TEMA 2

Los administradores en la organización

2.1. Definición de administración

2.2. Niveles y jerarquías directivas
2.3. Roles y habilidades directivas
2.4. La decisión: proceso y tipos
2.4.1. El proceso de toma de decisiones
2.4.2. Cómo toman decisiones los directivos
2.4.3. Tipos de decisiones
2.4.4. Decisiones en ambiente de incertidumbre estructurada
2.4.5. Estilos de toma de decisiones
2.4.6. Sesgos, prejuicios y errores en la toma de decisiones
 Definición de administración

 Administración: “proceso por el cual los distintos elementos de la

empresa son integrados en un sistema total para el cumplimiento
de determinados objetivos. Integra dos niveles: dirección y
gestión”
Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
Uso recursos Logro objetivos
Desperdicio bajo de recursos: alta eficiencia
Logro alto objetivos: alta eficacia

Administración Primer nivel de actuación de la

administración
Dirección

Gestión Segundo nivel de actuación de la

2 administración
 Definición: dirección versus gestión

DIRECCIÓN
 Primer nivel de actuación de la administración
 Funciones: fijar objetivos y estrategias para orientar el
comportamiento empresarial y controlarlo

GESTIÓN
 Segundo nivel de actuación de la administración
 Funciones: esencialmente tácticas en el proceso ejecutivo y de
control, llevan a cabo actividades para conseguir previamente los
objetivos establecidos por la dirección
 Conceptos diferenciados pero interrelacionados
 Gestión vinculada y subordinada a la dirección. La dirección
orienta el comportamiento previo de la empresa mientras que
3 la gestión interpreta esta orientación y la ejecuta
 Niveles de actuación de la administración

Primer nivel de  Objetivos

actuación de  Estrategias
la  Orientación comportamiento Alta
administración  Control Dirección
 Funciones tácticas
en el proceso
ejecutivo
 Control Directivos de nivel
Segundo nivel de medio
actuación
de la
administración  Actividades para
alcanzar los Supervisores de
objetivos primera línea

4
 Clasificación por niveles y jerarquías directivas

 Por pirámide: alta dirección, directivos nivel medio y directores de PL o SPL

Alta dirección Supervisores primera Directivos de nivel
(AD) línea (SPL) medio
Situación Parte alta y estrecha Parte más baja y ancha Parte central

Incertidumbre Alta: problemas Baja: Problemas Intermedia: depende de

complejos y conocidos y no complejos su situación en la
desconocidos pirámide
Decisiones Poco estructuradas Rutinarias y repetitivas Intermedias: adaptativas

Destrezas Humanas y Humanas y técnicas Humanas y técnicas

conceptuales
Tareas Fijar objetivos y Contacto con trabajadores Poner en contacto a los
estrategias a LP que realizan el proceso SPL y AD
producción

 Por dimensión horizontal: directores funcionales y generales 5

 La naturaleza del trabajo administrativo

Concepto de rol
Conjunto organizado de comportamientos
correspondientes a un oficio o puesto

Los directivos desempeñan roles preconcebidos

6
 Roles del directivo (Mintzberg)

Autoridad formal
Aquellos que tienen que
y estatus
ver con la gente y otros
deberes
de índole protocolaria Roles interpersonales
 Autoridad
 Líder
 Enlace

Relativos al manejo de
Roles informativos información interna y
 Monitor o Supervisor externa
 Difusor
 Portavoz

Relativos a la toma de Roles de decisión

decisiones dentro de la  Empresario
organización  Gestor de anomalías
 Asignador de recursos
7  Negociador
 Principales categorías del personal de la empresa

Trabajan en una/varias tareas y carecen

de responsabilidad respecto a terceras
OPERATIVO
personas

Dirigen actividades de otras personas y

DIRECTIVO llevan a cabo tareas de administración

DIRECTIVO O GERENTE

EMPLEADOS

8
 Niveles de administración

NIVEL ESTRATÉGICO

NIVEL DE GESTIÓN

NIVEL OPERATIVO

Personal operativo

9
 Clasificación de las habilidades esenciales del directivo
Katz, R.L. (1974)

 Habilidad técnica:
– Destreza para usar los conocimientos y competencia en un
campo especializado

 Habilidad humanística:
– capacidad para trabajar con otras personas

 Habilidad conceptual:
– capacidad de abstracción, para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas
10
 Habilidades esenciales y niveles directivos

Habilidades Habilidades Habilidades

conceptuales humanas Técnicas
Alta dirección

Dirección
intermedia

Dirección de
Primera línea

11
 La decisión: proceso y tipos

 Decidir es elegir entre distintos cursos de acción alternativos

DIRIGIR implica DECIDIR

 Tomar decisiones es el proceso de identificar y elegir entre

distintos cursos de acción alternativos

 Los directivos deben tomar decisiones en situaciones de

emergencia y bajo la urgencia de tiempo

12
 El proceso de toma de decisiones

 Proceso de decisión: proceso racional y continuo mediante el

cual partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y
una valoración sobre la conveniencia y sobre las
consecuencias de las soluciones alternativas posibles,
respecto de un determinado objetivo, se llega a efectuar una
elección final
 El proceso de decisión convierte información en acción
 El administrador pasa la mayor parte de su tiempo
resolviendo problemas y tomando decisiones
 Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
– Conocimientos técnicos adecuados,
– Experiencia suficiente
13 – Saber manejar, por lo menos algún método para la toma
 Etapas del proceso de toma de decisiones

1. Identificar la circunstancia (problema u

oportunidad)
2. Identificar los criterios de decisión
3. Ponderar los criterios
4. Buscar alternativas
5. Analizar las alternativas
6. Seleccionar la alternativa
7. Implementar una alternativa
8. Evaluar la eficacia de la decisión
14
 Etapas del proceso de toma de decisiones
ETAPAS DEL PROCESO
Identificación del problema
Diseño de alternativas
- Identificar criterios decisión
- Ponderar criterios
- Buscar alternativas
- Analizar alternativas
Elección
Implementación
Control
15 Fuente: Adaptado de Iborra et al. (2014): Fundamentos de Dirección de Empresas.(2ª ed.). Madrid: Paraninfo, p. 170
CLAVES DEL
CUESTIONES A RESOLVER
SUBPROCESO
¿Cuál es el problema? Capacidad de búsqueda y
¿Cuáles son las causas? análisis de la información
¿Qué alternativas tenemos?
Capacidad creativa y de
¿En base a qué criterios?
explotación
¿Qué consecuencias tienen?
Capacidad de síntesis e
¿Cuál es la mejor alternativa? integración
¿Hemos solucionado el Capacidad crítica
problema?
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
1. Identificar el problema
 PROBLEMA: Discrepancia negativa entre la situación actual y la deseada
 OPORTUNIDAD:
Condición positiva que permite alcanzar y superar la situación deseada
 Problema y oportunidad → necesidad de tomar decisiones
 No confundir problemas con sus señales
 Etapa subjetiva: lo que un gerente ve como un problema, otro puede no
verlo así
 Características de los problemas:
• La toma de conciencia de los mismos
• Estar dispuesto a actuar
• Tener la autoridad correspondiente
• La información requerida y recursos para actuar
 Importancia diagnóstico:
• Ejemplo 1: un producto parece que tiene un problema que aparenta
ser de calidad, pero que en realidad se debe a que el consumidor ha
hecho un mal uso de él. Para resolver el problema se tendría que
informar mejor al consumidor en vez de modificar el producto
16
• Ejemplo 2: Rotura de stock
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
2. Identificar los criterios de decisión

Criterios de decisión
 Juicios que explican lo que es pertinente en una decisión
 Identificar aquellos aspectos que son relevantes para
tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales
depende la decisión que se tome
 Hacerlos explícitos

17
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
3. Ponderación de los criterios:
¿Qué importancia tiene cada criterio?

 Es la asignación de prioridades a los criterios para la correcta

decisión
 No todos los criterios tienen la misma importancia
 Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada
para asignarles la prioridad correcta en la decisión
 Una forma es puntuar al criterio de mayor peso con 10, y al resto
del 1 al 10, en comparación con el mismo

18
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
4. Búsqueda o desarrollo de alternativas

 Preparación de una lista de alternativas viables que

resuelvan el problema
 Solamente se enumeran las mismas sin hacer ninguna
evaluación
 Aspecto intelectual, imaginativo, no puramente racional

Videos: creatividad en la solución de problemas

Técnicas de generación de ideas

19
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
5. Evaluación/análisis de las alternativas
 No todas las alternativas son “buenas”

 Calificar las alternativas de la etapa 4 según los criterios

establecidos en la etapa 2
 Análisis crítico de las distintas alternativas
 Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1
y 2. Comparándolas se revelan las ventajas o desventajas
 Parte de evaluar los pros y los contras de las soluciones alternas es
comparar cada una contra los criterios de decisión establecidos en
el segundo paso (evaluar las consecuencias de cada una de ellas)
 Algunas alternativas parecerán atractivas, pero su implementación
sería imposible o contraproducente
20
 Etapas del proceso de toma de decisiones racionales:
6. Elección de una alternativa

• Se debe elegir la mejor alternativa entre todas las

consideradas
• Será la de mayor puntuación total, al ponderar los
valores asignados en la etapa 5 con los de la etapa 3
(multiplicación de calificaciones de las alternativas)
• Contemplar las implicaciones de la elección de cada
una de las alternativas Posibles conflictos de
objetivos

Ilustración

21
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
7. Implementar una alternativa

 Es poner en marcha la decisión

 Se debe comunicar a los afectados y lograr que se
comprometan con ella. Si las personas que deben
implantar la decisión participan en el proceso, es
más probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si sólo se les dice lo que deben hacer
 Se debe implementar la decisión mediante la
planificación, organización y dirección (proceso
administrativo)

22
 Etapas del proceso de toma de decisiones:
8. Evaluar la eficiencia de una decisión
 Consiste en evaluar el resultado de la decisión y observar si se
resolvió el problema o se aprovechó la oportunidad (control)
 Análisis de desviaciones (resultados <>previsiones)
 Según sea el resultado, puede llevar al gerente hacia alguna
etapa anterior, incluso a replantear y repetir todo el proceso (se
hace cíclico). ¿Se consiguió el resultado buscado con la
alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa
7?.
 Si el problema persiste, se debe examinar qué salió mal:
– Si se definió mal el problema
– Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas
– O elegida correctamente la alternativa se implantó mal
23 – Factores externos
 El proceso de toma de decisiones

Identificación
Identificación Ponderación
de los Búsqueda de Análisis de Selección de Implementar
y diagnóstico de los
criterios de alternativas alternativas alternativa alternativa
del problema criterios
decisión

Evaluación de la eficacia de la
decisión

24
 Cómo toman decisiones los directivos

Perspectivas en la toma de decisiones:

1. Toma racional de decisiones

2. Racionalidad limitada o acotada

3. Intuición en la toma de decisiones

25
 Cómo toman decisiones los directivos (I)

1. Toma racional de decisiones:

• La toma de decisiones suele no ser totalmente racional, porque hay muchas
factores que influyen en el que las toma
• Límites en la toma de decisiones:
• Información
• Procesamiento
• Racionalidad limitada: la capacidad mental limitada de la gente, junto con
influencias externas (sin control) hace que se tomen “decisiones satisfactorias”.
• Premisas de la racionalidad:
• El problema es claro y directo
• Hay que alcanzar una sola meta bien definida
• Se conocen todas las alternativas y consecuencias
• Las preferencias están claras y son constantes y estables
• No hay restricciones ni de tiempo ni de costes
• La elección final trae el mejor resultado
• Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.
26 • La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen las
premisas de la racionalidad
 Cómo toman decisiones los directivos (II)

2. Racionalidad limitada o acotada

 Las decisiones “racionales” aparecen limitadas (acotadas) por
la información disponible y por la capacidad del individuo de
procesar la información
 Las decisiones de los gerentes se toman considerando
alternativas satisfactorias
 La toma de decisiones además se ve influida por la
organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de
poder y un fenómeno llamado Intensificación del
Compromiso (mantener el compromiso con decisiones
anteriores aunque haya pruebas de que están equivocadas)

27
 Cómo toman decisiones los directivos (III)

3. Intuición en la toma de decisiones

 Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen
juicio acumulado
 No tiene porqué ser independiente del análisis racional sino complementario

 Decisiones basadas en la
experiencia.
 Decisiones promovidas por
impresiones: basadas en
emociones o sensaciones.
 Decisiones cognoscitivas:
atendiendo a las habilidades,
conocimientos y capacitación.
 Decisiones basadas en procesos
mentales subconscientes.
 Decisiones basadas en la cultura o
28
ética personal.
 Tipos de decisiones

Según la naturaleza del problema

Sin estructura Superior

Decisiones sin
programar

Tipo de
Nivel de la
problema
organización
Decisiones
programadas
Bien estructurado Inferior

29
 Problemas estructurados y decisiones programadas:
definición
Problemas estructurados y decisiones programadas
 Problemas Estructurados: problemas sencillos, familiares y
fáciles de definir
– Su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas
pocas alternativas conocidas y que se ha probado que
funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas
no existe o se le presta poca atención
 Decisiones Programadas: decisión repetida que se maneja de
manera rutinaria
– Como el problema está estructurado, el gerente no tiene
que pasar por el proceso de decisión
– Su solución es evidente o se reduce a pocas alternativas
30 conocidas o que se ha probado que funcionan
 Decisiones programadas

Tipos de decisiones programadas

 Políticas:
 Orientan el pensamiento y la acción
 Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se
toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa

 Procedimientos:
 Guías específicas de actuación
 Señalan los pasos que han de darse

 Reglas:
 Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o
momentos muy definidos

31
 Problemas no estructurados y decisiones sin programar:
definición

Problemas no estructurados y decisiones sin programar

 Problemas sin estructurar: problemas que son

nuevos o inusitados y para los cuales la información
es ambigua o incompleta
 Requieren soluciones no programada, solución única

 Decisiones sin programar: decisiones que son únicas,

no se repiten y requieren soluciones a medida
 No hay solución prefabricada
 Requiere una decisión no programada

32
 Ideas clave
 Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y
repetidos, en general recurren a decisiones programadas como
procedimientos, reglas y políticas
 Los problemas a los que enfrentan los gerentes se hacen menos
estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la
organización, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de
las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles
superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas
o difíciles
 Del mismo modo, los gerentes de nivel inferior delegan las decisiones
de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas
más difíciles
 Nivel directivo (intermedio) decisiones se encuentran en el medio
 Aunque una decisión es principalmente programada o 33
principalmente no programada
34
Decisiones programadas frente a no programadas

Característica Decisiones programadas Decisiones no programadas

Tipo o naturaleza Estructurado No estructurado

del problema
Nivel Niveles inferiores Niveles superiores
administrativo
Frecuencia Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual

Información Fácilmente disponible Ambigua o incompleta

Objetivos Claros, específicos Vagos

Marco de tiempo Corto Relativamente largo

para la solución

La solución Procedimientos, reglas, Juicio y creatividad

depende políticas
34
 Decisiones: otras clasificaciones

 Marketing
 Según área funcional:  Personal
 ….
 Finanzas

 Rutinarias
 Según el grado de programación:  Adaptativas
 Innovadoras

 Operativas
 Según su importancia:  Tácticas
 Estratégicas

35
 Condiciones para la toma de decisiones

 Certeza
– Condición en la que toda la información para tomar una
decisión está disponible
 Riesgo
– Situación en la que se conocen los estados de la naturaleza
que pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada
uno de ellos de presentarse
 Incertidumbre
– Estructurada: se conocen los estados de la naturaleza pero
no su probabilidad
– No estructurada: no se conocen los estados de la
naturaleza que se pueden presentar
36
 Principales criterios de decisión en ambientes de
incertidumbre estructurada
 Laplace (igual verisimilitud): Igual de probables los distintos estados naturaleza. El gerente
elige la estrategia que le proporcione la máxima ganancia esperada

 Pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza presentará el estado más desfavorable

posible. En consecuencia elige el máximo de los mínimos valores que se obtendrían en cada
alternativa (la mayor de las menores ganancias o la menor de las mayores pérdidas
posibles)Maximin o Minimax

 Optimista: Supone que la naturaleza presentará el estado más favorable posible. Elige el
máximo de los máximosMaximax o Minimin

 Hurwicz: Criterio intermedio entre el criterio pesimista y el criterio optimista. Se determina

el coef. de optimismo y su complementario a la unidad (coef. de pesimismo). El mejor
resultado de cada alternativa se multiplica por coef de optimismo y el peor por el coef. de
pesimismoMejor valor de H

 Savage: Construir una matriz de <<arrepentimiento>> o de perjuicios, que expresa lo que le

costaría rectificar la estrategia elegida una vez presentado el estado de la naturaleza, si este
es diferente al esperado. De la matriz de <<arrepentimiento>> criterio de elección 
Minimax
37
 Estilos de toma de decisiones
 Dos dimensiones:
 Forma de pensar:
– Racional: estudia la información en orden y se asegura
que sea lógica y congruente
– Intuitiva: creativa y con la información analizada en
conjunto
 Tolerancia a la ambigüedad:
– Baja tolerancia: requiere constancia y orden en la
forma en que estructuran la información
– Alta tolerancia: sin necesidad de estructura, puede
procesar muchas ideas al mismo tiempo

 Cuatro estilos de toma de decisiones

38
 Estilos de toma de decisiones
Alta Estilo analítico
• Tolerancia a la ambigüedad y
forma racional de pensar:
Tolerancia a la ambigüedad
capacidad para adaptarse o
enfrentar situaciones únicas
• Quieren más información antes de
tomar la decisión y consideran
más alternativas que el estilo
directivo
Estilo directivo
• Poca tolerancia a la ambigüedad y
una forma racional de pensar:
toma decisiones rápidas y se
centran en el corto plazo
• Son eficientes y lógicos. Evalúan
pocas alternativas y toman la
decisión con poca información
Baja
Racional Forma de pensar
39
Estilo conceptual
• Tolerancia a la ambigüedad y forma
intuitiva de pensar: se enfocan en el
largo plazo y encuentran soluciones
creativas.
• Tienen miras amplias y buscan muchas
alternativas
Estilo conductual
• Poca tolerancia a la ambigüedad y forma
intuitiva de pensar: se interesan en los
logros de los otros y aceptan sugerencias
• Trabajan bien con los demás
• Convocan juntas para comunicarse y
tratan de evitar conflictos
• La aceptación de los demás es muy
importante
Intuitiva
 Sesgos, prejuicios y errores en la toma de decisiones (I)

Heurística:
– Reglas simples para tomar decisiones complejas sin apenas esfuerzo. Reglas
con las que se simplifica la toma de decisiones, pero esto no quiere decir que
las reglas sean confiables. Pueden llevar a sesgos, errores y prejuicios al
procesar y evaluar la información
 Disponibilidad

– Quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más
frescos en su memoria.
– Se altera la capacidad de recordar objetivamente y se hacen estimaciones y juicios
distorsionados.

 Representatividad o similitud

– Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su

semejanza con otros sucesos.
– Trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay. 40
 Sesgos, prejuicios y errores en la toma de decisiones (II)

 Prejuicio de confirmación

– Se ignora la que contradice los juicios previos.

– Se acepta sin más la información que confirma sus ideas preconcebidas y se
muestran críticos y escépticos con la información que arroja dudas sobre esas
ideas.

 Error del exceso de confianza

– Los que deciden tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su

desempeño. Piensan que saben más de lo que en realidad saben.

41
 Sesgos, prejuicios y errores en la toma de decisiones
(III)
 Error de la satisfacción inmediata

– Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costes

inmediatos. Las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que
otras.

 Efecto del ancla

– Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial y no se

adaptan a la información siguiente.

42
 Sesgos, prejuicios y errores en la toma de decisiones
(IV)

 Error de la casualidad

– Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

 Error de los costes incurridos

– Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

43
 ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIONES

Problemas y decisiones Método de toma de decisiones

-Racionalidad
• Estructurados y programados
• Sin estructura ni programación -Racionalidad acotada
-Intuición

Condiciones para
la toma de Decisión:
decisiones - Elegir la mejor
• Certeza
Proceso de alternativa
• Riesgo
• Incertidumbre
toma de - Solución satisfactoria
- Implantar
decisiones - Evaluar

Estilo de toma de decisiones

• Directivo
• Analítico Errores y prejuicios en
• Conceptual la toma de decisiones
• Conductual
44
  OBJETIVOS/RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (I)

 Que el alumno/a distinga entre los niveles de la administración: dirección

y gestión
 Que el alumno/a sea capaz de identificar niveles y jerarquías directivas
 Que el alumno/a sea capaz de identificar los roles directivos:
interpersonales, informativos y de toma de decisiones
 Que el alumno/a sea capaz de describir e identificar los tipos de
habilidades directivas requeridas según el nivel directivo
 Que el alumno/a sea capaz identificar las etapas del proceso racional de
toma de decisiones
 Que el alumno/a sea capaz de aplicar el proceso racional de toma de
decisiones
 Que el alumno/a sea capaz de clasificar las decisiones según su nivel o
importancia (estratégicas, tácticas, operativas) , según la naturaleza del
problema (programadas, no programadas), según el área funcional
(marketing, producción,…..), según el grado de programación (rutinarias,
45 adaptativas, innovadoras)
  OBJETIVOS/RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (II)

 Que el alumno/a conozca y sepa aplicar los criterios (Laplace, Wald,

Optimista, Savage, Hurwicz) de toma de decisiones en ambiente de
incertidumbre estructurada
 Que el alumno/a conozca y sepa identificar los estilos de toma de
decisiones
 Que el alumno/a sea capaz de identificar los sesgos, prejuicios y errores en
la toma de decisiones

46
47
 ANEXOS

 Ejercicios en el aula no se entregan con las

transparencias

48
 El proceso de toma de decisiones.

Criterios de evaluación:
Alternativas: Análisis de las alternativas

Seleccionar una alternativa:

 El proceso de toma de decisiones: Ejemplo
Cambio de proveedor
Criterios de evaluación
Criterio Peso
Alternativas
Precio 7 Análisis de las alternativas
Calidad 10 Proveedor A
precio calidad pago entrega
Pago 6 Proveedor B
Proveedor A 10 5 8 2
Entrega 8 Proveedor C Proveedor B 7 7 5 6
Proveedor C 8 5 5 5

Seleccionar una alternativa

precio calidad pago entrega TOTAL
Proveedor A 10 5 8 2 184
Proveedor B 7 7 5 6 197
Proveedor C 8 5 5 5 176
 Decisiones programadas frente a no programadas

Característica Decisiones programadas Decisiones no programadas

Tipo de problema Estructurado No estructurado

Nivel Niveles inferiores Niveles superiores

administrativo
Frecuencia Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual

Información Fácilmente disponible Ambigua o incompleta

Objetivos Claros, específicos Vagos

Marco de tiempo Corto Relativamente largo

para la solución

La solución Procedimientos, reglas, Juicio y creatividad

depende políticas
 Ejemplo: toma decisiones (problema)
 El responsable de los invernaderos de una empresa debe renovar los plásticos de los
mismos ante la llegada del invierno. Cada situación climatológica exigirá un tipo de
recubrimiento diferente y cada uno tiene un coste. Las tres alternativas posibles son:
A. plástico aislante, B. plástico resistente, y C. plástico perforado
 Las situaciones climatológicas que se pueden presentar en invierno son:
1) frio, 2) lluvioso, y 3) ventoso
 Considera el responsable del invernadero la siguiente matriz de estimación de
ganancias y pérdidas para cada situación

1 2 3
A 20 -5 -2
B 6 10 -8
C -3 2 16
 Ejemplo: toma decisiones (solución I parte)

1 2 3 Laplace Pesimista (Wald) Optimista

A 20 -5 -2 = (20-5-2)/3 = 4,33 Mínimo = -5 Máximo =20
B 6 10 -8 = (6+10-8)/3 = 2,66 Mínimo = -8 Máximo =10
C -3 2 16 = (-3+2+16)/3 = 5 Mínimo = -3 Máximo =16
Elige maximizar el Elige maximizar el
Elige máxima ganancia
mínimo resultado máximo resultado
esperada
posible posible
Elige: ? ? ?

Hurwicz:

Elige aquella
HA estrategia que tenga
HB el máximo valor de
HC H
 Ejemplo: toma decisiones (solución II parte)
Si se presentara 2
¿Qué elegiría?
Si se presentara 3 ¿Qué
Si supiera que se
elegiría?
iba a presentar 1 Mínimo
¿Qué elegiría?
Savage Matriz de arrepentimiento de los
máximos
1 2 3 1 2 3
A 20 qué
¿Con -5 opción
-2 0 (20-20) 15 (10-(-5)) 18 (16-(-2))
B 6 (A,10
B o C)-8 14 (20-6) 0 (10-10) 24 (16-(-8))
C -3 minimiza
2 su
16 23 (20-(-3))
23 (20-(-3)) 8 (10-2) 0 (16-16)
arrepentimiento? Elige minimizar su arrepentimiento
Elige: ?
 Ejemplo: toma decisiones (solución)

1 2 3 Laplace Pesimista (Wald) Optimista

A 20 -5 -2 = (20-5-2)/3 = 4,33 Mínimo = -5 Máximo =20
B 6 10 -8 = (6+10-8)/3 = 2,66 Mínimo = -8 Máximo =10
C -3 2 16 = (-3+2+16)/3 = 5 Mínimo = -3 Máximo =16
Elige maximizar el Elige maximizar el
Elige máxima ganancia
mínimo resultado máximo resultado
Si se presentara 2 esperada
posible posible
¿Qué elegiría?
Si se presentara 3 ¿Qué
Elige:
Si supiera que se ? elegiría? ? ?
iba a presentar 1 Mínimo
¿Qué elegiría?
Savage Matriz de arrepentimiento de los
máximos
1 2 3 1 2 3
A 20 qué
¿Con -5 opción
-2 0 (20-20) 15 (10-(-5)) 18 (16-(-2))
B 6 (A,10
B o C)-8 14 (20-6) 0 (10-10) 24 (16-(-8))
C -3 minimiza
2 su
16 23 (20-(-3))
23 (20-(-3)) 8 (10-2) 0 (16-16)
arrepentimiento? Elige minimizar su arrepentimiento
Elige: ?
Un bate y una pelota juntos cuestan 1,10 euros.

El bate cuesta un euro más que la pelota.

¿Cuánto cuesta la pelota?

<<Un individuo fue descrito por un vecino suyo de la
siguiente manera:

Steve es muy tímido y retraído, siempre servicial,

pero poco interesado por la gente o por el mundo
real. Tiene un carácter disciplinado y metódico,
necesita ordenarlo y organizarlo todo, y tiene
obsesión por el detalle>>.

¿Es probable que Steve sea un bibliotecario o un

agricultor?
 Pedro y Juan (I)

Pedro: inteligente-diligente-impulsivo-crítico-testarudo-envidioso

Juan: envidioso-testarudo-crítico-impulsivo-diligente-inteligente
 Pedro y Juan (II)

¿Qué piensa usted de Pedro?

¿Qué piensa usted de Juan?