Modulo Intro A Los RRHH

ÍNDICE
UNIDAD I: FUNCIÓN ESTRATÉGICA Y SISTÉMICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ...................... 4

1.1.- Las organizaciones .......................................................................................................................... 4
1.2.- Administración de los Recursos Humanos ....................................................................................... 9
1.3.- Gestión Estratégica de los Recursos Humanos ............................................................................. 16
1.4.- Procesos de recursos humanos en las organizaciones .................................................................. 18
1.5.- La gerencia de recursos humanos - habilidades directivas ................................................................ 24
1.6.- La gerencia de recursos humanos - autoridad y poder .................................................................. 27
1.7.- La gerencia de recursos humanos - liderazgo................................................................................ 30
UNIDAD II: INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................. 37

2.1.- Introducción ................................................................................................................................... 37
2.2.- Análisis y descripción de puestos .................................................................................................. 37
2.3.- Reclutamiento y selección ............................................................................................................. 42
2.4.- Inducción de personal .................................................................................................................... 55
UNIDAD III: INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................................... 59
3.1.- Introducción ................................................................................................................................... 59
3.2.- Capacitación .................................................................................................................................. 59
3.3.- Evaluación de desempeño ............................................................................................................. 64
3.4.- Plan de carrera .............................................................................................................................. 66
3.5.- Sistemas de remuneraciones y beneficios ..................................................................................... 68
UNIDAD IV: LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 76

4.1.- Introducción ................................................................................................................................... 76
4.2.- La motivación humana ................................................................................................................... 77
4.3.- Calidad de vida en el trabajo.......................................................................................................... 80
4.4.- Clima y satisfacción laboral............................................................................................................ 83
Introducción a los Recursos Humanos | 2

REFERENCIAS
Actividad en el Foro.
Actividad de Reflexión no obligatoria.
Actividad Grupal.
Actividad Individual.
Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.
Atención.
Audio.
Bibliografía.
Glosario.
Página web - Internet.
Sugerencia.
Video.

UNIDAD I:
FUNCIÓN ESTRATÉGICA Y
SISTÉMICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.1.- Las organizaciones

La Gestión de los Recursos Humanos se aplica en un contexto de organizaciones y
personas.
Gestionar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones:

más que esto, significa administrar los demás recursos con las personas.
Es imposible concebir al ser humano fuera de un contexto Organizacional. Las per-

sonas formamos parte de una innumerable cantidad de Organizaciones de manera
simultánea.
Por Organización se entiende a todos los grupos de personas que bajo una
estructura se agrupan con determinados objetivos y para el cual se valen de
la producción de bienes o servicios.
Las organizaciones tienen identidad propia. Una Misión y Política que guían su ac-
cionar. Una serie de valores de los que se valen para cumplir los objetivos, una cul-
tura adoptada por los miembros que la componen y que va transfiriéndose por to-
das las generaciones.
De esta manera se torna importante el comprender los conceptos generales que

giran en torno al concepto de Organización a fin de poder abordarlas de manera
estratégica.
Existe una variedad importante de definiciones de Organización, que refieren a la

Organización como lugar, como establecimiento físico, y otras que refieren al con-
cepto como la acción de organizar.
Idalberto Chiavenato define a las “Organizaciones” como: “un sistema de activi-

dades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La cooperación
entre estas personas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización existe sólo cuando hay personas capaces de comunicarse, que
están dispuestas a contribuir en una acción conjunta a fin de alcanzar un ob-
jetivo común.”
1.1.2.- La complejidad en las organizaciones

Existen muchos tipos de Organizaciones (establecimientos industriales, comercia-
les, de servicios, educativas, etc.), organizaciones gubernamentales y no guberna-
mentales, con o sin fines de lucro.
La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: La

manera en la que las personas viven, trabajan, sus sistemas de valores, expectati-
vas y convicciones son profundamente influidos por las organizaciones. Y vicever-
sa, también las organizaciones son influidas por la manera de pensar, sentir y reac-
cionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.
Las Organizaciones son sistemas complejos, compuestos de actividades humanas

de distintos niveles.
Chiavenato determina las siguientes características de las organizaciones complejas:
COMPLEJIDAD: Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las socieda-

des por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos ni-
veles horizontales y verticales dentro de ella.
A medida que hay división del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la or-
ganización y conforme surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y
regulación, aumenta la complejidad vertical.
ANONIMATO: Se da importancia a las tareas y a las operaciones y no a las perso-

nas. Lo que importa es que la operación sea realizada, no importa quién la realice.
ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS NO OFICIALES: Constituyen la organiza-

ción informal que funciona paralelamente a la estructura formal.
Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones: tiende a separar

las líneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
TAMAÑO: El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizacio-

nes, ya que resulta del número de participantes y de las áreas que forman su es-
tructura organizacional.
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN NO OBLIGATORIA

- Reflexionemos sobre cada una de estas características en las Organizacio-
nes. ¿Es posible identificarlas?
1.1.3.- Las organizaciones como sistemas

Es posible conceptualizar a las Organizaciones como el conjunto de dos o más per-
sonas, que mediante la comunicación y la acción conjunta y planificada, buscan
alcanzar un objetivo en común.
De la definición anterior, se desprende la posibilidad de analizar a las Organizacio-

nes como sistemas y más específicamente, como sistemas abiertos.
Un Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atribu-

tos o propiedades que interactúan de un modo armónico y dinámico para el
logro de determinados objetivos.
Todo sistema cuenta con una serie de elementos que le son propios.

Entre los más importantes, es posible mencionar:
- Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está

compuesto por todos aquellos objetos que son exteriores al sistema y que influyen
sobre él.
- Restricciones: Son las limitaciones, exigencias que tiene un sistema y que son
impuestas por el contexto. Están referidas a aspectos positivos y negativos.
- Entradas: Son los elementos que ingresan al sistema desde el contexto y que son
necesarias para el logro de los resultados a través del proceso.
- Proceso: Es el mecanismo de transformación de las entradas en salidas o pro-
ductos o servicios.
- Salidas: Son el resultado del proceso de transformación.
Gráfico: Elementos del Sistema

Chiavenato I., “Administración de Recursos Humanos”, Cap. I
Gráfico: La Organización como Sistema Abierto

Chiavenato I., “Administración de Recursos Humanos”, Cap. I

- Piense en una Organización e identifique cada uno de estos elementos.
1.1.4.- Principios de los sistemas

Todo sistema cuenta con cuatro principios básicos:
SUBSIDIARIEDAD: Todo sistema necesita de la contribución de otros sistemas y

también contribuye a otros, en virtud de los cuales actúa y que a la vez, forman su
entorno.
INTERACCIÓN: Todos los sistemas que forman parte de una organización, están
mutuamente relacionados en sus comportamientos, de manera que las acciones
desarrolladas por uno, tienden a influir en el comportamiento de los demás.
DETERMINISMO: El sistema debe permitirla posibilidad de determinar el origen y la

naturaleza de todos los actos que modifican el comportamiento e intervienen en su
accionar.
EQUIFINALIDAD: Todo sistema debiera estar diseñado de un modo “flexible”, que

permita alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones diferentes entre sí.
1.1.5.- Las organizaciones como sistemas sociales y abiertos

¿Qué significa que las Organizaciones sean un sistema social?
Significa que son agrupaciones humanas, intencionalmente construidas y recons-

truidas para el logro de objetivos específicos, por lo que están sujetas a constantes
cambios.
¿Qué significa que las Organizaciones sean un sistema abierto?
Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarro-

llan una actividad para lograr determinado objetivo o propósito. Todo sistema opera
sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente; las cuales constitu-
yen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema
(subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos
al ambiente.
Muchos autores trabajaron la concepción de la Organización como sistema abierto

y social, y mucha es la bibliografía que es posible encontrar en relación al tema.
Katz y Kahn apoyando la noción de las Organizaciones como sistemas sociales y

abiertos, definieron una serie de elementos susceptibles de ser encontrados en las
Organizaciones:
IMPORTACIÓN - TRANSFORMACIÓN - EXPORTACIÓN DE ENERGÍA
Las organizaciones para subsistir deben, necesariamente, recibir insumos del am-
biente en el que operan. Ninguna organización es autosuficiente.

Las organizaciones procesan estos insumos y los transforma en productos o servi-
cios que luego son exportados nuevamente al ambiente.
SISTEMAS COMO CICLOS DE EVENTOS
Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El producto que la organiza-

ción exporta al ambiente, abastece las fuentes de energía para la repetición de las
actividades del ciclo. De esta forma, la energía depositada en el ambiente retorna a
la organización para la repetición de sus ciclos de eventos. El funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, transformaciones y
salidas.
ENTROPÍA NEGATIVA
Toda forma organizada tiende naturalmente a la desintegración y a desaparecer,

por lo que se torna importante que los sistemas intenten detener el proceso antrópi-
co y reabastecerse de energía para mantener su estructura organizacional.
INFORMACIÓN COMO INSUMO, RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA Y CODIFI-

CACIÓN
Entre los insumos que las organizaciones reciben del ambiente, la información se
constituye en uno de los principales. El tipo más sencillo de entrada de información
es la retroalimentación negativa, que le permite al sistema saber que está haciendo
mal y por lo tanto corregir las desviaciones.
Por otro lado, el proceso de codificación permite al sistema reaccionar de manera

selectiva ante las señales de información, insumiendo sólo aquella que le es nece-
saria a fin de funcionar exitosamente.
ESTADO ESTABLE Y HOMEOSTASIS DINÁMICA
Los sistemas abiertos se caracterizan por el equilibrio. Existe una afluencia continua
de energía del ambiente exterior y una exportación continua de los productos del
sistema.
DIFERENCIACIÓN
Todo sistema abierto, y por lo tanto las organizaciones, tienden a la diferenciación,

tanto a nivel externo (con los demás sistemas del ambiente) como a nivel interno.
EQUIFINALIDAD
Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partien-
do de diferentes condiciones iniciales. Existe más de una manera en la que el sis-
tema produce un resultado determinado.
La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales dife-

rentes y a través de medios diferentes.
LÍMITES Y FRONTERAS
Existen barreras entre el sistema y el ambiente. Estos límites definen la esfera de

acción del sistema y su grado de apertura en relación con el ambiente.

Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales
forman una clase de sistemas abiertos, que también participan de las carac-
terísticas de entropía negativa, retroalimentación, homeostasis, diferencia-
ción y equifinalidad.
No se encuentran en reposo, tienden a la transformación y a la diferencia-

ción, tanto en virtud de la dinámica de los subsistemas, como por la rela-
ción entre crecimiento y supervivencia.
ACTIVIDAD EN EL FORO
- ¿Piense en una Organización en particular y reflexione en relación a como
se ponen de manifiesto cada uno de estos elementos en la misma?
En el foro de novedades se detallará un cronograma con la fecha límite de

realización.
Deberá realizar su tarea en el “Foro de Debate” ubicado en la plataforma.
1.2.- Administración de los Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área de estudios relativa-
mente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y
medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de cualquier clase y
tamaño.
¿Qué se entiende por Recursos Humanos?
Los Recursos Humanos se constituyen en la disciplina que se orienta funda-

mentalmente a mejorar la Calidad de Vida Laboral de las personas en las Or-
ganizaciones, garantizando el cumplimiento de los objetivos de la Organiza-
ción.
Se pretende, mediante su gestión estratégica, maximizar y potenciar las com-

petencias y habilidades del personal con el objetivo de aumentar los niveles
de eficacia y eficiencia y contribuyendo al logro del equilibrio entre la vida
personal y laboral de cada uno de los miembros de la Organización.
A fin de profundizar en la definición se recomienda la visualización del Video “La

felicidad en el Trabajo” del Prof. Tal Ben-Shahar:
https://www.youtube.com/watch?v=TjXt2exS2gA

1.2.1.- Carácter múltiple y contingencial de la administración de
los recursos humanos
La Administración de Recursos Humanos se caracteriza por su carácter múltiple; es
decir, su carácter interdisciplinario. De esta forma, se nutre de muchas disciplinas,
como por ejemplo la Administración, la Psicología, la Sociología, la Ingeniería In-
dustrial, el Derecho Laboral, entre otras.
Por otra parte, se determina que los Recursos Humanos tienen carácter contingen-
cial, ya que la manera en la que se gestionen, dependerán de la situación organiza-
cional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas
y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción
de la naturaleza del hombre, de los recursos disponibles, entre otros factores.
Desde esta perspectiva, las técnicas y procedimientos aplicados para la gestión de

recursos humanos no son rígidos, sino por el contrario, flexibles y adaptables a las
diferentes contingencias. La forma en la que se gestionan los Recursos Humanos,
las técnicas y procedimientos que se emplean, pueden variar de organización en
organización. De esta forma, la estructura organizacional desde la que se gestionan
los Recursos Humanos. En este sentido, en algunas Organizaciones el departa-
mento de Recursos Humanos depende directamente de la Gerencia General, en
otras de la Gerencia Administrativa.
Lo mismo sucede con las sub áreas…. En algunos casos, el departamento de Recur-
sos Humanos cumple una función generalista en la Estructura, mientras que en otros,
se subdivide en diferentes áreas de acuerdo al proceso específico que desarrollan.
En los gráficos siguientes, se muestran las estructuras orgánicas de acuerdo a cada

una de estas alternativas.
Gráfico: La Función de RR.HH. como una Gerencia Independiente

Fuente: elaboración propia
Gráfico: La Función de RR.HH. como un Departamento generalista

que depende directamente de la Gerencia Administrativa

Gráfico: La Función de RR.HH. subdividida de acuerdo al Proceso que abarca
Independientemente a las diferentes posibilidades de gestión de los Recursos Hu-

manos en la estructura Organizacional, es importante remarcar que la Administra-
ción de Recursos Humanos responde a una responsabilidad de línea y a una fun-
ción de staff.
Es decir, se determina que se trata de una función de staff ya que es una función
que se encuentra, en la mayoría de las Organizaciones, como un departamento
independiente (ya sea en dependencia funcional jerárquica de la Gerencia General
o de la Gerencia Administrativa), gestionado por profesionales específicamente
capacitados a tal fin.
Sin embargo, también se trata de una función de línea debido a que cada jefe o
gerente (de cualquiera de las áreas de la Organización) responde por los recursos
humanos puestos a su disposición. De esta forma, es posible determinar que toda
la organización comparte la responsabilidad de la Administración de Recursos Hu-
manos.
1.2.2.- La administración de los recursos humanos como proceso

La Administración de Recursos Humanos está compuesta por 5 procesos básicos,
a saber:
- Provisión.
- Aplicación.
- Mantenimiento.
- Desarrollo.
- Seguimiento y Control.
Más adelante, en esta misma unidad, se abordarán de manera completa cada uno
de estos procesos.

El siguiente gráfico, muestra de manera resumida a que refiere cada uno de ellos:
Gráfico: Los 5 procesos de Recursos Humanos - Objetivos y Actividades comprendidas

Fuente: Chiavenato I. “Administración de Recursos Humanos” - Cap. 4
Gráfico: Procesos y Subprocesos de la ARH

Fuente: Chiavenato I. “Administración de Recursos Humanos” - Cap. 4

1.2.3.- Políticas de recursos humanos
Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que
éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.
Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a los interrogan-
tes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solu-
cionen cada caso.
Las POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS se refieren a la manera como las

organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por inter-
medio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más con-
venga a su filosofía y a sus necesidades.
Una política de recursos humanos debe abarcar lo que la Organización pretenda en

los aspectos siguientes:
POLÍTICAS DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a.- Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué

condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización
para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la
organización requiera.
b.- Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la
admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experien-
cia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la or-
ganización.
c.- Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organización.
POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a.- Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelec-
tuales, físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto
de cargos de la organización.
b.- Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos,
que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.
c.- Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos,
mediante la evaluación del desempeño.
POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
a.- Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la

evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la
organización frente a esas dos variables.
b.- Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta
los programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades exis-
tentes en los cargos de la organización, y que consideren la posición de la or-
ganización frente a las prácticas del mercado laboral.

c.- Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d.- Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales
en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la or-
ganización.
e.- Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
a.- Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de

la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la or-
ganización.
b.- Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisan-
do el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente
elevadas en la organización.
c.- Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y
la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.
POLÍTICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
a.- Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información nece-
saria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral dis-
ponible en la organización.
b.- Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación
de las políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de
la organización.

- Reflexione en relación a una Política puntual para cada uno de los subpro-
cesos de Recursos Humanos.
Lectura recomendada
Para profundizar en relación a esta temática, se recomienda la lectura del material

disponible en el siguiente link:
https://destinonegocio.com/ar/gestion-es_ar/politica-de-recursos-humanos-
para-alcanzar-los-objetivos-de-la-empresa/
1.2.4.- Objetivos de recursos humanos

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar,
coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del per-
sonal.

Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y
favorable.
Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de

la organización.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún

producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio
(como una actividad especializada).
Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos indi-
viduales de los miembros.
Los principales objetivos de la ARH son:
- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, mo-

tivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organi-
zación.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.
- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles
1.2.5.- Dificultades básicas de la administración de recursos hu-

manos
Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro
recurso de la organización, porque implica algunas dificultades:
a.- La ARH está relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines;
cumple una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en pla-
near, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b.- La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las
personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el interior de la orga-
nización- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
c.- Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están dis-
tribuidos en las diversas dependencias de la organización, bajo la autoridad de va-
rios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.
d.- La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin em-
bargo, el hecho más concreto es que ella no puede controlar los hechos o las
condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos o
condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes
áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.
e.- La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene
poco poder y control. De ah! que, por lo general, esté destinada a acomodarse,
adaptarse y transigir. Sólo cuando el gerente de ARH tiene una noción clara de
la finalidad de la empresa, podrá eventualmente conseguir, con esfuerzo y
perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.
f.- Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy com-
plejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la
tecnología aplicada y el tipo de tarea o función. El control de calidad se hace

desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende al desempeño
diario.
g.- La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Además, existe el pre-
juicio, según el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Mu-
chas empresas todavía clasifican, con una concepción limitada, sus recursos
humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y
personal indirecto. La mayor parte de las empresas todavía distribuyen sus re-
cursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de
ganancias, como deben considerarse en realidad.
h.- La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de
sus aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y desafíos no contro-
lados y no controlables, que no siguen un estándar determinado y son imprevi-
sibles. Es un terreno poco firme, donde la visión es borrosa y pueden cometer-
se errores crasos, aunque con la certeza de que se actúa de manera correcta.
- Reflexione y comparta en el Foro en relación a alguna propuesta puntual
para hacer frente a alguna de las dificultades de Recursos Humanos expues-
tas.

realización.
Deberá realizar su tarea en el “Foro de Debate” ubicado en la plataforma.
1.3.- Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

Las personas constituyen el más valioso recurso de las Organizaciones. La Gestión
Estratégica de los Recursos Humanos permite potenciar y maximizar este recurso.
Sin embargo, es importante pensarlas como personas más que como recursos, con
características propias que implican modelos de gestión “a medida”.
Cuando hablamos de recursos humanos nos referimos a las personas que ingre-
san, permanecen y participan en la Organización, sea cual sea su nivel jerárquico o
su tarea.
Pasaron muchas décadas, y cada una de ellas acompañada de un tipo particular de

administración de las organizaciones, hasta llegar a la gestión que caracteriza a las
sociedades modernas, que ubica al capital humano como centro estratégico de la
gestión organizacional.
La gestión basada en el capital humano, es decir en las personas que forman parte
de la estructura, es una característica de modernidad, aunque en muchas organiza-
ciones se siguen utilizando los patrones de administración más antiguos.
La interacción entre el individuo y la organización de la cual forma parte se basa

básicamente en un proceso de reciprocidad. Por un lado, la organización hace cier-
tas cosas para y por los individuos y el individuo por su parte, satisface ciertos obje-

tivos personales también a través de su trabajo. De esta manera se establece una
relación de necesidad recíproca.
Estas expectativas recíprocas entre individuos y organización, se conoce común-

mente como CONTRATO PSICOLÓGICO.
Se entiende por CONTRATO PSICOLÓGICO lo que tanto las organizaciones

como los individuos esperan al comenzar una relación laboral, que va más
allá de lo estrictamente formal.
Es un elemento importante en la relación de trabajo que influye en el compor-

tamiento de ambas partes.
La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos tiene como objetivo principal me-
jorar la calidad de vida laboral de las personas, proporcionando las capacidades
humanas requeridas por una organización y desarrollando habilidades y aptitudes
del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve.
Los tres principales objetivos de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

son:
- Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad

y motivación para cumplir con los objetivos de la organización
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación,
desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos
individuales
- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y

la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exito-
sas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las
personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo
de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creati-
vidad y habilidades intelectuales.
Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y que produce
costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la
misma forma que el mercado y la tecnología.
En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:
- Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, dota-
dos de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores
de habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para admi-
nistrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas
como personas; no como simples recursos de la organización.
- Las personas no como simples recursos (humanos) organizacionales, sino
como elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inte-
ligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la renovación y
competitividad constantes en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las perso-
nas poseen un increíble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son
fuentes de impulso propio, y no agentes inertes y estáticos.

- Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la exce-
lencia y al éxito. En calidad de socios de la organización, las personas invierten
esfuerzos, dedicación, responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ciertas
ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.
Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae algún retorno significativo. Si el
retorno es bueno y sostenible, se tornara a aumentar la inversión. De ahí la reci-
procidad de la interacción entre las personas y organizaciones, y de la actividad y
autonomía de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las
personas como socios de la organización y no sólo como simples sujetos pasivos
que pertenecen a ella.
1.4.- Procesos de recursos humanos en las organizaciones

La Gestión estratégica de Recursos Humanos en las Organizaciones, que pone el
foco en el capital humano, es decir, en las personas que forman parte de la Organi-
zación, se lleva a cabo a través de diferentes procesos que tienen como objetivo
optimizar cada una de las etapas por las cuales las personas atraviesan durante su
trayecto laboral.
En este apartado se abordará de manera resumida cada uno de ellos. En las si-
guientes unidades se profundizará en algunos de los procesos.
El Sistema de Gestión de Recursos Humanos está compuesto por subsistemas, a

saber:
- Subsistema de Integración de Recursos Humanos.

- Subsistema de Organización de Recursos Humanos.
- Subsistema de Retención de Recursos Humanos.
- Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos.
- Subsistema de Auditoria de Recursos Humanos.
1.4.1.- Subsistema de integración de RR.HH.

Los procesos de integración se relacionan al suministro de personas en la Organi-
zación. Son los procesos de dotar a la organización con el personal necesario y
suficiente para poder cumplir con sus objetivos. Estos procesos se relacionan a los
de Reclutamiento y Selección de Personal así como con su integración a las tareas
organizacionales.
Los procesos de integración representan la puerta de entrada de las personas al

sistema organizacional. Se trata de abastecer a la Organización de los talentos hu-
manos necesarios para su funcionamiento.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos en la
Organización.
Básicamente se trata de un sistema de información, mediante el cual la Organiza-

ción divulga y ofrece al mercado oportunidades de empleo que pretende llenar. Pa-
ra que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candi-
datos para abastecer de manera adecuada el proceso de selección de personal.

El proceso de Reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos hu-
manos presentes y futuras de la Organización. Consiste en la investigación e inter-
vención de las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente
de personas que son necesarias para la consecución de los objetivos.
Las tres principales etapas del proceso de reclutamiento son:
1.- Investigación interna de las necesidades de personal: En el corto, mediano

y largo plazo. Incluye todas las áreas y niveles de la Organización.
2.- Investigación externa del mercado: Para identificar donde se encuentran los
potenciales candidatos y concentrar en ellos los esfuerzos de comunicación y
atracción.
3.- Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar: Es posible llevar a
cabo procesos de reclutamiento interno (es decir, reclutar candidatos hacia el
interior de la organización generando de esta forma trasferencias, ascensos o
transferencias con promoción de personal); reclutamiento externo (reclutar
candidatos que se encuentren trabajando en otras organizaciones); recluta-
miento mixto (complementan los dos tipos de reclutamiento anteriormente
mencionados).
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
En este proceso el objetivo fundamental es escoger, entre los candidatos recluta-

dos, aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempe-
ñarlo bien.
De esta forma, el objetivo básico del proceso de “Reclutamiento” es abastecer al

proceso de “Selección” de candidatos para poder escoger a aquellos que se ade-
cuan a las necesidades de la Organización.
Los procesos de selección eligen entre los candidatos reclutados a los más ade-
cuados para los puestos de la Organización, con la intención de mantener o aumen-
tar la eficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia de la Organiza-
ción.
En estos términos, la selección toma la forma de un proceso de comparación y de

decisión:
- Comparación entre dos variables: Por un lado, los requisitos del puesto vacante
(requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y por otro el perfil de los
candidatos presentados (se obtiene por medio de las técnicas de selección).
- Decisión: Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el
puesto y las características de los candidatos (mediante la aplicación de técnicas
de selección) se decide el candidato adecuado para ocupar la posición.
Los procesos de selección de personal se llevan a cabo a través de diferentes téc-

nicas, entre las principales podemos mencionar:
- Entrevistas de Selección.
- Prueba o exámenes de conocimientos y habilidades.
- Test Psicológicos.
- Test de Personalidad.
- Técnicas de Simulación.

1.4.2.- Subsistema de organización de RR.HH.
El proceso de organización de Recursos Humanos incluye la integración a la orga-
nización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la evaluación del desem-
peño en el puesto.
INTEGRACIÓN A LA ORGANIZACIÓN DE LOS NUEVOS MIEMBROS
Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a la Organización. En

este contexto, es importante que las Organizaciones desarrollen procesos formales
tendientes a inducir a las personas al contexto organizacional, sociabilizándolas y
adaptándolas mediante actividades de iniciación y difusión de la cultura organiza-
cional (tema que será abordado en la tercera unidad del módulo), a las prácticas y
filosofías predominantes.
Además, se pretende con este proceso ayudar a las personas a desprenderse de

viejos hábitos y prejuicios indeseables que la organización trata de eliminar del
comportamiento del recién llegado. De esta forma, la Organización recibe a sus
nuevos empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que
puedan comportase de manera adecuada a las expectativas de la Organización.
DISEÑO DE PUESTOS
El Puesto constituye la base de la organización de las personas para las tareas

organizacionales. El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una
persona, haciendo referencia al conjunto de obligaciones y responsabilidades que
se asocian al mismo.
Diseñar un puesto implica establecer cuatro condiciones fundamentales:
- El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (conte-

nido del puesto).
- Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y proce-
dimientos de trabajo).
- A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad).
- A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad).
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La Evaluación del Desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada per-

sona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda eva-
luación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualida-
des de una persona.
La evaluación de los individuos que se desempeñan en una Organización, se lleva

a cabo aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres: eva-
luación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, infor-
mes de avance, evolución de la eficiencia en las funciones, etc.
Las Evaluaciones del Desempeño son medios que permiten detectar problemas en
la supervisión del personal y en la integración del empleado a la Organización o al
puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que
tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.

La evaluación no se puede restringir a la opinión superficial y unilateral que tiene el
jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado. Es preciso descender a
mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer perspectivas de co-
mún acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el principal
interesado (el evaluado) no solo debe tener conocimiento del cambio planeado sino
también saber porque se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en
la Organización.
1.4.3.- Subsistema de retención de RR.HH.

La Organización efectiva es aquella que no solo capta y emplea sus recursos hu-
manos adecuadamente, sino también que los retiene en la Organización.
La retención de los Recursos Humanos exige una serie de cuidados especiales,

entre los cuales sobresalen los planes de remuneración, de prestaciones sociales y
de higiene y seguridad en el trabajo.
REMUNERACIONES (ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS)
La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de

realizar las tareas de la Organización. Se trata de una relación de intercambio entre
las personas y la organización. La remuneración económica puede ser directa o
indirecta:
- Directa: Refiere a la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos,
premios y comisiones.
- Indirecto: Refiere al salario indirecto que se desprende de las cláusulas del con-
trato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece
la organización (vacaciones, gratificaciones, participación en las utilidades, horas
extras)
Debido a su gran complejidad, el salario se puede considerar de muy diversas ma-

neras:
- Es la paga por un trabajo;

- Constituye una medida de valor que una persona tiene para la Organización;
- Coloca a una persona dentro de una jerarquía de estatus en la Organización.
La administración de sueldos y salarios pretende implantar y/o conservar las estruc-

turas salariales en el interior (por medio de la valuación y clasificación de puestos)
al mismo tiempo que una coherencia o un equilibrio con el exterior. Ambas se debe-
rían conjugar en una política salarial que defina las decisiones que la organización
tomara respecto a la remuneración de su personal.
PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y servicios

que las Organizaciones ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles es-
fuerzos y preocupaciones. Son muy importantes para mantener a los trabajadores
dentro de un nivel óptimo de satisfacción.

Los Planes de prestaciones y de Seguridad social tienen como objetivo ayudar al
empleado en tres campos de su vida:
- En el ejercicio del Puesto (como gratificaciones, seguro de vida, premios de pro-

ducción, etc.);
- Fuera del puesto, pero dentro de la Organización (ocio, cafetería, transporte, etc.);
- Fuera de la Organización, es decir, en la Comunidad (recreación, actividades co-
munitarias, etc.).
PLANES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL
La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases

para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. La Higiene y la Seguridad
laboral son dos actividades íntimamente relacionadas porque garantizan que en el
trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel
de salud de los empleados.
La Higiene Laboral refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca pro-

teger la integridad física y mental del trabajador, al resguardo de los riesgos de sa-
lud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza.
Tres Grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las perso-

nas:
- Condiciones ambientales del Trabajo: Iluminación, temperatura, ruido.

- Condiciones de Tiempo: Duración de la jornada laboral, horas extras, periodos
de descansos, etc.
- Condiciones Sociales: Organización informal, relaciones, estatus, etc.
La Higiene Laboral se ocupa del primer grupo.

- ¿Cómo considera que influyen los factores ambientales en el desempeño de
los trabajadores de una Organización?
1.4.4.- Subsistema de desarrollo de RR.HH.

Los procesos de Desarrollo en la gestión estratégica de RR.HH. incluyen las activi-
dades de capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.
Las Organizaciones echan mano de una gran variedad de medios para desarrollar a
las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y
habilidades para el trabajo.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
La Capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera siste-

mática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.

Comprende todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora has-
ta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante los problemas sociales.
Los principales objetivos de los procesos de capacitación son:
- Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
- Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo con sus
puestos actuales sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio en-
tre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.
La Capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber:
1.- Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).

2.- Programa de Capacitación para atender las necesidades.
3.- Implementación y realización del programa de capacitación.
4.- Evaluación de los Resultados.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las Organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente.

Las personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus
actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos.
En las Organizaciones algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que

surgen, mientras que otros son planeados por adelantado.
El término “desarrollo” se aplica cuando el cambio es intencional y es planeado con

anticipación. Cuando se habla de desarrollo organizacional, se refiere a una noción
macroscópica y sistémica. El concepto de desarrollo se vincula a los conceptos de
cambio y capacidad de adaptación al cambio de la organización.
En conclusión, mientras que la “capacitación y el desarrollo” se relacionan con el

cambio en un nivel microscópico e individual, el “desarrollo organizacional” es ma-
croscópico y sistémico.
El Desarrollo Organizacional busca transformar a las organizaciones mecanicistas

en orgánicas, por medio del cambio organizacional, la modificación de la cultura
organizacional y la posibilidad de compartir sus objetivos y los objetivos individuales
de los participantes.
1.4.5.- Subsistema de auditoria de RR.HH.

El control pretende asegurar que todo ocurra conforme a los planes adoptados y a
los objetivos establecidos, con el señalamiento de las fallas y errores para corregir-
los y evitar que se repitan.
El control implica un proceso de cuatro etapas:
1.- Establecer los estándares deseados.

2.- Monitorear el desempeño.
3.- Comparar el desempeño con los estándares deseados.
4.- Aplicar medidas correctivas para eliminar o corregir las desviaciones.

El control se basa en la información y ésta es obtenida por medio del procesamien-
to de datos.
Éste puede ser manual, semiautomático o automático.
Exige que los datos sean almacenados y acumulados en registros y archivos (ban-
co de datos).
A partir de esta información se puede planear un sistema de información de recur-

sos humanos que sirva para de base para el proceso de la toma de decisiones so-
bre las personas.
1.5.- La gerencia de recursos humanos - habilidades directivas

Quien tiene habilidad muestra una aptitud innata, talento, destreza o gracia para
realizar cierta actividad o para realizar con éxito un trabajo u oficio.
La habilidad es una característica que está presente en mayor o menor medida en

todas las personas, incluso quienes tuvieran algún problema motriz o discapacidad
intelectual.
Claro está que no todas las personas poseen la misma habilidad o destreza para
realizar las mismas cosas.
El concepto de habilidad proviene del término latino habilĭtas y hace refe-

rencia a al talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea.
La persona hábil, por lo tanto, logra realizar algo con éxito gracias a su des-
treza.
En general, podemos decir que existen diferentes tipos de habilidad dependiendo

de la dimensión de la persona que desee considerarse, a saber:
HABILIDADES PERSONALES
Los tipos de habilidades personales, llamadas también como habilidades básicas

son aquellas destrezas y aptitudes que caracterizan los seres humanos del resto de
los seres vivos.
Algunos tipos de habilidades que se pueden incluir en el ámbito personal son, entre
otras:
- Habilidades visuales.
- Habilidades lingüísticas.
- Habilidad lógica y matemática. Inteligencia que emplean las personas y que se
utilizan en forma correcta para completar un proceso de raciocinio de manera
adecuada. Por lo tanto, las personas con habilidad matemática, tienen facilidad
para trabajar con funciones, proporciones y otros elementos abstractos.
- Habilidad cognitiva. Capacidad de solucionar diferentes problemas, de compren-
der que una determinada acción tendrá una serie de consecuencias y por lo cual
tomar una serie de decisiones.
- Habilidades motrices.

HABILIDADES SOCIALES
Las habilidades sociales son aquellas que ayudan a una mejor convivencia. Aso-
ciadas a la inteligencia emocional, también requieren de una comprensión de las
convenciones sociales de cada sociedad.
Algunas habilidades sociales son, por ejemplo:
- Asertividad.
- Empatía.
- Capacidad de comunicar efectivamente.
- Escuchar.
- Pedir ayuda.
- Tomar decisiones.
HABILIDADES FÍSICAS
Las habilidades físicas son aquellas capacidades asociadas a la fuerza, flexibilidad,

velocidad y resistencia del cuerpo.
HABILIDADES FÍSICAS
Las habilidades laborales, también llamadas competencias laborales hacen refe-

rencia a un conjunto de aptitudes necesarias para un trabajo específico o que son
exigidas en un mercado laboral.
Entre ellas podemos mencionar:
- Capacidad de trabajar en equipo.

- Liderazgo.
- Creatividad.
- Proactividad.
- Capacidad de manejar conflictos.
- Capacidad lingüística Destreza manual.
- Destreza de tipo mecánico.
Estas habilidades determinarán a un empleado competente, eficaz e importante

para cualquier empresa.
HABILIDADES DIRECTIVAS
Quién ha desarrollado una habilidad, ha adquirido una metodología, técnicas espe-

cíficas y práctica en su área de trabajo; prácticas que han de abreviar formas de
procesos intelectuales o mentales en el trabajo.
Hay habilidades que, con esfuerzo y dedicación, pueden desarrollarse.
En el Desarrollo de Personal, la habilidad es un cierto nivel de competencia para

cumplir con una meta específica.
Reiteramos, entonces, que la habilidad puede ser una aptitud innata (es decir,
transmitida por la vía genética) o desarrollada (adquirida mediante el entrenamiento
y la práctica).

Por lo general, ambas cuestiones se complementan: Una persona puede haber
nacido con habilidad para jugar al futbol, pero tendrá que entrenar muy fuerte si
quiere desarrollar su talento y poder competir a nivel profesional.
Un concepto relacionado con las habilidades, es el de “competencia laboral”, tér-

mino muy utilizado en el ámbito laboral en general y de los Recursos Humanos en
particular.
La Competencia Laboral es una capacidad efectiva para llevar a cabo exito-

samente una actividad laboral plenamente identificada.
La competencia siempre requiere habilidad, talento y actitud generalmente positiva

y se llega a ser competente mediante la práctica: quien es competente es porque lo
ha probado.
Ahora, ¿en qué consisten las habilidades directivas?
Las habilidades directivas son un conjunto de capacidades y conocimientos

que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordina-
ción como gerente o directivo de una empresa.
Entre todas las actividades, funciones y roles que ejercen los directivos en su acti-
vidad, se identifican una serie de habilidades que están presentes y si no, que de-
ben ser adquiridas por los directivos a través de la experiencia y la práctica, su per-
sonalidad, y de su preparación y conocimientos.
Si bien pueden enumerarse muchas, en el ámbito de la gestión de empresas se

acepta agruparlas en 3 grandes bloques: habilidades conceptuales, humanas y téc-
nicas.
TIPOS DE HABILIDADES DIRECTIVAS
Para tratar este tema recurriremos a Robbins y Coulter (2014), quienes citan el tra-
bajo de Katz (1974) cuyo trabajo llegó a la conclusión de que los gerentes necesitan
tres tipos de habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas
necesarias para realizar competentemente las tareas laborales.
Estas habilidades suelen ser más importantes en el caso de los gerentes de primera
línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas
para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes.
Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos
a posiciones de gerentes de primera línea.
Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con otras per-
sonas, tanto de manera individual como en grupo.
Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades
son igualmente importantes en todos los niveles de la administración.
Los gerentes con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente.
Ellos saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.

Las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para
pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Se trata de la capacidad de analizar sucesos, tendencias, identificar cambios, esce-

narios posibles hipotéticos.
A través de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, com-
prenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organi-
zación en su entorno general.
Estas habilidades son las más importantes para gerentes de alto nivel, ya que son
los directivos quienes necesitan tener una visión más orientada al largo plazo de la
empresa, por lo que la capacidad de percibir y analizar escenarios posibles es muy
importante, si no fundamental.
El siguiente gráfico muestra la relación que existe entre estas habilidades y los nive-
les de administración.
Habilidades del administrador y su importancia para los distintos niveles de la organización

Fuente: Robbins y Coulter, 2014

¿Qué habilidades consideran que tienen?
1.6.- La gerencia de recursos humanos - autoridad y poder

La “autoridad” y el “poder” en muchas oportunidades son utilizados como sinóni-
mos.
Es decir, solemos pensar que los directivos de una organización son quienes tienen
poder. Poder para decidir, para recompensar, para lograr que otros hagan, para
influenciar, etc.
Sin embargo, en la práctica, y si pensamos en cada una de las organizaciones de la

que formamos parte, nos damos cuenta que no siempre esta premisa es válida.
Para desentramar y analizar con mayor profundidad este tema, es necesario enton-
ces que definamos al poder y a la autoridad como dos conceptos independientes.

1.6.1.- Autoridad
Muchas veces, se relaciona a la autoridad con el poder formal; es decir, a aquellos
que gobiernan o ejercen el mando.
De acuerdo a la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,

facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.
Persona revestida de algún poder o mando."
De esta manera, podemos determinar que la autoridad se vincula a la posición

formal que una persona tiene en una estructura organizacional, la que le confiere, a
partir de normas y procedimientos escritos, la capacidad para tomar de decisiones,
controlar e impartir directivas de trabajo hacia quiénes se encuentran en los niveles
inferiores de la estructura organizacional.
La autoridad, se delega al máximo en el director quien crea una estructura de traba-

jos coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misión de
la organización.
MAX WEBER (1864−1920), fue un Sociólogo Alemán que analizó profundamente a

las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de la buro-
cracia, democracia, autoridad y comportamiento.
Weber distingue tres tipos de autoridad legítima:
1.- Autoridad tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes
de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. Este tipo de autoridad no es racional, puede transmitirse por
herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
2.- Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los
superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican.
Este tipo de autoridad es sin base racional, es inestable y adquiere característi-
cas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
3.- Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan
las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con
un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se
deriva el poder de mando. La autoridad está determinada por los puestos y no
por las personas.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las organi-
zaciones.
Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legali-

dad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
1.6.2.- Poder
Muchas son las definiciones que giran en torno a este concepto, entre las que po-
demos mencionar:
El poder es el dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa; es la

capacidad de provocar ciertos efectos.

Según Weber "el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un siste-
ma social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resis-
tencias".
Según Tawney “el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o

grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos
en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la
forma en que no se desea".
Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de

una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre
otros".
En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre perso-
nas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio.
El poder lo podemos definir como una relación entre dos o más actores, en la que la
acción de uno es determinada por la de otro u otros individuo.
Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las
probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante
ciertos estímulos.
No siempre el poder se encuentra centrado en la cúpula de la pirámide jerárquica,

ya que en muchas ocasiones personas que no se encuentren en los niveles más
elevados pueden llegar a ser más influyentes gracias a sus conocimientos, expe-
riencia o incluso carisma frente a los compañeros.
Es posible determinar tres dimensiones del poder:
- La intensidad: Es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar

sus respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control.
- El dominio: Es la extensión del poder, es decir, el número de personas o grupos
sobre los que se ejerce.
- El rango: Es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
De acuerdo a la bibliografía que gira en torno al tema, existen cuatro tipos principa-
les de poder en las organizaciones (que en cierto punto se relacionan con los dife-
rentes tipos de autoridad desarrolladas precedentemente), a saber:
El PODER PERSONAL: Es la capacidad que tienen las personas para conseguir

seguidores a partir de su personalidad.
El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas.
El PODER LEGÍTIMO: Poder de posición, poder oficial. Es el que se le adjudica por

una autoridad superior. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya
finalidad debe ser el orden de la sociedad.
El PODER EXPERTO: Autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje espe-

cializado, de los estudios académicos o formativos.
Son los conocimientos y la información que tenga una persona sobre una situación
compleja.

También influyen la educación, la capacitación y la experiencia. Es un poder muy
importante en esta época de tecnologías nuevas.
El PODER POLÍTICO: Apoyo de un grupo.
Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos.
Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos.
En conclusión, podemos determinar que si bien los conceptos de poder y autoridad

remiten a significaciones diferentes, existe una relación entre ambos, y es que la
Autoridad es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo u
oposición.
Frecuentemente el poder y la autoridad coexisten en una misma organización. Se

puede tener autoridad legítima sin poder y poder sin pertenecer a la jerarquía.

- ¿Quién tiene Autoridad en las Organizaciones, tiene necesariamente Poder?
Y viceversa, quien tiene Poder en las Organizaciones, tiene necesariamente
Autoridad?
1.7.- La gerencia de recursos humanos - liderazgo

El término “líder” viene del verbo inglés “to lead”, que significar “guiar, conducir,
dirigir”.
Según la definición de la Real Academia Española el líder es la, “persona a la que

un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.”
Cuando pensamos en un líder, solemos asociarlo con lo político o empresarial, o

con la inteligencia emocional, pero puede existir en todos los ámbitos: deportes,
familia, iglesia, amigos, escuela.
Entre las principales características que hacen a un líder se pueden mencionar:
- Personalidad: Sienten gran entusiasmo y pasión por lo que hacen. Por eso, se
dedican completamente a su tarea.
Se conocen bien a sí mismos, por lo que son plenamente conscientes de sus for-
talezas y debilidades. Esto los convierte en personas íntegras que sólo prometen
lo que saben que podrán llevar a cabo.
Son carismáticos: poseen sentido del humor, aprecian a los demás y sienten res-
peto y compasión por ellos. Son capaces de innovar, de incursionar por senderos
donde nadie había caminado antes.
- Mente: Tienen gran capacidad de análisis y un criterio altamente perceptivo. Son
muy creativos. Saben muy bien lo que quieren, porque tienen una visión hacia la
que se dirigen más allá de fracasos y obstáculos en el camino, por lo que tomarán
todos los riesgos que sean necesarios, calculadamente. Son insaciables en el sa-

ber, porque siempre tienen curiosidad por aprender algo nuevo, y se familiarizarán
con todo lo que necesiten saber para lograr lo que quieren.
1.7.1.- Estilos y modelos de liderazgo

A lo largo de los años y de acuerdo a la bibliografía que gira en torno al tema del
Liderazgo, es posible determinar variados estilos y tipos de Liderazgo.
Debemos tener en cuenta que muchas veces puede haber una combinación de mo-
delos o que la misma persona puede ejercer un modelo u otro dependiendo de las
circunstancias de la empresa, el momento histórico y otros factores de variabilidad.
A continuación, se expondrán sintéticamente las principales características de los

tres estilos de liderazgo más comunes: el autocrático (o autoritario), el democrático
(o participativo) y el liberal o laiseez faire.
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
En este estilo de Liderazgo, la designación de la fuerza, poder o gobierno le es

otorgada a una sola persona, o ella misma se la atribuye.
Características del Líder Autocrático:
- Tiene poder absoluto sobre sus trabajadores y equipos, quienes nunca participan
ni discuten, ya que las directivas son dadas sólo por el líder, que toma todas las
decisiones.
- Es un liderazgo unidireccional: un jefe da órdenes, los subordinados las acatan.
No delega responsabilidades, ya que no delega poder: sólo él lo ostenta sobre to-
do y sobre todos.
- Concentra toda la información. No la comparte con su personal, y eso aumenta su
poder.
- Fija los objetivos a cumplir. El personal no tiene oportunidad de hacer sugeren-
cias, aunque estas sean para el bien del equipo o de la empresa.
- Administra premios y castigos, generalmente económicos, ya que cree que el sa-
lario es la única motivación de los empleados. Para ello, debe tener poder y con-
trol sobre las recompensas que puede ofrecer la compañía.
Ventajas del Liderazgo Autocrático:
- Alto grado de eficiencia. Funciona bien si el líder es competente.

- Se logran resultados a corto plazo.
- Efectivo en situaciones críticas en que las decisiones deben ser rápidas, así como
también en el caso de tareas sin calificación, porque las ventajas del control supe-
ran las desventajas.
- Estricto control y supervisión de los empleados, con lo que se evitan demoras en
las tareas y no se corre el riesgo de que los empleados estén sin realizar sus ta-
reas designadas.
- El control sobre el proceso es total y además todo pasa por la misma persona, el
jefe, que sabe todo lo que está sucediendo en las distintas áreas en todo momento.
Desventajas del Liderazgo Autocrático:
- Altos niveles de estrés, frustración y miedo en los empleados. Por la falta de moti-
vación, puede aumentar el nivel de ausentismo y la rotación de personal.

- No hay comunicación con los empleados. Esta sólo se da cuando las cosas salen
mal. El líder convoca para señalar errores, no para felicitar por los buenos resulta-
dos.
- Participación nula de los subordinados.
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
Se denomina de este modo justamente porque el líder y los subordinados participan

conjuntamente de las decisiones. Existe colaboración por parte de todos los em-
pleados, y estos apoyan a su líder, en quien encuentran un modelo y un objeto de
admiración. El líder estimula y valora la cooperación del equipo de trabajo, que fun-
ciona como una unidad. Hay diálogo con el objeto de llegar a la conclusión que más
favorezca a la Organización.
Características del Líder Democrático:
- Escucha a todos y valora las opiniones que recibe.

- No lo controla todo: delega tarea en subordinados, en quienes confía, y comparte
información, con lo que empodera a sus empleados.
- Estimula la participación y el diálogo.
- Brinda ayuda.
- Tiene en cuenta el bien de todos.
Ventajas del Liderazgo Democrático:
- Existe una buena relación interpersonal en el grupo y también con el líder.

- Los subordinados poseen iniciativa propia y excelente predisposición.
- En lugar de competencia desleal, se genera un deseo de apoyo mutuo para cum-
plir con objetivos que serán comunes.
- Si bien importa lograr los objetivos, es más importante el desarrollo del equipo de
trabajo.
Desventajas del Liderazgo Democrático:
- Al no decidir ni controlar todo una sola persona, y también debido al tiempo dedi-
cado al diálogo e intercambio de opiniones, pueden demorarse los procesos y la
tomas de decisiones.
- Satisfacer los deseos de todos puede resultar una ardua tarea.
- Se necesita un líder asertivo y colaborador que sepa estimular la empatía y el
apoyo mutuo, y si no se cuenta con esas cualidades, puede resultar arriesgado.
LIDERAZGO LIBERAL O LAIZZEZ FAIRE
En Organizaciones con este tipo de liderazgo, existe una total libertad de los subor-
dinados en cuanto a las decisiones. El líder, por decisión propia o incapacidad, no
ejerce el control, no es responsable de la actividad del grupo y deja que actúen se-
gún su voluntad. Al contrario de otros tipos de liderazgo, aquí el líder es pasivo y
son los empleados quienes ejercen un rol más activo.
Características del Líder Liberal:
- No tiene el poder, sino que lo delega en manos del grupo.

- Su actitud es pasiva; su opinión, neutra. Es decir que si falta, no se nota, y la em-
presa puede seguir funcionando con normalidad.
- Tiene poca o ninguna influencia en el logro de objetivos de la empresa.

- No juega un papel protagónico y no influye tampoco en el clima laboral.
- No juzga los aportes de los empleados; son ellos quienes tienen el poder de deci-
sión.
Ventajas del Liderazgo Liberal:
- El hecho de que el líder no lo controle todo ni lo haga todo significa que, sin du-
das, se delegarán las tareas con total confianza.
- Los empleados no se sentirán presionados y trabajarán con libertad.
- No importa si no viene el jefe un día, o si tiene que viajar por un período más o
menos prolongado: la actividad seguirá en la empresa con total normalidad.
- Los trabajadores se sentirán motivados porque tendrán el poder de decisión en
sus manos.
- Funciona muy bien cuando los trabajadores son gente con la experiencia, con los
conocimientos y las habilidades necesarios, porque requieren de poca o ninguna
conducción.
Desventajas del Liderazgo Liberal:
- Detectar y tratar de resolver conflictos puede resultar más complicado.

- Puede experimentarse una sensación de acefalía o anarquía.
- Por lo general cada uno hace lo suyo y no se trabaja en equipo porque hay falta
de coordinación general superior.
- Es más difícil mantenerse en un camino que conduzca a objetivos comunes por
haber mayor individualidad y tal vez escasa información.
- En el caso de que los empleados no tengan la suficiente capacidad y experiencia,
puede dificultarse el normal funcionamiento de la empresa, porque carecerán de
un guía que estimule y conduzca hacia una meta común.
- Al dejarse todo el poder en manos de los trabajadores, no puede verse la evolu-
ción de todo el proceso ni corregir errores sobre la marcha de ser necesario.
OTROS ESTILOS DE LIDERAZGO
Además de los tres estilos de Liderazgos mencionados anteriormente, quizás los

más comunes, es posible determinar algunos otros Estilos, a saber:
Liderazgo Burocrático: Este tipo de liderazgo basa toda su autoridad en el segui-

miento estricto de las normas de la Organización. Cuando se trata de una Organi-
zación con altos riesgos de seguridad (construcción, sustancias químicas, por
ejemplo) o cuando están en juego grandes sumas de dinero, es un modelo de lide-
razgo muy apropiado. Tiene puntos de contacto con el liderazgo autocrático, ya que
prioriza la eficiencia y el seguimiento riguroso de la política de la empresa, lo que
puede crear un ambiente de trabajo rígido: el líder ordena y los subordinados deben
obedecer.
Liderazgo Carismático: Es un líder que nace, no se hace, aunque, por supuesto,

siempre se puede aprender un poco más. Su personalidad, más que su accionar, lo
hace atractivo y digno de seguimiento.
Quién ejerce este tipo de liderazgo tiene una capacidad espontánea para motivar y
entusiasmar a sus subordinados, que lo siguen con admiración. Este modelo de
liderazgo puede conseguir excelentes resultados y también lograr innovar, pues
tanto el líder como los empleados se esfuerzan al máximo. El líder tiene una visión
y consigue conducir a los subordinados en esa dirección.

Liderazgo Orientado a las Personas: Lo central no son las tareas: La prioridad es
la formación de equipos de tareas, teniendo en cuenta las diferentes personalida-
des y capacidades y el modo de agruparlas de la forma más eficaz. Tiene elemen-
tos del estilo participativo, ya que el equipo tiene poder. El líder estimula la creativi-
dad y ofrece su apoyo. De los tres estilos mencionados al principio de esta lista
como los más exitosos, sólo uno de ellos no respondería a su vez a este modelo, y
ese es el estilo autocrático. Porque tanto en el democrático como en el liberal los
empleados son centrales, ya que tienen poder, ya sea porque se les asignó o de-
bieron tomarlo por acefalía, por lo que ejercen una influencia y toman decisiones.
Liderazgo Orientado a la Tarea: Para este tipo de líder, la tarea será lo primordial:
Es decir, los objetivos de la organización, y las personas interesarán en función a
cómo puedan ejecutar las tareas para cumplir con los objetivos de la empresa. La
meta será la tarea concluida y esta presión puede hacer que un líder se vuelva un
tanto autoritario. No piensa en el bienestar del equipo ni en cómo retener a los em-
pleados, ya que el foco estará puesto en la planificación, en el control del desem-
peño y en el cumplimiento de las tareas.
Liderazgo Natural: En este caso, no necesariamente estamos hablando de un jefe.

Éste es el tipo de liderazgo que se da naturalmente y que no siempre coincide con
un puesto de liderazgo. Sin embargo, se trata de una persona que motiva a los de-
más y los conduce en la dirección que desea. Goza de cualidades innatas para lide-
rar un grupo. No es un liderazgo impuesto desde afuera, sino uno que se da por la
propia convicción y por el seguimiento de los demás.
Liderazgo Transaccional: La transacción de la que estamos hablando en este tipo

de liderazgo es la siguiente: un líder propone un trabajo y las reglas para completar-
lo, mientras que por otro lado los empleados aceptan obedecerle, a cambio de un
pago. Los subordinados están intercambiando su esfuerzo y trabajo, aceptando
tareas que les serán recompensadas en caso de que sean completadas como mar-
có el líder, quien a su vez tiene derecho de reprender o castigar debidamente si el
resultado no es el que esperaba. Se supone que el empleado está trabajando por el
intercambio, que es el salario, y el líder por su lado impone la tarea y el modo de
realizarla.
Liderazgo Transformacional: Los líderes transformacionales son los considerados

verdaderos líderes por su poder de motivación e inspiración permanente. Es un tipo
de liderazgo muy valorado en la actualidad que, como indica su nombre, busca
transformar, innovar, motivar a las personas y al mismo tiempo desarrollar la Orga-
nización. Se cree que el factor más importante para ejercer el liderazgo transforma-
cional es el carisma. Se trata de la capacidad que tiene un líder para transmitir una
visión y conseguir el apoyo de los subordinados que confían en su inspiración y
deciden seguirlo. Otro factor importante es la inspiración o motivación inspiracional;
es decir, la capacidad de motivar a sus seguidores, creando en ellos un entusiasmo
por el trabajo y la confianza para concretar la tarea. Su personalidad inspiradora y
su propia creatividad refuerza en sus subordinados la forma de pensar innovadora,
despierta la imaginación y estimula la resolución efectiva de problemas. Para ello, el
líder atiende a las necesidades de su equipo pero también presta atención a cada
miembro de manera individual, delega tareas en ellos y les brinda información, con
lo que aumenta la confianza de cada uno.

LECTURA RECOMENDADA
- Para profundizar en relación a este tema, se recomienda la lectura del texto
“Estilos de Liderazgos” ubicado en la Plataforma.
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA.

DEBE SER ENVIADA PARA SU EVALUACIÓN
Consigna
1.- Piense en una Organización y exponga un ejemplo concreto de cada uno

de los elementos de las organizaciones (ambiente, restricciones, entra-
das, procesos, salidas).
2.- Presente un resumen de los subsistemas de Recursos Humanos en las
Organizaciones (que implica cada uno, que procesos se desarrollan, en
qué consisten, etc).
3.- Presente su opinión sobre la siguiente reflexión:
¿Quién tiene Autoridad en las Organizaciones, tiene necesariamente Poder? Y

viceversa, ¿quién tiene Poder en las Organizaciones, tiene necesariamente Au-
toridad?
4.- Presente un ejemplo concreto de cada uno de los estilos de Liderazgo

estudiados en el módulo, seleccionando un personaje de la vida pública.
Se valorará profesionalismo, prolijidad en la presentación del trabajo, utiliza-

ción de un vocabulario técnico preciso y creatividad.

entrega.
Deberá subir el trabajo práctico en la carpeta “Espacio de Trabajos Prácticos -

Unidad I” de la plataforma.
AUTOEVALUACIÓN
Para reforzar el aprendizaje sobre lo desarrollado en esta primera unidad, los
invito a que auto respondan las siguientes preguntas:
- ¿Por qué es importante para la administración de recursos humanos estudiar la

interacción de las personas y las organizaciones?
- Concepto de organizaciones.
- ¿Cuáles son las características principales de las organizaciones complejas?
- Concepto de sistema.
- ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto y uno cerrado?
- ¿Qué es entropía negativa?
- ¿Qué es equifinalidad?
- ¿Cuáles son las principales características de una organización, según el enfoque
de Katz y Kahn?
- ¿Por qué se habla del carácter multidisciplinar de la ARH?

- ¿Por qué se habla del carácter contingencial de la ARH?
- ¿Por qué la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff?
- ¿Qué son políticas de recursos humanos?
- ¿Qué comprende cada uno de los Subsistemas de Recursos Humanos?
- ¿Cuáles son los objetivos principales de la ARH?
- ¿Cuáles son las dificultades inherentes a la ARH?
- ¿Qué es el Poder?
- ¿Qué es la Autoridad?
- ¿Se puede tener Poder y no Autoridad y viceversa?

UNIDAD II:
INTRODUCCIÓN A
LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
2.1.- Introducción
Uno de los principales procesos de la Gestión de Recursos Humanos, es el Proce-
so de Reclutamiento y Selección, que, tal como vimos en la Unidad anterior, forma
parte del Subsistema de Integración de Recursos Humanos.
Si bien se trata de una materia específica en el Plan de Estudio de la Carrera (debi-

do a su especificidad e importancia para la gestión de RR.HH.), en esta unidad se
introducirá a los principales conceptos que giran en torno al mismo, para luego, en
una etapa más avanzada de la Carrera, poder abordarlo con mayor nivel de profun-
didad.
2.2.- Análisis y descripción de puestos

Para desarrollar correctamente un proceso de Reclutamiento y Selección de Perso-
nal, es fundamental contar con la Descripción de los Puestos correctamente desa-
rrollada.
De esta forma, este documento se constituye en un elemento fundamental de todos

los procesos asociados a la gestión de Recursos Humanos.
El Puesto del Trabajo hace referencia al rol que tienen las personas dentro de las
Organizaciones.
El ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO (APT) se define como el pro-

ceso de identificación, a través de la observación, la entrevista y el estudio,
de las tareas, actividades, los factores técnicos y ambientales del puesto;
así como las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades
que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupa-
ción.
La DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO es la exposición deta-

llada, estructurada, ordenada y sistemática, según el protocolo dado del
APT. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma narrativa o
presentada en formatos codificados, según reglas previamente estableci-
das o de forma mixta, y no tiene que incluir necesariamente la especifica-
ción.
Tal como fuera determinado anteriormente, la Descripción de los Puestos de Traba-

jo se constituye en una herramienta fundamental para poder desarrollar de manera
eficiente y efectiva los demás procesos de la Gestión de Recursos Humanos.
De esta manera, es posible considerar que se constituyen en la base desde la cual

se determinan:
- Los procesos de RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL para la ela-

boración del perfil.

- Los PLANES DE CARRERA, los que son diseñados en base a las competencias
exigidas por los puestos de trabajo.
- La VALORACIÓN DE PUESTOS, para establecer el valor relativo de cada uno de
los puestos de trabajo, y de esta forma poder clasificarlos en orden de valor o im-
portancia.
- La EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO a partir de los objetivos, funciones y tareas
fijados a los puestos de trabajo.
- La CAPACITACIÓN, ya que solo serán eficaces los procesos de capacitación
cuando el análisis de necesidades, la planificación y la impartición de los mismos
se hagan dentro del marco definido por las exigencias de los puestos de trabajo.
- La SALUD LABORAL para desarrollar un completo mapa de riesgos laborales y
la elaboración de Planes de Prevención y Seguridad
- Los MANUALES DE FUNCIONES desarrollarlos en base a las funciones defini-
das en cada Puesto.
A los fines de elaborar las Descripciones de los Puestos, es necesario recabar la

siguiente información:
- Actividades del Puesto: Información sobre las actividades reales del trabajo
desempeñado. Indica además el modo como se lleva a cabo la actividad, el por-
qué, el cuándo y el quién la realiza.
- Comportamiento Humano: Información sobre las exigencias personales del
puesto en términos de gasto de energía, habilidades sociales, necesidades de
coordinación y otros.
- Maquinas, herramientas y materiales: Información sobre los productos elabora-
dos, materiales procesados y/o servicios proporcionados.
- Criterios de Desempeño: Información respecto a los criterios de desempeño por
medio de los cuales se valoran a los empleados (Ej: índices de producción, ventas
esperadas, etc.)
- Contexto del Puesto: Información referente a condiciones físicas, horario de tra-
bajo, contexto social y organizacional
- Requerimientos Personales: Conocimientos o habilidades
Toda esta información, puede ser recolectada a través de diferentes métodos, entre
los principales se pueden mencionar:
Observación: Consiste en observar y registrar las actividades y conductas que

realiza el ocupante del puesto en el mismo lugar y momento en que se desarrollan.
Esta información debe ser volcada en una Ficha de Observación.
El procedimiento debe abarcar varios titulares del puesto para analizar el compor-
tamiento normal de todos.
Entrevista Individual: Consiste en una entrevista al ocupante del puesto o a un

supervisor. La información se recoge en una Guía de Entrevista.
Entrevista Grupal: Se reúnen a dos a más empleados que realizan el mismo traba-
jo y se los entrevista de manera simultánea.
Reunión de Expertos: Los participantes de la reunión son expertos en el trabajo a

analizar (superiores de los empleados encargados de realizar el trabajo, ingenieros
de diseño, formadores, etc.).

Cuestionarios: Se diseñan cuestionarios que son completados por los ocupantes
de las posiciones. Estos pueden ser estructurados (se completan en base a opcio-
nes preestablecidas), abiertos (el informante lo completa con sus propias palabras)
o mixtos (una combinación de los dos anteriores).
Al momento de realizar la Descripción del Puesto de Trabajo es importante conside-

rar:
- Qué es lo que hay que hacer (campo de acción, comportamiento, cometidos y

resultados).
- Qué productos/servicios deberán obtenerse (fines del puesto de trabajo).
- Qué criterios de trabajo se aplican (calidad y cantidad).
- Bajo qué condiciones se realizará el trabajo.
- Las características de las tareas del puesto de trabajo.
Por tratarse de un proceso fundamental para la Gestión de Recursos Humanos,

este proceso requiere de una Planificación específica, que debe tener en cuenta las
siguientes etapas:
1.- Identificación y definición de los objetivos: Es decir, definir los objetivos

concretos que se pretenden alcanzar
2.- Determinación de los puestos a analizar: Es decir, definir si se describirán
los puestos de toda la Organización, los de algún área en particular o un puesto
determinado
3.- Determinación del tipo de información necesaria: A efectos de desarrollar el
documento
4.- Definición del método para recolectar la información
Contenido básico de una descripción de puestos

A continuación, se detalla el contenido tradicional que suele brindar una descripción
de puesto:
- Identificación del puesto: Encabezado donde se detalla el nombre del puesto

(no debe incluirse el nombre del ocupante del puesto), área a la que pertenece,
puesto de a quién supervisa, puestos de a quién reporta. Algunas organizaciones
detallan además algún código del puesto.
- Misión o Propósito del puesto: Detalle general que proporciona un resumen
sobre la existencia del puesto (¿Para qué sirve?).
- Funciones y tareas: Actividades principales del puesto que suelen redactarse
con el verbo en infinitivo. Consiste en describir qué es lo que el ocupante hace pa-
ra cumplir con la misión del puesto.
- Responsabilidades y obligaciones: Atribuciones vinculadas con el cumplimiento
de las funciones y tareas, el resultado esperado.
- Requerimientos o especificaciones: Requisitos que se exigen para ocupar el
puesto: conocimientos, formación, experiencia, habilidades, destrezas, competen-
cias actitudinales
- Condiciones: Esta parte describe las circunstancias y las condiciones en que se
realiza el cargo. Por ejemplo, la posibilidad de trabajar en condiciones de un hora-
rio variable, la necesidad de llevar a cabo viajes imprevistos y la posibilidad de en-
frentar riesgos laborales se hacen explícitos en esta sección” (Werher y Davis,
2008). Por lo tanto, incluye si se requiere esfuerzo físico, ciertas condiciones de
trabajo, exposición a riesgos.

- Dimensiones y entorno del puesto: Se puede incluir el alcance del puesto (si
toma decisiones, si maneja información confidencial, manejo de dinero, tareas in-
herentes a la supervisión, etc.), las relaciones y vínculos con otras áreas o pues-
tos, ubicación en el organigrama.
- Fecha y área responsable de la realización, aprobación y revisión
El formato que tendrá el Modelo de Descripción de Puestos, puede variar.
A continuación, se presenta un ejemplo:

2.3.- Reclutamiento y selección
“Cada vez será más frecuente que la capacidad de las organizaciones -y no
sólo de las empresas- para sobrevivir dependa de su ventaja competitiva para
lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos.
La capacidad de atraer y de retener a los mejores trabajadores del conoci-

miento es el primer y más importante requisito previo”.
Peter Drucker

- ¿Qué le sugiere la frase de Peter Drucker?
2.3.1.- Planificación de recursos humanos

Los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en
una organización aportando sus habilidades, conocimientos y actitudes para el
desarrollo de sus funciones y cumplimiento de objetivos.
El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto del per-

sonal necesario para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período
determinado (Chiavenato, 2007).
La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar la pro-

visión y demanda de empleados que una organización tendrá en un futuro
próximo (Werher y Davis, 2008).
Al analizar la cantidad y diferentes características de los empleados que serán ne-

cesarios en la organización, el departamento de recursos humanos puede planear y
fijar estrategias de una manera más efectiva con respecto a sus funciones de reclu-
tamiento, selección, capacitación y otros subsistemas claves para el desempeño
eficiente del personal.
Anticiparse a diferentes situaciones, contribuye a reducir cierta incertidumbre y pre-

ver futuras acciones.
El profesional en Recursos Humanos deberá traducir los objetivos y las estrategias

organizacionales en objetivos y estrategias de recursos humanos; es decir, que
cada acción a planear debe ser integrante de la planificación estratégica de la orga-
nización.
Cualquier acción del negocio repercutirá en algún subsistema de la gestión de Re-

cursos Humanos.
Por ejemplo: Si la organización se encuentra en expansión, el subsistema de reclu-

tamiento y selección deberá intervenir; o si se presentan cambios en los sistemas
de trabajo, se deberá evaluar el desempeño y capacitar, entre otros procesos.

Cada decisión corporativa, repercute directamente en las personas y por tal motivo,
la planificación de recursos humanos será fundamental.
El planeamiento de personal estudia información tanto externa (el mercado de tra-

bajo, aspectos legales, cambios económicos o políticos) e información interna (polí-
ticas, cultura organizacional, proyectos, presupuestos).
Analizando la situación actual de una organización, la planificación de recursos hu-

manos implica un proceso de diagnóstico, proyección, definición de estrategias,
ejecución y evaluación de las necesidades futuras vinculadas con el personal.
A continuación, se detallan algunas preguntas que podemos hacernos para planificar:
- ¿En dónde nos encontramos ahora?: ¿Qué personal está disponible dentro de
la organización? ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes se encuentran
desarrollando los empleados? ¿Cómo se desarrollan las diferentes funciones den-
tro de la empresa?
- ¿En dónde queremos estar?: ¿Qué requisitos y características deben tener las
personas para desarrollar su trabajo? ¿Cuánto personal se necesita en cada área
y para determinada tarea?
- ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué proceso de recursos humanos están involucrados?
¿Cuáles son las estrategias a llevar a cabo?
- ¿Cómo lo hicimos? ¿Dónde estamos ahora? ¿Alcanzamos los objetivos? ¿Có-
mo puedo mejorar?
2.3.2.- Reclutamiento
Se denomina Identificación de Talento al proceso de ubicar e interesar a candida-
tos capacitados para llenar las vacantes de la organización.
El proceso de identificación del talento se inicia con la búsqueda de candidatos y

termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes
de trabajo, de los cuales se seleccionará a los nuevos empleados.
El proceso de selección es independiente del de identificación de talento.
RECLUTAMIENTO
Es el conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candi-

datos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de
la Organización.
Para que el Reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de

candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de SELECCIÓN.
Ya que el talento adecuado para realizar ciertas labores no abundan en ninguna

sociedad; tanto en el campo profesional, compuesto por los graduados universita-
rios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de recursos
humanos encontrará considerables desafíos para lograr concluir una adecuada la-
bor de reclutamiento.
En las organizaciones actuales cada vez se recurre más al reclutamiento interna-

cional. A medida que más compañías operan en dos o más países, el proceso de
identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para trabajar en compa-

ñías diversificadas, así como el proceso de atraer trabajadores locales para que
laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos profesionales.
El proceso de reclutamiento se inicia a partir de la identificación de necesidades

presentes y fututas de la Organización.
Consiste en una planificación que consta de tres fases:
1.- Investigación interna de las necesidades.

2.- Investigación externa del mercado.
3.- Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar.
Gráfico: Las tres fases de la planificación de Recursos Humanos

Fuente: Chiavenato I. “Administración de Recursos Humanos”, Cap. 5
INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES
Consiste en la verificación de las necesidades de la Organización respecto a sus

necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber qué
requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo,
que significarán nuevos aportes de recursos humanos.
Este censo interno no debe ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante,
y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles
son sus necesidades de personal y cuáles son el perfil y las características que los
nuevos miembros deben mostrar y ofrecer.
A través de la planificación de personal, se determinan los recursos humanos nece-

sarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado.
INVESTIGACIÓN EXTERNA DE LAS NECESIDADES
Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y

diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio.
En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la segmenta-

ción del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de recluta-
miento.
La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos

o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de
manera específica.

La segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización.
Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentes ne-
cesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de
comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente.
El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos,

sin una dirección precisa. El problema fundamental de la organización es detectar y
localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos que le intere-
sen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción.
2.3.2.1.- Tipos de reclutamiento
Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe
decidir si llevará a cabo un reclutamiento interno (entre las personas que ya se
encuentran laborando para la corporación), o reclutamiento externo (entre capital
humano disponible fuera de la organización).
Cada forma de reclutamiento presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe

analizar qué conviene en cada situación.
RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno es un proceso de selección que la empresa lleva a

cabo entre los empleados ya contratados de la organización. Cuando se
presenta una vacante, intenta cubrirse a través de la reubicación de los
empleados los cuales pueden ser ascendidos o transcendidos.
El reclutamiento interno tiene entre sus ventajas la creación de un clima positivo

dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascen-
der y hacer carrera en ella.
Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nue-

vo entorno; bastará prepararlo para sus responsabilidades específicas, sin tener
que introducirlo a la cultura organizacional.
Entre las desventajas del reclutamiento interno están que pueda propiciar un clima
de frustración entre las personas que no logran alcanzar el ascenso.
Canales de Reclutamiento Interno
El proceso de Reclutamiento Interno, puede llevarse a cabo a través de diversos

canales, a saber:
- Programas de Promoción de Vacantes: A través de estos programas se informa

a los empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para llenarlas, y
se invita a quienes cumplan con los requisitos a que soliciten el puesto.
- Retención de empleados: Cuando otra compañía externa busca atraer a un em-
pleado actual y le hace una oferta, y la compañía hace una contraoferta.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una or-

ganización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Este tipo de selección
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
- Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen

de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontá-
nea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un cu-
rrículo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sis-
tema de menor costo y, cuando funciona, es uno de los más breves.
- Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa,
también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ín-
dice de tiempo. La presentación de candidatos por parte de funcionarios refuerza
la organización informal y brinda a éstos condiciones de colaboración con la orga-
nización formal.
- Carteles o avisos en la puerta de la Empresa: Es un sistema de bajo costo,
aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de facto-
res, como localización de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movi-
miento de personas, visualización de los carteles y anuncios, facilidad de acceso.
En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él, tomando la iniciati-
va, y es utilizado para cargos de bajo nivel
- Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: Aunque no exhibe el ren-
dimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras orga-
nizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sir-
ve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.
- Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directo-
rios académicos, etc.: aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empre-
sas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional pa-
ra intensificar la presentación de candidatos.
- Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Son destinadas a promo-
ver la Empresa y crear una actitud favorable de la misma.
- Contacto con otras Empresas que actúan en un mismo mercado, en términos
de cooperación mutua: en algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan
a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
Empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aislada-
mente.
- Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las téc-
nicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Se enfoca en la bús-
queda de perfiles, más que en la calidad de éstos puesto que se dirige al público
en general.
- Agencias de reclutamiento. Es uno de los más costosos, aunque esté compen-
sado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
- Viajes de reclutamiento en otras localidades.
El reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos, sangre y

perspectivas nuevas.
Otra gran ventaja es que puede ayudar a romper la inercia de determinadas cir-
cunstancias indeseables.

En un grupo afectado por absentismo crónico, por ejemplo, la incorporación de per-
sonal nuevo, comprometido a cumplir las jornadas de trabajo, puede tener un efecto
saludable sobre el resto del personal.
Entre las desventajas se cuentan: un proceso de reclutamiento externo siempre es

más costoso, complejo y toma más tiempo. Además, es más inseguro, pues no se
tiene la certeza de que quien lo ocupará permanezca en el puesto mucho tiempo.
El siguiente gráfico muestra un resumen del proceso general de Reclutamiento:
2.3.2.2.- Desafíos del reclutamiento
Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores
son los siguientes:
- Planes estratégicos y de capital humano.

- Condiciones del entorno.
- Políticas corporativas.
- Hábitos y tradiciones en el reclutamiento.
- Requisitos del puesto.
- Costos.
- Incentivos.
Planeación Estratégica
Los planes estratégicos de la Organización señalan el rumbo que debe adoptar e

indican los tipos de puestos y labores que se necesitan crear y poner en práctica.

El plan general de capital humano de la empresa proporciona un esquema o perfil
general de los puestos que hay que cubrir mediante reclutamiento externo, y cuáles
se van a cubrir de manera interna.
Como se anotó arriba, las promociones internas son menos costosas y más rápi-
das, pero el grupo de candidatos potenciales puede tender a ser más reducido.
Cuando es necesario emprender un proceso de reclutamiento externo que incluye

un número significativo de posiciones, es recomendable establecer una serie de
estrategias, como mantener relaciones cercanas con departamentos universitarios,
o con organizaciones profesionales o gremiales.
En general, el reclutador debe consultar de continuo las políticas y directivas corpo-

rativas; estos lineamientos generales le permiten mantener siempre presentes los
objetivos finales de su actividad, que son los objetivos corporativos.
Hábitos y tradiciones en el reclutamiento
Los departamentos de personal, al igual que cualquier otra organización, tienden a

preservar los hábitos y políticas que les han permitido alcanzar éxito en el pasado.
En muchos casos, ciertas políticas por tradición efectivas pueden conducir a resul-
tados rápidos y eficientes, pero también es posible que conduzcan a determinados
errores o que no permitan la identificación de estrategias más productivas.
En la actualidad, las empresas requieren dar respuestas más rápidas al ambiente,

lo que ha implicado realizar la función del reclutamiento contando con el apoyo de
empresas consultoras especializadas en el campo, de herramientas tecnológicas, o
con ambos recursos.
Condiciones del entorno
Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte in-
fluencia sobre sus prácticas de reclutamiento.
Entre estos factores se pueden citar las tasas de desempleo nacional y regional, la
ausencia o presencia de personal calificado en ciertas áreas, las labores de reclu-
tamiento de otras empresas, incluyendo las de la competencia, y en general el cli-
ma económico en que la organización lleva a cabo su labor.
A medida que varían y evolucionan factores como la economía general, las ventas
de la corporación y el nivel de avisos de solicitud de personal, los reclutadores ajus-
tan sus campañas y esfuerzos. Cuando la competencia por asegurar los mejores
recursos humanos se hace más rigurosa, es probable que los reclutadores deban
doblar sus esfuerzos.
Actividad DE REFLEXIÓN NO OBLIGATORIA

- Específicamente, cómo considera que influyen estas variables del entorno
en los procesos de reclutamiento?

Requisitos del puesto
Para obtener un grupo de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse la

pregunta: “¿Qué se requiere para desempeñar este puesto?”, es decir, debe elabo-
rar el perfil del puesto.
Definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es con frecuencia la
única alternativa para identificar a los candidatos adecuados.
Es esencial responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué nivel tiene el puesto?

- ¿Qué es necesario hacer?
- ¿Qué es necesario saber?
- ¿Qué es necesario aprender?
- ¿Qué experiencia es realmente indispensable?
Costos
Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran varias variables

como los costos de insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa,
o bien el costo de contratar a una agencia outsourcing que se encargue de ello,
aunque esto es más caro.
No obstante, el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda de talento, ya sea

mediante llamadas telefónicas, citas, contactarse con una agencia outsourcing o
realizar entrevistas representa un costo para la organización, el cual se determina
mediante la siguiente fórmula:
Costo de reclutamiento = Horas hombre del reclutador × Horas hombre del tiempo
invertido en el proceso de
reclutamiento
Incentivos
Al igual que en el área de compensación de recursos humanos de la organización,

en los mercados de trabajo existe una amplia gama de servicios y posibilidades de
compensación indirecta.
El reclutador debe conocer la política de su organización en este campo, y en algu-

nos casos debe ofrecer explícitamente estos incentivos, en el curso de su tarea.
Con frecuencia, los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que
se incline la balanza en favor de determinada compañía, en especial cuando el soli-
citante debe elegir entre dos ofertas de distintas empresas.
Políticas de la organización
Las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento, con el objetivo

de lograr cierta uniformidad en diversas áreas, mantener y mejorar su imagen, y
lograr economías de escala, entre otros objetivos.

A continuación, se detallan los factores que pueden tener efecto directo sobre el
proceso de reclutamiento:
Políticas de compensación: Los niveles de compensación constituyen una limita-

ción que los reclutadores deben enfrentar. Las organizaciones que tienen departa-
mentos de capital humano bien establecidos; por lo general, crean niveles de com-
pensación para asegurar un principio de equidad entre los niveles de puestos. En
muy raras ocasiones el reclutador podrá alterar el nivel de compensación que ha
fijado la corporación para determinado puesto.
Políticas de contratación: Algunas compañías siguen determinados lineamientos

y políticas en su proceso de reclutamiento. Por ejemplo, ciertas corporaciones pue-
den optar por contratar determinado número de personas para empleos de medio
tiempo, para crear un vínculo con ellas y promover una vinculación completa con el
paso del tiempo. Otras compañías pueden optar por preferir, en igualdad de condi-
ciones, a personas que sufren de alguna discapacidad, o dar trato especial a quie-
nes muestran potencial para trabajar en el campo internacional.
Políticas de contratación internacional: Algunas corporaciones pueden tener

políticas sobre el número de empleados extranjeros que es deseable contratar. No
obstante, cada vez más corporaciones multinacionales recurren a la contratación de
capital humano extranjero, principalmente a niveles directivos o bien de capital inte-
lectual calificado. Al contratar a personal extranjero, una empresa debe incurrir en
gastos que no tendría de recurrir al capital humano local, como los de reubicación.
Políticas de promoción interna: Las políticas de promoción interna se basan prin-

cipalmente en buscar llenar la vacante con los empleados de la organización; por lo
que el reclutador debe investigar dentro de ésta, antes de recurrir al mercado exte-
rior.
- Seleccione dos técnicas de reclutamiento interno y dos técnicas de recluta-
miento externo y reflexione sobre las ventajas y desventajas de cada una.
- En el foro de novedades se detallará un cronograma con la fecha límite de
realización.
- Deberá realizar su tarea en el “Foro de Debate” ubicado en la plataforma.
2.3.3.- Selección de personal

Una vez realizado el proceso de Reclutamiento, tal como fuera descripto en la uni-
dad anterior, se procede a llevar adelante el proceso de Selección de Personal.
Este proceso básicamente consiste en elegir, de entro todos los candidatos recluta-
dos, al más idóneo para la posición requerida. Para esto, el proceso se vale de dife-
rentes técnicas y herramientas.

La Selección de Personal es el proceso para diagnosticar los puntos fuer-
tes y débiles de cada candidato, sus competencias, sus habilidades, capa-
cidades y limitaciones, y su posibilidad de inserción en la organización. Su
misión es encontrar la mejor persona para un trabajo específico, es decir a
la persona más adecuada para un puesto determinado, lo que será determi-
nante para el éxito de cualquier organización (Scheil y Orozco, 2003).
Si bien este proceso será abordado con mayor nivel de profundidad en la materia
especifica del Plan de Estudio, se propone aquí una breve introducción a la temáti-
ca, por ser uno de los principales procesos que deben llevar adelante los profesio-
nales en Recursos Humanos.
2.3.3.1.- Etapas del proceso de selección de personal
Básicamente el Proceso de Selección está compuesto por 10 etapas, las cuales se

encuentran descriptas en el gráfico siguiente:
Gráfico: Etapas del Proceso de Selección
Etapa 1: ANÁLISIS DE NECESIDADES Y RELEVAMIENTO DE PERFIL
La necesidad puede surgir por una renuncia, un despido, una licencia o tratarse de
un puesto nuevo. En esta instancia se torna imprescindible la “Descripción del
Puesto” que nos permitirá realizar el correspondiente relevamiento de perfil.
En esta fase, no sólo nos focalizamos en el perfil del puesto si no que, además,
debemos indagar nuevos datos o información actual perteneciente a la posición
requerida.
Cuando se efectúa el relevamiento de perfil, se consideran:
- Aspectos vinculados con el puesto y la persona (aspectos formales detallados

en la descripción de puestos y aspectos vinculados con el puesto requerido: re-
muneración bruta y beneficios, horarios, zona de trabajo, si es necesario poseer
movilidad propia, viajar, carnet de conducir, disponibilidad para cambiar de resi-
dencia).

- Aspectos relacionados con la Organización (Características de la organización:
cultura, valores, estilo de gestión. Características del área: situación del área en
cuanto al jefe y compañeros. Carrera, posibilidades de desarrollo. Nivel de desafío
que presenta el puesto. Aspectos críticos a los que deberá adaptarse la persona
que se incorpore. Otros valores implícitos de la organización).
- Aspectos específicos de la búsqueda (Motivo de la vacante; Fecha de ingreso
esperada; Referentes y responsables de la búsqueda; Grado de confidencialidad,
etc.).
Etapa 2: RECLUTAMIENTO
La segunda etapa está vinculada al inicio del proceso de Reclutamiento (el cuál fue
descripto en el apartado anterior, en esta misma Unidad).-
Etapa 3: RECEPCIÓN DE CVS
Una vez que se publica el aviso en el medio de reclutamiento elegido, comienza la

fase de recepción de CVs, herramienta por la cual, los candidatos se postulan a la
búsqueda laboral para realizar la presentación de sí mismo y ser convocados a una
entrevista laboral.
Etapa 4: PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
En esta etapa, se analizan los Cvs a la luz de los requisitos (excluyentes y/o desea-
bles) definido para la posición.
Esta etapa tiene como principal objetivo, seleccionar a aquellos candidatos que
avanzarán a la etapa de entrevista.
Etapa 5: ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista es una charla formal y en profundidad, conducida para evaluar la ido-

neidad del solicitante para el puesto a cubrir y constituye la técnica más utilizada
dada su flexibilidad y la posibilidad de obtener información.
En las entrevistas de selección es donde más información se obtiene de cada uno

de los candidatos.
Generalmente, el área de Recursos Humanos o una consultora de Recursos Hu-

manos, son quienes realizan el primer contacto y la primera entrevista con los can-
didatos preseleccionados en la lectura de CVs.
En esta instancia se evalúa a los postulantes con respecto a la vacante solicitada

realizando un nuevo filtro, para luego brindar un informe a la gerencia de los candi-
datos finalistas resumiendo lo observado en la entrevista y destacando sus principa-
les fortalezas y aspectos a mejorar.
Etapa 6: PRUEBAS Y EVALUACIÓN
A fin de obtener más información del candidato a incorporar, muchas Organizacio-

nes establecen la necesidad de llevar adelante diferentes pruebas de idoneidad,
que permiten profundizar más en relación a las habilidades, conocimientos y com-
petencias de los candidatos.

En muchas ocasiones, estas pruebas se constituyen en los factores que permiten
tomar la decisión final en relación a que candidato incorporar.
Algunas técnicas empleadas pueden ser: evaluación psicológica, evaluación de

antecedentes laborales, evaluaciones técnicas, examen médico preocupacional,
evaluación socioambiental.
Etapa 7: VALORACIÓN Y DECISIÓN
Según los resultados de la entrevista y pruebas realizadas se analiza cada perfil y

se lleva a cabo la valoración y decisión de Incorporación.
Será importante evaluar la adecuación de los postulantes con la cultura de la orga-

nización y con el equipo de trabajó del cual formará parte, considerar las aspiracio-
nes salariales, evaluar motivaciones para los cambios de trabajo y considerar el
potencial de desarrollo del candidato (Ayala y Pérez Van Morlegan, 2013).
La decisión del candidato elegido es responsabilidad del gerente de línea o superior

inmediato de la posición.
El área de Recursos Humanos o la consultora colabora brindando el informe con las

observaciones obtenidas, pero no deja de ser una función estratégica clave de los
jefes y gerentes de la organización, ya que son quienes interactuarán con el nuevo
empleado.
Etapa 8: COMUNICACIÓN DE CONTRATACIÓN E INGRESO
Cuando se ha tomado la decisión y se procede a la elección del candidato, se sugiere

tener una última instancia de entrevista con el departamento de Recursos Humanos
para ofrecer las condiciones del puesto al candidato como ser: sueldo a percibir, fe-
cha de ingreso, documentación a presentar y toda la información necesaria.
Esta fase es un espacio formal para aclarar dudas y confirmar los datos relevantes
el puesto ya comentados anteriormente.
Etapa 9: INDUCCIÓN
Cuando el candidato ingresa a la organización, será fundamental realizar un proce-

so de inducción, brindando la posibilidad de dar una bienvenida de una manera más
formal y tratando de reducir la ansiedad que genera ingresar a un nuevo trabajo. Es
muy importante que las primeras impresiones del trabajador sean positivas. Se su-
ministra al nuevo trabajador información general de la organización y del puesto,
para así facilitar la integración en la organización y el aprendizaje del puesto.
Etapa 10: SEGUIMIENTO
Por último, una vez efectuado su ingreso, tanto el área de Recursos Humanos co-
mo el superior inmediato, deben recordar efectuar un seguimiento al empleado,
para conocer cómo fue su incorporación y adaptación al puesto, a su equipo de
trabajo y a la organización. Generalmente se realizan reuniones para conocer la
situación del nuevo empleado y cómo va desarrollándose en su puesto de trabajo.
Será clave responsabilizarse en acompañar a los empleados en su período de
adaptación para evitar rotación o ausentismo

2.3.3.2.- Técnicas de selección de personal
Existen diversas técnicas mediantes las cuales se puede llevar adelante un proceso
de selección.
Se mencionan a continuación algunas de ellas con una breve descripción de las

mismas.
Entrevista de selección
Se trata de la técnica de selección más utilizada, aunque es una de las técnicas

más imprecisas y subjetivas.
Ante esta situación, existen dos medidas que pueden mejorar el grado de confianza
y validez de la entrevista: la capacitación adecuada de los entrevistadores (es decir,
que puedan desarrollar las habilidades necesarias para entrevistar a los candidatos,
eliminando prejuicios) y una buena estructuración del proceso de la entrevista.
De acuerdo a las habilidades del entrevistador, se puede estructurar y estandarizar

la entrevista o bien, dejarla completamente libre a criterio del entrevistador.
De esta forma, existen cuatro grandes tipologías de entrevistas:
1.- Entrevista totalmente estandarizada: Se trata de una entrevista estructurada,

cerrada, directa, con un guion prestablecido para pedirle al candidato respues-
tas a preguntas estandarizadas y previamente elaboradas. Las respuestas del
candidato también se encuentran estandarizadas.
2.- Entrevista estandarizada solo respecto a las peguntas: En esta tipología de
entrevista, las preguntas son previamente elaboradas pero permiten respuestas
abiertas.
3.- Entrevista dirigida: En esta tipología de entrevista, no se especifican las pre-
guntas, sino solo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente para
conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato. En este caso, es impres-
cindible que el entrevistador sepa formular correctamente las preguntas.
4.- Entrevista no dirigida: En este tipo de entrevistas, no se especifican las pre-
guntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se trata de entrevistas no estructu-
radas, son totalmente libres. Su desarrollo y orientación queda a cargo de cada
entrevistador.
- ¿Cuáles crees que son las ventajas y desventajas de cada una de las tipolo-
gías de entrevistas mencionadas?
realización.
Pruebas o exámenes de conocimientos o de habilidades
Se trata de instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilida-

des adquiridos a través del estudio, de la práctica o del ejercicio.

Estas pruebas pueden ser orales (se aplican verbalmente por medio de preguntas y
respuestas orales); escritas (preguntas y respuestas escritas) o de realización (se
aplican mediante la realización de un trabajo o tarea especifico).
Puede tratarse también de pruebas generales (evalúan la cultura general y/o cono-
cimientos generales de los candidatos) o pruebas específicas (evalúan conocimien-
tos técnicos específicos relacionados al puesto).
Test psicológicos
Estos instrumentos se enfocan principalmente en las aptitudes, tratando de deter-

minar cuáles existen en cada persona, con el objetivo de generalizar y prever el
comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Proporcionan pronósticos futuros del desarrollo potencial del candidato.
Las dos características principales de estos instrumentos son la validez (capacidad

de pronosticar correctamente la variable que se desea medir) y la precisión (capa-
cidad de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona).
Test de personalidad
Estos instrumentos permiten analizar los distintos rasgos de personalidad (carácter

o temperamento).
Pueden ser proyectivos (proyección de la personalidad) o expresivos (expresión

corporal).
Este tipo de instrumentos requieren ser administrados exclusivamente por personas

profesionalmente formadas a tal fin, en general, psicólogos.
Técnicas de simulación
Estas técnicas pretenden reconstruir sobre un escenario el acontecimiento que se

pretende estudiar y analizar el comportamiento del candidato de la manera más
cercana a la realidad. Se trata de las llamadas técnicas de role play.
2.4.- Inducción de personal

Una vez incorporado el candidato a la Organización, debe atravesar por un proceso
de Inducción, debidamente definido y planificado.
La inducción es la orientación inicial que se le brinda al empleado que in-

gresa a la organización para facilitar su integración y socialización.
El Proceso de Inducción busca lograr la afiliación, identificación y sentimiento de

pertenencia con la organización.
Además, tiene como objetivo entregar a los nuevos miembros de la organización

información general, los beneficios de pertenecer a ésta, lo que la organización es-
pera de ellos y datos relevantes del puesto, entre otras cuestiones. Los primeros
días en el trabajo son de ansiedad e inquietud, por lo que llevar a cabo un proceso
de inducción será primordial.

Es importante planificar este proceso previo al ingreso del empleado y determinar
una duración lógica que más se adapte a las necesidades de la empresa y al pues-
to de trabajo.
Si bien hay empresas que sólo realizan aspectos operativos de ingreso el primer
día de ingreso a la empresa, hay empresas que le dedican semanas, hasta incluso
meses para desarrollar un buen proceso, mientras se va cumpliendo con los objeti-
vos organizacionales.
Según Jericó (2008) los primeros días son fundamentales para el nuevo empleado,
son los momentos en donde comienza a valorar si las expectativas planteadas du-
rante el proceso de selección fueron ciertas. Además, está comprobado que un
cambio de trabajo genera un estrés alto, por lo que un buen programa de inducción
ayuda a hacérselo más fácil al trabajador.
En los planes de inducción, para lograr una integración y socialización efectiva, el

nuevo empleado debe conocer por qué es importante su trabajo, su grado de auto-
nomía y el significado de su tarea, elementos claves el diseño de puestos.
Adicionalmente, la participación de las gerencias y jefes debe ser alta, debido a que
los roles de liderazgo presentes en la empresa, impactarán en la motivación y re-
tención del trabajador. Cabe aclarar que la inducción puede ser con un solo em-
pleado o un grupo de nuevos empleados.
2.4.1.- Etapas del proceso de inducción

Se puede dividir al proceso de inducción en las siguientes etapas:
1.- Bienvenida:
Esta primera etapa tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabaja-
dores, dándoles la bienvenida a la organización.
Es importante hacer sentir a la persona relajada. Hasta la persona más experi-
mentada puede sentirse nerviosa en su primer día.
Algunas organizaciones le muestran o brindan un mensaje de bienvenida por el
gerente general.
En el primer día se suele entregar su uniforme, herramientas de trabajo, com-
pletar el legajo, otorgar un manual de inducción.
Cabe aclarar que para lograr cada una de las instancias previamente mencio-
nadas, el área de Recursos Humanos debe planificar con antelación los recur-
sos necesarios (Por ej. Oficina, materiales a entregar, PC, uniforme, mail labo-
ral activado etc.)
2.- Introducción a la Organización:

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la or-
ganización, para así facilitar la integración.
Se suele realizar un recorrido por la empresa o las áreas más cercanas para
conocer a sus compañeros de trabajo y área.
Se sugiere que anteriormente al ingreso del nuevo o nuevos compañeros de
trabajo es necesario que todo el staff del área este comunicado y preparado
para recibirlo.
Por otro lado, el recorrido también es útil para mostrar aspectos necesarios
para la convivencia diaria: baños, lugar para marcar asistencia, oficinas, etc.
Si no está en un manual de inducción, se muestra el organigrama y la descrip-
ción de puesto.

3.- Formación y Orientación:
Cuando el empleado ingresa, se debe realizar un periodo de capacitación para
que pueda empezar a desempeñarse.
Esta etapa, salvo que haya un programa de capacitación previamente organi-
zado, es responsabilidad de la línea junto con Recursos Humanos.
Se suele realizar la reunión o capacitación en el puesto con el jefe inmediato o
algún compañero referente que se haya asignado para que comience con la
explicación de la tarea.
El jefe deberá chequear si el empleado comprendió sus tareas.
Tanto el área de Recursos Humanos como la línea, deberán brindarle al em-
pleado nuevo, un feedback constante sobre sus fortalezas, aspectos a desarro-
llar, y la performance demostrada en estos primeros meses.
Es importante que, a los meses de haber incorporado al personal, se haga una
revisión para discutir los avances y detectar necesidades de capacitación,
coaching o brindar herramientas para el desarrollo del nuevo empleado.
MANUAL DE INDUCCIÓN
Es un documento escrito que brinda información para el nuevo empleado respecto

a la compañía visión, misión, valores, historia, estructura de negocios, países donde
está presente, sucursales, entre otros datos relevantes de la empresa, con el objeti-
vo de facilitar la incorporación del candidato.
Además, muestra la estructura jerárquica, objetivos, políticas de la empresa, proce-

dimientos generales, código de conducta o reglamento interno, beneficios de formar
parte de la empresa, etc.

- Consigna
Desarrollar un modelo de Descripción de Puestos para la Posición de “Asis-

tente de Recursos Humanos”
Se valorará profesionalismo, prolijidad en la presentación del trabajo, utili-
zación de un vocabulario técnico preciso y creatividad.
entrega.
- Deberá subir el trabajo práctico en la carpeta “Espacio de Trabajos Prácticos

- Unidad 2” de la plataforma
AUTOEVALUACIÓN
Para reforzar el aprendizaje sobre lo desarrollado en esta unidad, invito a que
auto responda las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la diferencia entre los conceptos de Análisis y Descripción de Puestos?

- ¿Qué información debe contener una Descripción de Puestos?

- ¿Por qué las Descripciones de Puestos se constituyen en la base de los demás
procesos de Recursos Humanos?
- ¿Cuáles son los subsistemas que integran la gestión de Recursos Humanos? ¿En
qué consiste cada uno? ¿Cuáles son los procesos que intervienen en cada uno?
- ¿Cuál es la diferencia entre los procesos de Reclutamiento y los procesos de Se-
lección?
- ¿Cuáles son las principales fuentes o tipos de Reclutamiento?
- ¿Cuáles son las principales etapas de un proceso de selección? ¿En qué consiste
cada una?
- ¿Mediante qué técnicas pueden llevarse a cabo los procesos de selección de per-
sonal?
- ¿En qué consiste un proceso de Inducción? ¿Por qué se consideran importantes
en la Gestión de Recursos Humanos?

UNIDAD III:
INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS
DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE
LOS RECURSOS HUMANOS
3.1.- Introducción
Los seres humanos estamos continuamente aprendiendo (y desaprendiendo) nue-
vas habilidades, nuevos conocimientos que demandan las nuevas tecnologías in-
corporadas a la Organización, nuevas formas de desempeñar una función, etc.
De esta manera, se requiere que todo el personal de la Organización, atraviese

continuamente por un proceso de entrenamiento y actualización; ya sea de conoci-
mientos, habilidades o competencias.
Los profesionales en Recursos Humanos tienen el desafío de detectar estas nece-

sidades y diseñar planes de capacitación y desarrollo que contemplen a todo el
personal de la Organización.
Tal es la importancia de estos procesos, que la Carrera prevé una materia específi-
camente orientada a estas temáticas.
Aquí abordaremos de manera introductoria y resumida el tema.
3.2.- Capacitación
La Capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren cono-
cimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos.
Los procesos de Capacitación comprenden todas las actividades que van desde
adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarro-
llar habilidades administrativas y actitudes ante problemáticas sociales.

- Antes de comenzar con el desarrollo del tema, te propongo que reflexiones
sobre la siguiente pregunta: ¿Cuál es la responsabilidad de la Capacitación
en las Organizaciones?

Los procesos de Capacitación pueden modificar la conducta a través de 4 formas
diferentes, a saber:
1.- Transmisión de Información: Refiere a la información que se transmite y que

genera un conjunto de conocimientos. Normalmente la información es general,
preferentemente sobre el trabajo. También puede involucrar transmisión de
nuevos conocimientos.
2.- Desarrollo de Habilidades: Específicamente las habilidades y destrezas que
están específicamente asociadas con el desempeño del puesto. Se trata de
una capacitación orientada directamente hacia las tareas y operaciones reali-
zadas.
3.- Desarrollo o Modificación de Actitudes: Se pretende la modificación de acti-
tudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables.
De acuerdo a Blake (2005), al momento de diseñar un Plan de Capacitación, es

importante tener presente las siguientes premisas:
- Que lo que se enseña, responda a una necesidad de la organización.

- Que lo que se enseña, sea aprendido.
- Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
- Que lo trasladado a la tarea, se mantenga en el tiempo.

- ¿Considera importante estas premisas? ¿Por qué?
3.2.1.- Objetivos de la capacitación

De acuerdo a Idalberto Chiavenato, los principales objetivos que se pueden deter-
minar para un proceso de capacitación son:
1.- Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del
puesto.
2.- Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en los
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3.- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las
nuevas tendencias de la administración.
3.2.2.- Proceso de capacitación

La capacitación implica, a grandes rasgos, un proceso de 4 etapas:
1.- Detección de las necesidades de Capacitación (Diagnóstico).

2.- Programa de Capacitación para atender las necesidades.
3.- Implementación y realización del programa de capacitación.
4.- Evaluación de los resultados.

A continuación, se presenta un breve desarrollo de cada una de ellas:
DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Esta primera etapa refiere al diagnóstico preliminar. La detección de las necesida-

des de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Los principales medios empleados a los efectos de detectar necesidades de capaci-

tación, son:
- Evaluación del Desempeño: Permite identificar a aquellos empleados que reali-

zan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio así como averiguar cuáles son
las áreas de la Organización que requieren de la atención inmediata de los res-
ponsables de capacitación.
- Observación: Que permita determinar donde hay evidencia de un trabajo defi-
ciente o bien, equipos rotos, atrasos en relación con el cronograma, desperdicio
de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios, altos índices de
ausentismo, etc.
- Cuestionarios: Administrados al personal o a sus superiores, que permitan detec-
tar necesidades de capacitación.
- Solicitud de Supervisores y Gerentes: En base a desempeños deficientes o
necesidad de aprender nuevas formas de hacer.
- Reuniones Interdepartamentales: Se trata de reuniones entre los responsables
de los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos
de la Organización.
- Entrevistas de Salida: Cuando un empleado abandona la empresa, es el mo-
mento más adecuado para conocer su opinión en relación a diferentes aspectos
que pueden despertar la necesidad de diseñar programas de capacitación.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Una vez detectadas las necesidades de capacitación, se debe diseñar el programa

específico.
Este programa está sustentado en los siguientes aspectos (determinados en la eta-

pa de detección):
- ¿Cuál es la necesidad?
- ¿Cuál es su causa?
- ¿Es parte de una necesidad mayor?
- ¿Cómo resolverla?
- ¿Es inmediata? ¿Cuál es su grado de prioridad en relación a las demás necesida-
des?
- ¿Es permanente o temporal?
- ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
- ¿Cuál es el costo de la capacitación?
- ¿Quién realizaría la capacitación?
El programa de capacitación debe ser trazado respondiendo los siguientes interro-

gantes:
- ¿QUÉ se debe enseñar?

- ¿QUIÉN debe aprender?
- ¿CUÁNDO se debe enseñar?
- ¿DÓNDE se debe enseñar?

- ¿CÓMO se debe enseñar?
- ¿QUIÉN debe enseñar?
IMPLEMENTACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitación,

el siguiente paso es su implementación.
La implementación de la capacitación depende de los siguientes factores:
- Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la Organización

(la capacitación debe significar la solución de los problemas que dieron origen a
las necesidades diagnosticadas o percibidas).
- La calidad del material de capacitación presentado.
- La cooperación de los gerentes y dirigentes de la Empresa (la capacitación se
debe hacer con todo el personal de la empresa. Es necesario contar con la coope-
ración del personal y con el respaldo de los directivos).
- La calidad y preparación de los instructores (es importante que cuenten con cuali-
dades personales como facilidad para las relaciones humanas, motivación, racio-
cinio, didáctica, facilidad para comunicar, conocimiento, etc.).
- La calidad de los aprendices (los mejores resultados se obtienen cuando se se-
leccionan debidamente los aprendices, en función de la forma y el contenido del
programa y de los objetivos de la capacitación).
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN
La etapa final es la evaluación de la eficiencia de los resultados de capacitación.
En primer lugar, se debe constatar si la capacitación ha producido las modificaciones

deseadas en la conducta de los empleados y se debe verificar si los resultados de la
capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la Organización.
Algunos indicadores que pueden medir los resultados de la capacitación son:
- Aumento de la eficiencia organizacional.

- Mejora de la Imagen de la Empresa.
- Mejora del Clima Organizacional.
- Mejora de la relación entre la empresa y los empleados.
- Reducción de la rotación del personal.
- Reducción del ausentismo.
- Aumento de las habilidades de las personas.
- Aumento del conocimiento de las personas.
- Cambio de actitudes y conductas, etc.
3.2.3.- Métodos de capacitación

Capacitación en el puesto
En este método la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desem-
peño real.
Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores

experimentados que se encargan de la capacitación real.

Se conoce este método como “ON THE JOB TRAINING”, es decir la instrucción
directa en el puesto.
El trabajador recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador experi-

mentado o el supervisor mismo.
Rotación de puesto
Es el método en la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos progra-

mados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso
general, ya sea productivo o administrativo.
Se trata de un método relativamente económico, los trabajadores en capacitación

aprenden al tiempo que producen, hay una retroalimentación inmediata y no hay
necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o
dispositivos de aprendizaje programado.
Cursos internos. Capacitación en la empresa
Constituye la forma más común de transmitir las enseñanzas a los empleados.
La capacitación in company es aquella en la que la empresa ofrece sus instalacio-

nes y facilidades para que los profesionales disertantes acudan a ella y den sus
clases, cursos o talleres allí.
Cursos externos
Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. Generalmente es cuando la organización

envía a algunos empleados a algún curso abierto organizado por una consultora o
institución.
Es una buena forma de compartir experiencias y vínculo con profesionales del entorno.
Los cursos externos suelen ser seminarios, conferencias, congresos o jornadas.
Workshops
Es un curso bajo modalidad de taller, en donde se realizan diferentes técnicas más

prácticas y participativas para la aplicación del contenido de la capacitación.
Sirve para designar a un evento particular de formación y/o entrenamiento, en el

que los empleados o trabajadores se reúnen y aprenden habilidades o ejercitan sus
talentos, en pro de mejorar un área específica de su desempeño.
Programas e-learning
El E-learning consiste en la educación y capacitación a través de internet.
Permite la interacción del usuario con el material mediante la utilización de diversas

herramientas informáticas.
Se denomina aprendizaje electrónico (conocido también por e-learning) a la educa-

ción a distancia (virtualizada, a través de los nuevos canales electrónicos). Las
nuevas redes de comunicación, en especial Internet, utilizando para ello herramien-
tas o aplicaciones de hipertexto como: correo electrónico, páginas web, foros de
discusión, mensajería instantánea, plataformas de formación que aúnan varios de

los anteriores ejemplos de aplicaciones, entre otras, como soporte de los procesos
de enseñanza-aprendizaje.
- ¿Por qué se determina que los Procesos de Capacitación son una respon-
sabilidad de línea y una función de staff?
realización.
3.3.- Evaluación de desempeño

Tal como se mencionara anteriormente, la Evaluación del Desempeño se constituye
en uno de los principales métodos a partir de los cuales surgen necesidades de
Capacitación. Y también proporciona información importante para la planificación
del Desarrollo de los empleados (temas que abordaremos más adelante en esta
misma Unidad).
La Evaluación de Desempeño es una herramienta de gestión de Recursos

Humanos que mide la performance de un individuo en relación con un es-
tándar de puesto esperado.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada perso-

na se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de

una persona.
Se constituye en un medio que permite detectar problemas en la supervisión de

personal y en la integración del empelado a la organización o al puesto que ocupa,
así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más poten-
cial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.
3.3.1.- Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y unila-
teral que el jefe tiene respecto al comportamiento del subordinado.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, es un instrumento para

mejorar los resultados.
Entre los principales objetivos, es posible determinar los siguientes:
Lograr mejoras en el desempeño de la persona: El desempeño de las personas

se mide con respecto al puesto que ocupan. Los programas de desempeño permi-
ten a la gerencia trabajar sobre la performance de sus empleados, y son uno de los
elementos que más pueden contribuir al aumento de la productividad del personal,
factor considerado hoy en día como la principal ventaja competitiva.

Contar con información para la toma de decisiones: Se trata de comparar las
características laborales que se observan en el empleado, con las requeridas en la
función asignada.
Aumentar el conocimiento que cada usuario tiene de su propio estilo: Brindar

la devolución sobre el desempeño permite aumentar el conocimiento que el traba-
jador tiene de su propio estilo o forma de trabajar.
Aumentar la experiencia del personal responsable el conocimiento de cada

integrante de su equipo: Para los responsables, su capacidad y experiencia en el
análisis y el mejoramiento del desempeño de su equipo, significa un importante
factor de desarrollo y conocimiento como líderes
3.3.2.- Métodos de la evaluación del desempeño

Escapa a los objetivos de esta materia profundizar sobre los diferentes métodos
que existen para evaluar el desempeño del personal. Por lo que solo serán mencio-
nados y descriptos de Manera breve y sintética.
- Método de evaluación mediante escalas gráficas: Es el método más empleado

y divulgado. Mide el desempeño de las personas empleando factores previamente
definidos y graduados.
- Método de elección forzosa: Evalúa el desempeño de las personas por medio de
frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está
compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger solo
una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada.
- Método de evaluación mediante investigación de campo: Se basa en entrevis-
tas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de las personas
evaluadas.
- Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos: Se basa
en el supuesto de que el comportamiento humano tiene características extremas
que son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).
- Método de comparación de pares: Este método de evaluación del desempeño
compara a los empleados de dos en dos, señalando quien se considera mejor en
relación a una característica determinada de desempeño.
- Método de Frases Descriptivas: En este método, el evaluador señala las frases
que caracterizan el desempeño del subordinado (con un signo +) y aquellas que
muestran el desempeño deficiente (con un signo -).
3.3.3.- Beneficios de los programas de evaluación del desempeño

Beneficios para el jefe:
- Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados evaluados,

contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
- Propone medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus em-
pleados.
- Permite comunicarse con sus empleados para que comprendan la mecánica de
evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su
comportamiento.

Beneficios para el colaborador, es decir, el empleado:
- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora

más en sus empleados
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe
- Sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las
que el propio empleado deberá tomar por su cuenta
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y
su autocontrol.
Beneficios para la empresa:
- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo pla-

zo y definir la contribución de cada empleado
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción.
En resumen, la Evaluación del Desempeño es una apreciación sistemática del

comportamiento de las personas en los puestos que ocupan. A pesar de ser res-
ponsabilidad de línea, en algunas Organizaciones es una función de staff; la eva-
luación del desempeño puede ser responsabilidad del supervisor directo, del propio
empleado o incluso de una comisión de evaluación.
3.4.- Plan de carrera

Las organizaciones más eficientes se han dado cuenta de que para conseguir el
éxito, es imprescindible contar con la implicación y motivación de sus empleados
(tema que abordaremos con mayor profundidad en la próxima Unidad).
Para ello, es necesario desarrollar un conjunto de iniciativas como el plan de carre-

ra profesional para sus trabajadores.
El PLAN DE CARRERA es una estrategia fundamental para retener al traba-

jador, mejorar sus fortalezas y debilidades y conformar las posiciones de
sucesión en cargos críticos de la organización.
El plan de carrera es un recurso sumamente valioso, ya que permite ofrecer a los

colaboradores una idea de lo que será su recorrido y crecimiento profesional dentro
de la Organización, les motiva a mantener un buen rendimiento y a permanecer
dentro del negocio por mucho más tiempo.
3.4.1.- Etapas del plan de carrera profesional

A efectos de optimizar el diseño de un plan de carrera, es importante considerar
que sigue una metodología concreta.
En este sentido, muchos autores presentan etapas estructuradas que se deberían

seguir para desarrollar un plan de carrera eficiente.
Por tratarse esta materia de una materia introductoria a los principales procesos de
la gestión de Recursos Humanos, se presentarán aquí los pasos generales y una
breve descripción de cada uno de ellos.

Etapa 1: Identificación de necesidades de desarrollo
El Desarrollo de Carrera es un esfuerzo concentrado y coordinado entre individuos

y la organización: entre los individuos, que quieren desarrollarse y avanzar en su
trabajo a lo largo de su vida; y la organización, que se enfoca en seleccionar, eva-
luar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y
enfrentar los retos del futuro.
A fin de desarrollar un correcto Plan de Carrera, lo primero que debe realizarse es

una investigación de la situación actual de la Organización. Esta primera etapa de
diagnóstico, permitirá determinar la factibilidad del desarrollo de un plan, así como
hacia donde debe apuntar el mismo (lo que se complementará con la información
suministrada por la segunda etapa).
Etapa 2: Identificación y actualización de puestos
Previo al plan de carrera es importante reconocer con qué puestos cuenta la orga-
nización.
Del total de las posiciones de la Organización, es fundamental identificar aquellos

puestos claves y definir las particularidades de cada uno como, por ejemplo: La
formación técnica requerida, titulación específica, rendimiento, idiomas necesarios,
experiencia en el área, perfil profesional, características personales y cualquier otro
aspecto que sea relevante para dicho puesto.
En función a los objetivos de la empresa y la gestión de calidad, será importante

tener actualizados los perfiles de puestos de la organización.
El perfil de puesto reúne la descripción del puesto y el análisis de los requisitos de

cada posición. Se tendrá que contar con una descripción general del puesto, princi-
pales responsabilidades, requisitos, habilidades y cualidades personales necesa-
rias.
En este punto, será necesario también considerar las competencias.
Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que

permiten un desempeño superior.
La determinación de las competencias laborales guiará el desempeño laboral del

colaborador y servirá para alinear la estrategia de la empresa con el equipo de tra-
bajo a través de actitudes, conductas y habilidades específicas.
Una vez definido los valores corporativos, será necesario definir las competencias
generales y claves para la organización.
Luego, cuando se confeccione el perfil de puesto también se deberán detallar las

competencias específicas para cada puesto.
Etapa 3: Generación de nuevos puestos
Para fomentar el crecimiento y desarrollo profesional, la empresa debe estar prepa-

rada para la creación de nuevos puestos que permitan los movimientos de carrera y
las oportunidades de promoción o rotación de los empleados.

Una forma de generar posibilidades de desarrollo es agregar a los puestos operati-
vos, las categorías de de Junior, Semi Senior y Senior.
Dependiendo el área se podrá determinar cuántos años de antigüedad y conoci-

mientos requerirá cada categoría.
Lógicamente, esta decisión implica generar nuevos escalones en el organigrama, lo

que implica también diferentes valores salariales.
Por otro lado, también generalmente se crea el puesto de Analista a una posición
que no tiene personal a cargo pero que ocupa su rol entre un puesto de auxiliar y
un puesto de encargado.
La posición de analista generalmente reporta a un encargado o puesto jerárquico.
Etapa 4: Formalización de la Evaluación del Desempeño y Detección de Talen-

tos dentro de la Organización
Tal como se estudió anteriormente, la evaluación de desempeño es una herramien-

ta de gestión de Recursos Humanos que mide la performance de un individuo en
relación con un estándar de puesto esperado.
Medir los resultados de desempeño permite chequear el grado de acierto de las

acciones llevadas a cabo, establecer criterios para la tomas de decisiones y reunir
pautas que permitan mejorar los resultados a futuro.
La evaluación de desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones

siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmen-
te. Sirve para establecer criterios a la hora de tomar decisiones y además reunir
datos que le permitan mejorar los resultados de recursos humanos en el futuro.
El Talento en las Organizaciones es el que alcanza resultados superiores, se trata

de los empleados que se destacan en su desempeño y potencial.
Identificarlos permitirá reconocer al empleado con muy buen desempeño y alto po-
tencial, y desarrollar a los empleados más valiosos para la empresa.
Para profundizar en relación a esta temática, se recomienda la lectura de los si-

guientes links:
- https://www.elempleo.com/co/noticias/mundo-empresarial/un-plan-de-
carrera-estructurado-optimiza-el-valor-del-negocio-4618
- https://blog.peoplenext.com.mx/etapas-de-un-plan-de-carrera-laboral-y-
c%C3%B3mo-gestionarlas
- https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/plan-de-carrera/las-
5-claves-para-elaborar-un-plan-de-carrera/
3.5.- Sistemas de remuneraciones y beneficios

La definición de la Política de Remuneraciones y Beneficios es un capitulo muy im-
portante en la gestión estratégica de Recursos Humanos.

Tal es así, que el Plan de Estudio de la Lic. en Recursos Humanos determina dos
materias asociadas a este tema (Administración de Remuneraciones y Beneficios I
y Administración de Remuneraciones y Beneficios II).
Tal como se vino mencionando en varios apartados de este módulo, por tratarse
esta de una materia introductoria a la gestión general de Recursos Humanos, se
abordará de manera sintética este proceso.
En general, cuando pensamos en la remuneración, pensamos en la recompensa

que el individuo recibe a cambio de realizar determinadas tareas en la Organi-
zación.
La remuneración económica que un empleado recibe a cambio de su trabajo en la

Organización, puede ser directa o indirecta.
La Remuneración Económica Directa es la paga que cada empleado recibe en

forma de salarios, bonos, premios y comisiones.
La Remuneración Económica Indirecta es el salario indirecto que se desprende

de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servi-
cios sociales que ofrece la Organización. El salario indirecto está compuesto por las
vacaciones, las gratificaciones, bonos, extras, participación en utilidades, horas
extras etc.
La suma del salario directo y el indirecto constituye la remuneración.

La remuneración representa todo lo que recibe directa o indirectamente una
persona, como consecuencia del trabajo que desempeña en una Organiza-
ción.
3.5.1.- Aspectos legales de las remuneraciones

Independientemente a lo determinado por cada Organización, el sistema de remu-
neraciones se encuentra atravesado por ciertos aspectos legales, que es necesario
considerar.
Como sabemos, la ley que regula toda la actividad laboral, es la Ley 20.744 “Ley de
Contrato de Trabajo”
Ley de Contrato de Trabajo
- http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-
29999/25552/texact.htm
El art. 103 de esta ley, hace referencia al concepto de remuneraciones y establece

que:
"Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remu-
neración la contraprestación que debe percibir el trabajador como conse-
cuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al
salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque
éste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza
de trabajo a disposición de aquél."

Dos aspectos legales importantes a considerar para el establecimiento de los sis-
temas de remuneración dentro de las Organizaciones son:
Inelasticidad a la baja: Esta premisa implica que las remuneraciones no pueden

reducirse arbitrariamente. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo
un salario mayor que el que le correspondería por el puesto que ocupa, no puede
corregir el desvío.
Igual tarea, igual remuneración: Esto no implica que dos personas que ocupan la
misma posición, deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales de-
sigualdades no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de
cada uno de los ocupantes.
- ¿Qué es el Salario Mínimo Vital y Móvil? ¿En cuánto está determinado en
Argentina?
realización.
3.5.2.- Política salarial
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la

orientación y la filosofía de la organización con respecto a los asuntos de
remuneración de sus colaboradores.
De acuerdo a I. Chiavenato, el contenido de una Política Salarial debe incluir:
1.- Estructura de Puestos y salarios: Es decir, la clasificación de los puestos y

las bandas salariales para cada clase de puestos.
2.- Salarios de Admisión: Para las diversas escalas salariales, es decir, hasta
cuanto se puede flexibilizar la banda inferior de la escala salarial cuando el
ocupante no cumple con la totalidad de los requisitos del puesto.
3.- Previsión de reajustes salariales: Ya sea por determinación legal o espontá-
neos. Los reajustes salariales pueden ser:
a.- Reajustes Colectivos: Se aumenta en función a la coyuntura económica
del país o del poder adquisitivo de las personas. Generalmente se los de-
nomina “Aumentos por Inflación”. En general se trata de un porcentaje de
aumento aplicado a todos los puestos por igual.
b.- Reajustes Individuales: Se pueden clasificar como:
i. Reajustes por Ascenso: Se aumenta el salario a un empleado en
función a un ascenso en la estructura jerárquica (es decir, a un puesto
de mayor jerarquía).
ii. Reajustes por Encuadrar: Se dan estos aumentos cuando la empre-
sa pretende ser competitiva en relación a los salarios que ofrecen
otras Organizaciones del mercado.
iii. Reajuste por Mérito: Los aumentos se relacionan a un buen desem-
peño de parte del personal que los recibe.

Patton asegura que una Política de Remuneraciones debe cumplir con 7 criterios
para ser eficaz:
1.- Adecuada: La remuneración debe alejarse de los patrones mínimos estableci-

dos por el gobierno y los sindicatos
2.- Equitativa: La remuneración que recibe cada persona, debe guardar propor-
ción con sus habilidades, esfuerzo y capacitación.
3.- Equilibrada: Los salarios, las prestaciones y otros pagos deben proporcionar
en total un paquete razonable de premios.
4.- Eficaz en costos: A partir de lo que la Organización puede pagar, los salarios
no pueden ser excesivos
5.- Segura: Los salarios deben ser por un monto suficiente que les de seguridad a
los empleados y servirles para satisfacer sus necesidades básicas.
6.- Incentivadora: Los salarios deben incentivar de manera eficaz el trabajo pro-
ductivo.
7.- Aceptable para los empleados: Estos deben comprender el sistema de los
salarios y sentir que es razonable para ellos y también para la empresa.
3.5.3.- La administración de sueldos y salarios

En una Organización, cada puesto tiene un valor individual.
Solo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto, si se

conoce el valor de ese puesto en relación con los demás puestos de la Organiza-
ción y la situación del mercado.
La Administración de Sueldos y Salarios es un conjunto de normas y pro-

cedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de salarios
justas y equitativas en la Organización.
En este sentido, es importante considerar los conceptos de “Equidad Interna” y

“Equidad Externa” que giran en torno a las políticas de salarios definidas por las
Organizaciones.
Cuando hacemos referencia a la Equidad Interna, estamos refiriendo a la necesi-

dad de que las Organizaciones consideren para la determinación del nivel salarial
de cada puesto, a los demás puestos de la Organización, logrando determinar un
nivel de salario para cada posición que logre el equilibrio interno.
Cuando hacemos referencia al concepto de “Equidad Externa” estamos refiriendo

a la necesidad de que la Organización considere para la determinación del salario
de cada una de sus posiciones, al mercado, es decir, a los niveles de salario que
establecen para posiciones similares, las demás Organizaciones.

- ¿Por qué consideran importante que las Organizaciones trabajen bajo la
premisa de la Equidad Interna y Externa en la determinación de los niveles
salariales?

3.5.4.- La valuación y clasificación de los puestos de trabajo
Con el objetivo de cumplir con las premisas de Equidad (fundamentalmente la que
refiere a la Equidad Interna) es que las Organizaciones deben determinar una plani-
ficación asociada a la valuación y clasificación de los puestos de trabajo.
La Valuación de Puestos es el proceso para analizar y comparar el conteni-

do de los puestos a efectos de clasificarlos por orden de categorías, las
cuales servirán de base para el sistema de remuneración.
La Valuación de Puestos tiene como finalidad determinar las diferencias significati-

vas que existen entre los diversos puestos con el propósito de llegar a una distribu-
ción equitativa de los salarios dentro de la Organización y de esta manera evitar
cualquier arbitrariedad.
3.5.4.1.- Métodos para la valuación de puestos de trabajo
La valuación de puestos de trabajo es una tarea compleja, que requiere de especia-

listas en la temática.
Mediante cada uno de estos métodos, lo que se pretende es llegar a una conclusión
acerca del precio que corresponde a cada puesto e indicar las diferencias esencia-
les que existen entre ellos.
A los fines introductorios, se describirán a continuación los dos principales métodos

que existen a fin de evaluar y valorizar los puestos en las Organizaciones.
Cabe aclarar y reforzar en este punto, que existen varios métodos para realizar esta
tarea, y que se requiere un grado de especialidad particular para poder desempeñarla.
Método de Jerarquización (job ranking)
Se trata del método más sencillo de valuación de puestos. También llamado méto-
do de comparación simple.
Consiste en colocar todos los puestos de una Organización en una lista (en orden
creciente o decreciente) basada en algún criterio de comparación.
Cada uno de los puestos es comparado con los demás en función del criterio esco-
gido como referencia básica.
El primer paso para aplicar este método es analizar los puestos con el propósito de
obtener información acerca de ellos.
El método de jerarquización de puestos es el camino más simple porque no exige un

análisis muy detallado de los puestos y se puede emplear con rapidez y poco costo.
Método de Escalas por Grados Predeterminados
Este método constituye una variante del método de jerarquización simple.
Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en
conjuntos que posean características comunes. Luego, se aplica el método de je-
rarquización simple a cada uno de estos conjuntos o grados de puestos.

Una vez determinado el número de grados apropiado para la Organización, cada
categoría debe ser definida claramente en términos del nivel de responsabilidad y
de otros requisitos y exigencias característicos de cada grado.
Por ejemplo:
Grado 1: Puestos no calificados (Trabajo esencialmente rutinario que requiere de

poca precisión y de una experiencia limitada).
Grado 2: Puestos calificados (Requieren de ciertos requisitos mentales y de algo

de experiencia general y específica para poder desempeñar diversas tareas de cier-
to grado de dificultad).
Grado 3: Puestos especializados (requieren de un espíritu analítico y creador

para resolver problemas técnicos complejos y desarrollar métodos).
3.5.5.- Remuneración variable

Dado que la remuneración tradicional es fija y permanente, no motiva a las perso-
nas para alcanzar un desempeño mejor.
La productividad de las personas solo aumenta y se mantiene cuando ellas también

están interesadas en producir más. Y la remuneración variable está detrás del au-
mento de la productividad de las personas.
La Remuneración Variable, es la parte de la remuneración total que se acredi-

ta periódicamente a favor del trabajador.
La Remuneración Variable es de carácter selectivo (se le otorga a algunos trabaja-

dores y ejecutivos) y depende de los resultados que alcance la Empresa (sea en un
área, departamento o puesto) en determinado periodo por medio del trabajo de un
equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.
Algunos tipos de Remuneración variable se informan a continuación:
- Presentismo y Puntualidad: Este premio busca bajar los niveles de ausentismo

de la empresa. Suelen representar entre un 10 % y un 30 % de la remuneración
del trabajador, por lo que se transforman en parte sustancial del ingreso y hacen
que los trabajadores no hagan uso de los regímenes de licencias legalmente esta-
tuidos.
- Producción: La empresa fija para cada sección objetivos de producción, alcanza-
dos o superados éstos, el personal se hace merecedor del premio.
- Bonus o Gratificaciones: Muchas son las empresas que con cierta periodicidad
(generalmente una vez al año) otorgan a ciertas franjas de su personal una suma
de dinero a la que se llama bonus o gratificación. Esta cantidad de dinero suele
reflejar directa o indirectamente, el concepto que la empresa tiene acerca del
desempeño del premiado en el período establecido. Esta modalidad abarca, por lo
general, los niveles gerenciales y de profesionales calificados de la empresa,
puestos cuyos resultados son de difícil medición pero que hacen en gran medida a
los resultados globales. Por ello es que se asocian a la variable "desempeño". Los
bonus están generalmente relacionados con el sueldo, según los casos son uno o
dos sueldos extra al año.

En conclusión, todas las Organizaciones cuentan con un complejo sistema de pre-
mios y sanciones que tiene por objetivo que sus miembros observen los comporta-
mientos esperados.
El salario es el premio principal y resulta muy compleja su administración por su

carácter multivariado.
La administración de sueldos y salarios, pretende implantar y/o conservar estructu-

ras salariales en el interior al mismo tiempo que una coherencia o equilibrio con el
exterior.

- Consigna
1.- Presente un resumen de los principales temas abordados en la Unidad.

2.- Reflexione sobre lo que significan y la importancia de las siguientes pre-
misas de todo proceso de Capacitación:
a.- Que lo que se enseña, responda a una necesidad de la organización.
b.- Que lo que se enseña, sea aprendido.
c.- Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
d.- Que lo trasladado a la tarea, se mantenga en el tiempo.
3.- ¿Por qué consideran importante que las Organizaciones trabajen bajo la
premisa de la Equidad Interna y Externa en la determinación de los nive-
les salariales?
Se valorará profesionalismo, prolijidad en la presentación del trabajo, utiliza-

ción de un vocabulario técnico preciso y creatividad.

entrega.
Deberá subir el trabajo práctico en la carpeta “Espacio de Trabajos Prácticos -

Unidad 3” de la plataforma.
AUTOEVALUACIÓN
Para reforzar el aprendizaje sobre lo desarrollado en esta unidad, los invito a
que auto respondan las siguientes preguntas:
- ¿Qué es la Capacitación? ¿Por qué es importante gestionarla estratégicamente

en las Organizaciones?
- ¿Cuáles son los principales objetivos de todo proceso de capacitación?
- ¿Cuáles son las principales etapas de un proceso de capacitación?
- ¿Qué métodos de capacitación existen? ¿En qué consiste cada uno?
- ¿Qué implica Evaluar el Desempeño? ¿Por qué es importante la gestión estraté-
gica de este proceso en las Organizaciones?
- ¿Con qué objetivo se evalúa el desempeño del personal?

- ¿Cuáles son los principales métodos con los que se evalúa el desempeño del per-
sonal?
- ¿En qué consiste un Plan de Carrera?
- ¿Cuáles son los beneficios de implementarlo en las Organizaciones?
- ¿Qué consecuencias positivas traen aparejados para el personal?
- ¿Qué es la Remuneración? ¿Cuáles son las diferentes tipologías de remunera-
ción?
- ¿Qué es la Política Salarial?
- ¿En qué consiste la valuación de los puestos de trabajo? ¿Con qué objetivo se
desarrolla esta tarea en las Organizaciones?

UNIDAD IV:
LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
4.1.- Introducción
Aunque las personas puedan visualizarse como recursos; es decir, como portado-
ras de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivación para el
trabajo, etc. nunca se debe olvidar que las personas son personas, esto es, porta-
doras de características de personalidad, expectativas, objetivos personales, histo-
rias particulares, etc.
Considerar las características generales de las personas como personas, mejorará

la comprensión de la conducta humana dentro de las Organizaciones. Algunas de
estas características son:
- El hombre es proactivo: La conducta humana está orientada hacia la satisfacción

de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y aspiraciones. Las
personas pueden tanto resistirse como colaborar con las políticas y los procedimien-
tos de la Organización, lo cual depende de las estrategias de Liderazgo adoptadas
por el Supervisor (tema que será abordado en la segunda unidad del módulo). De
manera general, la conducta de las Organizaciones está determinada tanto por la
práctica Organizacional como por el comportamiento proactivo (orientado hacia los
objetivos personales) de los que intervienen en la Organización.
- El hombre es social: La participación en las organizaciones es importante en la
vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
En los grupos o en las organizaciones, los individuos tratan de mantener su iden-
tidad y su bienestar psicológico y emplean sus relaciones con las demás personas
para obtener información sobre sí mismos y sobre el ambiente en el que viven.
Los datos obtenidos constituyen una “realidad social” para aquellos que se basan
en ella para probar y comparar sus propias capacidades, ideas y concepciones
con objeto de aumentar la comprensión de sí mismos. Además las relaciones so-
ciales, más que cualquier otro factor, determinan la naturaleza del autoconoci-
miento de las personas.
- El hombre tiene diferentes necesidades: Las personas son motivadas por di-
versas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y
puede no tener la fuerza suficiente para motivarla al día siguiente. Por otro lado, la
conducta de las personas se ve influenciada simultáneamente por un gran número
de necesidades que presentan valores y cantidades diferentes.
- El hombre percibe y evalúa: La experiencia de la persona en su ambiente es un
proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente,
los evalúa en términos de sus experiencias pasadas y en función de lo que, ac-
tualmente, experimenta en términos de sus necesidades y valores.
- El hombre piensa y escoge: La conducta humana es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en términos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar con los estímulos a los que se enfrenta y
para alcanzar sus objetivos personales. La manera en la que el individuo selec-
ciona y elige sus líneas de acción se puede explicar mediante la “teoría de la ex-
pectativa” (de la cual no profundizaremos en el presente, pero se recomienda su
lectura para mayor comprensión).
- El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta: El hombre tiene capaci-
dad limitada para desempeñarse de acuerdo a lo que pretende y ambiciona. Las
personas no pueden comportarse de cualquier forma ya que sus características

personales son limitadas y restringidas. Las diferencias individuales hacen que las
personas tengan comportamientos diversos. La capacidad de respuesta es fun-
ción de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad
mental como la capacidad física están sujetas a limitaciones.
4.2.- La motivación humana

La noción moderna de administración de las organizaciones centra al capital hu-
mano en la gestión, como la forma más adecuada de lograr el éxito organizacional.
Las diferentes teorías que estudiaron la motivación humana ponen el foco en la de-
tección de las necesidades de las personas con el objetivo de diseñar lineamientos
de acción concretos hacia el interior de las Organizaciones que permitan la satisfac-
ción de las mismas y de esta manera, optimizar los resultados organizacionales.
No es el objetivo de esta cátedra profundizar en cada una de las teorías que estu-
diaron y analizaron las diferentes motivaciones humanas, de todos modos se consi-
dera importante brindar una aproximación resumida de las principales.
4.2.1.- Abraham Maslow: Teoría de la Jerarquía de las necesidades

En la teoría propuesta por este autor, se identificaron cinco grupos de requerimien-
tos individuales, cuyo cumplimiento tiene una profunda influencia sobre el umbral de
la motivación del individuo.
Esas necesidades son:
Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que

conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide),
los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior
de la pirámide).
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide.

Algunas características de la teoría:
- Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las

personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
- Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
- A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gra-
dualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesi-
dades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
- Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán so-
bre las superiores.
- Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relati-
vamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ci-
clo más largo.
4.2.2.- Douglas McGregor: Teoría X y Teoría Y

Douglas McGregor desarrolló en “El lado humano de las organizaciones” (1960) las
siguientes teorías referentes al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
- El ser humano ordinario es reticente hacia el trabajo y lo evitará siempre que

pueda.
- Debido a esta tendencia humana la mayor parte de las personas tienen que ser
obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
- El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
De acuerdo a esta teoría, las “Organizaciones X” mantienen una infraestructura

jerárquica que tiende a ejercitar un control completo sobre el comportamiento de los
empleados.
Teoría Y
- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
- El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe diri-
girse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se
compromete.
- El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no características esencialmente humanas.
- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el in-
genio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización,
es característica de grandes sectores de la población.
Desde esta teoría se alienta a las organizaciones a generar un entorno de trabajo

integrado que conduzca a lograr un alto nivel de rendimiento y de éxito.

4.2.3.- Frederick Hergberg: teoría de los dos factores
Hergberg identificó dos clases de factores: los de la satisfacción en el trabajo (“mo-
tivadores”) y los de la insatisfacción (“desmotivadotes”).
Factores motivadores
El cumplimiento de estos factores genera motivación en el personal y satisfacción

en el trabajo.
- Logros: Relacionado con la finalización exitosa de una tarea, el logro de los objeti-
vos esperados, la viabilidad de una nueva idea, de un nuevo diseño y de un nuevo
procedimiento.
- Reconocimientos: Entre los pares y la administración, el reconocimiento de un
trabajo bien realizado, los elogios, el respeto y la recompensa.
- Crecimiento y desarrollo: Oportunidades para lograr crecimiento profesional, inde-
pendencia y delegación de facultades, libertad para crear e innovar.
- Ascensos: Oportunidades para acceder a cargos superiores, aumento de salario,
promoción y mayores responsabilidades.
- Responsabilidades: Reconocimiento de las capacidades individuales por parte de
la administración, delegación de mayores responsabilidades, propiedad de proce-
sos y oportunidad de tomar decisiones.
- Naturaleza y tipo de trabajo: La naturaleza del trabajo y sus desafíos, tareas signi-
ficativas, variedad de trabajo, flexibilidad y control.
Factores desmotivadores
La insatisfacción respecto de los siguientes conceptos crea un sentido de falta de

motivación y de infelicidad entre los trabajadores:
- Cultura de la Organización: Políticas y práctica, valores, creencias y códigos de

conducta.
- Estilo de la administración: Autocrítico, democrático, participativo, estilo para dele-
gar y otorgar facultades.
- Sistemas de apoyo: Respaldo de la administración, relación con pares y gerentes.
- Seguridad en el trabajo: Estabilidad; operatividad sin temores.
- Dinero: salarios, paquetes financieros, planes de participación en las ganancias y
asistencia al empleado.
- Condiciones laborales: Instalaciones, entorno laboral, condiciones laborales y del
entorno.
- Equilibrio entre el trabajo y la vida personal: Disponibilidad de entidades y medios
para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, programas de salud y
aptitud, programas para reducir el estrés, disponibilidad o ayuda y consejo perso-
nal.
- ¿Por qué se considera importante trabajar sobre la motivación humana?
realización.

4.3.- Calidad de vida en el trabajo
De acuerdo a Patlán Perez (2016) la “Calidad de Vida en el Trabajo” surge a partir
de la necesidad de humanizar los espacios de trabajo, democratizar los entornos
laborales, diseñar puestos de trabajo con autonomía y más ergonómicos, con con-
diciones de trabajo seguras y más saludables y con oportunidades de desarrollo
laboral para los trabajadores.
Calidad de Vida en el Trabajo: Se trata de un proceso para humanizar el traba-

jo, y hace referencia al grado en el que los miembros de la Organización sa-
tisfacen sus necesidades personales importantes a través de sus experien-
cias en la Organización.
De acuerdo a Patlan Perez, la Calidad de Vida Laboral está integrada por 16 di-
mensiones estructuradas en 4 categorías generales:
- Factores Individuales.
- Factores del Ambiente de Trabajo.
- Factores de Trabajo y de Organización.
- Factores del Entorno socio-laboral.
Es posible determinar para cada una de estas categorías algunas dimensiones que
permiten el análisis y evaluación objetiva de este factor dentro de las Organizacio-
nes.
4.3.1.- Dimensiones de la calidad de vida laboral
Factores Individuales
- Equilibrio Trabajo - Familia.

- Satisfacción Laboral.
- Desarrollo Laboral y Profesional.
- Motivación en el Trabajo.
- Bienestar en el Trabajo.
Factores del Ambiente de Trabajo
- Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo.

- Seguridad y Salud en el Trabajo.
Factores del Trabajo y de la Organización
- Contenido y significado del Trabajo.

- Retribución económica por el Trabajo.
- Autonomía y control del Trabajo.
- Estabilidad Laboral.
- Participación en la toma de decisiones.
Factores del Entorno Socio-Laboral
- Relaciones Interpersonales.
- Retroalimentación.
- Apoyo Organizacional.
- Reconocimiento.

A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de ellos:
Equilibrio Trabajo – Familia: Refiere al grado en el cual el rol desempeñado en el

trabajo, las demandas y presiones laborales son compatibles con los roles, deman-
das y presiones personales y familiares, generando un equilibrio entre el trabajador
y su familia o vida personal, provocando sentimientos de estabilidad, motivación,
seguridad, entusiasmo, éxito, eficacia, responsabilidad, productividad y apoyo.
Satisfacción con el Trabajo: Se trata del estado emocional positivo y placentero

que resulta de la percepción favorable del trabajador hacia su puesto de trabajo y
las actividades desempeñadas en la Organización. Esta valoración es subjetiva y
está sujeta a las experiencias laborales previas.
Desarrollo Laboral y Profesional: Se refiere a la existencia de oportunidades que

la organización ofrece al trabajador para aplicar y desarrollar sus habilidades en el
trabajo, permitiéndole aprender conocimientos y desarrollar nuevas habilidades o
reforzar aquellos que hayan sido adquiridos con anterioridad, y que sean útiles para
su desempeño y desarrollo laboral, con la posibilidad de ascender de puesto de
acuerdo a las capacidades, conocimientos, resultados y méritos laborales del traba-
jador, contribuyendo a que el empleados tenga una carrera y perspectiva laboral de
largo plazo en la Organización.
Motivación en el Trabajo: Se trata del conjunto de impulsos, deseos y expectati-

vas que tienen los trabajadores para satisfacer sus necesidades personales, labora-
les y profesionales y alcanzar sus objetivos mediante el desempeño de su trabajo.
Se trata de un proceso que activa y dinamiza al empleado, presentando un compor-
tamiento y desempeño para sentirse alegre, satisfecho, competente, activo, seguro,
motivado, eficaz, entusiasmado, productivo y comprometido.
Bienestar en el Trabajo: Se trata del estado afectivo en el cual se encuentra un

trabajador en su entorno laboral, tanto en términos de activación como de grado de
placer experimentado por la destreza en sus labores.
Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo: Es el conjunto de factores técnicos,

organizacionales y sociales del entorno laboral y el proceso de trabajo en el cual los
empleados realizan sus actividades, con influencia en el desempeño y la salud y
bienestar físico y mental de los trabajadores. Incluye factores (físicos, químicos,
biológicos, tecnológicos, de seguridad, etc.) del medio ambiente. Estos factores
constituyen las demandas, requerimientos y limitaciones del puesto para el desem-
peño del trabajo.
Seguridad y Salud en el Trabajo: Es la percepción del trabajador respecto al gra-

do en el cual la organización utiliza un conjunto de medidas técnicas encaminadas
a la prevención, protección, eliminación de los riesgos que ponen en peligro la sa-
lud, la vida o la integridad física de los empleados y el desarrollo de un trabajo salu-
dable, lo que propicia que la labor se lleve a cabo de manera segura, con la mínima
posibilidad de que se produzcan riesgos o daños al trabajador.
Contenido y Significado del Trabajo: Se trata de la percepción de desempeñar

un trabajo interesante, con significado, variado, bien considerado y con posibilida-
des de tomar decisiones y de desarrollo personal. El trabajo debe presentar un con-
tenido y un significado para la persona que lo realiza, debe ser valioso y de utilidad
para la organización y la sociedad en general, además de ofrecer oportunidades de
aplicación y desarrollo de conocimientos y habilidades, la toma de decisiones u el
desarrollo personal y laboral.

Retribución Económica por el Trabajo: Se trata de la percepción del trabajador
respecto a recibir de la Organización una remuneración económica adecuada por
los conocimientos y habilidades poseídas y aplicadas con éxito a varias tareas, así
como por sus contribuciones personales y el desempeño efectuado en sus activida-
des laborales.
Autonomía y Control en el Trabajo: Es la percepción del grado de libertad, auto-

nomía e independencia proporcionado al trabajador para organizar y realizar su
trabajo, pudiendo tomar decisiones respecto al contenido de sus tareas (orden, ve-
locidad, métodos) así como a la cantidad y el tipo de labor, incluyendo los momen-
tos de trabajo y de descanso (ritmo, pausas y vacaciones).
Estabilidad Laboral: Es la percepción respecto a la certidumbre para conservar y

permanecer en su puesto de trabajo, evitando ser despedido por causas injustifica-
das o arbitrarias. La Organización debe transmitir al empleado seguridad, estabili-
dad y permanencia en su trabajo, garantizándole su desarrollo laboral, social, fami-
liar y personal.
Participación en la toma de decisiones: Se trata de la percepción de las oportu-

nidades del trabajador para participar en la toma de decisiones del trabajo. En este
caso, la Organización informa y proporciona a los empleados los medios de partici-
pación para aprovechar sus capacidades en la toma de decisiones de relevancia
para el desarrollo de sus actividades laborales o la mejora de la productividad y
logros de los objetivos de la Organización.
Relaciones Interpersonales: Es la percepción de la posibilidad que tiene el traba-

jador de comunicarse libre y en forma abierta con sus superiores, compañeros, y
personas involucradas en la Organización, como clientes o usuarios, permitiéndole
establecer vínculos de confianza y apoyo, generando un entorno de trabajo más
confortable.
Retroalimentación: Se trata del grado, en el cual el trabajador recibe información

de sus superiores y compañeros acerca de su desempeño laboral con el propósito
de evaluar la eficiencia y productividad de su trabajo a fin de permitirle conocer su
rendimiento y el logro de metas y mejorar su desempeño. Cuando el empleado re-
cibe la información necesaria para mejorar su desempeño y rendimiento, se siente
seguro y motivado.
Apoyo Organizacional: Es la percepción del trabajador de sentirse respaldado por

la Organización y sus superiores. Refleja las creencias de los empleados respecto a
si la Organización valora sus contribuciones, su desarrollo laboral y profesional, con-
sidera sus objetivos y valores, escucha sus quejas, les ayudan cuando tienen un pro-
blema y confían en un trato justo, aumentando su autoestima, disminuyendo su es-
trés, brindándoles un sentido de pertenencia, creando un ambiente o clima de apoyo,
comprensión y confianza, en el que se ayuda a los empleados a percibir la situación
como menos amenazante y experimentar consecuencias menos negativas.
Reconocimiento: Refiere a la percepción del trabajador respecto a las acciones

efectuadas por la Organización y los superiores para distinguir, felicitar, estimar o
agradecer el trabajo desempeñado y los logros obtenidos por el trabajador en el
desempeño de sus actividades. Estas acciones llevarán a los empleados a sentirse
satisfechos, alegres, valorados, motivados, competentes, importantes, seguros,
comprometidos, eficaces y activos en el trabajo.

Trabajar sobre la Calidad de Vida Laboral al interior de las Organizaciones, implica
reconocer la importancia del recurso principal que se debe gestionar, las Personas.
Medir la calidad de Vida Laboral permite diseñar estrategias de acción tendientes a
minimizar los riesgos asociados a una mala calidad de vida laboral y fomentar el
desarrollo de personas más competentes, motivadas y comprometidas, lo que re-
percute indudablemente en la optimización de los resultados organizacionales.
4.4.- Clima y satisfacción laboral

Toda organización, posee características propias que la definen, determinan y dis-
tinguen de otras.
El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes de

cualquier organización, ya que, se trata del reflejo del ambiente interno de la misma.
Ambiente conformado por las personas que lo integran, los vínculos entre dichas
personas, las estructuras formalmente establecidas o no, pero sobre todo confor-
mado por las percepciones que los miembros tienen respecto a la organización.
Este “ambiente general que caracteriza a la organización” se define como “Clima
Organizacional”.
El clima institucional es un concepto propio del sistema empresarial, pero sin duda
puede ser aplicado a cualquier tipo de organización en la que esté presente la in-
teracción de personas.
Desde el enfoque de la teoría organizacional, Chiavenato (2001) afirma que el con-

cepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motiva-
ción de los participantes, de manera que se puede describir como la cualidad o pro-
piedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y
que influye en su conducta. “El clima organizacional es alto y favorable en las situa-
ciones que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevan la
moral; es bajo y desfavorable en las situaciones que frustran esas necesidades”
(Chiavenato, 2001).
Se estaría hablando entonces, de una influencia del clima organizacional sobre los
estados motivacionales de las personas y, a su vez, recibiendo influencia de éstos,
es como si hubiera una realimentación recíproca entre el estado motivacional de las
personas y el clima organizacional.
Clima Organizacional: “El conjunto de características permanentes que des-

criben una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamien-
to de las personas que la forman” (Dessler, 1993).
“…el conjunto de atributos que pueden ser percibidos sobre una organización
particular o sobre sus sub sistemas y que pueden ser intuidos por la forma en
que la organización y/o sub sistemas tratan con sus miembros y su entorno”
(Hellriegel y Slowm 1974).
4.4.1.- Encuestas de clima laboral

Las Encuestas de Clima Laboral son instrumentos que permiten medir el nivel de
satisfacción del personal, considerando cada una de las dimensiones y factores que
hacen a la Calidad de Vida Laboral.

El diseño y aplicación de las encuestas y posterior elaboración del plan de acción
del proceso de medición de Clima Laboral requiere del compromiso de los altos
ejecutivos de la organización, para que de esta manera, el estudio no quede sim-
plemente en un documento, sino que logren realizarse los planes de acción defini-
dos. Se debe tener en cuenta que el hecho de haber realizado la encuesta de Cli-
ma, ya crea en los colaboradores ciertas expectativas de mejoras laborales.
Además de los beneficios que reporta a la Organización, realizar un estudio de cli-

ma laboral permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de
una herramienta oficial. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que
éstas van a ser conocidas y tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de
la Organización, redunda ya de por sí en una mejora del clima laboral.
A grandes rasgos, pueden determinarse los siguientes pasos al momento de im-

plementar una Encuesta de Clima en la Organización:
Paso 1 “Capacitación”: Es necesario como primer paso realizar un taller de capa-

citación, cuyo objetivo es mostrar los temas que intervienen en la problemática del
comportamiento organizacional, es decir: la diferencia de la satisfacción y motiva-
ción del personal, las implicancias de la aplicación de las encuestas de Clima Labo-
ral, las expectativas que genera en los colaboradores, la necesidad de llevar a cabo
los planes de acción, etc. La importancia de este taller se centra también en solicitar
el apoyo y compromiso de todo el personal a lo largo del proceso completo.
Paso 2 “Adecuación de Encuesta de Clima Laboral”: Para este segundo paso

se debe contar con el equipo responsable de hacer la medición del clima laboral en
la Organización. Cabe destacar que el equipo debe tener un conocimiento previo y
acumulado de los principales temas que aquejan al personal. El equipo de la orga-
nización debe adecuar las preguntas de acuerdo a las particularidades de la organi-
zación y sobre todo asegurarse que estén incluidos todos los aspectos de los que
con mayor frecuencia se realizaron las quejas en el pasado. Se debe de tener en
cuenta que las preguntas que se realicen no creen expectativas sobre aspectos que
no se está dispuesto a cambiar.
Paso 3: “Aplicación de la Encuesta de Clima Laboral”: Al momento de adminis-

trar la encuesta de clima laboral se debe tener en cuenta lo siguiente:
- La encuesta deberá ser anónima para asegurar la confiabilidad de los resultados;

- Se debe contar con un ambiente agradable y tranquilo para la realización de la
encuesta.
Paso 4: “Resultados”: Una vez realizada la encuesta se deberá procesar los re-
sultados a nivel de la organización y por áreas. Luego se deberá realizar un Informe
completo y detallado de todos los resultados obtenidos. Este Informe deberá ser
presentado a las máximas autoridades de la Organización, como así también a todo
el personal que participó de la herramienta. En la presentación deberán exponerse
los principales temas surgidos y aquellos sobre los cuales la Organización podrá
intervenir concretamente con medidas de acción. En esta instancia, en caso de ser
posible, es bueno informar sobre las líneas de acción que se llevarán a cabo a partir
de los resultados obtenidos.

LECTURA RECOMENDADA
Encuestas de Clima Laboral:
- https://sptf.info/images/medicion_del_clima_laboral.pdf
Video: La Felicidad en el Trabajo:
- https://www.youtube.com/watch?v=TjXt2exS2gA

- Consigna
1.- Presente una actividad específica que Ud. implementaría en una Organi-
zación en relación a cada una de las dimensiones de los Factores Indivi-
duales que hacen a la Calidad de Vida Laboral.
Se valorará profesionalismo, prolijidad en la presentación del trabajo, uti-
lización de un vocabulario técnico preciso y creatividad.
entrega.
Deberá subir el trabajo práctico en la carpeta “Espacio de Trabajos Prác-

ticos - Unidad 4” de la plataforma.
AUTOEVALUACIÓN
Para reforzar el aprendizaje sobre lo desarrollado en esta primera unidad, te
invito a que autorespondas las siguientes preguntas:
- ¿Por qué es importante gestionar estratégicamente a las personas en las Organi-

zaciones en general y en las Organizaciones Educativas en particular?
- ¿Cuáles son los tres principales objetivos de la Gestión estratégica de RRHH?
- ¿Cuáles son los Subsistemas que integran el Sistema de Gestión de RRHH?
¿Qué procesos específicos contempla cada uno?
- ¿Cuáles son los factores que determinan la Calidad de Vida Laboral?
- ¿A qué hace referencia el concepto de “Clima Laboral”?
- ¿Mediante qué instrumento se puede medir el Clima Laboral? ¿Qué criterios es
necesario considerar para confeccionarlo y administrarlo?

Sistema de Educación a Distancia - SEAD
Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional
Edición © UCASAL
Este material fue elaborado por la Lic. María Soledad Perevicins en conjunto a la Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional del Sistema de
Educación a Distancia con exclusivos fines didácticos. Todos los derechos de uso y distribución son reservados. Cualquier copia, edición o
reducción, corrección, alquiles, intercambio o contrato, préstamo, difusión y/o emisión de exhibiciones públicas de este material o de alguna
parte del mismo sin autorización expresa, están terminantemente prohibidos y la realización de cualquiera de estas actividades haría incurrir en
responsabilidades legales y podrá dar lugar a actuaciones penales. Ley 11.723 - Régimen Legal de la Propiedad Intelectual; Art. 172 C.P.

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ÍNDICE

UNIDAD I: FUNCIÓN ESTRATÉGICA Y SISTÉMICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ...................... 4

UNIDAD II: INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................. 37

UNIDAD III: INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y

UNIDAD IV: LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 76

Introducción a los Recursos Humanos | 2

Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Página web - Internet.

Introducción a los Recursos Humanos | 3

1.1.- Las organizaciones

Gestionar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones:

Es imposible concebir al ser humano fuera de un contexto Organizacional. Las per-

De esta manera se torna importante el comprender los conceptos generales que

Existe una variedad importante de definiciones de Organización, que refieren a la

Idalberto Chiavenato define a las “Organizaciones” como: “un sistema de activi-

1.1.2.- La complejidad en las organizaciones

La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: La

Introducción a los Recursos Humanos | 4

Las Organizaciones son sistemas complejos, compuestos de actividades humanas

Chiavenato determina las siguientes características de las organizaciones complejas:

COMPLEJIDAD: Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las socieda-

ANONIMATO: Se da importancia a las tareas y a las operaciones y no a las perso-

ESTRUCTURAS PERSONALIZADAS NO OFICIALES: Constituyen la organiza-

Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones: tiende a separar

TAMAÑO: El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizacio-

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN NO OBLIGATORIA

1.1.3.- Las organizaciones como sistemas

De la definición anterior, se desprende la posibilidad de analizar a las Organizacio-

Un Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atribu-

Introducción a los Recursos Humanos | 5

- Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y está

Gráfico: Elementos del Sistema

Gráfico: La Organización como Sistema Abierto

Introducción a los Recursos Humanos | 6

1.1.4.- Principios de los sistemas

SUBSIDIARIEDAD: Todo sistema necesita de la contribución de otros sistemas y

DETERMINISMO: El sistema debe permitirla posibilidad de determinar el origen y la

EQUIFINALIDAD: Todo sistema debiera estar diseñado de un modo “flexible”, que

1.1.5.- Las organizaciones como sistemas sociales y abiertos

Significa que son agrupaciones humanas, intencionalmente construidas y recons-

¿Qué significa que las Organizaciones sean un sistema abierto?

Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarro-

Muchos autores trabajaron la concepción de la Organización como sistema abierto

Katz y Kahn apoyando la noción de las Organizaciones como sistemas sociales y

IMPORTACIÓN - TRANSFORMACIÓN - EXPORTACIÓN DE ENERGÍA

Introducción a los Recursos Humanos | 7

SISTEMAS COMO CICLOS DE EVENTOS

Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El producto que la organiza-

Toda forma organizada tiende naturalmente a la desintegración y a desaparecer,

INFORMACIÓN COMO INSUMO, RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA Y CODIFI-

Por otro lado, el proceso de codificación permite al sistema reaccionar de manera

ESTADO ESTABLE Y HOMEOSTASIS DINÁMICA

Todo sistema abierto, y por lo tanto las organizaciones, tienden a la diferenciación,

La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales dife-

Existen barreras entre el sistema y el ambiente. Estos límites definen la esfera de

Introducción a los Recursos Humanos | 8

No se encuentran en reposo, tienden a la transformación y a la diferencia-

En el foro de novedades se detallará un cronograma con la fecha límite de

Deberá realizar su tarea en el “Foro de Debate” ubicado en la plataforma.

1.2.- Administración de los Recursos Humanos

¿Qué se entiende por Recursos Humanos?

Los Recursos Humanos se constituyen en la disciplina que se orienta funda-