08/04/2023
Unidad 1:
Carrera Licenciado en Administración
Carrera Contador Público (Optativa)
4to Año – Primer Cuatrimestre
• Dirección General Unidad 1
¿Qué hace un Director General?
La tarea directiva. Niveles y tipos de dirección. El estilo de dirección. Las
técnicas de dirección. Fijación de objetivos. Acoplamiento del análisis y la
intuición en la dirección.
La caracterización de la dirección de empresa como arte y función social, como
conducción de personas, como proceso político, como proceso sujeto a la
contingencia, como generadora de valor.
Concepto de decisión. Tipos de decisiones. Factores intervinientes. Eficacia de
la decisión. Clases de problemas y decisiones. Prejuicios y errores en la toma de
decisiones. Los modelos mentales.
Decisiones programadas y no programadas. Elementos de una decisión. Límites
de la racionalidad.
Proceso de toma de decisiones. Etapas. Identificación de los problemas,
alternativas, evaluación, selección, implementación, control y evaluación.
Drucker, Simon, Mintzberg. Toma de decisiones en condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgo. Modelos de decisiones: racional, organizacional,
conductual, político.
CEO (Chief Executive Officer)
Director General
Gerente General
General Manager
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Principales funciones de un Director
General
- Brindar orientación
- Planificar estrategias
- Organizar los recursos
- Liderar el capital humano
- Controlar y reorganizar los procesos
La tarea directiva.
“La función directiva se ocupa de lograr la
eficacia conjunta de la gente, los compromete
en un proyecto común, dentro del marco de
objetivos comunes, y de valores compartidos,
desarrollando a la organización y a cada uno
de sus miembros” sostiene Héctor F. Alvarez
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Trabajo práctico sobre CEO’s
La tarea directiva.
“Dirigir consiste en analizar racionalmente una
situación y seleccionar los objetivos a alcanzar,
desarrollar sistemáticamente las estrategias para
conseguir aquellos objetivos, coordinar los recursos,
diseñar racionalmente la estructura, dirección y
control precisos, y finalmente motivar y recompensar
a las personas que ponen en práctica el proceso” dice
T. Levitt
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La tarea directiva de los

pensadores Clásicos a el Management actual
Las 10 competencias directivas claves en 2023
La tarea directiva. - Toma de decisiones
- Resolución de problemas complejos
“Dirigir consiste en arrastrar a otros y ello implica
- Gestión de personas
que quien dirige debe ser capaz de comprender las
- Coordinación con otros
necesidades y deseos de los demás, para compartir con
- Orientación al servicio
ellos una visión que aceptan como propio. Si esto no es
- Inteligencia emocional
un arte, ¿qué es un arte?” dice Henry Boehinger - Creatividad
- Negociación
- Flexibilidad cognitiva
- Pensamiento crítico
Fuente: game-learn.com

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Niveles de Dirección
 Alta Dirección: políticas
generales y planeamiento
La tarea directiva. estratégico. Orientada hacia el
Alta Dirección exterior de la organización y en
La dirección no está concentrada sólo en condiciones de incertidumbre.
 Gerencia Media: ejecuta las
ciertos niveles superiores de una organización, políticas y la planificación
sino que se distribuye entre los diferentes estratégica. Parcialmente volcada
hacia el exterior y en condiciones
niveles. Gerencia Intermedia de riesgo.
 Supervisión: conduce la base de
Tres niveles básicos: la pirámide. Totalmente volcada
hacia el interior y en condiciones
- Dirección o Gerencia General de certeza.
- Gerencia Media Supervisión
 En todos los niveles se
- Niveles de supervisión planifica, organiza, dirige, y
controla

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Capacidades directivas
Las tareas de la dirección en todos los niveles
CAPACIDAD ESTRATEGICA
- Enfrentar situaciones complejas
- Pensar, prever y hacer proyectos
Elegir los medios más adecuados
- Planificar las tareas a ejecutarse
CAPACIDAD INTERPERSONAL
- Pronosticar los resultados
-Dirigir personas
- Proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipo,
- Motivar
materiales y dinero.
- Coordinar
- Tomar decisiones
- Relacionarse con personas de la organización y ajenas
- Motivar
CAPACIDAD EMOCIONAL
- Seleccionar, capacitar y evaluar al personal
- Tomar decisiones adecuadas
- Coordinar
- Asumir riesgos
- Supervisar
CAPACIDAD TECNICA
- Influir
- Conocimiento del sector económico
- Controlar
- Técnicas de gestión empresaria

Tipos de dirección

- La dirección autócrata: directivos se concentran en el trabajo,

estrecha supervisión, formal, restrictiva, se preocupa por la tareas y
no por las personas.

- La dirección relajada: libertad absoluta, sus miembros fijan

objetivos y niveles de actividad. Predomina organización informal y
líderes informales. El papel de la dirección es auxiliar en el logro de
los objetivos.

La dirección participativa: esfuerzos mancomunados de sus

miembros y directivos para el logro de los fines y objetivos. Función
principal de la dirección es motivar e influir. Centrado en las
personas.

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Liderazgo y Dirección
Quien ejerce la función de dirección lo debe hacer en el marco del
liderazgo. El mismo está vinculado a un proceso interpersonal
mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
empleados para lograr las metas prefijadas.
Se puede interpretar y analizar el liderazgo desde diversas
perspectivas:
Como cualidad natural innata del Líder
Como un conjunto de comportamientos generadores de influencias.
Como una función dentro de una organización o sociedad
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Definiciones de liderazgo
Para Newstrom y Davis es el “proceso de influir en y apoyar a los
demás para que trabajen entusiastamente en favor del
cumplimiento de objetivos”.
R.Janda lo define como “Un tipo particular de relación de poder,
caracterizada por la percepción de los integrantes de un grupo
del derecho que posee otro integrante del grupo de imponerle
patrones de conducta con respecto a su desempeño dentro de
dicho grupo”
W.Koontz afirma “El liderazgo es la influencia, el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente, hacia la consecución de metas
grupales”.
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Cuando uno habla de liderazgo, habla del liderazgo organizacional

¿Qué es el liderazgo?
-Es la capacidad de un individuo de influir en un grupo para
el logro de una visión o un conjunto de metas.
-No todos los administradores son líderes, ni todos los líderes son
administradores.
-Tres enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz:
-1.- Rasgos universales de personalidad
-2.- Comportamiento de una persona
-3.- Modelo Situacional o de contingencia
(Trabajo práctico)

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El estilo de dirección:
Es la capacidad para responder a las
oportunidades. La visión de futuro, la disposición
para tomar riesgos y la habilidad para pensar en
términos globales son factores decisivos para
estimular y alcanzar con éxito el proceso de
crecimiento global a partir del sector privado.

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Los procesos de la dirección:
1.- La motivación
a) Teorías X e Y
b) Jerarquía de necesidades
c) Factores higiénicos y motivadores
d) Teoría de las expectativas
(Se desarrolla en unidad 4)
Los procesos de la dirección:
3. El sistema de información para la dirección
a) Las fuentes de datos
b) El procesamiento de datos
c) Necesidades de información directiva
d) Las cualidades de la información
e) El diseño de sistemas de información
f) La comunicación y la información
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Los procesos de la dirección:
2. La comunicación:
a) La estructura de la comunicación
b) La comunicación formal
c) La comunicación informal
Las técnicas de dirección:
Son medios que se utilizan para crear un clima
organizacional adecuado al cumplimiento de
los objetivos establecidos. La aceptación de las
directivas por parte de los subordinados, se
puede lograr a través de ellas.
- Las reuniones
- El grid gerencial de Blacke y Mouton
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Grid gerencial de Blacke y Mouton

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ADMINISTRACION
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Administración: epistemología
Administración – Ciencia, Técnica, y Objetivos

 Es concebida como una Ciencia que estudia a las Empresas y

Organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, su evolución, su crecimiento, y su conducta.

 También existe una Técnica de Administración que cuenta con el

instrumental necesario para conducir una organización, operativizar
su comportamiento, y transformar su realidad, este es el mundo de
los Gerentes profesionales o del Management.

 La Administración es una Ciencia y una Técnica.

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Administración: concepto
• Administración: proceso de planificación,
organización, dirección, y control del
trabajo de los miembros de la organización, y
del uso de los recursos disponibles para
alcanzar las metas establecidas (Stoner)
• Administración es el proceso mediante el cual
se diseña y mantiene un ambiente en el
que los individuos que trabajan en grupos
cumplen metas específicas de manera
eficaz (Koontz)
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Principios básicos de la administración
• AUTORIDAD
• EFICIENCIA/PRODUCTIVIDAD
• MAXIMIZACION
• Críticas:
• Abuso de Poder
• El fin justifica los medios
• Organización del agotamiento
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Administración: concepto
Administración
• Es el proceso de coordinar e integrar
actividades de trabajo, para que éstas se
lleven a cabo eficientemente y
eficazmente con otras personas y por
medio de ellas. (Robbins y Coulter)
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Autoridad Organizacional
FACULTAD DE QUE ESTÁ INVESTIDA UNA PERSONA, DENTRO
DE UNA ORGANIZACIÓN, PARA DAR ÓRDENES Y EXIGIR QUE
SEAN CUMPLIDAS POR SUS SUBORDINADOS, PARA LA
REALIZACIÓN DE AQUELLAS ACCIONES QUE QUIEN LAS DICTA
CONSIDERADA APROPIADAS PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS DEL GRUPO.
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Desempeño

Eficiencia (Medios): uso recursos

Eficacia (Fines): logro de metas

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Conceptualización 50

Administración como Proceso Conceptualización

Administración como Sistema

ADMINISTRADOR
RECURSOS TRANSFORMAC SALIDAS
RECURSOS
Humanos Planear Productos
Administración
Materiales Organizar Servicios

Financieros Dirigir
Información Controlar
Tecnología

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ROLES DEL ADMINISTRADOR s/Mintzberg

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Maximización
De los beneficios en la empresa competitiva

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Maximización
De los beneficios Maximización
De los beneficios en la empresa competitiva

¿Qué se debe hacer para maximizar los

beneficios en la empresa?

¿Si no se logran maximizar los beneficios, qué

se hace?

¿Siempre es necesario maximizar los beneficios?

Maximización de los
beneficios

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Elementos de las decisiones

 Objetivo planteado (brecha entre el estado a alcanzar y

el actual)
 Alternativas (variables controlables)
 Situaciones del contexto (variables no controlables)
 Propensión a suceder de las situaciones del contexto
 Restricciones
 Resultados (consecuencia de la elección)
 Información
 Criterio de elección (cultura personal y organizacional)

DECISIONES
 El decididor (personalidad)

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1. El proceso de la decisión 1. El proceso de la decisión (cont.)

 Tres Etapas:  En el Proceso:

 1) deseo de emprender la acción para resolver un  Inputs: Información y Objetivos
problema u objetivo;  Identificación y Selección de Cursos de acción
 2) La toma de decisión, o realizar la acción; (proceso decisorio en si) en base a análisis de:
 3) el Resultado que produce la acción (análisis-  Variables controlables
revisión-retroalimentación).  Variables no controlables
 La Toma de decisión es una predicción de estados  Efectos de las decisiones
futuros y el cálculo de las consecuencias de las posibles
 Salida: la decisión adoptada.
acciones. Tiende a modificar algunos aspectos del
entorno del decididor. Decidir implica elegir entre
alternativas consecuencias, algunas previsibles y otras
no.

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2. Quiénes toman decisiones 3. Condiciones en que se toman las

decisiones
 Alta Dirección - Decisiones Estratégicas: influenciadas por
el entorno, son decisiones importantes, complejas, bajo
incertidumbre. Gerencias Mandos
Niveles Alta Dirección
 Dirección Media -Decisiones Directivas: interface entre la Medias Medios
AD y los niveles operativos, de sincronización con el entorno,
bajo riesgo. Estado de
Incertidumbre Riesgo Certeza
naturaleza
 Mandos Medios - Decisiones Técnicas: sobre actividades,
bajo certeza.
Probabilidades Subjetivas Asignación Conocidas
Alta Dirección
Tipos de Medianamente
No Programada Programada
decisión Programada
Dirección Media

Mandos Medios

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• Incertidumbre 4. Los tipos de decisiones y las técnicas

• Falta de seguridad, o de certeza sobre algo de ayuda para la toma de decisiones

 Decisiones No Programadas: bajo

• Riesgo Incertidumbre, únicas, no repetitivas, poco
• Posibilidad de que se produzca un contratiempo frecuentes. Prepondera la capacidad analítica, el buen
o algo sufra perjuicio o daño. juicio, y la creatividad.
 Decisiones Medianamente Programadas: bajo
Riesgo, adaptativas, con mayor utilización de
• Certeza Técnicas estructuradas, con importante uso de
Modelos matemáticos.
• Conocimiento seguro y claro que se tiene de algo
 Decisiones Programadas: bajo Certeza,
repetitivas, rutinarias, con procedimientos
establecidos, con técnicas estructuradas.

63 64

5. Factores que intervienen en la toma de 6. Modelos de toma de decisiones

decisiones
La decisión es el
 Intuición Modelos Características
resultado de
 (fuerza interna, sin previsión) Simplificación de la
Racional Análisis económico
 Experiencia realidad

 (vivencias, antecedentes, con > previsión) Organizacional Organización formal

Procedimiento
administrativo
 Valores personales
 (creencias) Conductual Complejidad Solución satisfactoria

 Capacidad para juzgar situaciones

Político Negociación Interés común
 (capacidad personal, conocimientos)
Busca la mejor
Diferencias
información, una toma de Información adecuada
Individuales
decisión eficaz.

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7. Clasificación de las decisiones

Base
Tipos de
Tipos de decisión
Tipos de
Estilos en la toma de
decisión decisión
Jerarquía de la
decisión
Estratégicas Directivas Operativas
decisiones
Grado de
estructuración
No estructuradas
Semi
estructuradas
Estructuradas según Robbins y
Mandos
Nivel

Uso
Alta Dirección

Planificación
Dirección funcional

Gestión
medios

Control
Coulter
Funcionales Comerciales Técnicas Financieras

Toma de decisiones Toma racional de decisiones

• Racionalidad Intuición

• Racionalidad
limitada

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Estilos en la toma de decisiones Estilos en la toma de decisiones

según Robbins y Coulter según Robbins y Coulter
• Hay tres formas en que los Gerentes atacan los
problemas:
▫ Evaden los problemas (inactivos)
▫ Resuelven los problemas (reactivos)
▫ Buscan los problemas (proactivos)
• Los gerentes pueden usar los tres enfoques.
• Las personas se aproximan a la toma de
decisiones según dos dimensiones:
▫ Modo de pensar individual (racionales/lógicos o
creativos/intuitivos)
▫ Grado de tolerancia a la ambigüedad (alta o baja)

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Estilos en la toma de decisiones

según Robbins y Coulter
• Estilo Directivo: eficientes y lógicos. Deciden rápido,
y enfocan en el corto plazo, con poca información y con
pocas alternativas.
• Estilo Analítico: Desean más información y más
alternativas. Son cuidadosos para decidir y hábiles para
lidiar con situaciones únicas.
• Estilo Conceptual: perspectiva más amplia y
examinan muchas alternativas. Enfocan en el LP y
encuentran soluciones creativas a los problemas.
• Estilo conductual: trabajan bien con otros.
Receptivos a las sugerencias. Evitan el conflicto. La
aceptación de otras personas es importante

El proceso de toma de
decisiones

según Peter Drucker

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Las decisiones según Peter Drucker
• La Gerencia como proceso consiste en
• TOMAR DECISIONES
• El error más común en las decisiones
gerenciales, es tratar siempre de encontrar la
respuesta correcta, en lugar de la pregunta
correcta.
• La única clase de decisión que realmente se
concentra en la resolución de problemas es la
que no tiene importancia, la de rutina, la táctica.
Las decisiones según Peter Drucker
• La toma de decisiones tiene 5 Fases distintas:
• 1. DEFINICION del problema
• 2. ANALISIS del problema
• 3. Búsqueda de soluciones ALTERNATIVAS
• 4. Elección de la MEJOR solución
• 5. Conversión de la decisión en ACCION
efectiva.
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Las decisiones según Peter Drucker
• Las decisiones importantes son
ESTRATEGICAS.
• Todo Gerente tiene que tomar decisiones
estratégicas, y cuanto mayor sea su nivel de
jerarquía gerencial, más decisiones así deberá
tomar.
• Las decisiones estratégicas, NO deben
tomarse nunca mediante la resolución de
problemas.
Las decisiones según Peter Drucker
• 1.- Definición del problema:
▫ Se debe analizar el problema antes de
diagnosticarlo.
▫ Se debe buscar el FACTOR CRITICO: elemento o
elementos de la situación que hay que cambiar
antes de poder cambiar cualquier otra cosa,
moverla o actuar con respecto a ella.
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Las decisiones según Peter Drucker
• 1.- Definición del problema:
• Se pueden utilizar dos enfoques:
▫ Uno supone que nada cambiará ni se moverá y
pregunta: ¿Qué ocurrirá en el tiempo?.
▫ El otro se proyecta hacia atrás y pregunta: ¿Qué
cosa que pudiera haberse hecho o dejado de hacer
cuando este problema apareció por primera vez,
habría afectado materialmente la situación actual?
• Determinar las condiciones de su solución.
▫ Los objetivos de la solución y las reglas que limitan
la solución deben ser pensados.
Las decisiones según Peter Drucker
• 3.- Las soluciones alternativas
▫ Constituyen el único medio de traer nuestras
suposiciones básicas a un nivel consciente, forzándonos a
examinarlas y a poner a prueba su validez.
▫ Evitan que tomemos la decisión que, de haber pensado el
problema a fondo, hubiéramos sabido que era la
incorrecta
▫ Son el único elemento para movilizar y adiestrar la
imaginación
▫ Constituyen el corazón del conocido como “método
científico”
▫ Las alternativas pueden variar según el problema, pero
hay una solución posible que siempre se debe considerar:
no hacer nada
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Las decisiones según Peter Drucker
• 2.- El análisis del problema:
• Se debe clasificar el problema a fin de saber:
▫ Quién debe tomar la decisión
▫ A quién se debe consultar al tomarla
▫ Quién debe ser informado
• Los principios de la clasificación son cuatro:
▫ La actualidad de la decisión
▫ Impacto de la decisión sobre otros aspectos o
funciones
▫ Número de consideraciones cualitativas que
entran en él
▫ La calidad de ser única o periódica la decisión
Las decisiones según Peter Drucker
• 4.- La búsqueda de la mejor solución: hay cuatro criterios
de elección:
▫ El riesgo: comparar los riesgos de cada curso de acción
posible con las ganancias que se esperan de él.
▫ El esfuerzo económico: cuál de las posibles líneas de
acción dará los mejores resultados con el menor
esfuerzo.
▫ La elección del momento: las decisiones referentes a la
elección del momento oportuno son extremadamente
difíciles de sistematizar
▫ Las limitaciones de los recursos: se debe considerar los
seres humanos que llevarán a cabo la decisión. “Ninguna
decisión puede ser mejor que las personas que deben
llevarla a la práctica”
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Las decisiones según Peter Drucker

• 5.- Hacer que la decisión sea efectiva
• Toda solución debe ser hecha efectiva en la acción
• El gerente que toma la decisión en realidad define el
problema, fija los objetivos y explica las reglas, clasifica la
Toma de decisiones
decisión y reúne la información, busca soluciones
alternativas, las juzga y elige la mejor.
• Para que la solución se convierta en decisión, se requiere
acción. Y eso no lo puede suministrar el gerente que toma
decisiones, sólo puede comunicarles a otros los que deben
según Herbert Simon
hacer y darles motivos para que lo hagan. Sólo cuando ellos
inician la acción correcta se toma realmente la decisión.
• Puede mejorar la calidad de la decisión final, cuando la
gente que debe llevarla a la práctica, participa en el
desarrollo de alternativas.

Hecho y Valor en la toma de decisiones

según Herbert Simon
Toma de decisiones según Herbert Simon
Decisión: Es el proceso mediante el cual una alternativa de
comportamiento es elegida para ser realizada en un momento dado.
“Son los procesos cognitivos que se
desarrollan en la mente del individuo y que Toda decisión encierra dos tipos de elementos:
tienen como meta primaria la elección de un Hecho = Factico
curso de acción que ayude a resolver algún Valor = Ético
Hecho
problema.” (Simón H., 1997) Elementos de la decisión
Valor

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Hecho y Valor en la toma de decisiones
• Las decisiones encierran elementos de dos
clases:
• Proposiciones de Hecho o Fácticas: Son
afirmaciones del mundo que podemos ver y
observar. Estas proposiciones pueden ponerse a
prueba para determinar si son verdaderas o
falsas.
• Proposiciones Éticas o de Valor: Son
imperativos que dirigen el comportamiento. No son
verdaderos ni falsos. Declaran un particular estado
de las cosas, “debe ser”, “preferible”, “deseable”.
Estas proposiciones pueden ser “buenas”, pero no
correctas o verdaderas.
Hecho y Valor en la toma de decisiones
• ¡Ataque con éxito!
• Un ataque tiene éxito sólo si se realiza en condiciones de sorpresa.
• ¡Sorprenda al enemigo!
• Las condiciones para la sorpresa son el ocultamiento del momento y
lugar del ataque….
¿Hecho o Valor?
Es una cuestión puramente de hecho el que sean
apropiadas las medidas que se toman para llegar a una
finalidad. No es una cuestión de hecho que la finalidad
sea correcta o no.
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Hecho y Valor en la toma de decisiones
• Para determinar si una proposición es correcta debe
comparársela directamente con la realidad de los
hechos o por razonamiento lógico asimilarla a otra
proposición comparable con la experiencia.
• Las proposiciones fácticas NO pueden derivarse de
las éticas por ningún proceso de razonamiento
lógico.
• Las proposiciones éticas tampoco pueden
compararse directamente con los hechos ya que
afirman el “deber ser” mas que hechos.
Medios a Fines
• La mayoría de las proposiciones éticas están
mezcladas con elementos de hecho.
• La mayoría de los imperativos no son FINES en
si mismos, sino fines intermedios, supeditados a
un fin superior.
• Cuanto mayor es el elemento ético, más dudosos
son los pasos de la cadena y mayor es el
elemento de juicio que implica determinar que
medios contribuirán a que fines.
• El objetivo último (fin último) es valorativo.
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La racionalidad en el comportamiento
La racionalidad en el comportamiento administrativo
administrativo
• Ambiente objetivo de la decisión: Medios y Fines
▫ Racional • En el proceso de decisión resultan elegidas las
alternativas que se consideran medios adecuados
▫ Limitado
para alcanzar los fines que se desean.
• Los fines mismos son con frecuencia simples
• Elementos de la Decisión instrumentos para conseguir objetivos mas
▫ Medios y Fines definitivos.
▫ Alternativas y Consecuencias • Una cadena de “medios a fines” es una serie de
anticipaciones que ligan un valor con las situaciones
▫ Valor y posibilidad que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los
comportamientos que la producen.

Medios y Fines Medios y Fines

▫ Integran el comportamiento. • Limitaciones del esquema
▫ Están ordenados de acuerdo a una jerarquía. ▫ Las finalidades a alcanzar por una elección se
▫ Esta jerarquía se orienta hacia un objetivo último. exponen de manera incompleta, ya que no toma
Fin último
en cuenta fines alternativos que podrían
alcanzarse ( Ej. Puente)
▫ Es casi imposible separar medios de fines ya que
Predomina el Predomina el los medios alternativos no son neutrales en su
carácter de Medio carácter de Fin valor ( Ley seca)
▫ El tiempo en la toma de decisiones.( ej. Fábrica de
calzado)
Comportamientos

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La tarea de decidir
Alternativas y Consecuencias 1. Enumerar todas las estrategias alternativas
2. Determinar todas las consecuencias que siguen
• El sujeto que actúa en una organización se enfrenta a cada una de las estrategias
con un gran número de comportamientos 3. Valoración comparativa de las consecuencias.
alternativos.
• La decisión (la elección) es el proceso mediante ¿Todas? Es imposible que el individuo conozca
el cual una de estas alternativas es elegida todas las alternativas y todas sus consecuencias
para ser realizada. La serie de tales elecciones a lo
largo del tiempo puede llamarse ESTRATEGIA.
Racionalidad Limitada del Hombre
• La decisión racional consiste en elegir aquella
estrategia que vendrá seguida por la serie preferida
de consecuencias.

La tarea de decidir
• Factores que afectan la decisión: Valor y Posibilidad
▫ Tiempo: las decisiones del pasado acotan las • Las distintas alternativas contienen distintos
posibilidades en el futuro
valores, el individuo debe sopesarlos y elegir
▫ Conocimiento de las consecuencias: El hombre entre ellos, mediante curvas de Indiferencia.
forma expectativas de las consecuencias futuras.
Regularidades de la Naturaleza. • Determinar las preferencias entre las
▫ Comportamiento de Grupo: Todo individuo
consecuencias.
deberá conocer cuáles son las acciones de los demás, a
fin de determinar únicamente las consecuencias de las
suyas.

Cooperación: Finalidad común

Coordinación: Informar a cada uno los
comportamientos de los demás

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Distintas definiciones de Racionalidad
La Racionalidad se ocupa de la elección entre
alternativas preferidas de actividad de acuerdo a un
sistema de valores cuyas consecuencias de
comportamiento pueden ser valoradas.
• Objetivamente Racional (comportamiento correcto
para maximizar valores en una situación dada)
• Subjetivamente Racional (maximiza consecuencia
relativa al conocimiento real del sujeto)
• Conscientemente Racional (ajuste de medios a
fines sea proceso consciente)
• Deliberadamente Racional (ajuste de medios a
fines haya sido realizado deliberadamente por el
individuo u organización)
• Organizativamente Racional (orientada hacia las
finalidades de la organización)
• Personalmente Racional (orientada hacia las
finalidades del individuo)
Límites de la Racionalidad
• La racionalidad teórica implica:
▫ Conocer TODAS las alternativas.
▫ Conocer TODA la red de consecuencias asociadas.
▫ Elegir UNA alternativa entre las infinitas opciones.
• El comportamiento real no alcanza esta racionalidad
objetiva, porque:
▫ Exige conocimiento profundo de cada una de las
alternativas y sus posibles consecuencias. El
conocimiento de las consecuencias es siempre
fragmentado.
▫ Las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación
debe suplir la falta de experiencia. Esta anticipación es
siempre imperfecta.
▫ La elección entre todas las alternativas posibles es
prácticamente imposible ya que solo se nos ocurren
pocas alternativas posibles.
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Psicología de las Decisiones
• “Es imposible que el comportamiento de un
individuo SOLO y AISLADO alcance un alto
grado de racionalidad ya que es muy grande el
número de alternativas que necesita explorar y
tan diversa la información que tendría que
valorar”.
• La elección individual se da en un medio
ambiente de “supuestos” (Medio
ambiente psicológico de elección -
MAPE). Estas son premisas bases para su
elección.
• Además las organizaciones sitúan a los
individuos para que adapten sus decisiones a los
objetivos de la organización y les proporciona la
información necesaria para tomar estas
decisiones (Mecanismos de Coordinación).
Límites de la Racionalidad
• Imperfección de conocimiento, solo poseemos
un conocimiento fragmentado de las cosas.
• Considerar un número limitado de variables y
una serie limitada de consecuencias. Solo se
toman los factores mas estrechamente ligados a la
decisión por la causa y el tiempo.
• Dificultades de la anticipación, difícilmente
puede la anticipación del obrar representarse con
idéntica fuerza sobre las emociones de la
experiencia.
• La imaginación no llega a concebir todos los
modelos posibles de comportamiento que el
individuo pudiera realizar.
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