CAPÍTULO 17

Adaptación de
herramientas Lean
Six Sigma en pyme
del sector cuero en
Colombia
Lean Six Sigma tools
Implementation in SME the
sector of leather in Colombia

Guillermo Fonseca Villamarín

Maritza Correa Valencia
Alexander Aragón Chamorro
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Resumen
En la actualidad, las empresas colombianas buscan ser más competitivas debido a la globalización,
para lo cual están implementando estrategias que contribuyan a mejorar sus productos y aumen-
tar la participación en el mercado. Herramientas útiles para ello son las prácticas Lean Six Sigma, sin
embargo, su implementación en empresas pequeñas no es tarea fácil de desarrollar. Este proyecto,
en ejecución, busca llevar estos beneficios a las PyMe del sector cuero, calzado y marroquinería
de la ciudad de Cali, Colombia por medio de una alianza entre el sector productivo y dos univer-
sidades de la región quienes trabajan colaborativamente; de una parte el grupo de investigación
GICPE de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO) y de otra el grupo KHIMERA de la Funda-
ción universitaria católica Lumen Gentium (UNICATÓLICA) por medio del apoyo de investigadores
y estudiantes a empresas del sector para la implementación de las herramientas seleccionadas. La
metodología de trabajo consiste en desarrollar un modelo de mejoramiento de la productividad
denominado MIMOLEANSS, donde se eligieron herramientas Lean Six Sigma que serán implemen-
tadas siguiendo los pasos de la metodología DMAIC (Definir-medir-analizar-implementar-contro-
lar) de acuerdo a las necesidades encontradas en cada empresa. En el desarrollo del trabajo se ha
encontrado que pocas empresas PyMe tienen algún conocimiento de ellas, pero presentan gran
necesidad de adaptarlas. El estado de los resultados es diverso, algunas empresas están en fase de
Medición o Análisis, mientras en otras ya se ha realizado la implementación y se ha logrado mejorar
los indicadores de productividad.

Palabras clave
PyMe, Lean six sigma, Mejoramiento continuo, Indicadores de productividad, Sector cuero.

Abstract
Colombian companies seek to become more competitive due to globalization now a days, they are
implementing some strategies contributing to improve their products and increase your participa-
tion in market. Useful tools for this are Lean Six Sigma practices, however, its implementation in
small business is not easy to develop. This project seeks to bring these benefits to SMEs in leather
sector in Cali, Colombia by means of an alliance between the productive sector and two universi-
ties of the region who works collaboratively; from one part research group GICPE of the Universi-
dad Autónoma de Occidente (UAO) and on the other KHIMERA group of the Fundación universita-
ria Católica Lumen Gentium (UNICATOLICA) through the support of researchers and students to
companies in the sector for implementation of selected tools. The work´s methodology consists of
developing an improvement productivity model called MIMOLEANSS, where Lean Six Sigma tools
that will be implemented following the DMAIC methodology steps (define-measure-analyze-im-
provement-control) according to the needs found in each company. Found that few enterprises
SMEs have some knowledge of them, but have great need to adapt them. The status of the results
is different, some companies are in phase measurement or analysis, while in others the implemen-
tation has already made and have been improving the productivity indicators.

Keywords
SME, Lean Six Sigma, Improvement, Productivity Index, Leather sector.
306 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Introducción
En la última década el interés por la implementación de las
prácticas de Lean Six Sigma en Colombia se ha incrementado
debido a las necesidades de mejoramiento en competitividad.
Aunque esta filosofía es conocida y aceptada por los gerentes e
ingenieros de producción, su implementación es muy limitada y
principalmente la realizan empresas multinacionales.

El problema a enfrentar es la falta de conocimiento de estas prác-

ticas y cómo aplicarlas en empresas PyMe, dado que se presentan
limitaciones que no permiten tener éxito tales como la falta de
compromiso de la gerencia, escases de recursos tanto económi-
cos como de personal calificado, oposición al cambio, ausencia de
una cultura organizacional y liderazgo, falta de reconocimiento
de la metodología, inadecuada medición del desempeño de los
procesos, entre otros (Timans J. Antony K. and Solingen, 2011).

Con el proyecto marco “Modelo lean six sigma orientado a la

mejora de la productividad en las empresas PyMe de la cadena
productiva del cuero de la ciudad de Cali – MIMOLEANSS”, se
diseñó una metodología para la implementación del modelo de
mejoramiento de productividad desarrollado, utilizando lean six
sigma para empresas PyMe de la cadena productiva del cuero
de Cali-Colombia, por medio de un trabajo colaborativo entre
las universidades Católica Lumen Gentium y Autónoma de Occi-
dente, utilizando para ello la metodología DMAIC (traducido del
inglés como Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), con la
cual se espera lograr resultados como disminución de desperdi-
cios, medición de indicadores de productividad, análisis y control
de ellos, orientados al mejoramiento continuo.

Para la última fase de la metodología es importante usar el

control estadístico de la producción (Oakland, 2003) donde se
utilizan gráficos de control para conocer las causas específicas
y diferenciarlas de las causas comunes sobre la variación, con el
objeto de poder atacar dichas causas específicas ya que no son
propias del desarrollo natural del proceso. En Six Sigma se usa el
indicador de nivel sigma que mide el nivel de defectos por millón
de unidades, es decir cuánto varía un proceso de la perfección.
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Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

1. Nivel de avance Definir, Medir y Analizar, con la participa-

El desarrollo del proyecto está planificado
para dos años, tiempo en el cual se espera im-
pactar a 20 empresas del sector. Actualmente
se ha culminado el primer año, en el cual se
diseñó el modelo, resumido en la figura 1.
Para la aplicación del modelo se usa la me-
todología DMAIC propia de Six Sigma (Zhan,
2016), que permite acoplar herramientas de
Lean. Se inició la implementación a través
de la ejecución de las tres primeras fases:
ción de 9 empresas vinculadas al proyecto,
actualmente se firmó el documento de com-
promiso con otras 5 empresas con las cuales
estamos en la fase de definición y medición,
se han hecho acercamientos preliminares
con otras, con el objetivo de alcanzar la meta
propuesta de impactar a 20 empresas Pyme
de la ciudad. En este capítulo se presenta
el análisis detallado de 4 de las empresas
participantes en el proyecto que presentan
casos muy similares y son representativos de
la situación del sector.

Figura 1. Modelo de mejoramiento de productividad de acuerdo con las

herramientas y prácticas propias de Lean Six Sigma

MODELO LEAN SEIS SIGMA - MIMOLEANSS

LEAN MANUFACTURING SEIS SIGMA

Eliminar los desperdicios- HERRAMIENTAS Reducción de la Variabilidad-
Enfoque Flujo Enfoque en el problema

/D / Definir-Define/ Expectativas del

Cliente
1. Identificar los procesos criticos a
Encuesta
/Identificar el valor/ Organizacion mejorar
Interna
1. Determinar Productos que SIPOC 2. Definir el equipo de trabajo y
Matriz de
satisfacen en Precio y Tiempos cronograma
priorización
3. Definir mapa de proceso
4. Establecer métricas financieras
actuales

/M/ Medir - Measure / Frecuencia de

/Identificar flujo de valor/ Flujo Defectos
de manufactura 1. Seleccionar las características de
1. Determinar las secuencias de calidad e identificar su situación
Diagrama
actividades que contribuyen al actual
Ishikawa
valor 2. Identificar las causas y efectos
Nivel Sigma
2.Determinar actividades que no 3. Identificar estándares de
VSM Actual
aportan valor pero son necesarias desempeño frente a los estándares
3. Determinar actividades que no internacionales
aportan ningún tipo de valor 4. Recolectar datos, análisis del
sistema de medición

Diagrama de
/A/ Análisis - Analyze / Por qué,
Pareto
cuándo y dónde ocurren
/Just- in-Time/ Diagrama de
1. Establecer Capacidad del Proceso
1. Pull Dispersión
2. Definir los Objetivos de
2. Takt-Time Cartas de
desempeño
Control
3.Identificar la Fuentes de variación
VSM Futuro
308 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social
/Mejorar el flujo de valor/ Control
de Proceso, Logística
1. Minimizar lotes, colas, tiempos 5’S
en transporte
JIT
Kanban
/Heijunka/Jidoka/ SMED
1. Suavizar el volumen de Takt-Time
producción para reducir la Métodos de
variación Programación
2. Estandarización del trabajo
3. Las 5 S - Etiquetado
/Buscar la Perfección/ Métricas
1. Mejoramiento continuo para Kaizen
eliminar desperdicios
/Kaizen/
1. Mejoramiento Continuo
1.1 Fase Definir
En esta primera fase se define el plan de
trabajo y los objetivos de proyecto. Se rea-
lizaron acercamientos iniciales a través de
visitas a empresas seleccionadas por la agre-
miación encargada de reunir a los industria-
les del sector calzado, cuero y marroquinería
Asociación Colombiana de Industriales del
Calzado– ACICAM, 2013 p.12) específica-
mente las empresas ubicadas en Cali ubicada
geográficamente al suroccidente de Colom-
bia. Con esto se logró la participación inicial
de nueve (9) empresas, las cuales firmaron
un documento donde se comprometieron
a suministrar la información necesaria para
el desarrollo del proyecto, al igual que una
carta de confidencialidad para el manejo
de la información de las empresas. A cada
empresa participante se destinó un equipo
de trabajo conformado por un profesor
(consultor) y uno o dos estudiantes. Es aquí
donde se presenta un acercamiento a la si-
tuación real de las organizaciones y se define
mediante alguna herramienta de diagnóstico
/I/ Mejorar- Impruve / Cómo mejorar
el proceso
1. Intervenir las causas potenciales
2. Identificar relación entre variables
3. Establecer tolerancias de
operación
/C/ Controlar - Control / Cómo
mantener la mejora
1. Definir Sistema de Medición
2. Determinar Capacidad del Proceso
3. Implementar Control de Proceso
OEE
Fuente: Elaboración propia.
su situación actual, bajo la guía del consultor
se inició con la construcción de una agenda
de trabajo para establecer cronogramas de
visitas a las instalaciones y criterios a evaluar.
En la industria del cuero y marroquinería,
específicamente en el sector del calzado
como en muchos otros mercados, existen
diferentes compañías que varían su produc-
ción de acuerdo a la temporada del año y
la disponibilidad de mano de obra y tiempo
de trabajo, por ejemplo comparando cuatro
empresas participantes se encontraron las
características mostradas en la Tabla 1.
Relacionado con el proceso de fabricación
de calzado, aunque este depende del mo-
delo del zapato, se distinguen en general
las siguientes estaciones de trabajo: corte,
guarnecida, forrado, ensamble, montaje y
terminado, como se observa en el diagrama
del proceso de la fabricación propuesto, ver
figura 2.
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Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Tabla 1. Información general de cuatro empresas PyMe participantes en el proyecto

Detalle PyMe 1 PyMe 2 PyMe 3 PyMe 4

Ubicación (Barrio o zona) Obrero Belalcázar Alameda San Nicolás

Demanda mensual 600 Pares/mes 400 Pares/mes 1100 Pares/mes 800 Pares/mes

Demanda diaria 25 Pares/día 17 Pares/día 46 Pares/día 34 Pares/día

8 a 9 horas de 8 a 9 horas de
Horario laboral 7:00 am - 5:00 p.m. 8:00 a.m. - 5:00 p.m.
turno turno

Número de trabajadores 10 personas 5 personas 19 personas 9 personas

Prestación de Prestación de Prestación de Prestación de

Tipo de contrato
Servicios Servicios Servicios Servicios

Cuero Cuero natural Cuero natural y

Tipo de material Cuero natural
sintético y sintético sintético

Salud y Seguridad en el Sistema

N/A N/A N/A
Trabajo implementado

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo anterior, se logra com-
prender de manera general el proceso de
manufactura del cuero que se realiza en
cada una de las compañías piloto, con ello
y de la observación de los problemas que
actualmente presentan las organizaciones,
se puede tener un panorama general para
presentar el estado futuro al que se quiere
llegar y las estrategias a utilizar para conse-
guirlo. Se hizo el análisis de las herramientas
Lean Six Sigma que utilizan actualmente las
empresas y cuales están implementadas en
las pyme piloto, información colectada a
través de entrevistas con los jefes de produc-
ción y de la observación directa de los proce-
sos, el resumen de la situación encontrada se
presenta en el tabla 2.
Los problemas encontrados en las compañías
del sector cuero, evidenciadas en la tabla 3,
pueden radicar en el hecho que los gerentes
no tienen los conocimientos mínimos sobre
las herramientas de mejoramiento de la
productividad, además el nivel de formación
del personal administrativo vinculado al
sector trabaja bajo el concepto de aprendi-
zaje empírico dado los años de experiencia
realizando las mismas labores.
Solamente algunas empresas participantes
en el proyecto tienen mejor organización,
pero el común denominador de las pyme del
sector es la informalidad en el desarrollo del
proceso y la producción artesanal.
1.2 Fase Medir
De acuerdo a lo presenciado en los recorri-
dos y visita a las instalaciones de cada una de
las empresas, se logra tomar la información
relevante para el análisis de causa y efecto
del problema de productividad que presenta
el sector, mostrado en la figura 3.
Uno de los resultados de esta etapa es el
mapa de valor agregado (VSM) (Leansolu-
tions, 2017), esta es una técnica gráfica que
permite la visualización de un proceso en
forma detallada para entender el flujo de
310 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 2. Flujograma del proceso productivo del calzado

0-1 Diseño para corte 0-01 Meter Hiladilla en producción

0-2 Cortar según diseño Marcar corte con solución

0-02 para Hiladillar

0-3 Pulir y doblar áreas para guarnecida

I-1 Realizar inspección de corte y signado

0-03 Hiladillar zapato

0-4 Desbastar partes del zapato

0-5 Guarnizar partes del zapato

Realizar inspección de la preparación

I-2
de las partes del zapato

0-6 Montar capellada

0-7 Montar talón

0-8 Rayado parte inferior para montar suela

0-9 Aplicar pegante

0-12 Reactivar pegante con calor

0-13 Pegar suela en el zapato por vulcanizado

0-14 Realizar acabados

I-3 Realizar pruebas de calidad

0-15 Empaque

A-1 Almacenar

Fuente: Elaboración propia

información y materiales dentro del mismo,
además se puede identificar las actividades
que no agregan valor al proceso y sus tiem-
pos, para establecer mejoras específicas y
estructurar un plan para eliminar actividades
innecesarias.
El VSM actual hace parte del diagnóstico
inicial del proceso, estos mapas deben llevar
los tiempos de ciclo para cada operación, la
disponibilidad de máquinas, los inventarios
entre cada operación, la demanda de los
clientes, la secuencia completa y el flujo
de materiales e información del proceso,
generando a su vez indicadores como el
tiempo de ciclo total, Lead Time y Takt Time.
Un ejemplo de este trabajo se muestre en la
Figura 4.
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Tabla 2. Uso actual de las herramientas Lean Six Sigma en 4 de las pyme piloto

Herramienta PyMe 1 PyMe 2 PyMe 3 PyMe 4

5 S’s NO NO NO NO

Kanban NO NO NO Contenedores

TPM NO NO NO NO

Kaizen NO NO NO NO

JIT Sistema Pull Sistema Pull Sistema Pull Sistema Pull

Jidoka NO NO NO NO

Andon NO NO NO NO

Poka Yoke NO NO NO NO

SMED NO NO NO NO

Layout NO NO NO NO

Estandarización SI NO NO SI

Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Diagrama Ishikawa para el problema de productividad de las empresas

de fabricación de calzado

Método Máquina Medida

- Falta de estandarización y
control de procesos
- Bajos niveles de globalización
de los procesos
- Modelo de negocios
inadecuado
- Inexistencia de planes de
gestión a futuro
- Ausencia de cultura
organizacional
- Uso de tecnologías obsoletas
- Ausencia de maquinaria para
estandarización del proceso
- Exceso de desperdicios de
materia prima
- Sobreproducción
- Baja calidad en los procesos
- Alteración de niveles de
inventario
Baja Próductividad
de las Pyme del
sector del cuero en la
ciudad de Cali
- Falta de conocimiento de
tratados de libre comercio
- Falta de capacitación por
experiencia

Medio ambiente Material Mano de obra

Fuente: Elaboración propia

312 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Tabla 3. Resumen aspectos negativos encontrados en las pyme piloto

ASPECTOS NEGATIVOS DE LAS PYME PILOTO

Desorden a lo largo de la planta general Desorden en puestos de trabajo

Posturas no ergonómicas para el trabajo Alta probabilidad de accidentalidad, baja

responsabilidad en seguridad industrial

Problemas en la clasificación de materia prima Exceso de herramientas, producto en proceso y

terminado en el puesto de trabajo

Malas Condiciones de trabajo Ruta de ingreso y salida con obstaculos

Fuente: Elaboración propia


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Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia
Figura 4. VSM Actual de la empresa PyMe 1
Adicionalmente se detectaron las oportuni-
dades de mejora, las cuales fueron sociali-
zadas con los gerentes de las empresas con
la finalidad de tomar decisiones sobre la
priorización de las necesidades y enfocar las
fases siguientes. Al realizar la comparación
entre las compañías se logra obtener la lista
de actividades en general que no les agregan
valor a los diferentes procesos, ver figura 5.
Con base en las oportunidades que fueron
detectadas y conciliadas con los gerentes de
las compañías, se procede a la estructuración
de los indicadores de productividad que
serán objeto de medición. En este sentido,
el paso a seguir corresponde a realizar un
trabajo para la identificación de las métricas
asociadas al desempeño en el escenario co-
tidiano de la empresa y realizar un compara-
tivo frente a los estándares internacionales.
La cultura de la medición es un aspecto
fundamental para consolidar la mejora en
los procesos ya que, la misma brinda un co-
nocimiento real del desarrollo y alcance de
313
Fuente: Elaboración propia
resultados de la implementación de Lean Six
Sigma. (A.C. Sunil and V.Deshmukh., 2012 )
Toda medición parte de un correcto método
para la toma de datos. Bajo esta premisa, la
manera usual para capturar la información
que proviene de los procesos productivos es
la generación de formatos, los cuales deben
responder por la calidad de los elementos
que se van a consignar en los mismos. Con
ello en mente entonces, se examinan las es-
trategias y prácticas dentro de lo establecido
por Kumar and Antony, (Kumar M. Khurshid
K. K. Waddell D., 2014 p.6482) y (M. Kumar
and J. Antony 2008 p.53)
Para el diseño del formato que se va a utili-
zar para la captura de los datos se definen en
primera instancia los tiempos a cronometrar,
con el uso de la Ecuación estadística que
relaciona el tamaño de la muestra.
Ecuación (1)
314 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 5. Actividades que no agregan valor en las pyme piloto (MUDA)

PROCESO MUDA Tipo Tiempos (min)

Realizar pruebas de calidad a la muestra Defectos 55.75

DISEÑO

Realizar correcciones a la muestra Sobreproceso 162.5

Esperar contacto del cliente Espera 1720

Esperar decisión del cliente Espera 85

PEDIDO

Espera de materiales Espera 765

Alistamiento de materiales Inventarios 63.33

Transporte de cortes hacia guarnecida Transporte 0.1825

Transporte de guarnecida a montaje Transporte 0.19

PRODUCCIÓN

Secado de unión entre piezas y plataforma Espera 1440

Espera por calentamiento de ensamble Espera 35

Transporte hacia terminado Transporte 0.31

Revisión de calidad Defectos 5.9

Alistamiento de pedido Inventarios 14.7

Fuente: Elaboración propia

Donde:
N=tamaño de la muestra o número de ciclos
que se va a cronometrar
St=Desviación estándar de la muestra
T=Valor t de la distribucción T de Student
que depende del nivel de confianza y de la
muestra preliminar y se obtiene de tablas.
K=Margen de error o precisión
X=Tiempo observado medio del elemento
seleccionado
Fuente: Tomado de Escalante L. González,
Ingeniería industrial: Métodos y tiempos con
manufactura ágil.624 p.2016)
El siguiente concepto que se aplica luego de
establecer la manera como se van a capturar
los datos es el método de gráficas de control
las cuales se asocian específicamente al
control estadístico de procesos, se trata de
un registro donde se establecen las carac-
terísticas o atributos particulares que de
cierta manera, inciden sobre los indicadores
o métricas definidas previamente. Autores
como Aini y Kusumaningrum, afirman que es
importante establecer una herramienta de
control operativo para mantener la calidad
de los productos y el nivel competitivo sobre
todo en las empresas del Sector PyME. ( N.
Aini. R. Kusumaningrum. Mustafid and E.
Hidayat, 2017 p.134)

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Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia
Para este punto, se tomaron inicialmente
(10) muestras de datos en cada una de las
tareas desarrolladas por las compañías en el
proceso de producción, usando un nivel de
confianza de (95%), con una precisión del (5%)
y un valor en la tabla t student de (2,365). De
acuerdo con el formato utilizado para la toma
de datos, se encuentra que el coeficiente
de variación mayor en la compañía 1 es de
0,055 correspondiente a la tarea No. 15 de
revisión de calidad. Una vez se tiene el valor,
el promedio y la desviación de los datos en
esta tarea, se procede a calcular el número
de ciclos a cronometrar con la ecuación 1:
Una vez definida la muestra desde una pers-
pectiva estadística y con una confiabilidad
del 95% se diligencia el Formato (Ver Tabla 4)
Con base en los datos recopilados de los pro-
cesos de las compañías, se logra determinar el
tiempo Promedio (µ), el cual permite estable-
cer un primer elemento comparativo para de-
terminar el tiempo de ciclo (TC) donde (TC=µ)
en el cuadro 1 también es posible identificar
otros parámetros como son la desviación es-
tándar de la media, considerando una Distribu-
ción Normal Estándar (σ) y la Covarianza (CV).
La construcción del primer indicador res-
ponde a la determinación del Takt Time
(Ver ecuación 2), el cual es un componente
necesario para definir los días de inventario,
considerando el trabajo en proceso (WIP).
315
Donde,
tpds= Tiempo disponible de procesamiento en
Segundos
Vdpr= Volumen diario de producción requerido.
Tomando como base la ecuación 2, y los
datos especificados para el cálculo se desa-
rrolla el siguiente cuadro donde se calcula el
TAKT time de las observaciones propuestas
dentro del formato. Es importante mencio-
nar que adicionalmente se debe conocer la
demanda o Volumen diario requerido para la
línea. Así entonces, se alimenta la ecuación
con la información:
En términos generales implica que cada 24
minutos en la Empresa 1 se produce un par
de zapatos, considerando una demanda
mensual aproximada de 600 pares para la
línea de esta Pyme. De la misma manera se
calculó para las otras empresas piloto que
conformaron el proyecto. (Ver Tabla 5)
En este cuadro se muestra que el ritmo de
trabajo de las empresas es cercano mane-
jando intervalos que van desde los [16 – 17]
minutos hasta [23 – 24] para la producción
de un par de zapatos. Con ello se puede
comprobar que el tiempo de ciclo puede
variar dependiendo del nivel de complejidad
al momento de fabricar un diseño específico
bajo condiciones normales.
Dada la necesidad de establecer las inciden-
cias que en mayor medida afectan al sector
del cuero el siguiente indicador hace alusión
al porcentaje de Desperdicio Encontrado en
la Línea de proceso (% DLP) sobre la base de
las observaciones que se realizaron al inte-
rior de las empresas piloto. Para este paso de
la investigación se definió la Ecuación 3.
316 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Tabla 4. Formato de recolección de información Actividades productivas de las compañías

Compañia
Proceso: Producción
# Operación N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 µ Max Min σ CV

Corte de la Piel
1 de acuerdo a 59.6 59.6 59.7 59.4 59.6 59.8 59.9 59.9 60 59.7 59.72 60 59.4 0.1944 0.0056
patrón

Unión de
piezas en
2 57.9 57.9 57.6 58 57.4 57.9 57.3 57.7 58 57.6 57.73 58 57.3 0.2497 0.016
máquina de
coser

Montaje de
3 172.6 172.9 172.8 172.7 172.5 172.1 172 172.1 173.1 172.6 172.54 173.1 172 0.3688 0.024
conjunto

Aplicación
de aditivo
4 (Pegante) 12.2 12.1 12.1 12.3 12.2 12.1 12.3 12.2 12 12.3 12.18 12.3 12 0.1033 0.0064
laterales de
tacón

Forro del
5 25 25 25.2 25.2 25.1 25.2 25.2 24.8 25.3 25 25.1 25.3 24.8 0.1491 0.006
tacón

Aplicación
de aditivo
6 14.3 14.4 14.6 14.4 14.4 14.1 14.7 14.1 14.3 14.2 14.35 14.7 14.1 0.1958 0.0036
(Pegante)
Corte y Tacón

Unión de
7 piezas con 58.3 57.9 57.6 57.9 57.5 57.4 58.1 57.8 57.9 57.5 57.79 58.3 57.4 0.2885 0.0116
Plataforma

Secado de
conjunto
de piezas y
8 143.9 144 143.9 143.9 144 144 144 144 144 143.9 143.96 144 143.9 0.0516 0.0012
plataforma
para extraer
horma

Ingreso de
9 ensamble a 0.7 0.7 0.65 0.74 0.72 0.62 0.72 0.68 0.63 0.72 0.688 0.74 0.62 0.0416 0.0002
estufa

Aplicación
de aditivo
10 en la parte 14.1 14.3 14.5 14.2 14.3 14.1 14.9 14.2 14.9 14.6 14.41 14.9 14.1 0.3035 0.0032
superior de la
plataforma

Pegado de
11 plantilla de 29.9 29.8 29.7 29.3 29.8 29.9 29.8 29.5 29.3 29.3 29.63 29.9 29.3 0.2541 0.034
lujo

Inspección de
12 6.8 7.4 6.8 7 6.7 7 7 6.9 7 7.4 7 7.4 6.7 0.2357 0.0164
calidad

Empaque
13 de producto 2.4 2.5 2.5 2.5 2.4 2.5 2.4 2.4 2.4 2.5 2.45 2.5 2.4 0.0527 0.0024
terminado

Alistamiento
14 11.5 11.2 11.8 11.9 11.9 11.1 11.1 11.8 11.2 11.2 11.47 11.9 11.1 0.3466 0.0292
de pedido

Total tiempo
609.2 609.7 609.5 609.4 608.5 607.8 609.4 608.1 610 608.5 609 613.04 605.12 2.8354 0.1598
en minutos

Fuente: Elaboración propia

 317
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Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

establecer criterios que permitan enlazar

las acciones productivas de aquellas que no
agregan valor. (J., 2017)

El último indicador para la mejora de la

TMSL=TotalMaterial Sobrante Linea
TMEP=TotalMaterial Empleado en producción
Por otra parte Sarria y Fonseca afirman que
desde la perspectiva de Lean Manufacturing
se concibe una manera de mejorar los pro-
cesos desde la identificación de los desper-
dicios o mudas (Tabla 6) en este sentido se
establece una secuencia lógica de pasos para
productividad se construye sobre la base de
Six Sigma y corresponde a la cuantificación
del nivel sigma actual de cada compañía con
base en los datos compilados y la informa-
ción extraída de las observaciones.
Dentro de los procesos de manufactura
existen tres clases de variaciones que fun-
damentalmente inciden sobre la producción
(Ver Figura 6)

Tabla 5. Cálculo de TAKT TIME para las Empresas piloto

[UND/MES] [UND/MES] [UND/MES] [UND/MES]
Demanda
600 480 1100 800
[UND/DIA] [UND/DIA] [UND/DIA] [UND/DIA]
Vdpr
25 20 45 33

Tiempo [MIN] [MIN] [MIN] [MIN]

Disponible 600 470 715 547
[SEG] [SEG] [SEG] [SEG]
Tdps
36000 28200 42900 32820
TAKTTIME 1440 1410 953 994

PyMe 1 PyMe 2 PyMe3 PyMe 4

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6. Porcentaje de Desperdicio DLP en Empresas Piloto

%DLP 8% 13% 10% 12%

TAKTTIME 1440[seg] 1410[seg] 953[seg] 994[seg]

TAKTTIME 24[Min] 23[Min] 16[Min] 17[Min]

PyMe 1 PyMe 2 PyMe 3 PyMe 4

Fuente: Elaboración propia

318 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social
Figura 6. Clases de variaciones que
inciden en la producción
Asociadas con
VARIACIONES
especificación de pieza
Asociadas a cambios de
una pieza por otra
Asociadas con el
tiempo
Fuente: Elaboración propia
En relación con estas variaciones es clave
validar el sistema de medición, el cual debe
ser evaluado con los siguientes criterios:
exactitud (Sesgo), linealidad, estabilidad, re-
petibilidad, reproducibilidad y sensibilidad.
(T. Pyzdek and P.A. Keller. T. , 2009).
De acuerdo con la validación del sistema de
medición y en consonancia con lo propuesto
por la metodología DMAIC, se busca en
principio la Selección de línea base de
desempeño para los procesos y operaciones.
Acompañado esto de lo que se ha tratado a
lo largo de esta etapa, recolección de datos
(consumos, tiempos y retrasos), finalmente
es necesario la verificación de los sistemas
de medición para clasificar materiales e
insumos clave para el producto.
Para calcular el nivel sigma actual, se parte
de establecer la capacidad del proceso (Cp),
para establecer dicha capacidad se requiere
la definición de los límites de especificación
superior e inferior conocidos como (Upper
Spec limit –USL) y (lower Spec limit – LSL)
respectivamente. Los cuales se obtienen de
la ecuación 4.
XSL=límite de especificación
μ=Media o Promedio de los datos
σ=desviación estándar de la poblacion
Luego se establecen los límites de control
(XCL) superior e inferior conocidos como
(Upper Control Limit –UCL) y (Lower Control
Limit – LCL) respectivamente, los que se
obtienen de la siguiente ecuación:
XCL=XpromAσ Ecuación (5)
Una vez establecidos los límites y sus tole-
rancias, se procede al cálculo de la capacidad
del proceso o Nivel Sigma Actual con base en
la en la ecuación 6.
En la Tabla 7 se muestra las mediciones de
los tiempos medidos en la operación de cor-
te de la empresa piloto 1, sobre las cuales se
calcula el nivel sigma, para obtener el gráfico
de control mostrado en la Figura 7.
Con el análisis realizado en cada una de
las empresas se logra determinar cuáles
son las actividades que agregan valor a los
diferentes procesos, es decir, las activida-
des que hacen parte del tiempo de ciclo
(Figura 8). Así, se obtiene una lista de las
actividades que están presentes en los VSM
de las cuatro compañías y cuya realización
es importante para el cumplimiento final de
entrega al cliente.
A partir de los VSM actuales y de lo mencio-
nado anteriormente se plantean mejoras
generales que puede implementarse en
empresas del sector. El resumen se presenta
en la Figura 9.
 319
Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro
Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Figura 7. Gráfico de control estadístico y Nivel Sigma actual Operación de Corte

Operación Corte de piel de acuerdo a patrón
65

60 ZONA FUERA DE CONTROL

Corte de Piel de
TIEMPO DE CICLO [CT]

acuerdo a patrón
55
Xprom
50
USL
45
LSL
40
ZONA FUERA DE CONTROL
UCL
35
NIVEL SIGMA ACTUAL = 0,49 LCL
30
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBSERVACIONES
Fuente: Elaboración propia

Para alcanzar los objetivos planteados en la

Tabla 7. Calculo de los parámetros
Figura 9 debe seguirse la estrategia corres-
asociados al Nivel Sigma Actual
pondiente a la matriz de priorización (Tabla
Operación 1 8), donde se establece el ordenamiento de las
acciones para el logro del criterio. De acuerdo
Corte de la Piel de
Observación a ello debe seguirse la secuencia de acuerdo a
acuerdo a patrón
los porcentajes globales establecidos, siendo
N1 59,6
la acción más urgente reducir el tiempo de
N2 55,4 entrega de las materias primas, seguido en
N3 53,2 igualdad de importancia por la reducción de
N4 59,4 movimientos y de tiempos de alistamiento.
N5 45,5
A modo de ejemplo, a continuación se pre-
N6 59,8
senta el VSM con la propuesta a implementar
N7 36,7 en la PyMe1, que permita mejorar algunos de
N8 59,9 los problemas anteriormente mencionados
N9 60 (Figura 10).
N10 59,5
Para esta compañía: Es importante que se
Xprom 54,9 involucre con las tendencias del mercado,
USL 60 llevar sus productos a las ferias y eventos
LSL 36,7 organizadas por el sector del calzado, además
σ 7,896975511 implementar herramientas productivas y
administrativas que permitan mejorar en un
A(95%) 1,65
15% (Definido en el proyecto macro) el tiempo
UCL 41 de ciclo y aumentar el nivel de productividad
LCL 57 y competitividad de la pyme. En la figura 9
Nivel Sigma se detalla el beneficio que puede obtener la
0,491749446
Actual empresa a partir del uso de las herramientas
Fuente: Elaboración propia
seleccionadas de acuerdo a sus necesidades.
320 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 8. Actividades que agregan valor en las pyme piloto

Estudiar las tendencias del mercado
De acuerdo a la tendencia, informar al diseñador las necesidades
Diseñar el zapato
DISEÑO

Especificar materiales a utilizar

Realizar el molde patrón
Realizar la muestra del zapato escogido
Definir costo del zapato
Identificar clientes
Contactar clientes y acordar citas
Presentar muestras a clientes
PEDIDO

Definir precio de venta

Diligenciar formato de pedido formal
Explosión de materiales
Solicitud de materiales a proveedores
Corte del cuero sintético de acuerdo al molde
Pulido de los bordes de las piezas cortadas
Unión de piezas de cuero con máquina de coser
Montaje de las piezas
PRODUCCIÓN

Aplicación de pegante en corte y plataforma/tacón

Unión de piezas con plataforma/tacón
Ingreso del ensamble al horno/estufa
Aplicación de pegante encima de la plataforma/tacón
Pegado de plantilla de lujo
Empaque de zapatos en caja/bolsa

Fuente: Elaboración propia

Figura 9. Propuesta de situación final esperada en las pyme piloto

MEJORAS GENERALES
Establecimiento de un horario de trabajo que permita la disminución de los gastos en consumo de
energía de las instalaciones y así genere un ahorro
Organización de materias primas e insumos con los que se trabaja, de tal forma que se puedan
INTERNO
ubicar de manera rápida y se eviten tiempos perdidos
Reubicación de los puestos de trabajo para facilitar el flujo de producción
Estandarización de los procesos llevados a cabo en la organización

Definición de plazos de venta a crédito que estén acordes con el método de pago realizado a los
proveedores para tener solvencia de flujo de caja
PROVEEDORES
Buena Comunicación con los proveedores para así impactar positivamente en el flujo de la cadena
de suministro y evitar posibles demoras en los tiempos de espera de las materias primas

Expansión de mercado y consecución de nuevos clientes que permitan que las ventas no estén
CLIENTES
concentradas y la operación de la empresa no dependa de un solo comprador.

Fuente: Elaboración propia

 321
Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro
Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Tabla 8. Matriz de priorización para la empresa Pyme piloto 1

Demora Desorden Incumplimiento

Criterio: Tiempos de Altos costos de
entrega Exceso de puesto de fecha de To. Filas%
Mejoramiento de alistamiento mantenimiento
de Materia movimientos trabajo y entrega a global
la productividad muy largos inventario
Prima herramientas clientes

Demora entrega
3 2 1 1 1 8 (22%)
de Materia Prima

Tiempos de
7,33
alistamiento 1/3 1 3 2 1
(20%)
muy largos

Exceso de 7,5
1/2 1 3 2 1
movimientos (20%)

Desorden puesto
de trabajo y 1 1/3 1/3 1 1 3,66 (1%)
herramientas

Incumplimiento
fecha de entrega 1 1/2 1/2 1 3 6 (16%)
a clientes

Altos costos de
4,33
mantenimiento 1 1 1 1 1/3
(12%)
inventario

To. Columnas 3,83 5,83 4,83 9 6,33 7 36,82

1=igual de importante 2= más importante 3= significativo

Fuente: Elaboración propia

Figura 10. VSM de la situación futura esperada en la pyme piloto n°1

Fuente: Elaboración propia

322 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social
De acuerdo a las necesidades identificadas
en cada empresa el siguiente paso antes de
pasar a la fase de implementación es generar
una matriz de priorizaciones (Geilfus, 2002)
donde se definen cuales actividades tienen
mayor urgencia de realizarse y poder planear
el tiempo para la ejecución de cada una de
ellas con el fin de incrementar la efectividad
de las tareas que agregan valor al proceso.
2. Conclusiones
Del análisis a las pymes piloto estudiadas se
logra concluir que en todas hay desconoci-
miento y ausencia de las diferentes herra-
mientas Lean Six Sigma debido a que al ser en
su mayoría empresas familiares, de trayecto-
ria y tradición, los directivos y supervisores
se basan en su experiencia en el sector para
el manejo y control de los procesos de pro-
ducción; es de anotar que aunque no tienen
conocimiento de las diferentes herramientas
de ingeniería en las que pueden apoyarse,
son receptivos a las nuevas ideas y trabajos
a realizar, permitiendo analizar los procesos
que realizan. Sin embargo no ha sido sencillo
para el desarrollo del proyecto lograr los
acuerdos de colaboración empresa-univer-
sidad, ya que los empresarios siguen siendo
muy celosos de compartir la información de
su proceso, aún con la firma del acuerdo de
confidencialidad ha sido una tarea ardua.
Una vez teniendo la aprobación de los geren-
tes, se conoció de cerca el proceso en cada
una de las pyme con referencia a un pedido
estándar de 6 pares y se logró analizar me-
diante las hojas de análisis de proceso que
el porcentaje de las actividades que no agre-
gaban valor a los procesos era mucho mayor
que el porcentaje de las actividades que ha-
cen parte del tiempo de ciclo. Lo anterior se
debe en su mayoría a que los colaboradores
no tienen conocimiento sobre la cantidad de
tiempos perdidos que se pueden encontrar
en las actividades que ellos asumen como
propias del proceso.
Por otro lado, al haber realizado una obser-
vación directa en las instalaciones y procesos
de las pyme, se encontraron oportunidades
de mejora generales que consistían en
la concentración de ventas en uno o dos
clientes, los manejos empíricos de ventas a
crédito, la débil relación con los proveedores
de materia prima y los altos tiempos de
espera que generan incumplimiento en la
entrega de los pedidos a clientes, falta de
orden con los inventarios de materia prima,
deficiente distribución de la planta, tiempos
perdidos por falta de estandarización y final-
mente un factor externo representado en la
competencia desarrollada con la mercancía
proveniente de otros países.
En este trabajo se están presentando los
resultados de las tres primeras etapas de
la metodología DMAIC, definir, medir y
analizar, se está desarrollando la etapa de
implementación y posterior control con la
meta de llegar al VSM futuro definido para
cada empresa.
3. Recomendaciones
Se recomienda a las empresas del sector cue-
ro, calzado y marroquinería apostar por la in-
clusión de un modelo de negocio organizado
que garantice condiciones óptimas para los
colaboradores y que a su vez posicione sus
productos en el mercado, incrementando su
competitividad con respecto a los productos
importados.
Adicionalmente, se sugiere trabajar en la
ampliación del mercado, así como la imple-
mentación de sistema de salud y seguridad
en el trabajo.
Aunque la producción artesanal ha sido la
forma de trabajo tradicional, la sugerencia
para lograr mayor competitividad es tecni-
ficar algunos procesos con la incorporación
de maquinaria disponible en el mercado para
ampliar la producción.
 323
Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro
Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

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324 La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Guillermo Fonseca-Villamarín
E-mail: gfonseca@unicatolica.edu.co

Magister en logística Integral en 2014 e Ingeniero de producción de la Universidad Autónoma

de Occidente (UAO) Cali, Colombia. Investigador del grupo de Investigación KHIMERA de la
Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium-UNICATÓLICA.

Maritza Correa Valencia

E-mail: mcorrea@uao.edu.co

Ingeniera Industrial de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO), Cali, Colombia. Máster en

Tecnologías de la información en fabricación en 2003 y Doctora en Ciencias de la computación
e Inteligencia Artificial en 2010 de la Universidad Politécnica de Madrid, España. Desde 2011,
es profesora del Departamento de Operaciones y Sistemas de la UAO en donde además es
investigadora del Grupo de Investigación en Competitividad y Productividad Empresarial (GICPE).

Alexander Aragón Chamorro

E-mail: aaragon@uao.edu.co

Magister en logística Integral en 2011 e Ingeniero Industrial en 2007 de la Universidad

Autónoma de Occidente (UAO) Cali, Colombia. Vinculado a la Facultad de Ingeniería desde 1991
e investigador del grupo GICPE.

¿Cómo citar este artículo? / How to quote this article?

Fonseca Villamarín, G., Correa Valencia, M. y Aragón Chamorro, A. (2018). Adaptación de herramientas Lean Six
Sigma en pyme del sector cuero en Colombia. En, C. Chávez-Rodríguez y C. Garrido-Noguera (Coords.). La vinculación
universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social (pp. 304-324). Ciudad de México, México: REDUE-
ALCUE, UDUAL. http://redue-alcue.org/website/content/publicaciones/vueimpactosocial/Cap-17

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