“MEJORA DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE PLASTICOS FLEXIBLES DE LA

EMPRESA MARPLAST UTILIZANDO SIX SIGMA BASADO
EN LA METODOLOGÌA DMAIC”

MOSCOSO CHAPARRO Jesus Elias Martin. YALAN REYES Adair Jeremy

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de
Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de
San Martin de Porres-Perú
San Martin de Porres-Perú
jemmc_99@hotmail.com
adair_jyr10@hotmail.com
Resumen - La empresa INDUSTRIAS PLASTICAS MARPLAST
S.A.C. se dedica a la fabricación y comercialización de bolsas de
plásticos de alta y baja calidad, en diferentes presentaciones,
tamaños y calibres. Actualmente se ha está utilizando la herramienta
six sigma basado en la metodología DMAIC para mejorar la calidad
en los diferentes procesos tanto operativos como administrativos. Al
inicio del proyecto la empresa contaba con un nivel sigma de 2.87 el
cual mejoró hasta llegar a un nivel de 3.08 reduciendo así 29459
defectos por millón de oportunidad. Por otro lado, gracias a la
metodología implementada se analizó los diferentes procesos y se
identificó las variables sistemáticas que generaban un mayor sesgo
en el proceso. Al termino del proyecto se aprecio un aumento en la
productividad de 2.51 kg/$ a 2.85 kg/$, el indicador de eficiencia de
51.11% a 77.09% y la eficacia de 27.85% a 54.06% dando asi una
efectividad del 41.66%. No obstante, con la finalidad de determinar si
el proyecto es viable y rentable para la organización, se realizó un
estudio financiero tomando en cuenta los costos tangibles e
intangibles que se tienen que incurrir para la realización del proyecto,
en este caso el proyecto es viable de acuerdo al análisis económico
y financiero, ya que se obtiene un Valor Actual neto de 150 522
soles, una Tasa interna de rendimiento de 22.14% y el periodo de
retorno de la inversión resulta en el 5to mes del primer año.
Abstract - The company INDUSTRIAS PLASTICAS MARPLAST
S.A.C. is engaged in the manufacture and marketing of plastic bags
high and low quality , in different forms , sizes and gauges . Currently
is is using the Six Sigma DMAIC methodology based to improve
quality in the various operational and administrative processes . At
the beginning of the project the company had a sigma level of 2.87
which improved to reach a level of 3.08 29459 reducing defects per
million opportunities. Furthermore, the methodology implemented
through different processes were analyzed and identified variables
that generated greater systematic bias in the process. At the end of
the project will appreciate increased productivity of 2.51 kg / $ to 2.85
kg / $, the efficiency ratio of 51.11 % to 77.09 % and 27.85 %
efficiency to 54.06 % thus giving an ERA of 41.66 %. However, in
order to determine whether the project is viable and profitable for the
organization, financial study was performed taking into account the
tangible and intangible costs that must be incurred to completion of
the project, in this case the project is viable according to the
economic and financial analysis , as it yields a net Present Value 150
522 soles, internal rate of return of 22.14 % and payback period of
the investment is in the 5th month of the first year.
Palabras claves – Calidad – Efectividad – DMAIC – Mejora
Continua – Nivel Sigma –Plan de calidad – Plan de
mantenimiento – Repetibilidad – Reproducibilidad.
Keybord - Quality - Effectiveness - DMAIC - Continuous
Improvement – Sigma level - Quality plan - Maintenance Plan
- Repeatability - Repeatability
1. INTRODUCCIÓN
En estos últimos años, uno de los factores clave en la
búsqueda de altos niveles de competitividad es la calidad.
Para que una empresa logre esta ventaja es necesario que
realicen diferentes actividades interrelacionadas y es
así como se genera el concepto de mejora continua, el
cual realiza diferentes cambios o modificaciones en los
procesos productivos mejorando así su rendimiento.
“Industrias Plasticas Marplast S.A.C.” es una empresa dedicada
al rubro de fabricación y comercialización de bolsas plásticas de
baja densidad en diferentes presentaciones. La empresa ha
venido operando con una demanda relativamente estable, pero
en los últimos dos años la demanda se ha visto afectada por el
alto índice de productos de mala calidad entregados, lo que ha
dado como consecuencia la perdida de algunos clientes y la baja
rentabilidad de la organización.
Durante el primer semestre del año 2013 se ha evaluado las
actividades de la empresa utilizando diferentes herramientas
como el diagrama causa-efecto y pareto. En estos análisis se
encontró como problema central la baja calidad en la
fabricación de sus productos y entre las diferentes causas
que lo provocan esta el deficiente planeamiento de
producción, deficiencia en la calibración de las maquinas y
equipos, la baja eficiencia de los operarios y el inadecuado
sistema de control de calidad en los procesos.
Luego de determinar el problema principal de la empresa y
sus causas potenciales se dispuso implementar una
metodología que beneficie a la organización, es por ello, que
luego de una evaluación, se decidió ejecutar un proyecto de
mejora continua mediante seis sigma basada en la
metodología DMAIC. El beneficio de esta es el uso de
diferentes herramientas estadísticas y el pensamiento
sistemático en la administración de las operaciones, a fin de
mejorar conceptual y metodológicamente el proceso actual.
Durante la aplicación de la metodología se pudo realizar
diferentes herramientas como la casa de la calidad en donde
se encontraron los métodos adecuados de control de
atributos que generan las características de las partes del
producto terminado que son los atributos principales que
realizan la empresa para que los productos satisfagan las
necesidades del cliente. También se desarrollaron una
variedad de graficas de control y análisis de capacidad de
proceso con la finalidad de encontrar el estado actual de la
empresa; también se desarrollo el diseño de experimento y
superficie de respuesta en donde se simularon diferentes
situaciones hasta encontrar el óptimo valor para minimiza la
cantidad de productos defectuosos. Por otro lado, se
utilizaron diferentes evaluaciones complementarias como el
análisis de clima laboral y la implementación de la
metodología de las 5s que tienen como finalidad crear
estándares de orden y limpieza dentro de la organización.
Para concluir el análisis previo se realizó el planeamiento
estratégico de la empresa validando así la misión, visión y
valores, creando la matriz FLOR con la cual se generaron
los objetivos estratégicos que la empresa debe de realizar
para su propio beneficio. De igual manera, la cadena de
valor se generó con respecto a las diferentes áreas de la
empresa validando la confiabilidad de los indicadores que
posee cada uno de ellas.
El propósito de este proyecto es mejorar el sistema de
calidad, reduciendo sus mermas y productos defectuosos,
produciendo así la satisfacción de los clientes que genera
un mayor beneficio a la empresa reflejado en la
rentabilidad de esta y para ello se implementó los
diferentes planes y/o programas para poder disminuir o
erradicar el problema central de la empresa. Esta mejora
se verá reflejada en los diferentes indicadores de los
procesos, especialmente en el nivel sigma de la empresa
que al crecer este, disminuye la variabilidad del proceso.
2. JUSTIFICACIÓN
Industrias Plásticas Marplast S.A.C. contaba con un alto
índice de mermas, productos defectuosos, reclamos por parte
de los clientes y consumidores los cuales generaban un bajo
rendimiento en sus operaciones que se vea reflejado en la
rentabilidad de la organización. Las características antes
mencionadas se pueden observar en los indicadores de
gestión y los indicadores KPI que posee la organización los
cuales reflejan la necesidad de implementar un sistema de
mejora continua para el control y planificación de estos
indicadores y de esa manera cumplir los objetivos a corto y
largo plazo que la organización se plantea. Las mejoras que
se desean implementar se verían involucradas las diferentes
áreas tanto operacionales y administrativa, debido a la
integración que todas las áreas de la organización deben de
tener para satisfacer las necesidades del cliente.
3. MARCO TEORICO
3.1. Calidad
Respecto a calidad existen varias definiciones; por
ejemplo para Juran (1990): “Calidad es que un producto
sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en
ausencia de deficiencias en aquellas características que
satisfacen al cliente”. Por su parte, la American Society for
Quality (ASQ) señala: “Calidad es un término subjetivo
para el que cada persona o sector tiene su propia
definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener
dos significados: 1) son las características de un producto
o de un servicio que influyen en su capacidad de
satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un
producto o un servicio libre de deficiencias.” Por su parte,
la norma ISO 2009:2005 define la calidad como “la
totalidad de las características de una entidad que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas e implícitas”. (Humberto Gutierrez, 2010).
3.2. Control de calidad
“El término de control de calidad se refiere a un sistema
dentro de una planta de fabricación u organización, por
medio el cual se busca que los productos fabricados sean
conformes con los parámetros específicos que definen la
calidad del producto o servicio”. (Norbert Lloyd, 1989) .
3.3. Metodología Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología la cual nos ayuda a
enfocar, perfeccionar y poder llegar cerca de la perfección
en productos y servicios. La palabra Sigma es un término
estadístico que nos permite medir que tanto se desvía
nuestro proceso de la perfección. La idea central detrás de
seis sigma es que si se puede medir cuantos defectos se
tiene en el proceso se puede estimar sistemáticamente como
eliminarlos y llevarlos lo más cercano posible a los defectos.
Seis sigma es un proceso que nos ayuda a tomar decisiones
basadas en datos (información) y ofrece una metodología
estructurada para alcanzar rápidamente mejoras mediante el
uso sistemático de herramientas estadísticas, que identifican
causas de raíz y llevan a la reducción de la variabilidad de
nuestros productos y procesos.
La metodología Seis sigma ayuda en procesos
industriales para prevenir el costo de baja calidad y con
ello tener procesos, productos y servicios eficientes.
La misión del Seis sigma es proporcionar la información
adecuada para ayudar a la implementación de la máxima
calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así
como crear la confianza y comunicación entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte
de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda
a elevar la calidad y el manejo administrativo.
El Seis sigma es un programa que se define en dos
niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se
utilizan herramientas estadísticas para elaborar la
medición de variables de los procesos industriales con el
fin de detectar los defectos. El nivel gerencial analiza los
procesos utilizados por los empleados para aumentar la
calidad de los productos, procesos y servicios.
El proceso de la mejora del programa Seis sigma, consiste en
la ejecución constante de proyectos siguiendo la metodología
conocida como DMAIC. Esta metodología consta de cinco
pasos (ver Figura 1), los cuales definiremos a continuación:
Figura .- Circulo de la metodología DMAIC
Fuente:
http://mgifilscti.wordpress.com/2010/09/28/circulo-de-
demin g/
3.4. Casa de la Calidad (QFD)
“El QFD es, ante todo, un principio que sitúa la satisfacción
del cliente en primer lugar respecto al resto de las
preocupaciones de la empresa. Ello significa que cualquier
actividad, y en especial el desarrollo de un nuevo producto,
debe necesariamente, partir de las expectativas del cliente
por un lado y, por otro, llevarse a cabo con el objetivo de
satisfacer al cliente y no de explotar una tecnología
disponible, para cumplir los deseos de un director o explotar
la idea “genial” de un ingeniero brillante. Ello implica que la
empresa debe, en primer lugar, identificar a sus clientes,
escucharlos y comprenderlos, y después decidir que
producto poner a su disposición, y no a la inversa como
todavía sucede con demasiada frecuencia”. (Zaidi, 2007).
3.5. Balance Score Card (BSC)
También llamado Cuadro de Mando Integral. Francisco Amo
(2010) lo define como una metodología o técnica de gestión, que
ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en
objetivos operativos mediables y relacionados entre si, facilitando
que los comportamientos de las personas clave de la
organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados. De una forma más sintética podemos definir como la
dirección estratégica focalizada a la creación de valor.
3.6. Capacidad del proceso
Según Bertrand L. Hansen (2008), el análisis de la capacidad
del proceso “es un paso básico dentro de cualquier programa
de control de calidad. Su objetivo es tratar de analizar hasta
qué punto pueden resultar conformes al proyecto los artículos
producidos mediante un proceso.” Este análisis proporciona
una estimación de mayor nivel de calidad que puede lograr el
proceso tal como se preparó. El análisis de capacidad de
calidad se suele denominar capacidad de procesos o de
maquinaria. Esta última es de carácter más restringido, ya
que solo se refiere a la capacidad de la maquinaria, mientras
que el término proceso incluyendo las personas. El objetivo
del análisis de capacidad es determinar la variación natural
de un proceso cuando se han minimizado los efectos de
todos los factores ajenos que no contribuyen al mismo.
sobre la inversión no recuperada a través de los flujos
de efectivo anuales.
En otras palabras, este es un método de ensayo y error,
ya que se van poniendo diversas tasas de rentabilidad y
calculando los valores presentes netos correspondientes,
hasta que se encuentra una rentabilidad que da lugar a un
valor presente neto igual a cero. Dicha rentabilidad
corresponde a la tasa de rendimiento del proyecto.
3.7.2. Valor Actual Neto
El valor actual neto, también conocido como valor
actualizado neto o valor presente neto es un
procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados
por una inversión. La metodología consiste en descontar
al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa)
todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor
se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor
obtenido es el valor actual neto del proyecto.
El método de valor presente es uno de los criterios
económicos más ampliamente utilizados en la evaluación
de proyectos de inversión. Consiste en determinar la
equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo
futuros que genera un proyecto y comparar esta
equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha
equivalencia es mayor que el desembolso inicial,
entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.

3.7. Evaluación económica

“Para que un proyecto industrial sea satisfactorio debe estar
ampliamente justificado desde los puntos de vista empresarial
y social. Es decir, debe preverse una rentabilidad atractiva
que justifique la canalización de recursos hacia el mismo, o
bien debe existir una justificación muy clara de los beneficios
sociales esperados frente a los costos de inversión y de
operación del proyecto.” (Fernández, Mayagoitia Barragan, &
Quintero Miranda, 2010).

Desde el punto de vista de los futuros inversionistas los

méritos de un proyecto se valúan esencialmente en
función de la proporción entre las utilidades previstas y
el monto de los recursos que es necesario invertir para
llevar a cabo el proyecto. A esta relación se le
denomina rentabilidad esperada de la inversión y
generalmente se expresa en porciento.

3.7.1. Método de la tasa interna de rendimiento

En este método se determina la rentabilidad de un proyecto
con base en el valor presente neto de los flujos de efectivo
calculados a diversas tasas de rentabilidad. La tasa de
rentabilidad que aplicada a los flujos de efectivo anuales
durante el periodo considerado permite igualar la suma de los
flujos de efectivo actualizados con la inversión prevista es la
tasa de rendimiento del proyecto, o sea el interés esperable
4. METODOLOGÍA
4.1.Definir
En esta etapa se definio el problema teniendo en
cuenta seis factores diferentes.
Medio ambiente
Respecto al ambiente de trabajo se observó que existía
poca concientización en lo que es la seguridad y salud
en el trabajo, ya que los operarios trabajaban sin contar
con el equipo de protección necesario exponiéndose a
los fuertes olores provenientes del área de impresión y
a la contaminación sonora que experimenta la planta
por el ruido que generan las diferentes maquinas del
proceso, principalmente las extrusoras.
Mano de Obra
La empresa inicialmente no contaba con un plan de capacitación
para el personal que opera las diferentes máquinas del proceso
de producción, y estos se veían obligados a recurrir a su
experiencia para desarrollar las diferentes actividades asignadas
a cada uno de ellos, teniendo como consecuencia malos
manejos de los equipos que se veían reflejados a la obtención de
productos defectuosos.
Material
En relación al material usado para la fabricación de los
plásticos flexibles existía un problema en el área de
impresión por la adquisición de tintas de mala calidad que
adquiría la empresa, lo cual repercutía en la calidad de los
plásticos impresos que salían de ésta área. Otro problema
que se presentaba era la mala gestión de abastecimiento
de materia prima ya que no se planifica bien la compra de
la misma, teniendo como resultado el retraso en la
producción de plásticos flexibles.
Medición
En este factor se observó que existían productos
terminados que se encontraban fuera de los límites de
especificación que demandaban los clientes y que
presentaba como consecuencia perdida de material o
reclamos de los clientes posterior a su entrega.
Maquinaria
La empresa no tenía un adecuado plan de mantenimiento
ya que se esperaba la avería de la maquinaria para poder
arreglarla, teniendo como consecuencias la para de la
producción y la reducción de la vida útil de la maquinaria.
Otro problema encontrado fue que por el hecho de no
poseer un plan de mantenimiento adecuado, las máquinas
se encontraban en malas condiciones para operar y
ocasionaban problemas en la calibración de las
características de los productos a producir.
Métodos
La empresa no contaba con manuales, procedimientos o
instructivos que ayuden a tener un mejor conocimiento de las
actividades a realizar dentro del área de producción, teniendo
como resultado un desorden en los procedimientos que realizan.
Otro problema, en relación a la verificación de la calidad de los
productos, fue que no se presentaba un procedimiento
estandarizado para la correcta toma de muestras que se realizan
durante las inspecciones para tomar
posibles acciones preventivas y /o correctivas ante una
situación de riesgo.
4.2. Medir
4.2.1. Nivel Sigma
Para calcular el nivel sigma inicial se utilizaron los
datos de la cantidad de productos disconformes,
obteniendo los siguientes datos:
· Factores críticos de calidad (FCC): 4
· Unidades producidas (UP): 26,606 bolsas de plástico.
· Total de fallos detectados (TFD): 9,721
Para poder hallar el DPMO se utilizaron las siguientes
formulas:
Total de defectos factibles (TDF) = FCC / UP
Defectos por oportunidad (DPO) = TFD / TDF
Defectos por millón de oportunidad (DPMO) = DPO x
1,000,000
Por lo tanto se procedió a reemplazar los datos
recolectados en las ecuaciones antes mencionadas:
TDF = 106,424
DPO = 0.091342
DPMO = 91,342
Con esa cantidad de DPMO, el nivel sigma inicial es de 2.87.
4.2.2. Gráfica de control “P”
Para un mayor control de las actividades de la empresa se
determino la grafica de control “P” la cual mide variables
dicotómicas, previo a esta gráfica se debe de tener en cuenta
que los datos proporcionados cumplen una distribución normal
mediante la prueba de “Anderson Darling”. Como se aprecia en la
siguiente grafica, se presenta todas las variables aleatorias y las
variables significativas las cuales muestran la presencia de un
alto sesgo, es por ello que se concluye que el proceso se
encuentra fuera de control de estadístico.
Figura 2.- Grafica de control P
Fuente: Minitab Statistical Software
4.2.3. Sistema de medición R&R
Con la finalidad de determinar si el método de medición es el
correcto, el instrumento a utilizar es el adecuado y/o los operarios
que realizan estás funciones lo realizan de la manera adecuada.
Para realizar correctamente esta herramienta estadística se debe
de hacer una análisis ANOVA de las simulaciones recolectadas,
en esta oportunidad se
concluyo que los operarios realizan correctamente sus
funciones y el instrumento de medición es el correcto.
4.3. Analizar
4.3.1. Planeamiento Estratégico
Con el apoyo de las macros de V & B Consultores se
realizó el planeamiento estratégico en donde se valido
la misión, visión y valores de la organización para
luego realizar el análisis FLOR en donde se determino
las Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos
de la organización para que de esta manera poder
plantear los objetivos estratégicos que se deben de
realizar para beneficio de las partes interesadas.
4.3.2. Gestión de talento Humano
Con la finalidad de cumplir correctamente la misión, visión,
los valores y los objetivos estratégicos de la empresa se
debe de identificar las competencias o habilidad no técnicas
que la organización y los puestos que esta conforma deben
de tener. Posterior a esta identificación, la organización debe
de evaluar al personal, tanto administrativo como operativo,
con la finalidad de conocer en que grado se encuentra su
competencia. Al término de esta evaluación y al momento de
determinar la brecha entre la competencia que posee el
personal y la competencia que debe de tener el puesto, la
organización debe de plantear capacitaciones para beneficios
de la organización.
estos experimentos, los datos recolectados deben de
cumplir tres requisitos fundamentales; Varianza
constante, Aleatoriedad y Normalidad.
4.3.5. Taguchi
Al igual que el diseño de experimento, el método
taguchi nos muestra los efectos que tienen las
variables agregando una variable adicional, la variable
de ruido que no es posible de controlar debido a que
no depende de la empresa sino a factores inherentes.
4.3.6. Superficie de Respuesta
Posterior a las simulaciones, se utilizó esta herramienta para
determinar los valores exactos con los que la organización
debe de trabajar para minimizar los productos defectuosos,
posterior a este análisis se determina la grafica de superficie
con respecto a los factores. Mediante la grafica antes
mencionada, se logra obtener la grafica de contorno en
donde se puede apreciar las zonas en donde se maximiza o
minimiza la variable de respuesta, que en este caso es
productos defectuosos producidos.
Figura 4.- Gráfica de contorno

4.3.3. Balace Score Card

Para el correcto cumplimiento de los objetivos estratégicos
que la empresa se ha planteado para su propio beneficio, se
Fuente.- Minitab Statistical Software
ha desarrollado el balace score card el cual esta planteada
desde cuatro perspectivas; Finanzas, Clientes, Procesos y Para determinar exactamente los valores en los que
Aprendizaje. De esta manera se puede plantear cual es la deben de trabajar los factores, se determina la grafica
ruta por la cual se debe de empezar y seguir avanzando para de optimización de respuesta para hallar estos valores
poder cumplir todos los objetivos estratégicos planteados. maximizan o minimizan resultados.
Figura 5.- Gráfica de optimización de respuesta
Con la finalidad de dar un mayor seguimiento a los
objetivos estratégicos se plantearon diferentes
indicadores para poder medirlos, los cuales van de la
mano con un inductor para lograr las metas trazadas y
para ellos se realizaron iniciativas que son programas
que se deben de cumplir para beneficio de la empresa.

4.3.4. Diseño de experimento Fuente.- Minitab Statistical

Con la finalidad de determinar los efectos de las variables y sus Software 4.3.7. Cadena de Valor
interrelaciones, se realizaron diferentes simulaciones para
En la cadena de valor se evaluaron los indicadores de cada
reducir los productos defectuosos teniendo en cuenta tres
área que pertenece a la organización y poder determinar la
diferentes factores en dos niveles. Esta simulación se dio confiabilidad de estos y su beneficio a la organización.
presencia en el área de impresión. Para realizar correctamente

4.4. Mejorar
4.4.1. Implementación de 5’s
Con la finalidad de mejorar el ambiente laboral, se
implemento la metodología 5’s para mayor orden y limpieza
de la organización. Esta metodología se divide en cinco
etapas que la empresa ha desarrollado y sigue ejecutándolo,
teniendo en cuenta la clasificación, el orden, la limpieza, la
normalización y mantener disciplina. Para esto la empresa
formo grupos en diferentes áreas que supervisan y mantienen
la correcta ejecución de las actividades.
4.4.2. Estandarización de procesos
La empresa ha estado teniendo problemas respecto a la
documentación correspondiente a los diferentes procesos de
producción, ya que no poseía una estandarización de los
mismos, ocasionando problemas en los planes de producción
(en los cuatro procesos productivos), confusiones entre las
actividades que realizan los operarios, error a la hora de
explicar alguna acción o actividad que se tenía que
desarrollar con respecto a un evento, etc.; para lo cual se vio
necesario realizar e implementar un proceso de
estandarización de los documentos de la empresa, como
formatos, instructivos y las fichas de procesos.
seguimiento de los costos incurridos durante el último
periodo de evaluación.
En la primera evaluación, el porcentaje de costos de calidad
con respecto a las ventas brutas se determina 13.18% y con
el segundo método 12.91% de costos de calidad.
4.4.4. Clima Laboral
Con motivo de analizar el factor de clima laboral se
utilizó una herramienta (macros) proporcionada por V &
B consultores, la cual cuantifica el clima laboral
dividiéndolo en cinco factores importantes como, los
jefes, los colaboradores, orgullo y lealtad, imparcialidad
en el trabajo y, por último, compañerismo.
El primero muestra el orgullo y la lealtad de la organización
en la actualidad, la cual cuenta con una brecha del 45%,
disminuyendo en un 46% a la brecha que se presentaba al
inicio del proyecto; además, el índice de clima laboral
presenta una brecha de 45%, disminuyendo el índice inicial
en 34%, gracias a los incentivos recibidos por el personal, el
mayor caso que se le presta al personal operativo, etc.
4.5. Controlar

Formatos 4.5.1. Capacidad de proceso

Con la finalidad de determinar el índice de capacidad
· Listado de proveedores de proceso se tomo diferentes muestras de espesores
· Matriz de control de documentos de bolsas de plásticos los cuales se tenía como límite
de especificación inferior de 0.02 in y limite de
· Evaluación de proveedores
especificación superior de 0.05 in, por otro lado,
· Descripción general de los puestos también se toma en cuenta un valor objetivo o target de
· Lista de asistencia 0.03 in que es el valor deseado por la organización.
Instructivos
Figura 6.- Capacidad de proceso
· Elaboración y codificación de documentos Capacidad de proceso de Promedio

· Instructivo de productos Procesar datos

LEI Objetivo LES
Dentro de

defectuosos Fichas de procesos

LEI 2 General
Objetivo 3 Capacidad (dentro) del potencial
LES 5
Media de la muestra 3,34077 Cp 1.23
Número de muestra 26 CPL 1.10

·
Desv.Est. (Dentro) 0,407794 CPU 1.36

Elaboración de documentos Desv.Est. (General) 0,39157 Cpk 1.10

Capacidad general

·
Pp 1.28

Evaluación de proveedores PPL

PPU
1.14
1.41
Ppk 1.14

· Proceso de extrusión Cpm 0.64

· Proceso de impresión 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

· Proceso de doblado Desempeño observado

PPM < LEI
PPM > LES
0.00
0.00
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI
PPM > LES
504.77
23.63
Exp. Rendimiento general
PPM < LEI
PPM > LES
308.44
11.31

· Proceso de corte y sellado PPM Total 0.00 PPM Total 528.39 PPM Total 319.75

Fuente.- Minitab Statistical Software

4.4.3. Costos de Calidad
Para determinar los costos de calidad de la empresa se
utilizó el método mediante la realización de encuestas a
los trabajadores de la empresa, y el método mediante el
Se parecía que, asumiendo que los datos recolectados son
homogéneos, es decir que las desviaciones estándares son
iguales se puede determinar que teniendo en cuenta que la
variabilidad de los datos, el procesos es inherentemente capaz y
operacionalmente capaz; teniendo en cuenta la variabilidad de
los datos y su localización, el procesos también es
inherentemente capaz y operacionalmente capaz; teniendo
en cuenta la variabilidad de los datos, la localización y las
cercanía de los datos con respecto al valor objetivo o al target
definido por la empresa, el proceso es inherentemente
incapaz y operacionalmente incapaz.
 4.5.2. Indicadores de gestión
Para poder identificar la situación actual de la empresa luego
de haber realizado la implementación de la metodología Six
Sigma, se utilizó se utilizo una herramienta (macros)
proporcionada por V & B consultores, con el cual se
calcularon los indicadores de gestión actuales, mostrado su
rendimiento según la semaforización elaborada.
Figura 7.- Indicadores de gestión.
Fuente.- Elaboración propia utilizando macros V & B
consultores
4.5.3. ROI de capacitación
Posterior a las capacitaciones dictadas por la
organización, se tomo en cuenta la rentabilidad que la
empresa tiene la empresa debido a la inversión que se
realiza a favor del personal operativo y administrativo. En
esta oportunidad, este indicador nos muestra un valor
49.76% con un periodo de recuperación de 21 días.
Figura 7.- Indicadores de gestión.
Fuente.- Elaboración propia utilizando macros V & B
consultores
4.5.4. Financiamiento
Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, fue necesario
analizar el flujo de caja económico y flujo de ahorros (costo –
beneficio) en los próximos tres años, los cuales nos sirvieron
para obtener los indicadores de evaluación que nos ayudó a
identificar si el proyecto resultaba viable o no; es por ello que
los indicadores que se calcularon fueron el Valor Actual Neto
(VAN), la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) y el Periodo de
Retorno de la Inversión (PRI).
Para determinar los indicadores de evaluación fue necesario
primero calcular los costos necesarios para la realización del
proyecto como inversión inicial; los cuales se distribuyeron en
la implementación de las 5 S’s, la adquisición de maquinaria y
equipos para la planta de producción, costos de EPP para los
operarios, reparaciones civiles en la planta y el costo del
desarrollo de la metodología DMAIC.
Luego de calcular la inversión necesaria para el proyecto se
procedió a hallar los costos de fabricación de la empresa
proyectados con la implementación del proyecto y sin ella,
para poder calcular posteriormente el flujo de ahorros y poder
determinar cuánto se ahorra mensualmente en la empresa
gracias a dicha implementación, la cual resultó de S/. 20,000
mensuales aproximadamente. Es preciso acotar que este
flujo se calcula tomando en cuenta los tres escenarios
posibles en la que puede encontrarse la empresa en un futuro
(Pesimista, Normal y Optimista).
Luego de haber calculado el flujo de ahorros se procedió a
calcular el flujo económico del proyecto, incluyendo en él
todos los gastos de la empresa proyectados en los
próximos tres años, con el fin de hallar los indicadores de
evaluación antes mencionados, en los cuales se pudo
demostrar que el proyecto resulta viable, ya que se
obtiene un Valor Actual neto de S/. 65, 464 en la peor
situación que puede encontrarse la empresa, una Tasa
interna de rendimiento de 18.35 % y el periodo de retorno
de la inversión resulta en el sexto mes del primer año.
CONCLUSIONES
Al implementar la metodología 5s se ha logrado
obtener un ambiente de trabajo limpio y ordenado
concientizando a los trabajadores para que se
sientan comprometidos con las actividades que
realizan logrando así un aumento en la evaluación
de esta metodología en un 62.00%
Posterior a la mejora de las actividades
relacionadas a la metodología 5s se obtuvo un
ambiente de trabajo adecuado para realizar las
actividades, esto se ve reflejado en el incremento
del índice de clima laboral que aumento en un 35%
con respecto al evaluado el semestre anterior.
Las competencias del personal se desarrollaron para
que se pueda cumplir los objetivos estratégicos de la
empresa, para esto también se desarrollo el balance
score card que nos muestra la ruta metodológica para
dar a conocer las acciones que se deben de
desarrollar para lograr las metas establecidas,
actualmente el cumplimiento de los objetivos se
encuentran en un 25% lo que nos indica que se debe
de seguir trabajando para el beneficio de la empresa.
Posterior a las capacitaciones se realizó la evaluación
del indicador ROI de capacitación de toda la
organización, el cual nos muestra que la capacitación
realizada nos muestra una rentabilidad del 49.76% y
un repago de la inversión de capacitación de 21 días.
Gracias a las mejoras implementadas de la
empresa se ha logrado un aumento del nivel sigma
de la empresa de 2.87 a 3.08 lo cual indica que se
ha reducido 29450 defectos por millón de
oportunidad siendo esta una muestra significativa
para el beneficio de la organización.
Los costos de calidad de la empresa han disminuido
un 6.00% de los cuales se aprecian en los costos de
mala calidad por fallas internas y fallas externas, este
valor no ha tenido mayor decrecimiento por la
inversión que la empresa está realizando para los
costos de evaluación y prevención.
El índice de capacidad de proceso ha mostrado
una gran alza gracias al conocimiento que ahora
poseen los operarios al tener documentos que los
ayude y a las capacitaciones que amplían sus
conocimientos, este índice es de 1.10 lo que indica
que los procesos son capaces de cumplir con las
especificaciones del producto.
Los indicadores de gestión han sufrido un aumento
relativos teniendo un aumento en la productividad
de 2.51 kg/$ a 2.85 kg/$, el indicador de eficiencia
de 51.11% a 77.09% y la eficacia de 27.85% a
54.05% dando una efectividad del 41.66%.
El proyecto es viable de acuerdo al análisis
económico y financiero, ya que se obtiene un Valor
Actual neto de 150 522 soles, una Tasa interna de
rendimiento de 22.14% y el periodo de retorno de
la inversión resulta en el 5to mes del primer año.
RECOMENDACIONES
La empresa debe de continuar con las
capacitaciones para el personal administrativo y
operativo ya que con estas se podrá mejorar las
habilidades no técnicas de ellos y así lograr los
objetivos estratégicos de la organización.
Para mejorar la empresa debe de implementar y
cumplir el plan de mantenimiento preventivo que
generará reducción en los tiempos de maquina
parada por fallas durante el proceso.
Es necesario la ejecución de una lista de verificación
por parte del jefe de producción es necesaria para
controlar la adecuada ejecución de las actividades de
los operarios durante sus operaciones.
Las actividades de orden y limpieza de la empresa debe
de convertirse en rutinarias para que no desaparezca
estas importantes acciones que benefician y satisfacen al
personal interno de la empresa.
Se debe de controlar los factores de ruido y vapores
tóxicos de la empresa para la comodidad y seguridad
de los empleados durante las operaciones.
Los dueños de procesos deben de realizar las
capacitaciones a su personal a cargo con respecto a los
procesos estandarizados y ejecutarlos de manera óptima.
Para la selección del personal, la empresa debe de
utilizar las descripción general de puesto, el cual es un
registro que cada dueño de proceso desarrolló para
estandarizar el perfil del puesto, así como sus funciones,
responsabilidad, conocimientos, habilidades técnicas y
habilidades no técnicas que debe de tener la persona
para desarrollar correctamente las funciones del puesto.
REFERENCIAS
Amo Baraybar,Francisco (2010). El cuadro de mando
integral “Balanced Scorecard”. ESIC editorial.
Soin, S. S. (1997). Sistema de Bibliotecas USMP.
Adaptado de e-libro. (G. M. Staines, Trad.) Recuperado
el 09 de Agosto de 2013, de Control de calidad total:
claves, metodologías y administración para el éxito:
http://site.ebrary.com/lib/bibliotecafmhsp/docDetail.actio
n?docID=10472782&p00=phva
Zavala Trías, Sylvia. (Marzo de 2012). Guia a la
redacción en el estilo APA, 6ta edición. (B. d.
Metropolitana, Editor) Recuperado el 012 de Agosto de
2013,de
http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/pdf/GuiaRevMar
zo2012APA6taEd.pdf

ANEXO
Anexo 1.- Generalidades de la empresa
Menciona datos de la empresa como giro de negocios, ubicación
geográfica, organigrama, productos que ofrece, etc.
Anexo 2.- Elección de metodología
Evaluación de las diferentes metodologías y su ponderación para
seleccionar la adecuada para el proyecto.
Anexo 3.- Indicadores de gestión (situación inicial)
Indicadores de productividad, eficiencia, eficacia y efectividad al
inicio del proyecto
Anexo 4.- Check list de las 5 S’s
Encuestas con las se verifica la situación actual y la necesidad de la
implementación de la metodología 5’S
Anexo 5.- Evaluación de áreas de la empresa (5 S’s)
Método de evaluación de las diferentes áreas de la empresa para
definir en donde se realizará la implementación de esta metodología.
Anexo 6.- Inspección de anomalías en áreas primordiales de la empresa
Imágenes de las inspecciones visuales de las anomalías de las
diferentes áreas.
Anexo 7.- Tarjeta Roja y Amarilla
Las tarjetas rojas y amarillas que se utilizaron dentro de la organización.
Anexo 8.- Clasificación (5 S’s)
Cuadro de clasificación de los artículos para el desarrollo de las 5’s.
Anexo 9.- Cuestionario de estimación de costos de calidad (actual)
Cuestionario para determinar el porcentaje de los costos de calidad.
Anexo 10.- Productos disconformes en el proceso de producción
Datos recolectados de productos disconformes.
Anexo 11.- Kilogramos de pérdida en cada proceso de producción
Muestra representativa de kilogramos perdidos en cada proceso de
la empresa.
Anexo 12.- Elaboración de las casa de la calidad (QFD)
Pasos realizados para elaborar las casas de calidad
Anexo 13.- Planeamiento estratégico
Pasos a realizar para hacer el planeamiento estratégico y determinar
los objetivos estratégicos.
Anexo 14.- Clima laboral
Encuesta de clima laboral antes de la mejora.
Anexo 15.- Plan de mejoras
Planes desarrollados para mejorar los procesos (plan de calidad, plan
de mantenimiento, plan de abastecimiento, plan de gestión de
competencia, plan de capacitación, plan de seguridad)
Anexo 16.- Evaluación del programa 5 S’s (final)
Evaluación y encuestas de 5S’s después de la mejora.
Anexo 17.- Indicadores KPI
Tabla de gestión de indicadores KPI de la empresa con semaforización.
Anexo 18.- Cuestionario de estimación de costos de calidad (actual)
Encuestas desarrolladas para determinar los costos de calidad actual.
Anexo 19.- Clima laboral actual
Encuestas para determinar el clima laboral actual de la empresa.
Anexo 20.- BSC
Ficha de objetivos, ficha de indicadores, fichas de iniciativas y fichas
de inductores para el desarrollo del BSC.
Anexo 21.- Gestión de talento humano (GTH)
Evaluación de cada personal de la empresa para la gestión de competencias.
Anexo 22.- Capacitaciones
Diapositivas de las capacitaciones dictadas en la organización.
Anexo 23.- Evaluación ROI
Evaluación individual de la mejora de las competencias del personal
administrativo y operativo de la empresa para determinar el indicador ROI.
Anexo 24.- Valoración de intangibles
Encuestas y brechas de la valoración de los intangibles de la empresa.
Anexo 25.- Worshop Gestión de Talento Humano
Competencias seleccionadas y el grado en que es necesario estas
para la empresa.
Anexo 26.- Worshop Intangibles
Encuestas presentadas al personal encuestados para determinar la
valoración de los intangibles.
Anexo 27.- Registro de asistencias de capación
Registro de asistencia del personal que participo en las
capacitaciones dictadas en la empresa.
Anexo 28.- Descripción general del puesto
Descripción del puesto del personal administrativo y operativo
teniendo en cuenta sus funciones, responsabilidad, conocimiento,
habilidad técnicas y habilidades no técnicas.
Anexo 29.- Estandarización de procesos
Fichas de procesos, instructivos y formatos desarrollados dentro de
la empresa para estandarizar los procedimientos.
Lima, noviembre del 2013