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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Curso: Comportamiento Organizacional

Caso: ACME

Lima, 01 de enero de 2024

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Índice
Capítulo 1 ................................................................................................................................. 3
Organización: La venta de ACME S.A. ................................................................................. 3
Situación problemática ........................................................................................................ 10
Apéndices ........................................................................................................................... 16
Capítulo 2: Diagnóstico........................................................................................................... 22
Análisis de Personalidad ..................................................................................................... 22
Análisis de Valores ............................................................................................................. 25
Análisis de Motivaciones .................................................................................................... 27
Análisis de Liderazgos ........................................................................................................ 29
Análisis de Manejos de Conflictos....................................................................................... 30
Análisis de Clima Organizacional........................................................................................ 32
Análisis de Cultura Organizacional ..................................................................................... 33
Conclusiones del diagnóstico .............................................................................................. 35
Capítulo 3: Recomendaciones ................................................................................................. 36
Personalidades .................................................................................................................... 36
Valores ............................................................................................................................... 37
Motivaciones ...................................................................................................................... 38
Liderazgo ............................................................................................................................ 38
Manejo de conflictos ........................................................................................................... 39
Clima Organizacional .......................................................................................................... 40
Cultura Organizacional ....................................................................................................... 41
Plan de Acción propuesto .................................................................................................... 42
Cronograma ........................................................................................................................ 43
Capítulo 4: Minicaso ............................................................................................................... 44
El caso: Los nuevos vendedores .......................................................................................... 44
Diagnóstico ......................................................................................................................... 46
Recomendaciones ............................................................................................................... 49
Plan de acción ..................................................................................................................... 50
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Capítulo 1

Organización: La venta de ACME S.A.

ACME S.A. es una empresa de amplia trayectoria en el mercado, inicio sus

operaciones en la década de los años 70 producto de la necesidad de integración vertical
de una empresa dedicada a la fabricación de Cerveza, durante su implementación se
contrató especialistas de otros países para el inicio de la producción y se recibió
capacitaciones que sentaron la base en el manejo de las operaciones. Con cada nuevo
producto que se lanzaba el personal se volvía más especializado y de cierta forma
generando escuela en el país. La empresa fue creciendo y poco a poco comenzó a
atender a clientes externos, esto como resultado del crecimiento y necesidad de seguir
siendo rentable en los momentos en que la casa matriz no tenía necesidades de
productos y se tenían que cubrir los costos fijos.

Con el tiempo fue desarrollando clientes importantes como Alicorp, Mobil,

Pinturas Vencedor, entre otros, y se posicionó como un proveedor top en el mercado
industrial, claro que el ser parte de un grupo grande le daba cierto respaldo y contactos
para seguir creciendo en el mercado peruano.

ACME se consolidó con el pasar de los años, aplicaban técnicas de mejora

continua en sus procesos, resolución de problemas y en la gestión de reclamos, luego
certifico ISO 9000 al inicio de los años 90. Todo esto llenaba de orgullo a su personal,
el pertenecer a una empresa sólida y con altos estándares de calidad que era reconocido
por sus clientes (ver apéndice A y B). Para atraer talento se hacía hincapié que esta
empresa pagaba por encima del mercado, esto fue realidad en una primera etapa de vida
de la empresa, pero luego solo era un recuerdo, y mucho personal ya no se animaba a
buscar otras opciones laborales porque vivían por la zona, y si bien ya no ganaban por
encima de la media del mercado, tenían estabilidad y algunas prestaciones adicionales,
como movilidad (en algunos horarios) comedor interno subvencionado en parte por la
empresa, pago parcial del seguro de salud privado y algunos otros beneficios
corporativos que les llegaban por pertenecer al grupo cervecero.

Sobre el personal en general, las personas son muy respetuosas de la jerarquía de

la organización, las comunicaciones son formales y cuando se trata de coordinaciones o
información muy importante, esta se envía por correo para dejar evidencia de las
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coordinaciones entre empleados o áreas y así tener evidencia de lo coordinado o

solicitado

ACME, si bien es una razón social independiente, es una empresa que se ha

caracterizado por ser muy dependiente de la matriz donde está su directorio, todos sus
planes de inversión y crecimiento tienen que pasar por evaluación y aprobación de la
empresa matriz, lo que hace muy largo la aprobación de cambios o implementación de
nuevos proyectos, esto lo ha llevado a que muchos planes de crecimiento se ejecuten
lenta o tardíamente en los últimos años y preocupe a los jefes de área por él desface
tecnológico que está pasando frente a la competencia.

La empresa actualmente tiene un nombre ganado en la industria, desde el punto

de vista de facturación ya no depende de los requerimientos de su matriz, ha
desarrollado productos para otros mercados y estos han sido muy bien recibidos en el
mercado, su línea media es muy técnica, de amplia trayectoria en la industria e
ingresaron en la empresa tratando de hacer su mejor esfuerzo para así tentar ser
promovido a la empresa matriz donde las utilidades son un gran aliciente por el monto
de dinero que representa, de hecho, hay casos (aunque muy pocos) donde técnicos o
jefes han terminado trabajando en la casa matriz y ellos son fuente de inspiración para
lograr migrar a la casa matriz. El personal que ocupa actualmente las jefaturas, gran
parte han sido ascendidos por mérito propio y tras adquirir un importante know how del
manejo del negocio, han logrado un grado bastante alto de especialización, por ejemplo
la compra de resinas para los productos, por lo contrario, que pareciese, no es la compra
de un commodity, los productos que se ofrecen tienen cualidad y atributos que el
mercado reconoce y esto obliga a comprar resinas y aditivos especializados, lo mismo
sucede con el proceso de fabricación, el proceso está muy bien controlado, cada
máquina tiene su tablero con su carta de control y tienen un detallado plan de
mantenimiento preventivo anual para cada máquina por semana.

La empresa año a año ha ido aumentando su facturación y comenzaron a repartir

utilidades hace más de 15 años, estas de cierta forma eran muy esperadas por el personal
dado que representaban un ingreso extra que recompensaban sus esfuerzos de cada año.
Sin embargo, en los últimos dos años, a pesar de crecer en las ventas, las utilidades no
crecían e incluso eran menores que años anteriores. El gerente general indicaba que los
costos de materiales habían aumentado y eso mermaba las utilidades a repartir, aunque
algunos jefes cuestionaban la respuesta, nadie se atrevía a realizar mayor comentario.
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Estructura organizacional

La plana gerencial de ACME casi no ha cambiado en los últimos 20 años, es de

muy poca rotación, está formada por el señor Jesús Sosa gerente general, Cirilo Danosa
gerente de administración y finanzas, Jesús Coletta Marteking y Ventas y por Hugo
Cantuarias gerente de Producción, todos ellos casi fundadores de la empresa (ver
apéndice C).

Jesús Sosa es una persona muy reservada y poco comunicativa, siempre está en
su oficina y casi nunca se le ha visto por las oficinas de producción o planta, solo sale
de su oficina cuando algún visitante ilustre de la casa matriz visita las instalaciones. Ha
visto crecer la empresa en la época en que la casa matriz impulso el crecimiento para
atender sus necesidades internas, pero ahora que todo está tan globalizado, la misma
casa matriz hace competir a ACME con la competencia externa o le obliga a darle los
precios más bajos que ofrece la competencia, por ello ya no le importa tanto el
crecimiento de ACME, y con el transcurrir de los últimos años está viendo a ACME
quedarse estancando en crecimiento. Además, él está próximo a jubilarse y por ese
motivo está más enfocado en sus planes de retiro.

Cirilo Danosa, financiero de profesión, está en el puesto más de 35 años, es una

persona poco accesible, las personas que han trabajado con él indican que es una
persona desconfiada y muy pegado a las formalidades y objetivos de su área. El
personal que trabaja con él siempre lo nombran con mucho respeto, tiene bajo su control
al área de recursos humano, logística, contabilidad y sistemas. Mensualmente, se tienen
programadas reuniones de trabajo que él preside y en donde asisten las jefaturas de las
diversas áreas bajo su control, en ella se presentan los indicadores y avance de las
metas, todos asisten puntual y habiendo revisado más de una vez los datos a presentar,
pues, si Cirilo Danosa detecta una inconsistencia o un error lo hará notar dado que es
una persona muy minuciosa, en estas reuniones también se revisan propuestas y
mejoras, pero todos saben que el señor Doménico lo pensará más de una vez antes de
dar alguna aprobación. Cuando algunas de sus jefaturas a cargo contratan algún
personal nuevo, se le suele “indicar” que trate de dar una primera buena impresión al
señor Doménico, pues él suele conversar un poco más con aquellos que les da una
buena impresión. De Las pocas veces que ha visitado la planta es cuando ha llegado una
máquina nueva y siempre dice “yo la compre”, lo mismo cuando se refiere a las otras
máquinas, hace notar a los operarios o jefes que él estuvo a cargo de la compra y su
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llega, recuerda los inicios de la planta y como el jugo un papel importante en buscar el
financiamiento para las adquisiciones. No es muy empático y se molesta si alguien no se
refiere a él como el “señor Doménico”.

Jesús Coletta es relativamente más joven que el resto de gerentes, asumió el

puesto muy joven, tiene carisma, pero se le nota una persona nerviosa, cuando tiene una
discusión suele temblar y a ponerse “colorado” pero sin llegar a perder los papeles. Su
personal de ventas ya tiene tiempo en la empresa, muchos de ellos se han desarrollado
profesionalmente allí, tienen amplio conocimiento de venta técnica dado que el perfil lo
requiere, pero no han crecido en otras habilidades y por ejemplo les cuesta redactar un
correo en la computadora u organizar a sus clientes, lo cual es un problema para obtener
información y poder elaborar una proyección de ventas con detalle y con poco error.

Hugo Cantuarias, ingeniero industrial de profesión, él ha trabajado en otros

rubros previamente y no es su primera gerencia, es muy técnico y se ha rodeado de
personal altamente capacitado y ha promovido algunas capacitaciones para no perder el
paso tecnológico como él lo dice, aunque cada vez es más difícil dado que la empresa
no le aprueba los planes de capacitación de sus técnicos o líneas de mando medio.
Cuando Hugo tomo la gerencia de producción, encontró una planta de producción y
procesos bastante ordenados, pero él decidió impulsar la certificación ISO 9000, esta
tarea se llevó a cavo en el plazo planteado y convirtió a ACME en una de las impresas
en Perú en obtener este certificado.

Él contó que una vez fue a negociar con el señor Santos por la mejora salarial de
un técnico que era muy hábil y no quería que se fuera de la empresa por otra propuesta
laboral, el incremento salarial no era mucho, pero de todas maneras lo tenía que revisar
con el señor Santos, ya que él aprobaba este tipo de requerimientos, él contó que la
respuesta en un tono muy calmado, por parte del Santos, fue, nosotros somos “ACME
S.A. la gente debería pedirnos trabajar con nosotros y no al revés, esta “anécdota”
desmotivo mucho personal en solicitar una mejora salarial.

La Venta

Hace unos cinco años, la casa matriz decidió deshacerse de sus empresas y
centrarse en su core del negocio, desde entonces le ha venido pidiendo información a
sus gerentes de ACME, tanto información financiera como técnica de las máquinas,
antigüedad, capacidad de producción entre otros, además le ha solicitado que reciba
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visitas de compañías especializadas en la venta de empresas, los gerentes han ido

recopilando la información, solicitando a sus jefes o analistas dicha información al
detalle, sin dar mayor explicación, en ese sentido mucho se han preguntado porque
solicitan tanta información y por qué el señor Santos se pasea por la planta acompañado
de visitantes que nunca antes habían visto. Como es de esperarse la información se va
filtrando y ha comenzado una serie de rumores que a más de uno ha puesto nervioso,
esto supuestamente es un secreto, pero es tema de conversación en el comedor de la
empresa, a esto se le suma que en los últimos dos años desde que inicio los rumores de
la venta las utilidades han caído lo que hace pensar a más de uno que la empresa ya no
es tan rentable y por eso la quieren vender, y cuando alguno de estos rumores llegas a
las oficinas de los jefes o gerentes lo niegan y solicitan no hace caso a rumores
infundados.

De esta forman han pasado cinco años con estas visitas y solicitudes de
información y el personal ya parece acostumbrado, pero lo cierto que muchos han
intentado buscar trabajo y algunos se han ido, sobre todo aquello que han ingresado
recién y que al enterarse de la situación prefieren migrar a otros rumbos, pues los
chismes y comentarios que se dan en la hora del refrigerio siempre tratan de este tema.

En una ocasión, en una reunión de despliegues objetivos (reunión anual en

donde se daban a conocer el cierre de año transcurrido y objetivos de año que se
iniciaba) de inicio de año, en donde participaban los gerentes, jefaturas y algunos
empleados, un empleado se armó de valor y toco el tema, indicando lo siguiente:

Señor Jesús Sosa, ¿es verdad que la empresa está en venta? Nos han comentado
que la casa matriz ya no nos quiere, ¿qué va a ser de nosotros? Santos respondió,
no nos guiemos de chismes, hay que concentrarnos en hacer un buen trabajo, si
algo llega a suceder yo les avisaré. No se deje de guiar por rumores, así
perdemos el tiempo y no somos productivos, ¿está claro señor Ivan?

Al día siguiente, algunos hacían mofa de la pregunta de este valiente empleado y

otros preocupados, pues tenían información de que en verdad si había un proceso de
venta, pero no se atrevían a comentarlo por miedo o represalias de sus jefes.

Paso menos de un año y la empresa fue vendida a un Holding Argentino, ese día
el Santo se jubiló y Cirilo Danosa asumió la gerencia general, todo en medio de un gran
secretismo, no hubo ningún comunicado oficial explicando los cambios o aclarando la
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situación, las personas se enteraron por un anuncio de la casa matriz en un importante

diario de negocios, el ambiente se llenó de mucha incertidumbre y muchos rumores de
despido o cambios drásticos, nadie se atrevía a preguntar por miedo a ser considerado
como chismoso o poco productivo por sus jefes.

El cambio

Realizada la compra, se vivió meses de incertidumbre, poco se sabía de los

nuevos dueños hasta que se convocó a una reunión en el patio central, en ese momento
estaban presentes todos los gerentes, a ellos los acompañaban otras personas que no
eran de la empresa, eran visitantes, en un momento uno de ellos tomó la palabra:

Buenos días, ya algunos me conocen, me presento, soy el señor Vittorio, nos

alegra estar con ustedes y poder al fin conocernos, sé que muchos se preguntan
qué hacemos aquí, o quienes somos, bueno mi socio y yo hemos adquirido la
empresa, somos un grupo de inversión argentino que busca oportunidades de
negocio en la región, oportunidades de inversión y hemos visto en ACME una
empresa que tiene potencial y con mucho fututo, pero todo será posible solo si
ustedes nos acompañan en esta nueva etapa, creemos en ustedes, nadie será
despedido, pero necesitamos que sigan demostrando que esta empresa es una
valiosa inversión, que seguirá adelante para darle oportunidades de crecimiento
en nuevos proyectos, vamos a impulsar nuevas líneas de negocio acompañado de
una actualización tecnológica, y eso hará que la mejora sea para todos ustedes.

Allí muchos tomaron conciencia que era verdad la venta y por primera vez
tenían información de primera mano y no eran simples rumores esparcidos durante la
hora del almuerzo, muchas personas lo tomaron con tranquilidad, aunque no faltaba por
allí algunos pesimistas que auguraban despidos o baja de sueldos y hasta auditorias.

A los pocos días se integró a la empresa ConradoCavalieri como nuevo gerente

de administración y finanza, joven administrador quien recién había finalizado su MBA,
proyectaba ser muy activo, con mucho ímpetu, que aparentaba muchas ganas de hacer
cosas nuevas y realizar cambios radicales para mejorar la empresa. Conrado había sido
seleccionado por un head hunter contratado por el holding, venía con las instrucciones
de levantar información para corroborar la información financiera y prepararse con la
finalidad de asumir la gerencia general en mediano plazo.
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Conrado se mostraba muy amable, visitaba todas las áreas de la empresa

presentándose y conociendo al personal, se le notaba gran prisa por aprender del
negocio y sus procesos, se entrevistaba con jefes y analistas, presentaba una actitud de
querer aprender el negocio para tomar las mejores decisiones, en sus entrevistas o
diálogos con el personal siempre indicaba que él había sido enviado por los dueños para
hacer mejoras, dando a entender que tenía contacto frecuente con ellos, que tenía su
pleno apoyo y respaldo, era un discurso que lo repetía constantemente y no perdía
oportunidad para hacerlo recordar, poco a poco comenzó a proponer algunos cambios,
una de sus primeras propuestas fue que la empresa cubriera el 100% del costo de
alimentación de los trabajadores, eso le encanto a los trabajadores, era un cambio
importante para todos. Otro cambio no menos importante fue el plantear implementar
un ERP (planificación de recursos empresariales) que ayudará a automatizar y
administrar los procesos de las diferentes áreas de la empresa como finanzas,
contabilidad y operaciones. Este ERP ya había sido presentado meses antes por el jefe
de Sistemas esperando que con la nueva administración este proyecto saliera adelante,
sin embargo, Cirilo Danosa no le prestó atención, pues esperaba conocer bien a los
dueños antes de proponer cambios. Por otro lado, el argumento que planteo Conrado
para implementar este ERP fue que tanto en Argentina como en Chile, países donde el
Holding tenía inversiones, ya usaban este ERP y el deseaba que con la implementación
en Perú, el grupo pudiera ver los resultados de la gestión “en línea” y estar de esta forma
integrados.

Los cambios también se comenzaron a dar en las áreas que estaban bajo su
mando, comenzó a contratar personal nuevo para sus áreas, personas que habían
trabajado con él antes en su anterior trabajo (jefe de administración) cambio a casi la
totalidad del equipo de contabilidad, relego a otras funciones a los analistas de esta área
quienes conocían perfectamente los procesos y costeo, y trajo nuevo personal para qué
tomarán sus puestos, creo también un puesto de “Controller” indicando que tenía
autorización de los dueños dado que hasta ese momento la empresa no había tenido la
necesidad de tener uno, además, le impuso un sub alterno al jefe de logística, creando el
puesto de “encargado de la cadena de abastecimiento” (ver apéndice D) y otros puestos
claves.

Jesús Centeno era el nuevo “encargado de la cadena de suministros”, puesto

recién creado que replicaba muchas funciones del jefe de logística, lo que causaba
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confusiones en el personal (dentro del área y en otras) y no entendían la necesidad de

crear esta posición, él conocía a Conrado de su anterior trabajo, tenía experiencia previa
como analista de suministros. Jesús Casimiro era una persona con una actitud muy
colaboradora, quería estar siempre informado de todo, tanto así que pedían que le
copiaran en todos los correos dirigidos a logística, cuando se presentaba un problema él
tomaba la iniciativa para analizar el problema y darle solución, parecía una buena forma
de trabajo, aunque era muy impulsivo y ansioso para que le dieran la información de
forma rápida. Muchos se preguntaban como se sentiría Luis con la presencia de Jesús
Casimiro, se notaba que él sería su remplazo.

El nuevo controller, ManuelPeláez era muy amigo de Conrado Cavalieri, habían

estudiado juntos su MBA, en su proceso de inducción, él comenzó a visitar la planta
para conocer el proceso productivo, en sus tantas visitas, se hizo amigo de un analista de
producción y este le indico a detalle los procesos, máquinas y productos elaborados.
Manuel se interesó por la merma (desechos originados durante los procesos
productivos) del proceso, las máquinas e indicaba que todo le parecía extraordinario,
rápidamente solicito a este analista información de los procesos, mermas, cantidades
producidas, productividad, entre otros para preparar sus primeros informes, el analista le
indicó que pediría autorización de su jefe para enviarle dicha información, pero este
replicó “acaso no sabes que soy el controller, si yo te solicito la información debes
brindármela”, el analista insistió y le informó a su jefe de la solicitud de información
por parte del controller, este sin mayor problema accedió a dársela, el analista quedo en
enviarle un correo con todos los datos y le dijo que si algo no entendía o surgía duda lo
llamará para explicarle a lo que Manuel le dijo, no te preocupes ya entendí todo.

Situación problemática
Todo fue tranquilidad en los primeros 6 meses desde la llegada de Conrado, él
conversaba con todas las áreas y el personal lo recibía con mucho respeto, muchos jefes
le decían que sus ideas eran buenas, les gustaban sus propuestas de mejora, y Conrado
sintió que ya podía iniciar el proceso de cambio de jefaturas, pensaba en cambiar el
puesto de la contadora general y del jefe de logística, pero Cirilo Danosa se lo observo,
él le indicó que era muy poco tiempo para conocer a los nuevos integrantes que él había
contratado y que deseaba que ganaran experiencia en conocer los procesos y
conocimientos propios del rubro, que en un par de meses lo revisaría.
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A Conrado no le pareció fundada la respuesta de Carlos, él confiaba en sus

contrataciones y pensaba en como acelerar los cambios, se reunieron varias veces y el
resultado siempre era el mismo, no se aprueba ningún cambio por el momento.
Conforme pasaron las semanas el tono de estas reuniones fue cambiando de intensidad y
lo que inicio con una reunión Inter diaria de trabajo, terminaban en disputas entre
Conrado y Cirilo por ver quien doblegaba al otro, estos temas de conversación
traspasaron las oficinas de administración y llegaron hasta las oficinas de producción y
planta, nunca antes se había visto en la empresa que un gerente de línea discutiera con el
gerente general.

Por otro lado, Manuel comenzó a desconfiar de los procesos productivos, cada
vez solicitaba más información histórica de años anteriores, él cuestionaba los niveles
de mermas, no le cuadraban con lo que le habían mostrado en la planta, y sin mayor
problema deslizaba el rumor que le preocupaba que se estuvieran robando la materia
prima, que faltaban más controles y orden en la organización. Asimismo, aisló a los dos
nuevos analistas de contabilidad en una oficina especialmente acondicionada para ellos,
nadie entraba o salía, era como si estuvieran buscando algo o sospechaban de algo.
Todo el personal que Conrado contrato tomo mucho protagonismo, además se supo que
ganaban mucho más que personal con más años y experiencia, pero que no se le daba la
oportunidad de ascender dado que era una organización muy plana.

Hugo Cantuarias, tomaba toda esta situación con tranquilidad, convoco a sus
jefaturas y personal de confianza he indicó:

Colaboremos en brindar la información que soliciten, nosotros tenemos todo

organizado y documentados, demostremos que por aquí todo está bajo control,
mantengan actualizado los indicadores, y cartas de control de proceso de cada
máquina, nuestros procesos están bajo control, por algo hemos aplicado Six
sigma desde hace un par de años, cada reclamo o no conformidad lo resolvemos
con los 7 pasos de calidad y somos una de las primeras empresas en el país en
certificar ISO 9000. Esta disputa pronto acabará, mientras todo este conflicto
pasa, no caigamos en disputas, cuidemos nuestros trabajos.

Días después, Manuel ante la presión de Conrado convocaron una reunión para
dar a conocer los primeros hallazgos como gestión de control, se convocó a los jefes de
área y gerente, inicio su presentación indicando que había levantado mucha información
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y a continuación presento un cuadro muy detallado (ver apéndice E) en donde indicaba

que la merma real del proceso era 12% y no 2% como le habían informado al Holding,
que eso era mucho dinero que la empresa estaba ocultando en pérdidas y por mala
calidad en los procesos productivos, todos quedaron callados y pensativos, Hugo
Cantuarias pidió la palabra e indicó que los datos eran reales, pero que el análisis e
interpretación eran incorrectos, él explicaba que la merma como tal tenía dos orígenes;
merma reprocesable, la cual no es perdida, que estas se vuelve a ingresar al proceso por
lo cual no hay perdida de material prima sino solamente un costo de operación que
representa menos 20 % del costo del producto y que ese nivel de merma es razonable, y
lo justificaba porque tenía un estudio de benchmarking realizado años previos en donde
se concluía que el rango de la industria estaba dentro del 12% al 15%, y que muestra del
control es que se tiene estadística e indicadores de control, y que la otra merma es la
merma no reprocesable, esta si es perdida de materia prima y se vende como materia
prima de tercera y que al igual que la primera merma está estaba bajo control estadístico
y dentro del rango del estudio antes indicado.

La respuesta de Hugo no pareció convencer del todo a Manuel ni a Conrado, el

primero trato de continuar su presentación con otros hallazgos, pero Cirilo Danosa
interrumpió e indicó que no le parecía serio el informe y menos que ya hubiesen
informado al Holding, Cirilo defendió a Manuel indicando que merma era merma y que
no le parecía el tratamiento poco claro de la misma, y que lamentaba que la
organización no apoyara su trabajo ni el de su equipo para hacer que la empresa
reaccionara de su “lentitud para manejar los cambios”. En ese momento, el ambiente de
la reunión cambio y muchos pensaron cómo era posible que alguien presentará
información sin entenderla completamente y de un diagnóstico con ella sin haberla
analizado a fondo, entre los jefes de otras áreas Manuel se ganó el sobrenombre de
“figureti”.

Los días pasaron desde aquella reunión, Conrado ya no se mostraba tan accesible
y muchos jefes tenían temor en hablar con él por el que dirán (más que todo tenían
miedo a que el señor Doménico los vieran conversando con Conrado Cavalieri), todo
como si se tratase de dos bandos dentro de la empresa. Por otro lado, Manuel sintió que
la gente de planta no le habían dado la información clara y solía visitar la planta,
haciendo comentario de los procesos como si fuera un supervisor, cosa que no le agrado
mucho Hugo Cantuarias, pero que lo tomo con mucha calma.
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Cirilo le dio más poder a Manuel, quien ahora se hacía cargo también de
contabilidad y también se encerraba en la oficina con los dos analistas de contabilidad
que habían contratado, se rumoreaba que estaban revisando el sistema de costeo, pues
tenían dudas que los costos eran los adecuados y por ello la situación de la empresa en
generar utilidades.

Los grandes errores

Jesús Casimiro cada vez se mostraba más empoderado en su puesto, y parecía en

la práctica el jefe de logística, una vez llego a llamar a un analista de producción
reclamándole porque no lo había puesto en copia en un correo en el cual se daba a
conocer un problema con una compra de un repuesto y la demora en la atención, el
analista le indicó que si bien no lo coloco en copia y acepto que fue un error por
omisión, le indicó que estaba dirigido a su jefe y que en todo caso él lo informaría de los
detalles y paso seguido le reenvió el correo, Jesús Casimiro replico en un tono de voz
alta que no le importaba que si su jefe estaba copiado, que el ya había solicitado que le
mantengan en copia en toda comunicación con su área y que él estaba allí para
solucionar problemas, que ahora todo era diferente, que con su llegada todo se iba a
solucionar, el analista lo tomó con calma y le indicó que lo iba a colocar en copia en los
próximos correo, que no se molestara, desde aquella ocasión la comunicación entre ellos
fue fluida y hasta cierto punto amical, incluso había ocasiones en que se encontraban en
el comedor y charlaban de cómo les iba en el trabajo, un día Jesús Casimiro le dijo al
analista que lo disculpara por aquella ocasión en que le subió el tono de voz:

Sabes, quería pedirte perdón por aquella vez en que me exalté y te levante voz,
es que me sentía presionado, tengo que mostrar resultados de cambios, dado que
ConradoCavalieri me había ofrecido la jefatura área, pero el señor Doménico no
lo acepta, eso me estresa, siento que él no quiere que sea jefe de logística, ya he
esperado más de 6 meses y no hay vistos que en corto plazo se me cumpla lo
ofrecido y eso me pone de mal humor.

Pasaron meses desde aquella presentación de la merma valorizada presentada

por Manuel, cuando un día Cirilo Danosa se apersonó a la oficina de Hugo Cantuarias,
le dijo Hugo tú eres una persona de un carácter más tranquilo a pesar de que veo que
Manuel entra a tu planta tratando de buscar errores en tus procesos, y no veo que tomes
una posición frente a este problema, pero mira lo que acabo de descubrir, pero primero
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te relato el contexto, hace meses que Conrado me presiona por sacar a Luis del puesto
de jefe de logística y ascender a Jesús Casimiro lo cual no me parece, yo observo que
aún no tiene las habilidades y experiencia que el puesto requiere, estamos en un sector
industrial muy especializado y no podemos acelerar las cosas, podría afectar toda
nuestra cadena de suministro, bien, ahora mira lo que tengo aquí impreso, es un correo
donde toman mi nombre dando la conformidad de una compra la cual yo no estoy
enterado, Jesús Casimiro ha manipulado un correo y enviado a un proveedor indicando
que por indicación mía necesitaba una mercadería urgente, pero lo que me preocupa es
que ha editado un correo previo y arreglado para aparentar que yo lo he enviado, ¡cómo
es posible esto! Exclamo furioso mientras todos escuchaban desde afueras de las
oficinas, y por si fuera poco Conrado lo defiende, indica que la intención de Jesús
Casimiro fue buena, él solo quería asegurar el abastecimiento de un insumo que la
planta de producción estaba solicitando como urgente y dice que es un error menor, que
él será el nuevo jefe a si yo no quiera. ¿Hugo dime, tú qué opinas?, Hugo le recomendó
hablar tranquilamente con Conrado, pero si lo deseaba escalara esta situación al
Holding. Doménico se quedó pensando y deslizo la posibilidad de hacerlo.

Por otro lado, Manuel seguía con su equipo de analistas de contabilidad, y si

bien no encontró nada en costos, sin embargo, si encontró información de unas reservas
legales realizadas en los últimos años por indicación de Cirilo Danosa y que durante la
venta paso a la casa matriz o al menos así parecía. Pero siguió investigando y descubrió
que durante la venta ese dinero le había sido entregado a los gerentes como bono de
éxito por la venta de la empresa, esta información rápidamente se esparció por la
empresa y dejo mal parado a los gerentes, sobre todo a Cirilo Danosa quien lo sintió
como un golpe muy personal y que lo dejaba mal visto ante toda la organización.

El ambiente de trabajo se volvió complicado, y parecía nunca terminar, un día

llego un representante del Holding, habían llegado noticias desde la empresa, con dos
versiones diferentes de lo que pasaba y por ello se había decidido esta visita poco
habitual y para tener información de los últimos eventos acontecidos y que estaban
afectando el clima laboral en la empresa.

La decisión

Las proyecciones de cierre de año y el EBITDA de ACME parecen estar dentro

de lo esperado, a pesar de ser un año complicado y de cambios por la venta de la
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empresa, la situación de las otras empresas en la región que pertenecen al Holding no es

tan favorables y Plástico parece estar a la delantera seguida por las inversiones en Chile.

El señor Vittorio está en la sala vip del Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini en
Buenos Aires esperando abordar un vuelo de negocio rumbo a Chile, en ese momento le
llega un correo desde Perú, es un mensaje enviado por su emisario explicándole la
situación que ha encontrado y la disputa de los dos bandos y cómo esto pone en riesgo
la continuidad del negocio, comienza a recapacitar de esta situación y en qué decisión
tomar para no afectar este nuevo negocio y cumplir con su palabra de no despedir a
ninguna persona.
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Apéndices

Apéndice A

Política y Objetivos de la Calidad

ACME divide sus objetivos de la calidad en 6 rubros:

● Cliente
● Mercados
● Económicos
● Operacional
● Personal
● Proveedores

Además, apoya su Sistema de Calidad apoyándose en su modelo de gestión corporativo,

aplicando 7 aspectos de calidad:

1) Liderazgo

● Comunicación Valores y Principios

● Comunicar la política de RRHH
● Difundir el código de ética entre nuestros trabajadores
● Comunicar y revisar objetivos empresariales
● Consolidar el plan de desarrollo sostenible

2) Plan Estratégico

● Desarrollar permanentemente ventajas competitivas.

● Seguimiento e implementación de proyectos.

3) Focalización en el cliente:

● Mejora sobre resultados de encuestas de satisfacción

● Ganar confiabilidad (Relación Proveedor - Socio)
● Conservar fidelidad de clientes
● Información de Indicadores
● Revisión periódica del balance scorecard
● Publicación mensual de indicadores en línea
 17

5) Desarrollo del RRHH y de la organización

● Comprometer al personal con los objetivos de la empresa

● Continuar con el despliegue de la política y sus detalles
● Consolidar las competencias y conocimientos del personal
● Concluir con nuevo sistema de evaluación de desempeño

6) Gestión de procesos claves y de soporte

● Consolidar el mantenimiento preventivo de máquinas y de equipos

● Consolidar el control de procesos y la validación, e implementar el control
estadístico y seis sigma en los procesos productivos

7) Resultados obtenidos en el negocio

● Cumplir presupuesto de ventas y exportaciones

● Consolidar nuestra presencia en el mercado regional
● Desarrollo de nuevos productos
● Plan de reducción de costos
● Lograr una rentabilidad adecuada para el accionista:
 18

Apéndice B

Visión

Ser reconocidos como una empresa líder en el diseño, fabricación y comercialización de

envases industriales en Latinoamérica, a través de la innovación de procesos y
productos.

Para alcanzar lo anterior, nos apoyaremos en la eficiencia operacional, en el uso de

materiales renovables y en el desarrollo de un equipo humano motivado y capacitado,
operando acorde a nuestros valores y principios.

Misión

Lograr la satisfacción de nuestros clientes a través del diseño, fabricación y

comercialización de envases industriales de calidad; para lo cual trabajamos en el
desarrollo de nuevos productos y en la entrega oportuna de los pedidos de los clientes,
apoyados en nuestros Sistemas de Gestión ISO 9001 y OHSAS 18001 y en el
cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura.
 19

Apéndice C

Organigrama inicial de ACME S.A.

 20

Apéndice D

Nuevo Organigrama de ACME S.A.

 21

Apéndice E

Informe de costo de mermas

 22

Capítulo 2: Diagnóstico

Análisis de Personalidad

Se realizan los siguientes análisis de personalidad con base en el modelo de los

Cinco Grandes Factores.

Cirilo Danosa

a) Necesidad de estabilidad: Cirilo actúa de manera respondedor, ante el

conflicto no muestras rasgos reactivos.
b) Extroversión: De denota cierta tendencia hacia el lado introvertido, dado que
le gusta estar en tranquilidad en su oficina ni expuesto a los ruidos de la planta
de producción ya que solo se lo ha visto allí en ocasiones especiales.
c) Originalidad: Cirilo muestra una personalidad con una marcada tendencia a
preservador, esto se evidencia cuando no acepto la propuesta de implementar
un ERP cuando el jefe de Sistemas lo propuso.
d) Acomodación: Cirilo demuestra una personalidad con tendencia a ser
acomodador, esto se nota en el conflicto con Conrado, sobre todo cuando
responde al informe de las “mermas” presentado por Manuel, o cuando le indicó
a Conrado que no era prudente acelerar el ascenso de Jesús Casimiro, no fue una
respuesta cerrada, dejo la posibilidad de realizarlo más adelante.
e) Concentración: Cirilo demuestra tener una personalidad enfocada en sus tareas
y objetivos.
 23

Conrado Cavalieri

a) Necesidad de estabilidad: Conrado actúa con una tendencia reactiva. Por

ejemplo, reaccionó muy emocionalmente en la reunión en donde
Manuelpresento un deficiente informe que el defendía y cuando trataba el
ascenso de Jesús Casimiro a jefe de logística. Esta necesidad de estabilidad lo
puede estar frustrando al no lograr su meta en el corto plazo.
b) Extroversión: De denota cierta tendencia a una personalidad extrovertida, esta
en movimiento entre las áreas de la empresa, conociendo los procesos y muestra
cierto carisma cuando se presenta.
c) Originalidad: En relación con este factor, Conrado muestra una personalidad
enfocada hacia el lado explorador, está buscando propuestas para implementar,
como si estuviera está siempre dispuesto asumir nuevos retos sin importar los
riesgos.
d) Acomodación: Conrado es notoriamente retador. Se evidencia cuando defiende
el ascenso de Jesús Casimiro a jefe de Logística o cuando Manuelpresentó un
cuestionado informe de mermas de producción, es decir trata de ganar o imponer
su postura así no tenga suficientes argumentos para hacerlo.
e) Concentración: Conrado, no demuestra estar enfocado en una sola meta, quiere
atacar varios asuntos para lograr su promoción a gerente general lo cual esta
llevando a una menor concentración o menor atención en el manejo de la
información que se le presenta (caso del informe de Manuel), lo cual le dificultas
en sus negociaciones.
 24

Un punto adicional en la personalidad de Conrado es que tiene un sesgo por el

“locus de control externo” dado que él siente que no esta logrando su meta por las
actitudes de los otros gerentes, que lo están afectando.

Hugo Cantuarias

a) Necesidad de estabilidad: Hernán, actúa con una tendencia resiliente,

demostrando alta estabilidad emocional. Por ejemplo, reaccionó tranquilamente
ante los comportamientos de Manuel y Conrado cuando presentaron el informe
de mermas.
b) Extroversión: De denota cierta tendencia a una personalidad extrovertida, está
en movimiento y expuesto a ambientes de ruido de la planta sin que lo afecte.
c) Originalidad: En relación con este factor, Hugo muestra un alto grado de
originalidad, buscando constantemente nuevas metas o mejoras en su planta de
producción.
d) Acomodación: Hugo tiene una tendencia a ser negociador, esto de evidencia
durante el conflicto y no tomar posición por alguna parte.
e) Concentración: En este aspecto de su personalidad, Hugo no pierde el foco de
tus metas, no se distrae con el caso del informe de Manuel y sigue liderando su
equipo con los proyectos que tiene planificado.
 25

Jesús Coletta

a) Necesidad de estabilidad: En Jesús se observa una emocional estable con

tendencia a reactiva, esto le puede dificultar o frustrar en negociaciones con los
clientes.
b) Extroversión: Debería ser más extrovertido para visitar o compartir con
clientes.
c) Originalidad: En relación con este factor, Jesús muestra un grado
medianamente alto grado de originalidad.
d) Acomodación: Jesús tiene una tendencia a ser negociador con una tendencia a
reactivo lo cual es bueno para poder obtener buenos resultados en sus
negociaciones frente a los clientes cuando negocie precios, cuotas o estrategias
de abastecimiento.
e) Concentración: En este aspecto de su personalidad, Jesús esta balanceado,
programando sus tareas y teniendo un adecuado manejo se su información.

Por consiguiente, como se observa la diferencia de perfiles de personalidad entre

Conrado Cavalieri y Cirilo Danosa puede ser un origen de las dificultades que tienen
para entenderse y por lo tanto origen de los conflictos que se dan entre estos personajes.

Análisis de Valores

Aplicando los tipos de valores instrumentales de Rokeach Value Survey

tendremos el siguiente análisis para las siguientes personas, tomado solo las tres
primeras más representativas atribuidas a cada persona.
 26

Cirilo Danosa

Los tres valores más sobresalientes:

• Autorrespeto: Autoestima
• Reconocimiento social: Respeto y admiración
• Obediente: Cumplidor del deber

Conrado Cavalieri

Los tres valores más sobresalientes:

• Ambicioso: trabajo duro y lleno de aspiraciones

• Independiente: autosuficiente y autoconfiado
• Imaginativo: Intrépido y creativo

Aplicando el modelo de valores básicos de Schwartz, se va a analizar a Conrado

Cavalieri.

Conrado Cavalieri

Este resultado nos muestra que Conrado tiene una escala de valores de
autopromoción

• Poder: control que demuestra al indicar que él ha sido contratado para hacer
cambios importantes en la empresa y que cuenta con el apoyo de la nueva
administración.
• Logro: esto apalancado por sus poder y sensación de éxito personal por
llegar a ser el candidato para ser el nuevo gerente general, oportunidad que
los actuales gerentes de otras áreas no han logrado.
 27

También se puede observar del segundo cuadro una tendencia a:

• Tradición: no acepta o muestra vinculación por aceptar los valores de la

organización, además que resalta su falta de humildad.
• Seguridad: tiene una alta valoración por conseguir la seguridad, armonía y
estabilidad.

Por último, aplicando el molde de Madurez Moral de L. Kohlberg, se puede

indicar que Conrado muestra rasgos de una madurez precovencional, esto se refrenda
con sus actitudes y presión a la que está sometiendo a la empresa en beneficio propio
por lograr ser el nuevo gerente general.

En conclusión, en relación a lo valores, se puede evidenciar que las diferencias

en las escalas de valores entre los diferentes personajes son una fuente de los
comportamientos que han generado conflicto y malestar en la organización. Por otro
lado, la organización no expone claramente los valores que promueve, es más una parte
del malestar de los colaboradores tiene como origen la falta de claridad de la empresa
durante la venta, por tal motivo es deber de la organización hacer visible qué valores
son deseados y cuales no están alineados a la organización.

Análisis de Motivaciones

Se va a emplear los modelos de motivación en el trabajo: Estáticos, Proceso y

Contextuales para analizar las motivaciones.

Conrado Cavalieri

Empleando el modelo estático de McCleland se diagnostica lo siguiente:

Necesidad de poder: Conrado demuestra una necesidad de poder, esto se

evidencia porque de cierta forma tiene motivación por competir contra Cirilo Danosa.
 28

Además, tiene una alta necesidad de reconocimiento y busca de cierta forma controlar a
las personas que lo rodean como a Jesús Casimiro y a Manuel López.

Empleando el modelo de expectativas se aprecia en Conrado una motivación

instrumental por la creencia que será rápidamente promovido a gerente general con
base a su esfuerzo y como resultado de una recompensa.

Jesús Casimiro

Empleando el modelo estático de McCleland se diagnostica lo siguiente:

Necesidad de logro: Jesús Casimiro demuestra una alta necesidad de logro dado
que desea la jefatura del área de logística. Tiene la necesidad de lograr su meta y no se
opone a tomar riesgos con tal de conseguirlo.

Empleado el modelo de expectativas se puede diagnosticar:

En este caso, Jesús Casimiro tiene la creencia de que a mayor esfuerzo

(instrumentalidad) se le dará con mayor facilidad su nombramiento como jefe de
logística.

Personal de ACME

En el modelo estático podemos analizar lo siguiente:

Factores higiénicos: si bien no generan motivación, la empresa quiere a través

de ellos mantener un ambiente adecuado con sus empleados. Pero estos son aspectos
que con la actitud de Conrado y la pasividad de otras jefaturas están mermado la
motivación.

• Las relaciones interpersonales con los colaboradores: están mermadas por la

actitud de Conrado Cavalieri
• Condición de trabajo: hay mal ambiente por el conflicto generado entre los
gerentes.
• Política y administración de la empresa: Sensación negativa por las fallas en
las estrategias de cambio del anterior gerente general y del actual Cirilo
Danosa.
• Salario: si bien, en los últimos años no se estaba dando impulso a este factor,
la llegada de nuevos empleados con sueldos mayores al resto provoca una
insatisfacción en los empleados más antiguos.
 29

Factores motivadores: en este caso, no hay factores que influyan notablemente,

pero se va a analizar uno de los más representativo:

• Realización: el personal (al menos la mayoría) tiene un alto grado de

especialización en sus trabajos y “know how” valorado por la empresa.

En el modelo de expectativas se puede diagnosticar:

• Es este aspecto, se tiene en el personal una motivación por creencia, en el

sentido que si logran sobresalir de entre sus compañeros (un determinante
instrumental), puede en algún momento ser contratados por la casa matriz.

En el modelo contextual se puede diagnosticar lo siguiente:

• Con el ingreso del nuevo personal contratado por Conrado Cavalieri se

tienen factores que desmotivan al personal por la percepción de falta de
equidad, esto se da por que el nuevo personal ha ingresado con mejores
oportunidades (línea de carrera) y mejor remuneración.

Análisis de Liderazgos

En general, en la organización no se percibe un liderazgo transformacional en

donde sus líderes generen, inspiren y motiven al personal a crear cambios que ayuden a
transformar a la organización y hacer que todos los colaboradores sean conscientes que
para conseguir el objetivo de la empresa es necesario contar con la opinión y ayuda de
todos.

Respecto al liderazgo de Conrado Cavalieri, de lo revisado en las necesidades y

actitudes y su capacidad por influir en la empresa y dado que él está centrado en la
recompensa de las tareas encomendadas, deja sin atención a su equipo y mucho menos
las metas personales o laborales que ellos tienen. Por lo tanto, Conrado no es un líder
transformacional porque en general, carece de una consideración individualizada con
sus equipos, y solo lo demuestra con las personas que él ha contratado.

Esto lo podemos confirmar con los siguientes puntos:

• Falta de motivación inspiradora: Conrado no genera en sus colaboradores

optimismo y entusiasmo, es más, solo fue carismático y atento para dar una
 30

primera buena impresión. Con sus actitudes no ha sido capaz de generar motivar
al personal hacia el deseo de avanzar en el desarrollo de la empresa.
• Falta de estímulo intelectual: Conrado, no escucha críticas, ideas o no las toma
en cuenta por que difieren de su objetivo.
• Falta de influencia idealizada: Conrado, con sus acciones (las que han generado
el conflicto) no demuestra altos estándares éticos y morales, no ha logrado ganar
la confianza y respeto de sus seguidores.
• Consideración individualizada: no esta capacitado para actuar como coach o
maestro por sus actitudes, finalmente solo interactúa con aquellos a quienes él
tiene afinidad y los empodera.

Respecto al liderazgo de Cirilo Danosa, de lo revisado en las necesidades y

actitudes, no es un líder carismático porque su personal le tiene un respeto basado en el
miedo, tampoco es un líder transformacional, esto lo podemos confirmar con los
siguientes puntos:

• Falta de motivación inspiradora: Cirilo no motiva a sus colaboradores, no se

evidencia que genere optimismo y confianza.
• Falta de estímulo intelectual: Cirilo no genera nuevas ideas o fomenta
iniciativas, esto se evidencia cuando no apoyo la implementación de un ERP en
la empresa.
• Consideración individualizada: Carlos, es una persona reservada y solo establece
trato con aquellos que le caen bien, en ese sentido no es un mentor pues no se
evidencia que delegue, o de retroalimentación ni mucho menos trata a sus
colaboradores como individuos.

En conclusión, en la organización hay una falta de un liderazgo transformacional

que garantice la eficacia y el buen funcionamiento de los diferentes procesos y que
pueda transformar la cultura de la empresa hacia nuevas y más eficientes formas de
hacer las cosas como lo desea la nueva administración que compro la empresa.

Análisis de Manejos de Conflictos

Usando el modelo de Thomas-Kilmann, Cirilo Danosa al tomar conocimiento

del problema ocasionado por la actitud de Conrado Cavalieri y descubrir el correo
editado por Jesús Casimiro, reconoce que están generando un mal clima laboral pero
 31

opta por estilo “evitador”, quizás esperando a que la tensión baje sola en los próximos
días

En el caso del manejo de conflicto por Conrado Cavalieri se reconoce que se ha

estado dando un estilo competidor. Esto por la postura ante el informe de Manuel (fallas
en procesos) y el comportamiento de Jesús Casimiro al falsear un correo del gerente
general, toma su punto de vista para como argumento para invalidar las otras opiniones,
prolongando el conflicto, tratando de que el resto acepten su punto de vista.

A continuación, se analizan algunas fuentes del conflicto actual.

• Contexto: en este sentido se observa que los objetivos personales de Conrado

Cavalieri están por encima de los objetivos de organización o de la “tarea”
encargada cuando se le contrató, lo cual ha generado una disputa interna entre él
y el gerente general.
• Proceso: no se evidencia que la organización haya elaborado un procedimiento o
plan para llevar a cabo la sucesión de Conrado Cavalieri a la gerencia general en
un mediano plazo. Tampoco se evidencia un plan para cambiar la cultura de la
empresa a una más activa y participativa, dado que esta venia de comportarse en
forma “pausada” y siempre esperando que la casa matriz (antiguos dueños)
marcaran las pautas para seguir creciendo o tomar decisiones.

Resultados negativos: el conflicto ha dado como resultado no deseados que se

analizará en los siguientes puntos:

• Sentimientos negativos:
o En Conrado, el percibe que las personas que él ha contratado no reciben
el apoyo de la organización, esto lo manifiesta en la presentación del
“informe de mermas” de Manuel, en donde indica que lamenta la falta de
apoyo en su trabajo y el cambio que el planteaba.
o En los colaboradores, ellos perciben que las nuevas contrataciones tienen
más poder y mejores salarios que llevan más años en la empresa, además
de ver como se pelean dos gerentes que en teoría deberían trabajar
alineados para mejorar la empresa.
• Consume tiempo y energías: esto es evidente, es una perdida de tiempo en toda
la organización al tratar de recopilar información de la situación generada por
los dos gerentes.
 32

• Baja calidad de decisiones: este punto se evidencia en las decisiones de Conrado

Cavalieri, quien trata de defender un informe mal elaborado y el
comportamiento de Jesús Casimiro al falsificar un correo del gerente general
justificando que en el fondo era una buena intención lo que se pretendía con esa
actitud.

Revisando los patrones de comportamiento de Conrado podemos observar lo siguiente:

• No sabe escuchar, esto lo podemos evidenciar cuando no escucha lo explicación

del gerente de producción Hugo Cantuarias ni a Cirilo Danosa cuando le refutan
el informe de “merma” que el propicio, esto genero desde ya que el personal
asistente a esa reunión manifestará su malestar por el evento que están
presenciando.
• Afán de superioridad, en Conrado y su equipo, se parecía cierto grado de
superioridad, por el “supuesto respaldo” de la nueva admiración” para llevar a
cabo cambios en la organización.

En conclusión, se evidente que el problema en el manejo de conflicto está en la

forma de abordar estos, en ese sentido es tarea de la empresa establecer y difundir los
estilos deseados (uno o dos) para abordar un conflicto dentro de la organización y las
razones por las que se han definido, y dar capacitación de como se manejan estos
estilos, las ventajas y porque la organización lo prefiere y cuales estilos no deben de
emplear, como por ejemplo, el conflicto competitivo y evitador.

Análisis de Clima Organizacional

Sobre el clima organizacional, se va a analizar el clima usando los seis aspectos

críticos de la Consultora Hay Group.

• Claridad, si bien los trabajadores de “ACME” saben sus funciones y lo que se

espera de ello, la organización no fue clara con el personal al inicio, durante y
después del proceso de venta de la empresa, no fueron informados de los
objetivos de la venta, las gerencias y jefaturas no fueron claros con el personal.

Otro punto importante, es que el nuevo personal contratado por Conrado

Cavalieri, parece no tener claro sus objetivos y en el caso de Jesús Casimiro, su
contratación creo muchas dudas dado que su puesto de trabajo tiene funciones
 33

duplicadas con la de su jefatura inmediata que varios colaboradores de otras

áreas reconocen y llegan a entender el motivo de esto.

• Estándares/excelencia: en este aspecto, la organización si tiene los objetivos

claros para cada área de la organización y su alta especialización lo hace
mantener un alto estándar de trabajo que es reconocido por sus clientes.
• Responsabilidad: en este caso la organización cuenta con poca autonomía en la
ejecución de sus funciones, esto ya establecido como cultura, pues por años no
tomaba decisiones ni riesgos, siempre dependía que le dieran autorización de la
casa matriz para ejecutar sus proyectos internos.
• Flexibilidad: en esta organización se observa una gran burocracia, su estructura
y procedimientos no permiten que nuevas ideas sean fácilmente aceptadas en la
empresa.
• Reconocimiento: No se evidencia algún tipo de reconocimiento o política de
reconocimiento en la empresa.
• Compromiso: en este aspecto, el personal de la empresa ha ido perdiendo
compromiso, el mayor grado de compromiso de aprecia en el personal más
antiguo, pero este se ha ido mermando por las políticas mal llevadas de la
empresa de falta de comunicación o reconocimiento.

En conclusión, se observa que la organización tiene poca flexibilidad y hasta en

cierto grado burocrático e influenciada por el poder posicional de algunos líderes que
obstaculizan la fluidez de los procesos como se revisó en poder y política.

Análisis de Cultura Organizacional

Usando el modelo de Schein, se va a analizar tres componentes:

• Premisas y creencias: en este aspecto, la empresa tiene una cultura de trabajo de

mucha coordinación y armonía, en donde la calidad de sus procesos es bien
valorada por todos, en ese sentido, la forma de trabajar de Conrado, Jesús
Casimiro y Manuel no van en ese sentido, por lo cual, el personal percibe y no
admite el trabajo de las personas indicadas.
• Valores expresados: la empresa tiene en su modelo de gestión corporativo (ver
apéndice A) siete aspectos deberían ser pilares para mantener la cultura
 34

organizacional, pero en varios puntos no se cumplen, como el de liderazgo y el

desarrollo del recurso humano.
• Artefactos: es este componente se aprecia que con las ultimas contrataciones se
ha alterado elementos estructurales como organigrama, el diseño de puestos no
ha sido estratégicamente elaborado (Controller y Asistente de la cadena de
suministro) que está afectando la organización.

A continuación, se analizará el clima organizacional usando el modelo de Cameron y

Freeman

En conclusión, analizando el modelo de Cameron y Freeman, se aprecia una

cultura con un alto grado de control y jerarquía en los procesos, los líderes actúan con la
cultura heredada de los antiguos dueños, en donde las acciones o participación pasan
por varios filtros de aprobación, también se observa un bajo puntaje en “Clan” pues los
trabajadores perciben un bajo grado de comunicación (como se evidencia en el proceso
de la venta de la empresa), participación propiciado por la empresa y sus líderes.
 35

Conclusiones del diagnóstico

Habiendo realizado el análisis de los diferentes componentes de la esta situación

problemática se puede llegar a la conclusión de que ella se está produciendo por la falta
de in liderazgo transformacional en una organización con una cultura organizacional
con procedimientos muy rígidos. Además, las personalidades de Cirilo Danosa y
Conrado Cavalieri chocan entre sí, y eso explica por qué las actitudes de estas dos
personas son tan conflictivas y no se manejan adecuadamente los conflictos. Por último,
se evidencia una falta de planificación para el cambio generado por su venta de la
empresa. Al contrario de lo sucedido, se esperaba que el cambio de dueño de la empresa
generará más dinamismo en los procesos, sin embargo, la falta de planificación y
seguimiento ha dejado un esquema deficiente, conflictos internos por la falta de una
comunicación efectiva, y falta de compromiso de los líderes de la organización.
 36

Capítulo 3: Recomendaciones

Personalidades

Con base en lo diagnosticado sobre personalidades se recomienda las siguientes

acciones:

Conrado Cavalieri

Se recomienda que mejore su estabilidad emocional, para desarrollar este estado

de resiliencia deseado, se le puede ayudar con una serie de talleres para mejorar
su actitud frene a situaciones de estrés, con la finalidad de disminuir su ansiedad
y su grado de hostilidad, para así aumentar su nivel de resiliencia. Así mismo se
recomienda impulsar su factor de concentración con nuevos hábitos de trabajo,
pues está tratando de realizar varias y nuevas tareas a la vez lo cual no le ayuda a
enfocarse en la meta.

Por último, es importante encaminar a Conrado a desarrollar el locus de control

interno, haciendo notar, que son sus acciones, las que van a determinar su
ascenso o no a la gerencia general.

Cirilo Danosa

Mejorar su estabilidad emocional, para llegar un nivel de resiliencia deseado, se

le puede ayudar con una serie de talleres para mejorar su actitud frene a
situaciones de estrés, conflictos y negociaciones, con la finalidad de disminuir su
ansiedad, para así aumentar su nivel de resiliencia. También se recomienda
impulsar su factor de extraversión con nuevos hábitos esto con la finalidad de
llevarlo a un estado más equilibrado.

Jesús Coletta

Se recomienda que mejore su estabilidad emocional, para desarrollar este estado

de resiliencia deseado, se le puede ayudar con una serie de talleres para mejorar
su actitud frene a situaciones de conflictivas, talleres de manejo de estrés o
ansiedad (recordar que un problema se suele poner “colorado y tembloroso”),
con la finalidad de disminuir su ansiedad y su grado de hostilidad, para así
aumentar su nivel de resiliencia. También se le recomienda mejorar su
extraversión con el manejo de nuevos hábitos de trabajo y consejos para
 37

mejorar sus relaciones sociales pues en su puesto de trabajo es necesario que

este factor mejore para un buen desempeño de sus funciones.

A nivel de toda la organización

Se recomienda que esta defina cuales son los tipos de personalidades claves son
las deseadas en cada puesto de la organización para seleccionar al personal
correcto para futuras contrataciones, y para el personal que ya se tiene
contratado apoyarlo con asesoría o talleres con la finalidad de desarrollarlos o
conocerlos mejor y de esta forma asignarles las responsabilidades de acuerdo a
sus habilidades o re asignarlo a áreas en que podrían desempeñarse
exitosamente.

Valores

Con base en lo diagnosticado sobre valores se recomienda las siguientes acciones:

Conrado Cavalieri

Se recomienda hacer notar que su escala de valores no está alineada a su puesto

y al de la organización, se le debe de facilitar entender esta situación con
capacitación constante, se puede hacer uso de talleres, curso, coaching entre otro
tipo de actividades, con la finalidad de alinear los valores de Conrado a los
deseados por la organización.

En la organización

El departamento de recursos humanos debe de planificar capacitación y

reimplementación a modo de repaso los valores deseados en la organización y
realizar evaluaciones para validar si todo el personal reconoce los valores que la
organización plantea y necesita, todo esto mediante un plan de trabajo para
asegurarse de que los valores de la organización se están instaurando de manera
clara, dado que estos son una guía de actuación para toda la organización. En
definitiva, es impregnar a toda la organización de una forma común de pensar,
actúa, sentir y hacer que estén alineadas a los objetivos planteados.

Para la evaluación propuesta se recomienda hacer uso de encuestas online, que

contengan al menos tres escalas generales para medir las siguientes variables:
• Identificación con los valores de la organización.
 38

• Jerarquía de valores personales y organizacionales.

• Coherencia entre los valores que presenta el trabajador y el
comportamiento real observado en el trabajo.

Los resultados obtenidos con las encuestas debe ser el punto de partida para
llevar a cabo un proceso de comunicación o cambio de estrategia de
comunicación que la organización debe de implementar.

Como recomendación final, es necesario que la organización revise los valores

deseados por esta e informe a todos sus colaboradores para estos entiendan lo que busca
la empresa y sirva de referencia a todo el personal para evitar conflictos y malestar.

Motivaciones

En base a lo diagnosticado sobre Motivación se recomiendan las siguientes

acciones en relación a toda la organización.

En relación a la organización

Tomado el modelo de equidad se debe de tener bien definido la escala salarial

por puestos y habilidades, de esta forma se evitarán nuevos que van en contra de
la motivación cuando se contrata nuevo personal con salarios fuera de los rangos
establecidos.

Se recomienda además, favorecer la integración del personal con la

organización, haciendo cumplir el primer aspecto (apéndice A) de liderazgo y
comunicación de información relevante, propiciando el diálogo y ayudando a
generar un buen clima laboral que ayude mejorar el clima laboral, así mismo
hacer de conocimiento publico los objetivos de corto y largo plazo y comunicar
el cumplimiento o seguimiento de estos para hacer sentir a la organización parte
de estos logros y generar una mayor identificación.

Liderazgo

Sobre el liderazgo, se debe de implementar un plan de trabajo para reducir las

debilidades planteadas en el diagnóstico y que acompañe a los líderes de la organización
en desarrollar un liderazgo transformacional, para ello, la empresa debe de definir un
modelo de competencias donde indique el perfil del puesto, indicando claramente que
competencias se necesita para cada puesto y el tipo de liderazgo esperado para el
 39

logro de objetivos. Para esto además se recomendarán algunos puntos a desarrollar para
lograr este objetivo.

• Motivación inspiradora: Este aspecto debe ser trabajado junto con el plan de
cambio de actitudes.
• Estimulo intelectual: para que los líderes de equipos sepan en este caso de
necesidad de un cambio en la cultura, plantear ideas y enfoques que ayuden a
lograr este objetivo, asignar a su personal tareas y retos motivadores y fomentar
todo tipo de iniciativa que contribuya al logro de las metas, pero de forma
coordina, para evitar salirse del plan maestro que plantee la organización.
• Consideraciones individualizadas, con el plan de mejora de competencias de
comunicación, Conrado y Cirilo debe de propiciar el dialogo abierto en sus
colaboradores y empoderarlos para la toma decisiones.

Manejo de conflictos

Como recomendación se planta que la organización establezca de forma clara los

estilos deseados para abordar los conflictos, esto lo puede implementar indicando los
procedimientos para atacar un conflicto, por ejemplo, en situaciones muy complejas
optar por un modelo Conciliador (Comprometido) dado que conviene llegar a una
solución rápida para ambas partes (ejemplo conflicto de Cirilo y Conrado), que satisfaga
en una primera etapa parcialmente a todos los involucrados. Se trata de prioriza la
resolución del conflicto con una solución inmediata, aunque no permanente. Una vez
mejorada la situación y logrado los primeros avances (metas a definir por la
organización), se recomienda conversar con las partes para llegar a un modelo
colaborativo, en esta etapa puede ayudar la metodología de Edward Bono (positivo,
negativo, interesante. Es el estilo de resolución de conflicto recomendado para incluir
las perspectivas en su totalidad, sin desatender a nadie.

Para lograr lo anterior y alineado al conflicto actuales, se recomienda algunas

acciones inmediatas:

o Conversar: la comunicación es importante para evitar entender a las partes y

evitar conflictos.
o Cirilo Danosa y Conrado Doménico.
o ConradoCavalieri y su equipo de trabajo.
 40

El departamento de recursos debe de propiciar un espacio neutro para manejar el

problema en curso, debe de escuchar todas las opiniones de los involucrados y
proponer soluciones.

o No juzgar: a las personas participantes del conflicto, hay que hacerles notar la
importancia de no colocar sus opiniones personales o subjetivas en medio de la
resolución del problema.
o Planificar: es necesario que la organización establezca un esquema de acciones
preestablecidas para facilitar la solución del conflicto.
o Priorizar: es necesario definir los asuntos de mayor interés para abordar durante
la negociación del conflicto, sin traer a la discusión problemas ya resueltos.
o Reconocer: en este caso, se sugiere hacer revisiones para proporcionar
retroalimentación a las partes en conflicto, para proporcionar nuevas ideas e
incentivar logros para mejorar la situación.

Clima Organizacional

Sobre clima organizacional, se dan las siguientes recomendaciones usando los

aspectos de la consultora Hay Group.

• Claridad: la organización debe elaborar un procedimiento para garantizar los

colaboradores entiendan y sepan lo que se espera de ellos, y elaborar un plan de
seguimiento periódico para garantizar la asimilación por parte de los
colaboradores.
• Flexibilidad: es este aspecto y como se ha revisado en cultura (jerarquía y
control) la organización necesita mayor flexibilidad para lograr una
transformación y logro de metas, para que los colaboradores dejen de actuar
hasta en cierto modo de forma mecánica.
• Reconocimiento: se recomienda que en las reuniones de seguimiento a los
objetivos se reconozca a aquellos grupos de trabajos o trabajadores que han
propuesto mejoras a los proceso, soluciones innovadoras logrado sus metas, para
reconocer el esfuerzo y motivar a seguir trabajando en equipo, se puede
implementar reconocimientos como, placas recordatorias, publicaciones en los
muros informativos o premios en caso la organización así lo crea conveniente,
pero todo esto con una “escala de logros”, para tener congruencia y evitar malos
 41

entendidos o desanimar al personal cuando se dé un reconocimiento menor

cuando el logro o meta tomo mucho esfuerzo.

Cultura Organizacional

Aplicando el modelo de Cameron y Freeman mostrado a continuación se recomienda:

• Clan: mejorar el trato y comunicación con el trabajador, se debe tener un

compromiso de la organización en implementar una comunicación más fluida
• Jerarquía: flexibilizar los controles para hacer que la organización tome
decisiones más rápidamente, en la organización el tema de los controles es un
proceso controlado y sistematizado en el tiempo, todo esto apoyado por la
claridad en los procesos, por lo cual es necesario evaluar este aspecto.
 42

Plan de Acción propuesto

Como plan de acción se plantea las siguientes actividades a realizar en un plazo de 12

meses.

• Personalidad y valores, cursos talle, para mejorar algunos hábitos que ayuden al
personal identificado en el diagnóstico, así como una revisión a los valores de la
empresa y deseados para un adecuado desempeño.
• Gestión del cambio: taller para los líderes de la organización, en donde el equipo
ejecutivo tenga presencia activa para dar ejemplo de compromiso y dejar una
guía para futuros casos.
• Actitudes y percepción: es necesario un taller para demostrar como sus actitudes
influyen en su entorno, así como la importancia de tener una adecuada lectura
del entorno para evitar percepciones equivocadas que pudieran influenciar en su
comportamiento.
• Liderazgo: curso taller, se sugiere tocar temas como: reconocer el tipo de
liderazgo que se ejerce, así como el liderazgo transformacional y sus beneficios.
• Manejo de conflictos: taller para los líderes de la organización, en donde el
equipo ejecutivo tenga presencia activa para dar ejemplo de compromiso,
además obtener como entregable una guía de consulta para intervenir en forma
oportuna en potenciales casos de conflictos.
• Comunicación: talleres para mejorar en tres aspectos: estilos de comunicación,
uso adecuado de los canales de comunicación y escucha activa.
• Feedback: curso taller para mostrar la importancia de cómo dar
retroalimentación, oportunidad y estrategias.
• Clima organizacional: se recomienda un taller entre los líderes y un grupo
representativo de la empresa para analizar los aspectos de la consultora “Hay
Group”, y sobre la base de esta tomar acciones y medidas para mejorar.
• Por último, un plan de seguimiento, por parte de su jefatura y el departamento de
recursos humanos, para tomar las medidas correctivas en caso se necesite.
• Evaluación: se plantea al área de recursos humanos, elaborar un cronograma de
seguimiento a todas estas acciones, con evaluación periódica que permita
detectar necesidad de repaso, revisar metas o encaminarlas.
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Cronograma
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Capítulo 4: Minicaso

El caso: Los nuevos vendedores

CADI es una empresa con varios años en el mercado, fabrica insumos industriales
para las empresas más importantes del país. En algún momento perteneció a un grupo
empresarial muy grande lo cual le heredo una forma de trabajo con muchos procedimientos bien
establecidos y personal altamente capacitado. Sus líneas de producción son relativamente
flexibles para atender el mercado en que trabaja. Los productos que elabora pueden pasar por
más de una línea de producción o proceso, por lo cual no se tienen líneas exclusivas de
producción para los producto, sino que comparten procesos de fabricación, es decir, a modo de
ejemplo, el producto A puede usar la máquina 1, 3, 5 y el productos B usar las máquinas 2, 3 y
6, en este caso ambos producto comparten la capacidad de producción de la máquina 3, por lo
cual es importante una adecuada planificación y programación para evitar falta de capacidad por
un mal uso de los tiempos de preparación y bloques de producción, además, se tienen lotes
mínimos de fabricación y algunas restricciones impuestas en su momento por la parte operativa
para garantizar la eficiencia de producción.

El equipo de ventas

Está formado por una gerencia, un jefe de ventas y los vendedores, los cuales tienen
una cartera de clientes ya definida por segmento de mercado al cual se dirigen, estos tienen
muchos años en la empresa y conocen muy bien el mercado industrial en que se encuentran. La
venta como se indica es una venta de producto industrial, por lo cual se requiere que los
vendedores aprendan la parte técnica de los productos así cómo los volúmenes mínimos de
pedidos o propiedades de este. La política de remuneración fijada para los vendedores tiene un
componente fija y otra variable en función a las ventas, por lo cual cada vendedor trata de
colocar la mayor cantidad de pedidos para incrementar su sueldo al cierre de mes.

En los últimos meses un último informe contable, indica que el incremento de las
ventas no va a la par con el incremento de la capacidad de producción, por lo cual se está
presionando al gerente de ventas Gonzalo Espinoza a incrementar las ventas en al menos 10%
para justificar la inversión realizada. Esta situación lo está llevando a buscar nuevos vendedores
para agregarlos a su equipo de venta, sin embargo, no encuentra los perfiles deseados en el
mercado dado la especialidad de productos que se ofrece y los tiempos se acortan para lograr la
meta impuesta.

Ante esta presión ha decidido promover a vendedores a María Castro, ella lleva
trabajando en la empresa cuatro años, es asistente de ventas que se encargaba de ayudar a
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algunos vendedores con algunas tareas simples, nada especializado, pero que quitaban tiempo
para seguir visitando clientes. Ella tiene cierta experiencia en ventas, pues en sus tiempos libres
se dedica a la venta por redes sociales agregando nuevos vendedores a su red de mercadeo
(venta multinivel), le gusta mucho socializar, hacer amigos y hacer varias cosas a la vez.

El otro vendedor es Erkson Gutiérrez, él ha sido ayudante del jefe de planta por más
de cinco años, conoce muy bien los procesos y productos, es una persona que le gustan los retos
y siempre ha estado buscando otras plazas a donde postura dentro de la organización pues no le
gusta el horario de trabajo tan rígido, además, es parte de la red de venta multinivel de María y
cuando ella fue nombrada vendedores recomendó a Erikson para que lo trasladaran de área para
ser vendedor.

La promoción de estos dos nuevos vendedores no ha sido del todo bien recibida por
las otras áreas de la empresa, esto debido a que María no ha demostrado actitud para aprender
las características de los productos, son contantes las quedas del área de desarrollo y producción
por los errores que suele cometer al ingresar la información al ERP de la empresa y por su parte
Erikson no comunico oportunamente su postulación a su jefe y ha dejado una vacante por
cubrir, por lo cual están el personal de planta esta haciendo horas extras mientras capacitan a su
reemplazo. Con estos dos ingresos, Gonzalo ha completado su equipo de vendedores y le ha
transmitido la necesidad de conseguir nuevos clientes, incrementar los pedidos y ser más
agresivos en sus ofertas para captar nuevos clientes.

Han pasado tres meses y se han comenzado a concretar los pedidos de varios
prospectos de clientes que habían desarrollado algunos vendedores, pero que han sido
trasladado a María y Erikson para su atención personalizada.

La queja de producción

En la planta el jefe de producción ha comenzado a quejarse por el deterioro de algunos

de sus indicadores, por ejemplo, su merma de preparación se ha incrementado por la cantidad de
cambios que está por encima del promedio histórico y los tamaños de lotes mínimos. Ha
llamado al jefe de planeamiento y control de la producción (PCP) para manifestarle su
preocupación e indagar por qué de la situación. El jefe de PCP ha comenzado a indagar que está
sucediendo y se ha percatado que con el argumento de atender a los nuevos clientes, Erikson y
María están ingresando pedidos de un mismo producto cada semana, lo cual esta afectando la
productividad de las máquinas y los costos de producción. Ante esta situación se ha solicitado al
departamento de Ventas cumplir con los acuerdos de planificación para optimizar la venta. Sin
embargo, Ventas indica que si no atiende de esta forma a los nuevos clientes los perderán y
solicitan que se le de las facilidades del caso. Esto no ha sido bien recibido por todos incluso por
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parte de los vendedores antiguos pues a ellos no se les permite tener esa flexibilidad y estos
continuos cambios los está perjudicando pues la planificación se vuelve más complicada.

Ante esta situación, los nuevos vendedores se han quejado con Gonzalo indicando que
no se les da el apoyo requerido, que PCP y producción no entienden de la urgencia de captar y
atender a los nuevos clientes, que ellos podrían colocar más pedidos, pero sin el apoyo de las
otras áreas no es posible. Estas quejas han sido escaladas al gerente de producción José Ramos y
ha llamado a Gonzalo para expresarle su preocupación por la situación pues los costos se han
incrementado en 5% por la mala planificación de los pedidos y los contantes cambios a los
planes de producción, sobre todo a productos asociados a los clientes de María y Erikson.

Son los primeros día de inicio de un nuevo mes, y ya se tienen algunos indicadores del
mes anterior, la venta ha incrementado en 4% pero los costos y mermas también en una cifra
muy cercana, a esto hay que sumarle que algunos clientes se han quejado por el incumplimiento
de fecha en sus pedidos, averiguando un poco, el jefe de ventas indica que esto se debe a que se
ha estado dando prioridad a los productos de Erikson quien al conocer los detalles de
producción, ha estado tomando ventaja de esto para influenciar en el plan de producción
propiciando que otros productos planificados con anterioridad no se fabriquen a tiempo. Es en
este momento que, Gonzalo repasa los resultados en su oficina y piensa en qué medidas tomar
antes de ingresar al comité ejecutivo donde seguro le van a solicitar más de una explicación de
la situación.

Diagnóstico

Análisis de Personalidad
En esta sección se analizarán las personalidades de María y Erikson usando el modelo
de los cinco grandes factores de la personalidad.

Erikson: se va a analizar algunos factores más relevantes de su personalidad.

• Necesidad de estabilidad: esta equilibrado, no demuestra alguna inclinación a ser

reactivo.
• Extroversión: tiene tolerancia a los estímulos, lo cual le permite visitar clientes y
estar expuesto es estímulos propios en su nueva posición de vendedor.
• Acomodación: Erickson tiene una personalidad negociadora con alguna
tendencia a desafiante.
• Concentración: tiene una tendencia a ser enfocado en sus metas y terminar sus
tareas.
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María: se va a analizar algunos factores más relevantes de su personalidad.

• Necesidad de estabilidad: muestra cierta inclinación a ser respondedora, tiene

una buena estabilidad emocional.
• Estroversión: tiene tolerancia a los estímulos, lo cual le permite visitar clientes y
estar expuesta es estímulos propios de un vendedor.
• Acomodación: presenta un alto grado de adaptación, lo no necesaria es lo
adecuado para negociar con los clientes y personas de otras áreas de la empresa.
• Concentración: presenta un bajo grado de concentración, lo cual le dificulta
tener orden en el manejo de la información de los productos y clientes.
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En conclusión, se observa que las personalidades de María y Erikson necesitan ser

trabajadas con talleres en donde se le brinde nuevos hábitos que los ayuden a mejorar su
personalidad y lograr un mejor desempeño en su nuevo puesto de vendedores.

Análisis de Actitudes
En ambos también se reconoce que sus actitudes esta siendo afectadas por las variables
moderadoras

• Experiencia directa: la única experiencia que tienen ambos en ventas es

la que realizan en forma informal (venta multinivel), esto está afectando
su comportamiento y actitudes al momento de realizar su trabajo.
• Especificidad: la jefatura de ambos no evidencia se haber sido lo
sufrientemente explicito para indicar que actitudes se necesitan para
desarrollar la tarea encomendada.

Análisis de Percepciones
Se va a emplear la teoría de la atribución para analizar las actitudes de María y Erikson.

María y Erikson

Tanto en María como en Erikson podemos evidenciar una percepción autofavorable,

en el sentido que ellos atribuyen su falta de posibilidad de colocar más pedidos a la
falta de colaboración de PCP y producción, en ese sentido se tiene una percepción
selectiva ya que están interpretando una supuesta falta de colaboración basado en
sus interés y escala de valores.
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En conclusión, la organización les debe de indicar al personal que

competencias se necesita para el puesto que desarrollan, habilidades y conocimientos
que deben de mejorar para evitar esa percepción equivoca de falta de apoyo.

Recomendaciones

Personalidad
Erickson: se recomienda trabajar algunos hábitos para mejorar su necesidad de
estabilidad, así mismo, seguir trabajando su factor de negociación

María: se recomienda mejorar su concentración, para ello, se le puede aconsejar (con

talleres) el desarrollo de nuevos hábitos, de esta forma lograr que se enfoque más en sus
productos, reglas de programación y clientes. Por últimos se recomienda darle
retroalimentación y ayuda mediante talleres para mejorar su factor de acomodación, ella
necesita mejorar su forma habilidad negociadora sin entrar en algún tipo de conflicto.

Actitudes
En base a lo diagnosticado en actitudes, se recomiendan revisar las variables
moderadoras que probablemente estén ocasionando las actitudes equivocadas en María
y Erikson:

• Especificidad: la jefatura de ambos debe de asegurarse que las indicaciones han

sido lo suficientemente específicas como para ambos la interpreten de forma
correcta, de esta forma claramente que actitudes se necesitan para desarrollar la
tarea encomendada, de ser necesario debe de recomendar una nueva inducción
para repasar este punto.
• Experiencia directa: la única experiencia que tienen ambos en ventas es la que
realizan en forma informal (venta multinivel), esto está afectando su
comportamiento y actitudes al momento de realizar su trabajo. En este caso es
función de su jefatura influir en estas actitudes y mejorar su comportamiento.

Percepciones
En base a lo diagnosticado sobre percepciones se recomiendan las siguientes acciones.

María Castro

Factores internos
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•Atención: Trabajar su enfoque (recomendación dada en personalidad) esto

ayudará a María a reconocer que debe prestar mayor atención a todos los
estímulos que se le presentan para analizar la situación que la rodea.

Además, trabajar sobre su tendencia auto favorable, hacerle entender que los
resultados que está obteniendo (la supuesta falta de colaboración) no son solo de
otros factores externos, sino que ella es también es parte del problema.

Erikson Gutiérrez

Se le debe hacer notar a Erikson que tiene un sesgo por su percepción selectiva,
esto influenciado por sus intereses personales, necesidades y escala de valores,
es importante que él reflexione y reconozca mediante ayuda profesional y guía
personalizada para que mejore en este aspecto.

Finalmente se recomienda que la organización, o en este caso el jefe inmediato

les debe de indicar a María y Erikson que competencias se necesita para el puesto que
desarrollan, habilidades y conocimientos que deben de mejorar para evitar esa
percepción equivoca de falta de apoyo en su trabajo y por lo tanto recibirán apoyo de la
empresa en desarrollar o mejorar para realizar un correcto trabajo como vendedores.

Plan de acción

Para María y Erickson se han plantado una seria de cursos y talleres con la finalidad de
mejorar en los puntos o aspectos detallados en el diagnostico

• Capacitación del puesto de trabajo, es necesario reparar las habilidades

necesarias para el puesto de vendedor.
• Personalidad, cursos tallares.
• Actitudes y percepción: es necesario un taller para demostrar como sus actitudes
influyen en su entorno, así como la importancia de tener una adecuada lectura
del entorno para evitar percepciones equivocadas que pudieran influenciar en su
comportamiento.
• Por último, un plan de seguimiento, por parte de su jefatura y el departamento de
recursos humanos, para tomar las medidas correctivas en caso se necesite.
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