ENCARGO - CONTROL DE GESTION DE OPERACIONES LOGISTICAS

Caso “Cooperativa Agrícola La Excelencia”

“Cooperativa Agrícola La Excelencia” (en adelante CALE), es una empresa que fue fundada a mediados de los
años 50 por un grupo de pequeños productores agrícolas, en respuesta a los crecientes costos de
almacenamiento, refrigeración y distribución y el escaso poder de negociación que estos productores tenían
frente a los proveedores de estos servicios.

Con el tiempo, CALE adquirió almacenes y más tarde, frigoríficos propios, además de constituir una flota de
camiones con los cuales desarrollaron su propia red de distribución.

Basados en un buen manejo de costos, traducido en buenos precios para el cliente final, y una capacidad
productiva suficiente para abastecer a las cadenas de supermercados que se desarrollaron a partir de los años
60, CALE logró un crecimiento sostenido durante décadas.

50 años después de su nacimiento, CALE se había transformado en un importante productor y distribuidor de

Verduras frescas empacadas, abasteciendo a un gran número de clientes minoristas. Sin embargo, en años
recientes, el crecimiento de la empresa se estancó e incluso algunos estudios mostraban pérdidas en
participación de mercado en varias de las ciudades donde CALE había sido el líder indiscutido por décadas.

Esta empresa contaba entonces con cerca de 2.000 trabajadores de los cuales un 70% pertenecían
directamente al área de producción, un 10% a administración y el resto a servicio al cliente, ventas y
distribución.

Hasta ese momento, CALE no había mostrado gran preocupación por otros temas que no fueran la reducción
de costos de empaque, y el rendimiento por hectárea. La competencia parecía irrelevante mientras el volumen
de ventas crecía o se mantenía y la satisfacción del cliente no parecía más complicada que ofrecer buenos
precios.

La gestión de Recursos Humanos no implicaba para ellos más que pagar los sueldos u honorarios y evitar
conflictos sindicales.

Luego de 20 años en su cargo, el Gerente General de CALE, se sentía orgulloso de lo que había logrado y muy
tranquilo al ver el importante volumen de facturación de la empresa, pero le tomó tiempo notar que también
llevaban algunos años sin crecer. Quizás las cosas habrían seguido tranquilas si no se hubiera enterado, por
casualidad, de la pérdida de participación de mercado y la pérdida de liderazgo de su empresa en el mercado,
al leer un estudio publicado por una revista de economía de circulación masiva.

Por primera vez, el señor Gerente comprendió cómo evolucionaba la competencia y la amenaza que eso
significaba para su empresa. Comprendió también que CALE no estaba haciendo nada distinto de lo que venía
haciendo por décadas y que a pesar de contar con una situación financiera saludable (“números azules”), algo
estaba pasando que permitía que otras empresas crecieran más rápido y les quitaran liderazgo.

Ante ello, el Gerente General reunió a los principales directivos de CALE, quienes se reunieron ese año para
determinar un plan estratégico. Eso les llevó varias sesiones de intensas discusiones donde recorrieron TODOS
los factores que, según su parecer, les aseguraría el crecimiento y la competitividad.

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Finalmente, y como resumen de varios profundos debates, decidieron que lo más importante que debían hacer
para lograr una estrategia ganadora, para ese y los siguientes dos años, sería trabajar en el siguiente listado de
objetivos:

 Crecer en ventas en las ciudades del sur del país.

 Ampliar las operaciones en otros mercados, tanto en su país como en el extranjero.
 Adquirir un software de gestión de clientes.
 Diversificar el negocio, adquiriendo una planta de procesamiento para producir y distribuir carnes.
 Integrar la cadena de valor, adquiriendo una pequeña cadena de locales para vender productos
propios.
 Continuar los esfuerzos de reducción de costos.
 Implementar una plataforma de administración de para integrar toda la gestión financiera y contable
con la producción agrícola y manufactura.
 Desarrollar un modelo dinámico de fijación de precios para ofrecer los precios más bajos de la industria
para los clientes de CALE.
 Implementar metodologías de Calidad Total y lograr algunas certificaciones en Normas ISO para los
procesos críticos.
 Producir nuevas variedades de verduras traídas desde el extranjero.
 Ofrecer los precios más bajos de la industria para los clientes de CALE.
 Comprar más camiones para mejorar la distribución de los productos.
 Realizar un levantamiento de perfiles de cargo y mapear las principales competencias requeridas para
cada puesto de trabajo.
 Establecer un Plan de Capacitación intensivo para todos los trabajadores.
 Implementar un modelo de Gestión del Desempeño que permitiera medir el aporte de cada trabajador
al logro de la estrategia.
 Fomentar una cultura organizacional basada en el trabajo colaborativo y un servicio integral al cliente.
 Desarrollar tecnologías para permitir una integración Just inTime (justo a tiempo) en la logística de
reabastecimiento con los clientes.
 Enviar una delegación a la siguiente Feria Internacional de Maquinaria Agrícola.
 Introducir robótica para una mayor eficiencia en el manejo de los procesos de siembra y cosecha.
 Investigar en métodos de regadío para un uso más eficiente del agua.
 Cambiar el logo de la empresa por uno que proyectara una imagen más moderna.
 Aumentar el presupuesto publicitario, para poner más carteles anunciando las ventajas de la Palta Hass
y de los Tomates Pomarola.

Finalmente, se acordó que cada tres meses, el Comité Ejecutivo, se reuniría para verificar el avance de dicho
plan y, mensualmente, cada uno de los responsables, informaría sobre el desarrollo de los proyectos
específicos. Además, se envió un memorándum a todos los gerentes para que empezaran a aplicar este nuevo
plan estratégico en sus áreas.

A pesar de lo anterior, CALE volvió a caer en su participación de mercado en la medición del período siguiente a
la aplicación de este plan y el Gerente General no podía comprender el por qué, los indicadores de avance en
producción y finanzas estaban claros y evolucionando en la dirección correcta. Próximamente tendría que dar
explicaciones frente al directorio, pero no tenía ninguna.

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Justo en esa época, un día cualquiera, paseaba por los pasillos de la empresa el Presidente del Directorio de
CALE, de camino a una reunión, y se detuvo un momento frente a la oficina de uno de los jefes de área de
menor rango, donde alcanzó a escuchar parte de una conversación en la que se decía: “… te juro que estoy
cansado de que me digan que las acciones no se ajustan al plan estratégico… ¡¿Qué plan?!... Si al final los del
Comité de Gerentes se pasan el tiempo inventando cosas bonitas… Creen que, con sólo desearlo, las cosas
ocurren… y luego, cuando fallan, nos llega a nosotros…”

El Presidente del Directorio, sufrió un fuerte shock al descubrir así, y luego de otras conversaciones, el rechazo
que el plan estratégico estaba generando en los mandos medios de la organización, por lo que abordó
directamente al Gerente General para exigirle aclarar el asunto.

Se convocó nuevamente a los gerentes de la empresa y se les pidió que entregaran los planes diseñados
previamente. En cosa de algunos minutos, el Presidente del Directorio tenía encima de su escritorio una
montaña de carpetas llenas de descripciones, cartas Gantt, flujos de fondos, gráficos, tablas y un sinfín de
detalles. Tardó toda la jornada en revisar el conjunto de documentos que formaban la “estrategia” y, al
terminar, se sentía más perdido que antes.

La continua caída en participación, a pesar de los buenos indicadores productivos y financieros que mostraba
CALE, y algunas sospechas de los ejecutivos en cuanto a la real aplicación del plan estratégico recientemente
planteado, obligaron a la organización a realizar un sondeo para detectar a las personas o equipos que no
estaban llevando a cabo este plan.

La hipótesis que plantearon los gerentes fue: “si detectamos a quienes no están siguiendo los planes podremos
alinearlos o, simplemente, reemplazarlos, con tal de asegurar el cumplimiento de la estrategia”.

Cuál no fue la sorpresa al descubrir, luego de entrevistas y focus groups con grupos de trabajadores, que no
solamente los planes no se estaban llevando a cabo, sino que aún más, ¡los trabajadores ni siquiera conocían
esos planes!

Nuevamente, el Gerente General y el Presidente del Directorio convocaron a todos los directivos para que
dieran explicaciones sobre la situación. Cada directivo se deshizo en explicaciones técnicas o teóricas, o se
excusaron en sus sobrecargadas agendas. Sólo uno de ellos, el Gerente del área de Hortalizas, señaló que el
“plan estratégico” en uso, resultaba impracticable, y argumentó lo siguiente:

 Es difícil de entender.
 No se traduce en nada concreto.
 Deja enormes vacíos en cuanto a responsabilidad en la toma de decisiones.
 Apunta a un horizonte limitadísimo de tiempo.
 Muchas personas consideran el plan “irrealizable”, debido a dificultades técnicas en las que nadie
pensó antes.
 Nadie cree en el “plan”.
 En términos muy coloquiales, y en el calor de la discusión, este gerente llegó incluso a decir “…este
plan no motiva a nadie…”

La falta de definición de un buen plan estratégico en CALE había ocasionado un amplio debate, desde la falta
de una visión clara de futuro hasta el desencanto de los trabajadores que no comprendían los planes ni les
veían sentido.

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Por esa razón, el Presidente del Directorio, decidió revisar todo el proceso de la estrategia comenzando por
definir una aspiración ganadora que marcaría el futuro de la empresa.
Además, con la ayuda de un asesor externo, comprendieron la necesidad de transformar el plan estratégico en
algo concreto, realmente factible de ser implementado y utilizado en la operación.
Lo primero que hizo el comité estratégico de CALE fue simplificar los objetivos definidos previamente y
construir una matriz 3M para el primer nivel (o sea, para el total de la organización representada en las
responsabilidades del gerente general). Se decidió utilizar las dimensiones o perspectivas tradicionales del
Balanced Scorecard (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento), para definir objetivos
estratégicos en cada una.
Los objetivos fueron, para entonces, los siguientes:

 Perspectiva financiera: Aumentar las ventas.

 Perspectiva de clientes: Realizar una campaña de marketing intensiva.
 Procesos internos: Comprar los mejores equipos y maquinaria productiva.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Contratar a los mejores profesionales en sus áreas.
El asesor externo también les indicó a los gerentes y vicepresidentes que era fundamental traducir los objetivos
estratégicos en planes e indicadores concretos que las personas pudieran entender y aplicar para guiar sus
trabajos.
De todo este trabajo, lo que más entusiasmó a los gerentes, fue la idea de poner METAS.
A pocas semanas de la reunión, cada una de las áreas y casi todas las personas tenían asignadas metas para
regular su actuar. Estas metas iban desde “…no superar en más de 5 minutos la hora promedio de ingreso de
las personas, respecto al horario oficial de llegada a la empresa…”, y “…disminuir en 30 hojas mensuales la
cantidad de papel utilizado en fotocopia por cada persona…”, hasta “…lograr un estándar de 10 minutos o
menos al día de permanencia de las personas en los baños durante su horario laboral…”
En resumen, las metas para las áreas las decidieron todos los gerentes a puertas cerradas. La mayoría de las
áreas de la empresa (excepto finanzas y operaciones) jamás habían utilizado mediciones, previamente, para
controlar su gestión.
También aparecieron muchos indicadores que decían (textualmente) cosas como: “…grado en que las cosas
están funcionando bien en el área…” o “…cantidad de soluciones útiles que hemos creado…”. La mayoría de
estos no estaba acompañada por ninguna explicación o aclaración adicional.
En cosa de un mes, se habían definido y acordado del orden de 150 a 200 indicadores clave de primer nivel,
para medir de forma global el buen funcionamiento de la organización.
Poco después de lo anterior, ocurrió un fuerte golpe para CALE:
Supermercados XYZ, uno de los clientes más importantes de CALE, realizó una gran reestructuración en la cual
incluyeron el uso de la metodología “Just In Time” (justo a tiempo), para mejorar la logística y distribución
desde los proveedores y optimizar (reducir) el almacenamiento de inventario. Para ello, XYZ comunicó con
tiempo a CALE esta decisión, se hicieron las negociaciones correspondientes y se acordó la forma en que CALE
debía prepararse para esta nueva forma de trabajo.
Apenas implementada la nueva metodología en XYZ, se envió la primera solicitud de despacho de mercaderías,
por un monto cercano a los USD$400.000, con tal de abastecer varias de las sucursales del supermercado en
diversas ciudades. Las instrucciones señalaban que la entrega debía hacerse en el plazo de una semana. La

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persona encargada de la recepción de las órdenes de compra, sabiendo cómo era el trato histórico con XYZ, no
se esforzó mucho en preparar las instrucciones el mismo día de recibidas. Lo envió a logística al día siguiente.
Logística, también estimó que este cliente era leal y abastecer en tan poco tiempo resultaba ridículo, por no
decir imposible, por lo que no se hicieron los esfuerzos necesarios y la orden se fue despachando en partes,
como había sido convenido, pero entregándose al cliente con retrasos de entre 7 y 9 días, dependiendo de la
ubicación de cada supermercado. Por algún error de digitación, también ocurrió que una de las sucursales de
XYZ no fue abastecida.
Se produjo, entonces, durante los días de atraso por causa de CALE, un desabastecimiento en varios productos
de 3 o más días en las sucursales de XYZ, y esto llevó a una queja formal que generó una serie de
conversaciones y negociaciones, las que finalmente condujeron a un acuerdo entre las dos compañías, con tal
de corregir la situación.
A los pocos días, llegó una segunda solicitud de despacho desde XYZ la que se procesó con mayor rapidez
bajando el nivel de retraso promedio a tan sólo un día en el despacho a las diversas instalaciones del cliente.
A pesar de las mejoras, y de haber logrado sólo 1 día de atraso respecto al plazo convenido, CALE no volvió a
recibir pedidos de parte de XYZ.

Responda las siguientes preguntas, utilizando a lo menos 100 palabras por cada respuesta:

1. Haga un diagnóstico detallado de la situación de la Empresa (5%)

2. Indique qué elementos estratégico están fallando en la Empresa (5%)
3. Identifique los ámbitos de las Operaciones Logísticas, que usted considera relevantes para la empresa.
Cómo referencia utilice las actividades de abastecimiento, distribución y almacenamiento (20%)
4. ¿Es la pérdida de participación de mercado la situación más compleja real de CALE? Fundamente su
respuesta. (10%)
5. Identifique y explique a los menos 5 situaciones problemáticas de CALE (10%)
6. ¿Qué acciones debiese tomar CALE para corregir cada uno de los problemas identificados? (5%)
7. ¿Cuál o cuáles “soluciones” planteadas por los gerentes y directivos de la empresa eliminaría y por qué
razón lo haría? (5%)
8. Investigue, utilizando fuentes externas a los contenidos vistos en clases, a lo menos 3 herramientas y
modelos que puedan ayudar a solucionar las problemáticas de la empresa. (20%)
9. ¿Cuáles serían las principales consecuencias para la empresa la pérdida como cliente de
Supermercados XYZ? (10%)
10. Reflexione si es posible que con las mejoras a la Gestión de CALE pueda recuperar como cliente a
Supermercados XYZ (10%)

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