UCYT

UNIVERSIDAD NICARAGUENCE DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE CAPITAL HUMANO

DOCENTE

EDDY LEIVA

CARRERA

LICENCIATURA EN MERCADEO

NOMBRE

JOSEA ANTONIO RAMIREZ HERNANDEZ 21-0144

MANAGUA, 12 de septiembre del año 2021

INDICE
GESTION DE CAPITAL HUMANO...................................................................................................3
INTRODUCCION.................................................................................................................................3
1. PAPEL DEL ADMINISTRADOS DEL CAPITAL HUMANO...........................................4
2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS.......................................................................................................5
3. MANUALES Y PROCEDIMIENTOS FUNCIONALES......................................................................9
4. PIRAMIDE DE MASLOW..........................................................................................................10
5. FLUJOGRAMAS..................................................................................................................12
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION..............................................................................13
1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.............................................................................................13
1.1 SELECCIÓN.......................................................................................................................14
1.2 RECLUTAMIENTO Y FORMACION....................................................................................14
1.3 PERFIL DEL PUESTO.........................................................................................................14
1.4 EXPECTATIVAS LABORALES.................................................................................15
2. ANALISIS Y FORMATIVA LABORAR............................................................................15
2.1 MANEJO DE CONFLICTOS................................................................................................17
2.2 PRINCIPIOS DE DELEGACION...............................................................................17
2.3 PRINCIPIOS DE LA UNIDAD DE MANDO.............................................................19
2.4 INCENTIVOS Y PROMOCIONES.............................................................................19
2.5 ESTABECIMIENTO DE ESTANDARES Y CRITERIOS........................................20
2.6 ACCION CORRECTIVA.............................................................................................21
3. REMUNERACION SALARIAL..........................................................................................22
3.1 SALARIOS Y SUELDOS..............................................................................................23
3.2 CONCEPTOS.....................................................................................................................24
3.3 CARACTERISTICAS...........................................................................................................24
3.4 PRESTACIONESDE LEY............................................................................................25
3.5 FORMAS DE PAGO...........................................................................................................26
3.6 TIPOS DE PAGO...............................................................................................................27
3.7 PENALIDADES POR INCUMPLIMIENTO...........................................................................28
4. PRESTACIONES ADICIONALES.................................................................................................33
5. EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL...............................................................................................33
CONCLUSIONES...............................................................................................................................35
ANEXOS...........................................................................................................................................36
GLOSARIO........................................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................38
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 GESTION DE CAPITAL HUMANO

INTRODUCCION

El Capital Humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con

las mejoras en las capacidades de trabajadores, éstas capacidades realzadas se adquieren con
el entrenamiento, la educación y la experiencia.

Por lo tanto es interesante recalcar que el capital humano tiene como objetivo incrementar

la productividad, pero el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en
la organización.

Por otra parte la capacitación dentro de una empresa, debe ser entendida, como una inversión.
De igual manera se dará a conocer la inducción, que establece como requisito básico el
cultivo de excelente cualidades de relaciones humanas por parte de las personas envueltas en
el proceso. Y el entrenamiento se requiere a la adquisición de conocimientos y capacidades
como resultado de la enseñanza de habilidades que encierran cierta utilidad.

Capital Humano. Es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una
forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede
comprar, solo alquilarlo durante un período de tiempo.

Es el principal activo de la empresa y aquellos que lo poseen, las personas, son por ende el
recurso más competitivo. Tanto su retención como su desarrollo, son imprescindibles para el
cumplimiento de la misión de cualquier organización. La eficiente gestión del mismo, es la
clave del éxito en la búsqueda de la excelencia empresarial.

La gestión del Capital Humano debe ser concebida como la integración de varios procesos.
La optimización de cada uno de estos procesos es posible solo a través de la utilización de las
tecnologías de información y comunicación.

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 1. PAPEL DEL ADMINISTRADOS DEL CAPITAL HUMANO

La gestión del Capital humano consiste en la organización, desarrollo, planeación y

coordinación de estrategias para promover el desempeño eficiente del personal, considerando
a la organización un medio que permite a los trabajadores lograr sus objetivos individuales,
relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.

Las funciones que desempeña el administrador de recursos humanos son igual de

importantes que el área productiva de cualquier empresa, puesto que ve por el
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de los colaboradores,
generalmente en relación a los factores que rodean a la organización, a fin de lograr un
beneficio individual y de la misma empresa.

Si bien hay que tener en claro que sus funciones dependen del tipo de organización al que
pertenezcan, entre las más esenciales destacan las siguientes:

 Recluta y selecciona al personal idóneo para cada puesto. Una vez seleccionado,
gestiona la contratación y firma de un contrato.
 Capacita y desarrolla programas, cursos y toda aquella actividad que mejore el
conocimiento del personal, siendo necesario en cualquier área.
 Supervisa la administración de los programas de prueba.
 Lleva el control de los ascensos, evaluando con los supervisores de área o jefes de
departamento quienes son aptos para escalar dentro de la empresa.
 Se encarga de los préstamos que se otorgan a los trabajadores.
 Recrea y motiva para el desempeño dentro y fuera del área de trabajo, principalmente
trabaja en la retención de talento.

Los objetivos del departamento de recursos humanos, derivan de los objetivos generales
de la empresa y estos pueden variar respecto a su misión y visión, algunos ejemplos son los
siguientes:

•  Objetivos corporativos. Se busca contribuir al éxito de la organización.

4
 •  Objetivos funcionales. Se mantiene la contribución del departamento a las necesidades
de la organización, siendo una prioridad absoluta.

•  Objetivos sociales. Se responde con ética y socialmente a los desafíos que presenta la
sociedad en general, reduciendo al mínimo las tensiones o demandas negativas que esta
pueda ejercer sobre la empresa.

•  Objetivos personales. Cada uno de los colaboradores tiene ciertas metas personales, el

departamento de recursos humanos debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa, contribuyendo así, al objetivo común de alcanzar las metas organizacionales.

Asimismo busca utilizar los recursos con eficacia, colaborar con la empresa en la
obtención de beneficios y prever las estrategias y tácticas para los casos de aplicación o
reducción de la organización.

2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Hay muchísimos tipos de organigrama y, de hecho, en cuanto a diseño, no tienen límite

siempre que sea la mejor manera de reflejar la información que contienen. Veamos qué tipos
de organigramas podemos definir según distintos parámetros.

Según el tipo de información

1. Los organigramas informativos: Ofrecen una visión simplificada de toda la

organización ya que solo muestran la información más relevante. Este tipo de organigrama se
pone a disposición de todo el público (trabajadores) para dar a conocer la estructura básica de
la empresa.

2. Los organigramas analíticos: Muestran datos mucho más detallados y específicos

de la organización. Tienen una finalidad analítica que puede ayudar a detectar fugas de
presupuesto, distribución, relaciones entre departamentos…

3. Los organigramas formales: Representan el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una empresa y requieren de aprobación previa. Un organigrama que
refleje a una S.A. será considerado organigrama formal cuando haya sido aprobado por la
dirección de la empresa.

4. Los organigramas informales: En este caso el organigrama no ha sido aprobado

por la organización.

5
 Según la organización

1. Organigrama jerárquico. Es el más común, pues depende del poder o control

dentro de la empresa (de mayor a menor), siguiendo un diseño piramidal. Este diseño facilita
la comunicación entre superior y subordinado, además de ser visualmente más claro, aunque
también más rígido a la hora de definir las funciones de cada trabajador.

2. Organigrama matricial. Es típica en empresas con más de un director, o más de

un responsable por proyecto, o más de un superior por departamento o trabajador. Su
capacidad de incluir relaciones interdepartamentales puede ser muy positiva para el
desarrollo de proyectos conjuntos pero también confusos a la hora de gestionar
responsabilidades.

3. Organigrama plano. Un organigrama sin cargos de mando intermedios, dejando

solo dos roles; directivos y empleados. Supone una relación mucho más directa,
proporcionando más autonomía a los trabajadores.

Según las necesidades de la empresa

1. Organigrama general. Se especifican los cargos hasta llegar a los departamentos.

2. Organigrama integral. Llega un paso más allá, entrando en todas las unidades
administrativas.

3. Organigrama funcional. Se especifican todos los puestos que existen en la

empresa, e incluso pueden añadirse las tareas que dependen de cada rol.

6
 Según la representación visual

1. Organigrama vertical: Los datos se representan en forma de pirámide. En la

cúspide de la pirámide se encuentran los directivos de la empresa o entidad más importantes,
y abajo están los trabajadores con menos poder de toma de decisiones.

2. Organigrama horizontal: Se ordenan de izquierda a derecha. Los niveles de

jerarquía se representan en forma de columna.

3. El organigrama circular: En el centro está la dirección y alrededor los demás

miembros ocupando un puesto en base a su cargo y poder. Este tipo de organización es
común en las empresas que practican la cultura de la oclocracia. La oclocracia es un sistema
de gestión de las organizaciones donde se prescinde de los roles de supervisión tradicionales
y las estructuras típicas o convencionales de trabajo.

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 Bajo este tipo de organigrama, cada persona tiene la libertad y responsabilidad de
poder gestionar sus propias tareas y llevar a cabo sus proyectos, al tiempo que puede
proponer nuevas ideas, cambios y de rumbo y tener contacto directo con las personas
que toman las decisiones ejecutivas (jefes y/o CEO’s).

4. El organigrama mixto: Incluye elementos verticales y horizontales para completar

las posibilidades de traficación.

3. MANUALES Y PROCEDIMIENTOS FUNCIONALES

El Manual de Funciones y Procedimientos es un instrumento administrativo que requiere

toda organización, el cual permita el mantenimiento de los recursos y controlar sus
actividades, mediante la emisión de lineamientos y políticas de las empresas con relación al
giro propio de sus actividades, ya sea a la producción de bienes o de servicios; este
documento enfoca principalmente a la administración de los recursos humanos, principal
componente de la estructura organizacional, ya que a través del desempeño y aporte cotidiano

8
en el trabajo, permitirá el cumplimiento de objetivos y metas, así también, contribuyan al
mejoramiento y desarrollo de la empresa.

El Manual de Funciones, es un instrumento de trabajo que emite un conjunto de normas y

tareas que deben realizar todos quienes conforman la empresa y que desarrollan actividades
específicas, en su elaboración debe estar basado de acuerdo a los respectivos procedimientos,
sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar
las rutinas o labores cotidianas.

El Manual de funciones, describe de manera básica las ocupaciones de los diferentes

puestos, sin entrar en detalles, ya que esto se trata específicamente en el manual de
procedimientos establecido para la empresa, se deben describir brevemente cada una de las
funciones, las responsabilidades básicas, los límites y la esencia del cargo.

Además, incluye la identificación del cargo, la dependencia a la que pertenece, el número

de cargos y el cargo de su jefe inmediato. Finalmente, se describe cuáles serían los requisitos
del perfil para cada uno de los cargos, para poder realizar una adecuada selección de personal
tomando en cuenta los estudios, experiencia y conocimientos. Con respecto, al Manual de
Procedimientos, se puede señalar que es un instrumento administrativo que apoya el trabajo
diario de las diferentes áreas de una empresa. Estos manuales describen en forma sistemática,
tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para el adecuado funcionamiento
de la empresa. Además, con los manuales puede hacerse un seguimiento adecuado y
secuencial de las actividades ya establecidas en orden lógico y en un tiempo definido.

Las ventajas de contar con manuales de procedimientos, son de proporcionar apoyo a las
diferentes actividades que realizan de manera cotidiana en una empresa y también permite
que se haga un seguimiento secuencial de las tareas, además, es muy útil porque es un
instrumento de comunicación efectivo porque detalla de manera específica los pasos a seguir
en el cumplimiento de las funciones asignadas. Contar con un Manual de Procedimientos es
necesaria para la implementación de un Sistema de Control Interno, pues este manual es uno
de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, ya que
facilitan el aprendizaje al personal respecto a sus funciones, permiten la orientación precisa
que requiere la acción humana en las unidades administrativas y en el ámbito operativo o de
ejecución de una manera clara y sencilla, de esta manera, permita lograr las tareas que se le
han asignado y también mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado.

La elaboración, aplicación e implementación del Manual de Funciones y Procedimientos,

es fundamental en la estructura organizacional, ya que, con esta herramienta se identifican los
9
propósitos y necesidades de la empresa, además, permita precisar las tareas, líneas de
autoridad, determinar las responsabilidades, evitar duplicidad de funciones, con el fin de
lograr los objetivos trazados por la organización de manera eficaz y eficiente. En conclusión,
un Manual de Funciones y Procedimientos, para su respectiva implementación debe estar
debidamente elaborado, pues este documento permite al empleado de la institución o
empresa, conocer de manera clara con respecto al cumplimiento de sus funciones, qué debe
hacer, cómo, cuándo y dónde debe hacerlo, conociendo también los recursos y requisitos
necesarios para cumplir una determinada tarea.

4. PIRAMIDE DE MASLOW

La Pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere acerca de
la motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos lleva a actuar tal y como lo
hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo humanista, nuestras acciones nacen de la
motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden ser
ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.

Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las
necesidades humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los
seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir de esta
jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.

Abraham Maslow introdujo por primera vez el concepto de la jerarquía de

necesidades en su artículo “A Theory of Human Motivation” en 1943 y en su libro

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“Motivation and Personality”. Más tarde, el hecho de que esta jerarquía soliese ser
representada gráficamente en forma de pirámide hizo que el núcleo de la teoría pasase a ser
conocido como pirámide de Maslow, cuya popularidad es notable incluso hoy en día, décadas
después de que fuese propuesta por primera vez.

Mientras que algunas escuelas existentes a mediados del siglo XX (el psicoanálisis o
el conductismo) se centraban en conductas problemáticas y en el aprendizaje desde un ser
pasivo y sin demasiadas opciones de influir en el entorno más de lo que este influye en él,
Maslow estaba más preocupado en aprender sobre qué hace a la gente más feliz y lo que se
puede hacer para mejorar el desarrollo personal y la autorrealización.

Como humanista, su idea era que las personas tienen un deseo innato para autor
realizarse, para ser lo que quieran ser, y que cuentan con la capacidad para perseguir sus
objetivos de manera autónoma si se encuentran en un ambiente propicio. Sin embargo, los
diferentes objetivos que se persiguen en cada momento dependen de qué meta se han
conseguido y cuáles quedan por cumplir, según la pirámide de necesidades. Para aspirar a las
metas de autorrealización, antes han de cubrirse las necesidades anteriores como la
alimentación, la seguridad, etc. Por ejemplo, solo nos preocupamos de temas relacionados
con la autorrealización si estamos seguros que tenemos un trabajo estable, comida asegurada
y unas amistades que nos aceptan.

En la Pirámide de Maslow, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades
más complejas, esta jerarquía está compuesta por cinco niveles. Las necesidades básicas se
ubican en la base de la pirámide, mientras que las necesidades más complejas se encuentran
en la parte alta.

Así pues, las cinco categorías de necesidades de la Pirámide de Maslow son: fisiológicas,
de seguridad, de afiliación, de reconocimiento y de autorrealización; siendo las necesidades
fisiológicas las de más bajo nivel, y subiendo niveles en el orden indicado. Eso sí, como
hemos visto, la representación visual en forma de pirámide es una aportación posterior al
planteamiento de este modelo explicativo por parte de Maslow. Sin embargo, aquí la
trataremos como si fuese equivalente a la jerarquía de necesidades descrita por este
psicólogo.

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 5. FLUJOGRAMAS

Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de una

línea de pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el flujograma
consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo
tipo a partir de símbolos.

Básicamente, el flujograma hace que sea mucho más sencillo el análisis de un

determinado proceso para la identificación de, por ejemplo, las entradas de los proveedores,
las salidas de los clientes y de aquellos puntos críticos del proceso.

Normalmente, el flujograma es empleado para: comprender un proceso e identificar las

oportunidades de mejorar la situación actual; diseñar un nuevo proceso en el cual aparezcan
incorporadas aquellas mejoras; facilitar la comunicación entre las personas intervinientes; y
para difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.

Una de las características de los flujogramas es la utilización de símbolos para representar

las diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados, la secuencia de las
operaciones y la circulación de documentos y de datos.

Entre los símbolos más comunes se destacan: elipse-límites (identifica el inicio y el fin de
un proceso), rectángulo-operaciones (representa una etapa del proceso; tanto el nombre de la
etapa como de quien se encarga de ejecutarla, se inscriben dentro del símbolo), cuadrado
recortado por debajo-documentos (documento que resulta de la correspondiente operación; en
el interior se anota el nombre que corresponda) y rombo-decisión (representa al punto del
proceso en el cual hay que tomar una decisión. La pregunta se inscribe dentro del rombo y
dos flechas que salen del mismo enseñan la dirección del proceso en función de la respuesta
real.

Existen diversos tipos de flujograma: de acuerdo a la forma (vertical, horizontal,

panorámico o arquitectónico), por el propósito (de forma, de labor, de método, analítico, de
espacio, combinado).

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 RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION

1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

En esta etapa se busca a los mejores postulantes para las vacantes a cubrir. Para ello se
desarrollan diversas acciones para la búsqueda de perfiles; puede ser con la publicación de
ofertas laborales o a través de headhunters.

Uno de los aspectos más importantes en esta fase es la forma en que se transmite el
mensaje, es decir, que la oferta y los requerimientos sean claros y que la propuesta sea
competitiva. 

1.1 SELECCIÓN

Este es el momento de elegir al postulante que mejor encaje en el puesto a cubrir.  Tras
una serie de pruebas (pruebas técnicas, exámenes psicométricos, por ejemplo) y una o varias
entrevistas, se selecciona al candidato que mejor responda a las necesidades del puesto y a la
cultura laboral de la empresa.

1.2 RECLUTAMIENTO Y FORMACION

La última etapa del proceso de reclutamiento y selección de personal es la formación del

trabajador a la organización. Para una exitosa suma de talento es necesario planificar cada
paso de la incorporación, para que queden claras las funciones a desarrollar y las reglas
laborales. A este procedimiento también se le conoce como onboarding.
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 Cada industria sufre cambios día a día, por lo que es indispensable contar con el personal
adecuado que ayude al desarrollo del negocio, y que sea capaz de responder y resolver los
retos que se presenten. 

De ahí la importancia de contar con un proceso de reclutamiento y selección de personal

bien planeado, con las herramientas tecnológicas que faciliten y hagan más precisas las
acciones. Si no se hace correctamente este proceso, y se contrata a un trabajador que no es
apto para el puesto, la empresa sufrirá una baja productividad. 

Contáctanos y consulta nuestros servicios de reclutamiento y selección de personal.

Además de ajustarnos a las necesidades de tu empresa, contamos con las herramientas
tecnológicas y estudios oportunos que facilitan la atracción del talento que requieres.

1.3 PERFIL DEL PUESTO

Cuando las organizaciones necesitan contar con más personal, inician una búsqueda
laboral. Antes de que eso suceda, el futuro empleador define qué requerimientos deberán
cumplir los postulantes. Para ello, trabajan con diferentes herramientas que permiten asegurar
que el ingresante es el que posee el perfil más acorde al puesto vacante.

Una de las herramientas que más utilizan las áreas de Recursos Humanos se conoce como
"Perfil de Puestos"

El Perfil de Puestos es una herramienta que permite organizar y agrupar los requisitos y
habilidades que se requieren para ocupar un cierto puesto de trabajo.

Este tipo de método permite que se pueda responder a QUÉ hace, CÓMO se hace y
PARA QUÉ se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, cuáles son las
condiciones y la cultura institucional.

A la hora de elegir al candidato se tienen en cuenta tanto el nivel de estudios, experiencia,

requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de
personalidad que mejor se ajusten con el puesto vacante.

1.4 EXPECTATIVAS LABORALES

Etimológicamente el vocablo expectativa proviene del latín “exspectatum” que significa “visto”.
Una expectativa es algo que una persona considera que puede ocurrir, es una suposición que está
enfocada en el futuro, que puede ser acertada o no. Psicológicamente este sentimiento suele estar
vinculado con una probabilidad lógica de que algo suceda; por eso para que en realidad exista una

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expectativa, ésta debe estar sustentada, si no fuese así, entonces se estaría hablando de una esperanza,
la cual puede ser absurda o apoyada en la fe. Si la expectativa no es satisfactoria, el individuo sentirá
decepción.

Cuando se habla de expectativas laborales se trata de las metas que tiene una persona al postularse
al empleo de sus sueños. Cuando un individuo se encuentra en la búsqueda de un puesto laboral, éste
tiene ya en su mente la clase de empleo que desea y de lo que quiere alcanzar para su futuro, es decir
de sus expectativas, es por esto que al momento de realizar la hoja de vida se debe dejar en claro
cuáles son sus expectativas laborales y los objetivos que se desea lograr con el trabajo al cual se
postula. Cuando la persona expresa en su currículo sus expectativas, el reclutador podrá conocer
mejor si es la persona indicada para el puesto.

2. ANALISIS Y FORMATIVA LABORAR

El entorno laboral no es un sistema caótico en el que cada uno puede hacer lo que le
apetece en cada momento sino que el trabajo también está regulado por su propio código que
queda reflejado en una normativa que sirve de base para la buena gestión de un negocio.
Todo trabajador contratado que pasa a formar parte de la plantilla de una empresa tiene
derechos pero también tiene obligaciones que debe cumplir. Y la firma de un contrato da un
valor legal a este intercambio de servicios.

La normativa laboral rige las relaciones del sistema laboral que se dan en un lugar en
concreto. Conviene puntualizar que las normas no son universales para todo el mundo sino
que cada país tiene su propio código. Por tanto, la norma tiene validez en un país en concreto,
en un contexto propio.

Normas que hay que cumplir

La normativa laboral muestra el valor del derecho como sistema que de ordenamiento
jurídico. Pueden existir normas internacionales, otras normas nacionales o también, normas
específicas de una comunidad en concreto.

La normativa laboral tiene un carácter holístico, es decir, da respuesta a todos los asuntos
de empresa desde distintos puntos de vista. Por ejemplo, abarca la prevención de riesgos
laborales y también atiende a la gestión de recursos humanos.

Es a través de la normativa cómo se gestiona también asuntos tan cotidianos como el

número de días de vacaciones que tiene un trabajador por año. Esta normativa reúne leyes y
normas que son aplicables a situaciones concretas que pueden darse en el entorno laboral, por
tanto, se trata de dar una respuesta a este tipo de hechos con el fin de facilitar una buena
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gestión y organización de los negocios. El criterio de justicia también es inherente a toda
normativa.

Normas que regulan el sistema laboral

Toda norma es un indicativo que debe de ser cumplido y su no cumplimiento produce

unas consecuencias concretas. Por ejemplo, un trabajador puede ser expulsado del trabajo si
constantemente no acata las normas y se ausenta de su jornada sin explicaciones. Las normas
están allí por algo, sin embargo, son revisables, es decir, pueden abrirse a cambios. Pero
dichos cambios deben estar regulados por las autoridades competentes.

2.1 MANEJO DE CONFLICTOS

El manejo de conflictos es un proceso en el que se gestiona un desacuerdo entre varias

partes con el propósito de minimizar el impacto negativo del problema, aliviar la tensión
entre los involucrados y alcanzar un acuerdo satisfactorio.

Los conflictos interpersonales surgen en el ámbito familiar, laboral y cualquier otro

espacio de socialización. Dentro de la dinámica empresarial la aparición de conflictos es una
parte natural de la convivencia.

Las relaciones interpersonales, la comunicación efectiva y la gestión de productividad son

tres de los aspectos que pueden mejorar en la empresa al adoptar estrategias para el manejo
de conflictos.

El manejo de problemas y conflictos es una de las responsabilidades del área de recursos

humanos. Según el nivel organizacional que afectan, los conflictos laborales pueden ser:

 Intrapersonales: contradicción personal entre valores y funciones;

 Interpersonales: desacuerdo entre funcionarios, o entre clientes y funcionarios;
 Intragrupales: ocurren dentro del mismo grupo;
 Intergrupales: entre dos o más grupos diferentes;
 Interorganizacionales: entre organizaciones.

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 La resolución de conflictos puede marcar la diferencia entre tus pares y tú, ayudarte a
destacar en el equipo y convertirse en el atributo que te impulse hacia posiciones superiores
dentro de la corporación.

Pero antes, conviene que identifiques algunas causas de los conflictos y malentendidos
laborales.

2.2PRINCIPIOS DE DELEGACION

Existen unos principios que como responsable debes utilizar como guía en el proceso de
ceder autoridad. La importancia de delegar hace que merezcan que los tengas en cuenta:

Principio de resultado esperado

Antes de delegar en tus subordinados debes definir con claridad qué resultado esperas de
ellos. Es importante que cada una de esas personas entienda qué metas a alcanzar les estás
asignando. Para ello puedes utilizar técnicas como SMART o OKR.

Principio de autoridad y responsabilidad

Debes entender que la «autoridad» es el poder para realizar determinadas funciones.

Mientras que la «responsabilidad» es la obligación de cumplirlas.

Al margen de que la responsabilidad final recae siempre en el cargo superior, debes

asegurarte de que haya equilibrio. Si transfieres la responsabilidad sobre una tarea a un
subordinado, deberás proveerle de suficiente autoridad para ejecutarla con eficiencia. Esto
implica que deberá disponer de independencia para poder llevarla a cabo, sin ningún tipo de
intromisiones. Autoridad y responsabilidad son cualidades que deben de ir de la mano.

Principio de responsabilidad absoluta

Como te decía antes, la responsabilidad final no se puede delegar. El gerente, director o

jefe es siempre responsable ante su superior de los actos de sus subordinados. Un jefe debería
ser capaz de asumir los fallos que se hayan podido cometer, aun cuando haya trasladado
autoridad a un subordinado.

Principio de nivel de autoridad

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 Aquel en quien se deposite la autoridad debe ejercerla hasta el límite que se le ha
concedido. A partir de ahí, cualquier decisión que se vaya a tomar deberá ser consultada con
el superior. En otras palabras, independientemente del ámbito en el que se encuentre, un
gerente o un empleado, antes de tomar una decisión deben asegurarse que dispone de la
autoridad suficiente para hacerlo. Del mismo modo, está de más consultar aquello de lo que
es consciente que está en su mano decidir.

2.3 PRINCIPIOS DE LA UNIDAD DE MANDO

Los principios bajo los que se apoya la unidad de mando se encuentran:

 Mejora de la productividad: Se evitan tareas duplicadas, se optimiza el tiempo

dedicado a las reuniones con superiores y permite al empleado enfocarse en una única
tarea.
 Reducción de los conflictos laborales: Además, la unidad de mando, también evita
conflictos entre superiores y entre empleados. Por tanto, las relaciones personales
derivadas de la profesión son más fructíferas.
 Mejora en la toma de decisiones: Al tener más productividad y menos conflictos
laborales, la motivación laboral aumenta. Esto produce que las decisiones sean de
mejor calidad, más creativas y mucho más rápidas.

Este principio está íntimamente relacionado con aquel dicho que dice aquello de «El que
mucho abarca poco aprieta». Este dicho se refiere a que si estás a varias cosas a la vez, al
final no te enfocas en una sola tarea. Más vale hacer poco muy bien, que hacer mucho muy
mal.

2.4 INCENTIVOS Y PROMOCIONES

Los incentivos laborales marcan la pauta. La motivación constante permite una garantía
de éxito empresarial. Un empleado motivado puede lograr los objetivos planteados por la
organización. La motivación, es la herramienta primordial a considerar por toda empresa para
ser bastión en el logro de metas planteadas. Es por tanto que las promociones y ascensos son
vitales para el establecimiento del progreso.

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 Teniendo muy claros los conceptos, una empleado motivado, si bien conocemos. Es
responsabilidad parcial de la empresa, ente que busca y establece los medios para lograr esa
motivación. Pero en otro contexto, es el empleado, quien debe estar presto a recibir ese
estímulo, de la mejor manera posible. Y así demostrar cuán a gusto o identificado pude, llegar
a sentirse con la organización.

En otro contexto, los casos adversos para el empleado que no es reconocido o premiado
con incentivos laborales. Esto evidentemente tiende a padecer de angustias, inconformidades
y desgano hacia la organización. Aportando sentimientos no cónsonos, con los de las metas
organizacionales. Provocando como efecto colateral, una posible renuncia, poniendo en jaque
a sus gerentes o jefes, con la pérdida de personal de confianza.

Integrar un grupo de seleccionados para un incentivo. Cambio de cargo a un nivel

superior, aumentos de sueldo, mejoras de espacios físicos, entre otros. Esto permite al
empleado sentirse valorado y estimado por la organización. Marcando una distinción y
excelencia entre el resto de trabajadores.

2.5 ESTABECIMIENTO DE ESTANDARES Y CRITERIOS

Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un programa
de planeación en los que se establecen medidas de desempeño  para que los administradores
reciban indicios  sobre cómo van las cosas  y no tengan que vigilar  cada paso en la ejecución 
de los planes.
Existen tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos verificables,
como se analizó en la administración por objetivos.
Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o
esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer el control 
mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la
mayoría de las operaciones  esto no es posible por su complejidad y el hecho de que tiene
mucho más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño todo el día.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón  con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los
objetivos definidos de la organización.

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 Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores,
sino que, preferentemente, deben abarcar  las funciones básicas y ares clave de resultados:

1.-Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado
en cada una de las funciones.
2.- Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación  de
algún producto en el mercado, y la efectividad  de las técnicas  mercadológicas.
3.- Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área  de
producción, si no para todas las aéreas de la empresa.
4.- Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5.- Desarrollo del personal. Du objetivo es medir los programas de desarrollo  de la
gerencia, y su efectividad.
6.- Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo, desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de
productividad del personal de la empresa.

TIPOS DE ESTANDARES
1.- Estándares estadísticos: Se elaboran con base en el análisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras.
2.-Esatandares fijados por apreciación: Se refiere a ciertas actividades cuyo carácter es
intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal otras, pero
cuya importancia es vita; su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

3.- Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio

objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con
la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores.

2.6 ACCION CORRECTIVA

Para establecer la acción correctiva se debe realizar el análisis de las causas reales del
problema. Para determinar la causa real de una no conformidad la SUPERINTENDENCIA
DE SOCIEDADES acogió la metodología de los tres por qué? Es importante no confundir
acción correctiva con corrección, esta última es una acción inmediata que resuelve una no
20
conformidad presentada, sin embargo, no identifica la causa raíz ni permite implementar las
acciones necesarias para prevenir su recurrencia, por lo tanto es muy probable que al hacer
correcciones, las no conformidades vuelvan a presentarse. La extensión y eficacia de la
acción correctiva depende de la identificación de la verdadera causa raíz. En donde se
requiera una acción correctiva, se debe seleccionar la(s) acción(es) con mayor probabilidad
de eliminar el problema y prevenir la recurrencia. Las acciones correctivas permiten corregir
las desviaciones presentadas frente a lo deseado en desarrollo de las actividades del SGI, y
facilitan el control y seguimiento a las acciones tomadas.

3. REMUNERACION SALARIAL

Las remuneraciones son todos los pagos y retribuciones hechas a un trabajador por sus
funciones y labores desempeñadas en una empresa. Sin importar el modo en que esa suma de
dinero haya sido calculada (por jornadas laborales, por horas o por comisión de ventas),
puede ser entregado en efectivo o en especie, e igualmente, puede ser un pago ordinario o
extraordinario. Las remuneraciones, también incluyen los pagos por aguinaldos, primas
vacacionales, prestaciones sociales, entre otras razones.

Sistemas de remuneración

Existen diversas maneras de realizar y pagar las remuneraciones a los empleados, y

básicamente, las mismas se dividen en tres categorías:

 Según la periodicidad de pago: en la primera categoría, se incluyen tres grupos: el

salario mensual, el salario quincenal y el salario diario.
 Según los factores incluidos en la compensación: por otro lado, según los factores
incluidos en la compensación, se encuentra el salario ordinario (en el salario ordinario
sólo se incluye el trabajo realizado en la jornada diaria) y el salario integral (se
incluye el trabajo realizado en la jornada laboral, además de incluir el pago por las
horas extras, turno nocturno, prestaciones, entre otros).
 Según la forma de causación: en última instancia y según la forma de causación,
tenemos tres posibles maneras. Por salario por tiempo fijo, por salario variable o por
salario a destajo.

21
 Tipos de remuneraciones

En última instancia, hablaremos de los tipos de remuneraciones existentes.

Principalmente, son cuatro: sueldo, sobresueldo, comisión y prestación.

 Sueldo: el sueldo es considerado el dinero obligatorio que todas las empresas deben
remunerar y pagar a sus empleados, como una forma de retribución por contar con sus
servicios y realizar las actividades laborales ordenadas. El sueldo no debe ser menor
al sueldo mínimo estipulado por los Estados Unidos Mexicanos.
 Sobresueldo: por otro lado, el sobresueldo se considera como las horas extras que
cualquier trabajador pueda desempeñar. Como patrón, no se puede exigir la
realización de más de tres horas extras por día, ni abusar de esa función más de tres
veces a la semana (dando un total de 9 horas semanales, máximo).
 Prestación: la prestación es una cantidad de dinero que debe recibir anualmente el
trabajador, que no forma parte de su salario y tiene como objetivo que el empleado
pueda cubrir otras necesidades que no puede cubrir con el salario mensual.
 Comisión: por último, la comisión responde al porcentaje correspondiente al
empleado, dependiendo de la cantidad de las ventas realizadas en la empresa. Se debe
tomar un porcentaje establecido sobre el valor de las ventas y compras realizadas.

3.1 SALARIOS Y SUELDOS.

Sueldo y salario se refieren a la remuneración que un profesional o trabajador recibe de

parte de un empleador a cambio de su trabajo o sus servicios.

No obstante, sueldo y salario no son sinónimos exactos. Por eso, conviene distinguirlos
cuando se habla de nóminas de empleados y sistemas de retribución en la contabilidad de una
empresa.

El salario es la paga o retribución monetaria que un trabajador recibe a cambio de sus

servicios. A diferencia del sueldo, el salario es calculado con base en días u horas de trabajo,
de modo que es fijado por unidad de tiempo.

Un trabajador que trabaja por horas o por días recibe un salario que podrá variar en
función del tiempo trabajado. En este sentido, el salario no es como el sueldo, ya no que no es
una paga fija que se recibe de manera semanal, quincenal o mensual, sino una retribución
económica.

22
 El sueldo es la remuneración recibida por un trabajador, como pago por sus servicios
profesionales.

3.2 CONCEPTOS

El salario es la paga o retribución monetaria que un trabajador recibe a cambio de sus

servicios. A diferencia del sueldo, el salario es calculado con base en días u horas de trabajo,
de modo que es fijado por unidad de tiempo.

Un trabajador que trabaja por horas o por días recibe un salario que podrá variar en
función del tiempo trabajado. En este sentido, el salario no es como el sueldo, ya no que no es
una paga fija que se recibe de manera semanal, quincenal o mensual, sino una retribución
económica.

El sueldo es la remuneración recibida por un trabajador, como pago por sus servicios
profesionales.

3.3 CARACTERISTICAS

Salario:

 Es una cantidad variable.

 Se calcula con base en unidades de tiempo trabajadas (horas o días).
 No incluye beneficios laborales.

Sueldo:

 Es una cantidad fija.

 Se calcula con base en la cantidad de días de trabajo, carga horaria, aptitudes, cargo,
etc.
 Incluye beneficios laborales.

3.4 PRESTACIONESDE LEY

Las prestaciones de ley son aquellos beneficios que tienes al ingresar a un vínculo laboral.
Son totalmente independientes al salario; si trabajas para una persona moral o física y tu
trabajo es subordinado, es decir que tienes una hora de entrada y una hora de salida.

23
 Sin embargo, hay prestaciones que están sumamente obligadas a dártelas y existen otras
(prestaciones superiores) que el patrón opta por otorgarlas —lo cual se agradece.

Las prestaciones que son obligatorias, se mencionan en la Ley de Trabajo y el jefe está
obligado a brindártelas sí o sí. 

¿Cuáles son las prestaciones de ley?

Vacaciones

Al cumplir un año el trabajador tiene derecho como parte de las prestaciones de ley a

mínimo 6 días de vacaciones con goce de sueldo.

Aguinaldo

La ley establece que el trabajador deberá recibir  30 días  de salario en caso de tener
un año de antigüedad. De lo contrario será proporcional a los días laborales.

Seguridad Social

Todos los trabajadores tienen derecho a ser incorporados al sistema de seguridad

social para recibir atención médica cuando sea necesario.

Días de descanso

Los colaboradores tendrán derecho a un día descanso semanal. Existen empresas que
otorgan sábado y domingo.

Prestaciones de ley por renuncia

Aun cuando haya decidido terminar la relación laboral, el trabajador tendrá derecho a
los siguientes beneficios:

 Salarios correspondientes a los días laborados y no pagados

 Aguinaldo
 Vacaciones
 Prima vacacional
 Participación de utilidades adeudadas
 Prima de antigüedad, siempre que haya laborado 15 años o más

24
 Al aceptar una oferta de trabajo, la mayoría de las personas se fijan más en los beneficios
adicionales que ofrecen las empresas. Es importante tener en cuenta que así como el salario,
las prestaciones laborales son la clave para tener una estabilidad laboral; y cuando alguien
tiene muchos privilegios será capaz de realizar el trabajo de la mejor manera.

3.5 FORMAS DE PAGO

Se refieren al ofrecimiento de cupos prioritarios en establecimientos educativos, para

contribuir al crecimiento profesional del trabajador. Comprenden la sustentación de los
valores relativos a matrículas, mensualidades, anualidades, libros y materiales didácticos en
cursos, carreras, maestrías y doctorados que cubran una necesidad específica del trabajador.
Según el código del trabajo en el capítulo 2 estipula:

Art. 86.- El salario se pagará en moneda de curso legal, en día de trabajo, en el lugar
donde se preste el servicio, en el plazo y cuantía fijados en el contrato o derivados de la
relación de trabajo, no mayor dicho plazo a una semana si se trata de obreros, ni de quince
días si se trata de empleados; queda a salvo el acuerdo entre el empleador y trabajador cuando
por razones justificadas el salario ha de pagarse en sitio distinto. En ningún caso podrá
efectuarse el pago con mercaderías, vales, fichas u otros signos representantes con que se
pretenda sustituir la moneda.

La falta de cumplimiento del pago del salario en el tiempo convenido o en el que la ley
ordene, en su caso, además de las sanciones establecidas en este código, obligará al
empleador a pagar al trabajador, por cada una de las dos semanas de trabajo subsiguientes a
la primera, un décimo más de lo debido, por cada semana de retraso, salvo que el
incumplimiento se deba a fuerza mayor o caso fortuito.

Es prohibido pagar salarios en bares, cantinas o lugares similares, excepto a los

trabajadores que laboren en esos establecimientos.

Art. 87.- Los séptimos días serán remunerados; si el salario se paga por períodos
quincenales, se entiende que están incluidos en la remuneración.

Art. 88.- Del salario serán hechas las deducciones legales correspondientes.

3.6 TIPOS DE PAGO

1. La retribución variable
25
Se establece en base a los resultados que se alcanzan y para ello es necesario que las
empresas creen un sistema de medición basado en resultados.

De este modo se podrán cuantificar las remuneraciones reales en función de cada

objetivo.

Este tipo de remuneración se usa para motivar normalmente a equipos comerciales a

cerrar acuerdos, ventas, o cualquier proyecto que tengan entre manos.

2. La retribución flexible o en especies

Este sistema de remuneración, consiste en complementar los salarios o las

retribuciones variables con varios beneficios no monetarios para los colaboradores. 

Siete claros ejemplos de lo que sería considerado como pago en especies serían:

1. Seguro médico y dental para empleados

2. Gimnasio y actividades para empleados
3. Tarjeta transporte para trabajadores
4. Cheque guardería para trabajadores
5. Tarjeta restaurante para empleado
6. Formación y cursos para empleados
7. Planes de pensiones

Este tipo de compensación flexible no está 100% permitida como única retribución de
salario en las empresas, es por ello que se acostumbra a combinar con las otras dos, la
variable o la fija.

De hecho, por ley, un empleado sólo puede recibir hasta un 30% de su salario como
retribución flexible o en especies.

3. La retribución fija

Esta retribución está basada en el pago o compensación económica que la empresa

ofrece a cada empleado con un mínimo fijado por ley.

La retribución fija se pacta directamente con cada colaborador antes de la firma del

contrato y no va ligada a otros objetivos o variables.
26
 3.7 PENALIDADES POR INCUMPLIMIENTO

El incumplimiento o falta leve supone una conducta del trabajador (ya sea por acción, es
decir, ejecutada por el trabajador, o por omisión, es decir, originada por su falta de acción o
diligencia) que no presenta especial transcendencia o importancia, ya sea porque sus
consecuencias para la empresa son pequeñas, porque tiene poca experiencia trabajando para
el empleador o porque se ha realizado de forma puntual, entre otros posibles factores. Dentro
de esta categoría se incluirían los errores o descuidos en el desarrollo de su actividad, es
decir, faltas que se producen sin querer por parte del trabajador, que se podrían haber evitado
si hubiera actuado con mayor diligencia o cuidado. Así, sería faltas leves, por ejemplo, un
retraso puntual a la llegada al puesto de trabajo, el olvido de una instrucción u orden del
empleador, la pérdida de algún material de la empresa por un descuido o la facturación de
forma incorrecta a un cliente por error, entre otros.

Como se puede observar, los daños que estas acciones pueden provocar a la empresa son
limitados y, en muchos casos, se trata de errores puntuales derivados de descuidos o de falta
de experiencia. En todo caso, se deberá tener en cuenta el convenio colectivo aplicable a la
empresa, ya que el mismo puede establecer una definición más concreta de lo que se
considerará como incumplimiento o falta leve en cada caso.

2. ¿Cuáles son las consecuencias de un incumplimiento o falta leve?

En estos casos, dadas las características de las faltas leves, el empleador tiene la
posibilidad de simplemente realizar una amonestación escrita o verbal (un aviso por parte del
empleador sin mayores consecuencias), por la cual se recrimina al trabajador por su conducta
y se le avisa de las posibles consecuencias futuras si la misma se vuelve a repetir.

Incluso si el incumplimiento por parte del trabajador es menor y sin gran importancia,
puede ser relevante para el empleador realizar la correspondiente amonestación verbal o
escrita donde se avise al trabajador para que no siga incurriendo dentro de esa conducta. De
esta forma, el trabajador no podrá alegar en el futuro, en el caso de que dicho
comportamiento acabe derivando en un incumplimiento grave, que dicha actuación estaba
permitida de forma tácita por el empleador (es decir, aceptada dada la falta de reproche del
empleador al trabajador sobre la misma).

27
 Si el incumplimiento tiene ya una cierta envergadura, el empleador podrá establecer
sanciones en proporción al incumplimiento o falta del trabajador, sin llegar en ningún caso a
la terminación del contrato (despido). La terminación del contrato podrá tener lugar
únicamente en los casos de incumplimiento grave o muy grave.

En el caso de que el empleador despida al trabajador por cometer una falta leve, dicho
despido podrá ser impugnado por el trabajador por vía judicial. En esta situación, el despido
sería declarado improcedente, lo cual implicaría la obligada readmisión del trabajador en la
plantilla o bien el pago de una indemnización que ascendería a 33 días de salario por año de
servicio (45 días de salario por año de servicio por todo el periodo trabajado anterior al 12 de
febrero 2012), con un máximo de 24 mensualidades.

Las sanciones deberán estar claramente justificadas por el empleador, pudiendo ser
recurridas por el trabajador ante los tribunales. Si el tribunal considera que las bases de la
sanción no están debidamente justificadas por el empleador, la sanción podrá ser declarada
nula por el tribunal (la sanción se tendría por no puesta).

En todo caso, no se podrán imponer sanciones que consistan en la reducción de la

duración de las vacaciones u otra minoración de los derechos al descanso del trabajador (p.
ej. no se podría eliminar el tiempo para almorzar de la jornada del trabajador) o multa de
haber (es decir, no se puede exigir al trabajador el pago de una cantidad económica en favor
del empresario o descontar cantidad alguna de su salario como sanción). Las sanciones que sí
se pueden imponer consisten, en general, en la suspensión de la prestación de su trabajo
durante un periodo de tiempo (es decir, el trabajador no prestará sus servicios mientras dure
la sanción y, por tanto, no recibirá la correspondiente remuneración por esos días no
trabajados).

En todo caso, se deberá respetar lo dispuesto en el convenio colectivo aplicable sobre los
tipos de sanciones existentes y sobre las faltas concretas que pueden dar lugar a una sanción.

Es importante tener en cuenta que las faltas leves prescribirán a los diez días; las graves, a
los veinte días, y las muy graves, a los sesenta días a partir de la fecha en que el empleador
tuvo conocimiento de su comisión y, en todo caso, a los seis meses de haberse cometido la
falta. El empleador no podrá establecer sanción alguna pasados estos plazos.

3. ¿Cuándo se produce un incumplimiento o falta grave o muy grave?

28
 Los incumplimientos o faltas graves o muy graves tendrán lugar cuando de la acción u
omisión del trabajador se deriven importantes consecuencias para el empleador, cuando el
trabajador tenga una amplia experiencia o formación gracias a la cual debería haber evitado
una determinada acción u omisión, o cuando se haya producido de forma reiterada en el
tiempo, entre otros factores.

En concreto, se considerará que un incumplimiento o falta es grave o muy grave

(dependiendo de su reiteración y efectos producidos) cuando el trabajador realice alguna de
las siguientes acciones:

 Faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo. Se incluye

en este punto el retraso continuado en el inicio de la jornada laboral o la salida del
trabajo antes de tiempo, además de la reiterada falta de asistencia a su puesto de
trabajo de forma injustificada.
 Indisciplina o desobediencia incluyendo el incumplimiento de las instrucciones del
empleador necesarias para llevar a cabo de forma correcta el trabajo.
 Ofensas verbales o físicas (incluye insultos y palabras denigrantes) dirigidas al
empleador, a los compañeros de trabajo o a los familiares que convivan con ellos.
 Transgresión de la buena fe contractual, así como el abuso de confianza en el
desempeño del trabajo (p. ej. sería el caso de los trabajadores que aprovechan su
relación con los clientes del empleador para ofrecerles sus propios servicios fuera de
la empresa).
 Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado
en el contrato de trabajo.
 Embriaguez habitual o drogadicción si repercute negativamente en el trabajo. Así,
no basta con el mero consumo de estas sustancias por parte del trabajador, sino que
este consumo debe afectar negativamente al desarrollo normal de su labor.
 Acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad,
edad u orientación sexual y el acoso sexual o por razón de sexo al empleador o a
los compañeros de trabajo. Se incluye de esta forma el acoso que se realiza por
cualquiera de los motivos alegados a cualquier compañero o colaborador de la
empresa, como por ejemplo cuando se comunica al empleador a través de la
correspondiente carta de comunicación de acoso sexual, así como al propio
empleador. Por otro lado, se incluirían en este punto también las situaciones de acoso
laboral o mobbing de un trabajador a otro compañero (p. ej. situaciones de continuo
menosprecio, denigración o insulto a un trabajador).

29
 En todo caso, como se ha indicado anteriormente, no es suficiente realizar alguna de
las acciones anteriores, si no que el empleador deberá demostrar que la acción u omisión
llevada a cabo por el trabajador es grave o muy grave teniendo en cuenta las veces que se
repite, su efecto sobre el desarrollo de su trabajo o sobre los demás compañeros, el grado de
responsabilidad que conlleva el puesto de trabajo en el que se encuentra, etc.

Por último, el convenio colectivo aplicable a la empresa puede establecer otras

acciones u omisiones realizadas por el trabajador que se considerarán como graves, por lo
que se deberá tener en cuenta lo dispuesto en el mismo caso a caso.

4. ¿Cuáles son las consecuencias de un incumplimiento o falta grave o muy grave

y culpable?

Además de la posibilidad del empleador de establecer sanciones de acuerdo con el

convenio colectivo aplicable, en el caso un incumplimiento grave o muy grave y culpable (es
decir, un incumplimiento que el trabajador realiza de forma consciente) el empleador podrá
acordar el despido disciplinario del trabajador.

De esta forma, el trabajador perderá su puesto de trabajo sin derecho a recibir

indemnización alguna. El empleador deberá justificar de forma clara, por escrito, en la carta
de despido disciplinario la(s) falta(s) grave(s) que ha llevado a cabo el trabajador y deberá
aportar pruebas suficientes para acreditarlas y demostrar su culpabilidad, teniendo en cuenta
factores como la formación del trabajador, su situación personal, su estado de salud, etc.

En el caso de que no se pueda probar dicho incumplimiento, o no se justifique

correctamente a través de la carta de despido, este despido podrá ser impugnado por el
trabajador y ser declarado improcedente por el tribunal correspondiente (lo cual daría lugar a
la obligación del empleador de readmitirlo en su puesto de trabajo o de indemnizarlo
económicamente).

Si el trabajador despedido fuera miembro de un sindicato, se deberá dar audiencia a

los representantes de dicho sindicato para informarles del despido y de los motivos que han
dado lugar a la decisión del empleador. Además, en el caso de que el trabajador ejerza
funciones de representante de los trabajadores dentro de la empresa (p. ej. delegado de
personal o miembro del comité de empresa) el trabajador (así como al resto de los

30
representantes de los trabajadores, si los hubiere) podrá(n) participar en el expediente
contradictorio previo al despido (expediente donde se informa de los motivos del despido
antes de que el mismo se produzca).

Por otro lado, en los casos de incumplimiento muy grave y culpable realizado por
parte de un trabajador (p. ej. el trabajador utiliza una grúa o toro mecánico dentro de un
almacén para competir con otros empleados) el empleador podrá incluso solicitar una
indemnización por los daños que su comportamiento haya podido ocasionar (p. ej.
reparaciones de una grúa tras colisionar al realizar un uso incorrecto de la misma). En todo
caso, únicamente cabrá dicha reclamación en los casos especialmente graves. En los demás
casos, la sanción más severa posible contra el trabajador será su despido disciplinario.

4. PRESTACIONES ADICIONALES

Se considera como prestaciones adicionales aquellas entregas de bienes, servicios u obras

que no estaban originalmente consideradas en el contrato, en las Bases integradas o en la

propuesta presentada. Estas prestaciones pueden darse por diversas causas durante la

ejecución contractual. Necesariamente requieren una resolución que las apruebe y la

suscripción de una adenda al contrato antes de ser ejecutadas. Las prestaciones adicionales

se aprueban únicamente si son indispensables para alcanzar la finalidad del contrato; es

decir, solamente en el supuesto, sin ellas el contrato no pueda ejecutarse.

5. EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

Cuando pensamos en equilibrio,  pensamos en balance integral.

En el caso de las organizaciones,  este concepto nos conduce necesariamente a considerar un
balance integral óptimo en la empresa: donde,   tanto los trabajadores como la organización, 
se encuentran desarrollando sus labores con plena satisfacción en base al alcance de los
objetivos que ambos se han trazado,  tanto a nivel individual como empresarial.
      Sin embargo,  vemos en el que hacer cotidiano que las cosas no resultan tan equilibradas
como deseamos,   y surgen descontentos e insatisfacciones que muchas veces terminan en la
ruptura de una relación laboral.

31
 A este respecto,  Walter Arana Mayorca comenta: “Las metas organizacionales y las
individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el
máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith). Es decir, los trabajadores tratan de
sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado,
muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.
En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer,
las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades
para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no
siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que persiguen básicamente
objetivos individuales.

Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos
individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de
comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización,
generándose el rompimiento del equilibrio organizacional.”

Este pensamiento nos habla de  causa y  efecto en relación al tema que nos ocupa,  y lo
presenta como un círculo de acción del cual,  en tanto cada quien vea por sus propios
intereses y no el bien general,  se sale con dificultad. 

Sin embargo,  deseamos presentar algunas alternativas a este paradigma que

consideramos podrían aportar una solución que contribuya a mantener el equilibrio
organizacional,  las cuales  fueron expuestas  desde hace muchos años atrás por grandes
maestros, pensamientos que con toda seguridad en algún momento de la vida todos hemos
escuchado,  y hoy día emergen como una urgencia para analizarlos y ponerlos en práctica:

 “Todo lo puedo hacer,  pero no todo me conviene:  todo me es permitido, pero no

todo me va a edificar”

Muchas veces podemos encontrarnos tomando acción en situaciones que se nos presentan
en la vida y que lejos de contribuir a nuestro desarrollo como personas,  nos van a dañar. 
Tomando este concepto,  siempre es bueno pensar antes de actuar,  pues nadie más que
nosotros mismos nos va a impedir proceder a hacer algo que,  aunque vaya en contra nuestra, 
estemos determinados a hacer.

 “Ninguno busque su propio bien,  sino el del otro”

32
 Tomando este criterio y enfocándolo hacia el tema que nos ocupa  que son las relaciones
humanas equilibradas dentro de la empresa, podemos pensar que  si cada persona que forma
parte de la organización,  desde su más alto ejecutivo hasta los trabajadores de menor rango
hacen suyo este concepto,  nos encontraremos todos  pensando y accionando en procurar  el
bienestar general. 

 “Por lo tanto, todas las cosas que tú quieras que las personas te  hagan,  de igual
manera hazlo tú a ellas”

Este principio es conocido como “La Regla de Oro”,  y consiste en hacer a las personas lo
que queremos que nos hagan a nosotros.  Por consiguiente: si quiero que me consideren y me
traten bien,  yo voy a ser considerado y tratar bien a los demás.

Estos son principios general y razonablemente aceptados por la sociedad a nivel

internacional,  que tienen en sí mismos la capacidad de poder cambiar y renovar tanto la vida
de las personas,   como la vida de las organizaciones que las adopten como parte de sus
normas de conducta y convivencia.

33
CONCLUSIONES

Hoy en día las empresas y los países consideran al capital humano como una inversión
en las personas, por ejemplo, pueden ser compras de libros, cursos, programas de desarrollo
organizacional, ya que buscan que realicen su trabajo de la mejor manera y de saquen sus
atributos y capacidades a objeto de maximizar la productividad en su conjunto.

  La inducción es un proceso importante ya que el primer día de labores es el

primordial para comenzar bien en la nueva empresa. Dependiendo de la empresa el proceso
se lleva de distinta manera pero a la final tiene la misma función, es apoyar y darle seguridad
al nuevo empleado para que este se adapte rápidamente así se sentirá conforme y
comprometido a la empresa y comenzara a desarrollar sus actividades exitosamente que es lo
que desea la empresa que el personal se sienta bien de todas las formas  

El proceso de reclutamiento y la selección de personal deben hacerse con el máximo

respeto humano, la mayor Imparcialidad y buscando siempre el elemento humano que en su
conjunto, además de coincidir con las necesidades del puesto a cubrir, posea la potencialidad
para desarrollarse en la empresa como elemento positivo capaz de generar progreso y
bienestar.

En la gestión humana es muy importante tener en cuenta el proceso de contratación e

Inducción ya que permite a la empresa obtener trabajadores idóneos que desempeñan los
cargos y le permitan el crecimiento de la organización. Las prácticas de innovación: La alta
dirección (Liderazgo) tiene que estar comprometida con el apoyo de la innovación. Y la
estrategia de innovación debe estar claramente comunicada en la empresa y todos los
empleados deben conocer cuáles son los objetivos de la empresa, (para saber en qué áreas hay
que innovar).

Muchas veces podemos encontrarnos tomando acción en situaciones que se nos

presentan en la vida y que lejos de contribuir a nuestro desarrollo como personas,  nos van a
dañar.  Tomando este concepto,  siempre es bueno pensar antes de actuar,  pues nadie más
que nosotros mismos nos va a impedir proceder a hacer algo que,  aunque vaya en contra
nuestra,  estemos determinados a hacer.

34
ANEXOS

Tipos de organigramas

Diagrama de maslow

35
Flujogramas

36
GLOSARIO
autorrealización
Logro efectivo de las aspiraciones o los
objetivos vitales de una persona por sí
misma, y satisfacción y orgullo que siente
por ello., 11
causación
El término correcto es Causación y se usa
en contabilidad. Es la acción o efecto de
reconocer un costo, ingreso o deducción
en el momento que se produce., 21
CEO’s
son las siglas de chief executive officer, que
se traduce como director ejecutivo., 8
conductismo
es una corriente de la psicología que
estudia la conducta o comportamiento
observable de personas y animales a
través de procedimientos objetivos y
experimentales. También se conoce
como conductivismo., 11
exámenes psicométricos
son una herramienta que permite a las
empresas hacer una evaluación
psicológica de los candidatos, 13
headhunters.
cazatalentos, es una persona que tiene
como ocupación el buscar y encontrar
personas con ventajas en algún oficio o
actividad, con el fin de reclutarlo y
educarlo profesionalmente en su
respectiva área, 13
jerárquico
estructura en la que existe un orden
ascendente y descendente. Este es
determinado por el valor de los
elementos o el poder que tienen unos
sobre otros., 6
37
MASLOW
Abraham Maslow fue un psicólogo
estadounidense conocido como uno de
los fundadores y principales exponentes
de la psicología humanista,, 10
matricial
Del cálculo con matrices o relacionado con
él., 6
onboarding
es una práctica que busca acelerar la
incorporación del capital humano a la
institución o empresa. Está centrado en
la orientación de los nuevos
colaboradores a fin de ayudarles a
adaptarse y adentrarlos al 100% a la
cultura empresarial, 13
S.A
Sociedad anonima, 5
SGI
El Sistema de Gestión Integral es el
conjunto de actividades que
interrelacionadas y a través de acciones
específicas, permiten definir e
implementar los lineamientos generales
y de operación de la Institución, con el
fin de alcanzar los objetivos de acuerdo a
estándares adoptados., 21
SMART o OKR
SMART nos ayuda a definir nuestros
objetivos, y OKR nos ayuda a asegurarnos
que los conseguiremos. Por otro lado,
SMART es una guía para definir metas de
forma independiente. OKR es una
metodología para alinear todas las metas
y avanzar en una sola dirección., 17
Walter Arana Mayorca
Magíster en Administración, Psicólogo
Organizacional, con post grado en
Legislación Laboral y Relaciones
Industriales, entre otros, 31
BIBLIOGRAFIA

https://sites.google.com/site/gestiondelcapitalhumano20182

https://www.utel.edu.mx/blog/estudia-en-linea/funciones-de-un-administrador-de-
recursos-humanos/

https://factorialhr.es/blog/que-es-organigrama-empresa-tipos-plantillas/

https://repositorio.umsa.bo/xmlui/handle/123456789/24281

https://psicologiaymente.com/psicologia/piramide-de-maslow

https://economipedia.com/definiciones/flujograma.html

https://blog.adecco.com.mx/2018/11/30/que-es-reclutamiento-seleccion-personal/

https://enciclopediaeconomica.com/unidad-de-mando/

https://runahr.com/mx/uncategorized-mx/remuneraciones/

https://www.diferenciador.com/diferencia-entre-sueldo-y-salario/

legislacion.asamblea.gob.ni/Normaweb.nsf/($All)/
FA251B3C54F5BAEF062571C40055736C?OpenDocument

https://www.wonder.legal/es/guide/cuales-las-consecuencias-para-trabajador-incumple-
su-contrato-trabajo

https://issuu.com/franciscoquintanacanessa/docs/reciprocidad___equilibrio_organizac

38
39