Clase Nº4

Aprendizaje y Alineamiento
del Equipo

Curso:
Técnicas de trabajo para equipos de alto desempeño

Docentes
Andrés Álvarez y Rodrigo Jordán
Contenido

Resultados de Aprendizaje 3
1. Introducción 3
2. Proceso Estratégico del Aprendizaje Organizacional 5
3. Gestión del Aprendizaje de Equipo 7
3.1 Inteligencia Colectiva 10
3.1 Modelo Apreciativo (4D) para el Aprendizaje del Equipo 13
3.2 Los Enemigos del Aprendizaje 14
4. Alineamiento Organizacional 18
4.1 Alineamiento de Objetivos 19
4.2 Alineamiento Ético 19
4.3 Alineamiento de Aprendizaje 21
4.4 Alineamiento de Roles 22
5. Conclusiones 24
6. Bibliografía 25

© Andrés Álvarez y Rodrigo Jordán

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Resultados de Aprendizaje
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
• Aplicar metodologías de aprendizaje de los equipos que permiten mejorar su desempeño.
• Analizar la gestión del conocimiento colectivo y su potencialidad de desarrollo de las capacidades del
equipo.
• Identificar factores de alineamiento del equipo que fortalezcan su cohesión y compromiso colectivo.

1. Introducción
Sin duda que en alguna oportunidad hemos aprendido de algún miembro del equipo al que pertenecemos,
gracias a que le dimos la autoridad para que nos enseñe. ¿Por qué a veces estamos dispuestos a hacer esto
y otras no? La Teoría Social del Aprendizaje demuestra que podemos aprender observando conductas de
otros que sirven de modelo.

Albert Bandura explica que: “Afortunadamente, en la mayoría de los humanos el comportamiento se aprende
de manera observacional a través del modelado: al observar a otros se forma una idea de cómo se realizan
los nuevos comportamientos, y en ocasiones posteriores esta información codificada sirve como guía para la
acción” (Bandura, 1971).

Entonces, ¿qué pueden hacer los equipos de trabajo para no desaprovechar esta potencialidad que tienen a
través del aprendizaje colectivo y así lograr un alto desempeño?
En el libro “El artesano” de Richard Sennett (2009) se describe el valor de la relación entre el artesano y el
aprendiz, donde el modo efectivo de aprender es mirando, preguntando, reconociendo, admirando,
respetando, y construyendo el vínculo generoso en un proceso de aprendizaje recíproco.
Con frecuencia exigimos altos requisitos antes de reconocer a otros como “artesanos” o fuentes de
aprendizaje en los equipos de trabajo, lo que sin duda genera una enorme pérdida de oportunidades para
introducir mejoras y alcanzar desempeños excepcionales.

Por lo tanto, es necesario habilitarnos con nuevas capacidades para observar lo que otros hacen bien, sin
prejuicios ni intenciones que deprecien la contribución de estas acciones; advirtiendo a tiempo la presencia
negativa del arquetipo del “sabelotodo”, quien busca centralizar los conocimientos que puede generar el
equipo, solo en sus criterios y prioridades individualistas.

Esta dimensión asociada al aprendizaje del equipo la debemos complementar con la capacidad del equipo
para trabajar alineado tras un objetivo común. Esto es un gran desafío para cualquier organización ya que el
líder debe tener una visión de dónde quiere llegar, lo que precisa saber escuchar la emocionalidad de quiénes
componen a la organización e incorporar esta a un propósito común. Así, cada integrante se sentirá
representado y comprometido. Esto implica que toda la organización se oriente hacia la misma dirección
estratégica, con el fin de que el valor generado por la interacción sea mayor que la suma de las partes.

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Los procesos de alineamiento se estructuran a través de dos fuentes de generación de valor:
• la que proviene del cliente: debe responder a las necesidades y expectativas del cliente, colocándolo
en el centro. Se debe articular todo para su satisfacción con una propuesta de valor única y
competitiva en el mercado.
• la que surge desde la misma organización: internamente, el alineamiento corresponde al desarrollo
y optimización del potencial de la misma organización a través de: integrar los procesos para generar
economías de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos
intangibles para maximizar su potencial, etc. En este sentido se identifican distintos factores de
alineamiento del equipo, como:
o Alineamiento de Objetivos
o Alineamiento Ético
o Alineamiento de Aprendizaje
o Alineamiento de Roles

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2. Proceso Estratégico del Aprendizaje Organizacional
Las capacidades de los equipos para Aprender configuran una ventaja competitiva de los equipos y por lo
tanto forman parte de los Desafíos Estratégicos que se definan y comprometan en la organización. Una de
las dimensiones poderosas que tienen los equipos, es su capacidad para llevar a cabo dinámicas de
aprendizaje de una manera que, dado su valor estratégico, los enriquezca exponencialmente de manera
intencionada y única.

“Este es pues el significado básico de ‘organización inteligente’, una organización

que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro”
Peter Senge (1990)

En esta capacidad para crear futuro se concentra el valor estratégico. Dicho futuro será alcanzado a través
de los procesos de aprendizaje compartidos en equipo, fraguando su propia Inteligencia Colectiva, la que les
pertenece y se trasforma en una ventaja competitiva fundamental para el nuevo escenario global, basada en
la información y el conocimiento.

Desde este enfoque estratégico del aprendizaje de los equipos surge la pregunta: ¿cómo los talentos y
capacidades de los equipos logran un desempeño sobresaliente? En principio, las capacidades y desempeños
sobresalientes de manera individual no garantizan que el equipo al que pertenecen logre resultados
superiores o excepcionales.

A nuestro juicio, es muy probable que el aprendizaje colectivo despierte en los individuos nuevas
competencias y habilidades que, por sí solos, no habría sido posible tenerlas disponibles y aplicarlas en
acciones coordinadas con otros. Por lo tanto, es fundamental que los equipos tengan sensibilidad estratégica
de su proceso de aprendizaje en equipo ya que en sus manos, y no en el aprendizaje individual, está
comprometida la capacidad de aprendizaje de la organización.

Con esta sensibilidad los equipos pueden aspirar al ato desempeño realizando acciones coherentes con el
compromiso de aprender disciplinadamente juntos, sin que esto signifique tener que seguir una pauta para
emular experiencias exitosas de alguna organización o empresa ejemplar en estas prácticas. Este Aprendizaje
Organizacional que está en manos de los equipos, es definido por Nonaka y Takeuchi (1999) como: “la
capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la
organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas”. Por supuesto, esto ocurre solamente si los
equipos se comprometen a hacer uso explícito de la información y el conocimiento con fines de aprendizaje
colectivo.

De esta manera, una Organización que se moviliza por generar conocimiento a través de dinámicas de
aprendizaje en equipo, se transforma en una Organización Inteligente, que en palabras de Senge (1990): “es
un lugar donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que ellos
verdaderamente desean, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento son alimentados, la
aspiración colectiva es liberada y la gente está continuamente aprendiendo cómo aprender”.

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En el mismo sentido, Kofman (2001) se refiere al aprendizaje como un proceso para agregar valor a la
organización a través de nuevos conocimientos y con esto, lograr objetivos estratégicos de mejores
resultados.

Schein (2000) hace una importante distinción entre el Aprendizaje Organizacional y las Organizaciones que
Aprenden. El primer concepto corresponde al aprendizaje que la Organización gana y capitaliza gracias a las
dinámicas que los equipos llevan a cabo con fines de aprender colectivamente. Mientras el segundo concepto
se refiere al aprendizaje que se aborda estratégicamente como un sistema integral. Esta última definición
había sido acuñada anteriormente por Senge (1990) con el nombre de Organización Aprendiente.

Este fenómeno del Aprendizaje en Equipo y sus beneficios ha sido particularmente gestionado en la cultura
de empresas japonesas a través de modelos en torno a conceptos como “calidad total” y “mejora continua”.
Es así como los pioneros en gestión del conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1999), sostienen que: “las
habilidades para producir nuevos conocimientos e innovaciones son el factor principal de éxito en las
empresas japonesas.”

Al considerar el Aprendizaje en Equipo como un factor estratégico, es un factor inherente a la Planificación

que, desde esta perspectiva se transforma en una instancia generadora de conocimiento valioso para
fortalecer la competitividad y proyectar a la organización hacia el futuro. Peter Senge (1990) en su libro “La
Quinta Disciplina” profundizó en esta idea, la cual había sido inicialmente propuesta por Arie de Geus (1988),
en un artículo llamado “La planificación como aprendizaje”, declarando que: “planificar significa cambiar de
forma de pensar, no hacer planes”.

Una visión complementaria expone Hedges (2018) señalando que se deben promover los desafíos de generar
nuevas experiencias en los roles, aunque sean tensionantes e incómodas, ya que solo así el feedback de esta
situación movilizará a las personas al aprendizaje. El foco y prioridad está en que el equipo observe estas
situaciones como oportunidades aunque no tengan logros o beneficios específicos. Tanto así que Hedges
dice: “el objetivo es que aprendan de la tarea, pero no es necesario que tengan éxito”.

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3. Gestión del Aprendizaje de Equipo
“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”
Peter Senge (1990).

Dada la relevancia del compromiso de los Equipos con su Aprendizaje, es necesario diseñar los procesos para
proveer conocimiento útil y fortalecer las ventajas competitivas de la organización a través de dicho
aprendizaje.
Utilizando el modelo “Espiral de Conocimiento” de Nonaka y Takeuchi (1999), es posible desarrollar de
manera coherente planes de acción efectivos con el aprendizaje en equipos enfocados en 2 tipos de
conocimientos Organizacionales:
• Conocimiento Tácito: surge del aprendizaje en torno a la observación, a experiencias propias o
compartidas de otros, a instancias de experimentación en un momento concreto y presente, a la atención
y apertura personal por indagar y explorar, u otras posibilidades derivadas de procesos de madurez
personal. Es subjetivo, muchas veces es difícil de expresar o explicitar, pero la persona y la organización
saben que existe y genera beneficios.
• Conocimiento Explícito: proviene del aprendizaje que utiliza directamente textos, fórmulas matemáticas
y/o científicas, modelos teóricos, aplicación de normativas e instructivos, u otras fuentes estructuradas
de conceptos y definiciones. Es racional y busca evidencias que permitan confirmar la teoría.

Ambos tipos de conocimiento son necesarios, mutuamente dependientes y complementarios. Por ello, para
que los equipos logren un alto desempeño a través de sus procesos de aprendizaje deben llevar a cabo
prácticas creativas con el objetivo de interactuar e intercambiar experiencias, combinando dichos
conocimientos en sus 4 posibilidades:
• Socializando: los equipos interactúan, se observan y comparten experiencias, debaten e intercambian
informes, manuales, documentos, etc. Esto para facilitar y orientar la trasferencia de prácticas, utilizando
sus propios mapas mentales e interpretaciones subjetivas de manera armoniosa y complementaria.
• Externalizando: estas instancias son para convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos de
manera clara, que facilita la aplicación técnica y concreta del conocimiento tácito, a través de
comparaciones, simulaciones, demostraciones y un lenguaje que permita visualizar los conceptos.
• Combinando: en esta interacción de aprendizaje se sistematizan conceptos en un sistema de
conocimiento. Se aplica metodología para procesar y formalizar los conceptos utilizados en
presentaciones, reuniones o capacitaciones y dejarlos disponibles al acceso de todos en la organización.
• Interiorizando: corresponde al ambiente y disposición por aprender a través del “aprender haciendo”,
donde se incorpora conocimiento explícito en conocimiento tácito. Se comparten modelos mentales y
practican los nuevos conocimientos, internalizándolos a la base de conocimiento tácito de los equipos.

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Esta teoría se explicita en la siguiente figura.

Figura 1: Teoría de la creación del conocimiento organizacional. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).

Para gestionar este proceso, los equipos deben tener presente los obstáculos al aprendizaje colectivo que
genera la presencia de conductas “Sabelotodo”, y los beneficios de conductas “Aprendiz”. En efecto, cuando
el equipo insiste en seguir pautas basadas en certezas que no permiten tener espacios para la exploración,
entonces es pertinente contar con un camino que promueve la humildad del aprendiz, generando confianza
interna en torno a la valoración de nuevas perspectivas y preguntas, con tolerancia por el error y la
ignorancia, propios de procesos de aprendizaje abiertos a la innovación. Tal y como se muestra en la tabla a
continuación.
Sabelotodo Aprendiz
Valores: cuando quiero quedar bien Valores: cuando busco efectividad y aprendizaje
Mi autoestima depende de tener la razón Mi autoestima ligada al aprendizaje
Arrogancia: me cuesta trabajo decir “no sé” Humildad: soy capaz de proponer mi verdad
“Yo soy mis ideas” “Yo soy el autor de mis ideas”
Saber + Arrogancia Saber + Humildad
Tabla 1: Conducta “Sabelotodo” vs. conducta “Aprendiz”. Fuente: Bianchi, J. (2017). Axialent.

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Para complementar el Modelo “Espiral del Conocimiento”, que está centrado en los tipos de
conocimiento, es de utilidad en los equipos la aplicación del ciclo de Aprendizaje Experiencial de
David Kolb (1984), que identifica 4 momentos claves en el proceso: Experiencia, Observación,
Conceptualización y Experimentación. Este ciclo se ilustra a continuación.

Figura 2: El ciclo del Aprendizaje Experiencial, de Kolb. Fuente: Traducido de Kolb (1984).

Cada instancia es una oportunidad para que los equipos se involucren en su Aprendizaje Colectivo desde una
perspectiva propia, nutrida por las experiencias que el equipo tenga y su capacidad de convertirlas en
conocimiento aplicado.

El equipo tiene una experiencia concreta a través de alguna acción en una situación concreta:
1. Dicha experiencia le permite al equipo reflexionar sobre lo que les ocurrió y distinguir la relación
causa-efecto entre lo que hicieron y sus consecuencias o resultados.
2. Gracias a dicha reflexión el equipo podrá ampliar la experiencia generando un concepto abstracto o
conclusión, y así aplicarlo globalmente a otras situaciones similares.
3. Finalmente, el equipo podrá vivir otra experiencia aplicando el concepto o conclusión anterior y
constatar qué han aprendido.

Una nueva dimensión para la Gestión del Aprendizaje corresponde a los procesos para “Desaprender”, y que
abarcan las conductas, prácticas o hábitos que obstaculizan a los equipos para que generen nuevo
conocimiento, lo adquieran o adapten a una nueva realidad cambiante por la velocidad de la información
disponible.

Este Desaprendizaje implica que los equipos conversen respecto de sus temores a dejar de hacer algo que
consideran beneficioso para la organización, mientras que al mismo tiempo existen evidencias de cambio
asociadas a nuevas prácticas que dejan obsoletas aquellas que el equipo realiza. Es fundamental que el
proceso de Desaprender no implique confrontar la valoración de los nuevos hábitos con los anteriores, ya
que una buena parte de la resistencia a dejar antiguas prácticas se debe a que no se reconoce
suficientemente el aporte que estas generaron.

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De todos modos, es posible que la resistencia a Desaprender surja del poder que tienen los paradigmas o
creencias que el equipo ha sostenido ciegamente por mucho tiempo. En este caso, es necesario promover
cambios más profundos en valores e identidad del equipo, donde el beneficio del cambio generado por
nuevos aprendizajes sea mayor a los logros que se obtienen haciendo lo mismo bajo paradigmas que limitan
el despliegue de las capacidades del equipo.

En este sentido, Senge (1990) se refiere al Desaprendizaje diciendo que: “se necesita apertura para
desaprender los hábitos de la politiquería interna”. Refiere que una de las condiciones básicas para el diálogo
en el aprendizaje en equipos, es que los participantes deben suspender sus supuestos, lo que se considera
como una insinuación del proceso de desaprendizaje. En definitiva, para la buena gestión del Aprendizaje en
Equipo, se debe hacer seguimiento al proceso continuo de Aprender-Desaprender-Reaprender. Esto será
apreciado por toda la organización ya que contribuye a liberarse de ataduras a prácticas innecesarias, muchas
veces asociadas a imagen, influencia, poder o estatus dados por la identificación con la tarea.

No hay duda de que las organizaciones líderes están permanentemente dejando atrás conocimientos y
aprendizajes que no contribuyen a enfrentar los desafíos, en función de la creación de nuevas ventajas
competitivas que sirvan para introducir aprendizajes que generan conocimientos nuevos y dar acceso a la
necesaria innovación.

3.1 Inteligencia Colectiva

La disposición colaborativa implícita que existe en el proceso de aprendizaje en equipo va conectando a sus
miembros de una manera particular, con características que constituyen lo que se acuñó como “Inteligencia
Colectiva”. El entomólogo William Morton Wheeler es el precursor de este concepto de inteligencia
colectiva, quien publica en 1911 “La Colonia de Hormigas Como Organismo”, donde describe su trabajo con
hormigas para demostrar que actuaban como las células de un solo animal con una mente colectiva. Luego
de esto describe la Inteligencia Colectiva como un fenómeno donde individuos aparentemente
independientes pueden cooperar tan cercanamente como para volverse indistinguibles de un solo
organismo.

En relación a ello, la revista National Geographic imprime una portada en 2007 respecto a la “inteligencia de
los enjambres”, publicando los resultados de la observación a las actividades de las colonias de hormigas, los
enjambres de abejas y los cardúmenes de peces, donde los biólogos concluyeron que existe un tipo de
inteligencia producto de la actividad colectiva de los miembros de un grupo numeroso. Según ellos, es la
inteligencia colectiva lo que explica por qué una hormiga sola es poco sagaz, pero una colonia puede
encontrar el camino más corto hacia la fuente de alimento, dividir roles y defender su territorio. Por lo tanto,
este concepto, se refiere a ciertas estructuras sociales autorreguladas que pueden mostrar comportamientos
inteligentes en sí mismas, siendo más eficientes que sus miembros individualmente.

A partir de esto, James Surowiecki (2004) en su libro “La Sabiduría de las Multitudes”, sostiene que cualquier
grupo humano que siga la inteligencia de las hormigas se irá haciendo cada vez más eficaz. Las condiciones
para que esto suceda en los equipos son:

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 • El equipo debe ser diverso, donde cada miembro aporta diferentes perspectivas de la situación en
que están.
• La dinámica de relaciones debe ser descentralizada sin nadie al mando de todo.
• Debe existir alguna forma de recabar las opiniones para llegar a un veredicto colectivo.
• Cada persona debe ser independiente para que pueda valorar su propia información.

¿De qué manera los equipos pueden despertar la Inteligencia Colectiva?

1. Diseño y habilitación de espacios colaborativos: la tecnología nos permite trabajar desde cualquier
lugar y en cualquier momento, provocando que el puesto de trabajo tal como lo concebíamos haya
caducado. Las empresas inteligentes utilizan el rediseño del espacio físico como una oportunidad
para repensar la forma de trabajar y las oficinas se transforman en espacios mucho más flexibles,
abiertos, luminosos, espacios para conversar y crear entornos colaborativos. Por otro lado, en las
redes sociales corporativas es posible gestionar el conocimiento interno, potenciar el orgullo de
pertenencia, y son una manera de conectar el talento, creando comunidades de aprendizaje donde
se comparten ideas y experiencias.
2. Conectividad emocional en los equipos: los equipos deben dedicar más tiempo a conversar de sus
fortalezas, motivaciones, miedos, anhelos, su historia, etc. Los equipos muchas veces se quedan
detenidos en sus relaciones y desperdician toda esa inteligencia colectiva que se genera cuando nos
sentimos formando parte de algo más allá de nosotros mismos. La esencia de los grandes equipos es
que sus miembros sientan una gran conexión entre ellos, disfruten con su trabajo, y se sientan
comprometidos con el equipo, con el proyecto y con la organización. Los equipos que marcan la
diferencia comparten visión y objetivos. Tienen valores comunes, celebran, aprenden de los aciertos
y de sus errores.
3. Vivencia de rituales en equipo: son momentos cargados de simbolismo e identidad, donde el
equipo se deja influir para enfrentarse a un reto. Un buen ejemplo de esto es el equipo de rugby de
Nueva Zelanda, los “All Blacks”, haciendo su danza milenaria antes de empezar el partido. El poder
del ritual los conecta emocionalmente y les hace sentir orgullo de pertenecer. Algunos rituales
efectivos están asociados a momentos que el Equipo defina para dar reconocimiento por
desempeño, celebrar los éxitos o motivarse antes de empezar un proyecto importante.

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La siguiente tabla permite identificar qué tipo de relación existe entre los miembros del equipo para fines de
Aprendizaje Colectivo.

Cada afirmación se califica en base al siguiente criterio de puntuación:

1. Absolutamente falso
2. Mayoritariamente falso
3. A veces cierto y a veces falso
4. Mayoritariamente cierto
5. Absolutamente cierto

Luego se suma y de acuerdo a los totales, la persona miembro del equipo tendría una relación de Aprendizaje
con quien hace la evaluación, del tipo:
Evaluación de Relaciones para el Aprendizaje en Equipo Calificación de un
(Escala: 10 – 24 Contacto / 25 – 35 Apoyo / 35 – 50 Aliado) Miembro del Equipo

1. Mis conversaciones con él/ella se han relacionado con oportunidades de aprendizaje mutuo más allá de las
tareas actuales que realizo o metas contingentes.

2. Él/ella tiene la reputación ante su superior o sus pares de ser movilizador/a de aprendizajes en beneficio del
equipo para hacer un buen trabajo.

3. En caso de dificultades por algo que no sé, confío en que él/ella estará dispuesto a colaborar conmigo y
apoyarme cuando lo necesite para aprender.

4. Él/ella me ha presentado (o dado referencia) a personas que me pueden ayudar en mi aprendizaje dentro de la
organización.

5. Diría que él/ella tiene una clara disposición a trabajar conmigo en el desarrollo de mi aprendizaje permanente
y facilita las cosas para que así sea.

6. En conversaciones generales, él/ella a menudo hace referencia al valor del aprendizaje que yo he tenido o que
otros han reconocido en mí.

7. Él/ella ha sido muy abierto conmigo al contarme las posibilidades de aprendizaje que se dan en distintas áreas
o proyectos de su área o equipo de trabajo.

8. Si se lo preguntan, él/ella podría avalar mis aprendizajes que justifican mis logros y los de mi equipo.

9. He sido gratamente sorprendido/a por su iniciativa de apoyarme y colaborar con mis desafíos de aprendizaje
dentro de la organización.

10. Puedo afirmar que nuestra relación trasciende hacia un genuino compromiso por el aprendizaje permanente.

Total

Tabla 2: Evaluación de Relaciones para el Aprendizaje en Equipo. Fuente: Elaboración propia.

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3.1 Modelo Apreciativo (4D) para el Aprendizaje del Equipo
La Indagación Apreciativa significa el arte y la práctica de hacer preguntas que apunten a las fortalezas que
un sistema posee en aprender, anticipar y aumentar el potencial positivo que lo constituye. El Modelo
Apreciativo propicia un contexto de confianza para el Aprendizaje a través de preguntas que conectan al
equipo con lo que valora, aprecia y está dispuesto a defender.

Figura 3: Modelo Apreciativo (4D) para el Aprendizaje del Equipo. Fuente: Componente Humano (s.f.).

Primeramente el equipo debe definir un núcleo positivo para explorar con fines de Aprendizaje en Equipo y
abordarlo con foco en aspectos que los fortalecen y cohesionan. Para esto se usa un lenguaje
intencionadamente positivo, por ejemplo, si la temática es: “Aumento de la satisfacción del cliente” se define
como “Inspirar clientes fanáticamente leales”.

Luego se aplican las 4D que se refieren a las perspectivas con que se hacen las Preguntas Apreciativas, que
por sus siglas en inglés son Discover, Dream, Design, Delivery/Destiny; están presentes durante todo el
aprendizaje.

Las siguientes descripciones tienen como referencia base “La Indagación Apreciativa: Una metodología de
Desarrollo Organizacional para el cambio en la empresa” de José Antonio Muga Naredo (2014):
• Descubrir: movilizando todo el sistema indagativo hacia el corazón del cambio positivo. ¿Qué da vida
(apreciar)? La búsqueda de la que se habla es cualquier cosa menos puros deseos o buenas
intenciones, si se quisiera elegir una de las dos expresiones involucradas (indagar y apreciar), habría
que inclinarse hacia la primera: indagar. Que ello no llame a confusión, se trata de señalar que siendo
la Indagación Apreciativa una intervención compleja, está diseñada para hacer las cosas mejor. No
se trata de ignorar los problemas, se trata de investigar otros ángulos del tema. Indagar un poder
especial que posee la organización para abordarlos.

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 • Soñar: creando un resultado claro con una visión definida en relación con lo que se descubre. ¿Cómo
podría ser (visión)? Seguramente cuando un artista se sienta a contemplar un hermoso paisaje no
comienza mirando y buscando lo que “está mal en el paisaje”, sino aprecia y destaca la “hermosura
de lo que está admirando”. Hay que “apreciar” y buscar inspiración en lo bueno, lo hermoso, lo
valorable. Durante la fase de “soñar” hay que construir de los planteamientos extraídos de la
realidad. Cuando la gente conecta sus sueños y aspiraciones se genera una energía especial que no
solo permite crear a partir de ahí nuevos mundos sino, además, mejores mundos.
• Diseñar: creando proposiciones de organización ideal que la gente sienta posible de establecer.
¿Cómo sería el ideal (co-construir)? Una vez que se articula el sueño convenientemente se pasa a la
etapa de diseñarlo, es decir, darle una adecuada forma configurando sus variables de manera de
poder implantarlas como la organización ideal que distribuya el poder y libere la energía necesaria
de una manera nunca vista. Aquello que la gente cree y le preocupa es lo que en definitiva se podrá
realizar.
• Destinar: fortaleciendo la capacidad positiva de construir esperanza en torno al proceso de
aprendizaje, ajuste e improvisación (manteniendo). Se ha dicho que la especie humana es la única
que puede cambiar su comportamiento. Es arquitecta de su destino.

Esta manera de Aprender indagando con valoración, cambia las relaciones de Equipo ya que los involucra en
un diseño colectivo en torno al desafío por aprender juntos, y construir su futuro deseado.

3.2 Los Enemigos del Aprendizaje

Los elementos que atentan contra el proceso de aprendizaje son:
1. Incapacidad de admitir que no sabemos
El principal obstáculo para aprender cuando declaramos “yo ya lo sé” es nuestra resistencia a
abandonar nuestros supuestos. Dondequiera que estemos o cualquiera sea nuestro nivel de
comprensión, tenemos la capacidad para encontrar caminos que le den sentido a nuestra existencia.
Tendemos a hacernos coherentes a nosotros mismos y al mundo. Cualquier nuevo suceso, cualquier
dominio de acción es, de alguna manera, una amenaza para esa coherencia. A menos que estemos
dispuestos a desprendernos de nuestras formas usuales de dar.
2. Dado como soy, no puedo aprender eso
Por otra parte, la gente también se cierra a aprender cuando al ver lo nuevo como nuevo, plantean,
“nunca podría aprender esto”. Detrás de esta frase puede haber diferentes historias. Algunos dirían
“no soy lo suficientemente hábil para conocer esto”, o “esto es muy complicado para mí”, etc.
Podríamos llegar a tener una lista interminable de razones para decir “dado la persona que soy no
puedo aprender esto”.
3. El fenómeno de la ceguera cognitiva
Si no aceptamos que no sabemos, el aprendizaje no puede ocurrir. No se producirá la apertura
necesaria para hacer posible el aprendizaje. Cuando no sabemos que no sabemos, el espacio para el
aprendizaje no está disponible y bien podríamos perder muchas oportunidades para ampliar
nuestros conocimientos. El aprendizaje está basado en un saludable momento de escepticismo en
que estamos dispuestos a aceptar que no sabemos algo. Un momento en el que estamos dispuestos

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 a cuestionar nuestros conocimientos, a liberarnos de nuestros supuestos actuales y a abrirnos a la
posibilidad de que pudiera existir algo nuevo que aprender. Sin este momento de duda, el
aprendizaje no puede ocurrir.
4. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo
Hay quienes han desarrollado ansiedad por tener todo claro permanentemente. Cualquier momento
de confusión, de duda, de preguntas, es evitado a toda costa. No han aprendido emocionalmente a
vivir las incertidumbres y oscuridades del camino. Como resultado se alejan de las preguntas, se
atrincheran en sus respuestas e impiden comenzar sus procesos de aprendizaje. Cualquier pregunta
que enfrentan viene acompañada de un desenfrenado deseo de respuestas, terminando por evitar
las preguntas mismas, privándose así de pensar y, obviamente, de aprender.
5. No asignarle prioridad al aprendizaje (“no hay tiempo”)
Si existe un enemigo del aprendizaje hiper desarrollado en nuestro tiempo, es este: ser víctima de la
vorágine cotidiana. Jamás nos lo planteamos como un problema de asignación de prioridades,
porque en ese caso lo tendríamos que admitir como responsabilidad propia. Curiosamente, una vez
admitido como un problema de elección, de prioridades, “aparece el tiempo”, o mejor dicho, le
damos tiempo a los procesos de aprendizaje.
6. La gravedad
La gravedad es una actitud que alguna gente asume cuando cree que sabe. La voz se hace engolada,
la mirada muestra un cierto desprecio por el ignorante, las palabras son rebuscadamente difíciles y
si es posible, se citan autores cada pocas frases. La risa está ausente. El dicho preferido de los graves
es “la risa abunda en la boca del tonto”. Las interpretaciones sencillas sobre cualquier asunto son
despreciables precisamente por eso, por sencillas. El conocimiento es asunto que no admite la
emoción de la alegría. Han confundido su gravedad con la seriedad, olvidándose que en la seriedad
hay lugar para la risa, sobre todo para la saludable capacidad de reírnos de nosotros mismos.
7. La trivialidad
Así como el grave “pretende” seriedad sin conseguirla, quien vive en la trivialidad no puede, por su
parte, hacer nada seriamente. Su manera preferida de ocultarse es riéndose de los demás mientras
se defiende a toda costa de la posibilidad de reírse de sí mismo. Confunde la liviandad con la mofa,
generando a su alrededor una atmósfera de intimidación por el ridículo, que hace que quienes lo
rodean eviten expresarse sincera y libremente. Cuando la trivialidad se transforma en la
emocionalidad predominante en una cultura, los resultados serán mediocres.
8. La incapacidad de desaprender
La forma habitual en que surge esta incapacidad es a través de una nostalgia de aquellos tiempos en
que lo hacíamos como realmente se debe hacer. Esta nostalgia, que en algunos casos es legítima, es
indiscriminada, no considera los cambios, no quiere aceptar la nueva situación. Normalmente, detrás
de ella se esconde un gran miedo a aprender, o mejor dicho, a la incapacidad de salir de nuestra
“zona de confort” y aceptar que las conductas que nos sirvieron hasta este momento, o fueron
exitosas en otras etapas, ya no nos sirven para seguir creciendo como personas o para lograr los
objetivos propuestos. Por esto, se dice que poseemos nuestros hábitos, pero también nuestros
hábitos nos poseen a nosotros.

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9. El olvido del cuerpo
El aprendizaje tiene lugar en el cuerpo del aprendiz, es experiencial. Por cierto, para que se produzca
esta alteración corporal, el sistema nervioso del aprendiz debe modificarse de un modo u otro. Sin
embargo, cuando hablamos de la corporalización no solo estamos refiriéndonos a cambios
particulares del sistema nervioso. Estamos apuntando a un dominio conductual. Simplemente
estamos diciendo que el cuerpo del aprendiz debe ser capaz de desempeñar acciones que no era
capaz de realizar antes. Cualquier cos que hagamos, la hacemos con nuestro cuerpo. Cuando se
reconoce esto, nos alejamos del supuesto que el aprendizaje es un proceso que solo tiene lugar en
la mente.
10. Confundir aprender con adquirir información
Podemos tener mucha información sobre andar en bicicleta, pero ello no significa saber andar en
bicicleta. Simplemente significa saber “hablar” acerca de esas acciones. No negamos que en muchos
casos tener información es un elemento crítico del saber, sin embargo, si esa información no se
traduce en capacidad de acción, quiere decir que la información no es más que la mera capacidad de
repetir ciertas afirmaciones y nada más. Un elemento importante del saber es la capacidad de juzgar
la información, de evaluarla en distintos contextos y dominios, de proyectarla hacia el futuro. Hay
quienes limitan sus posibilidades de aprender poniendo todo su esfuerzo en el aspecto meramente
informativo del proceso de aprendizaje con antelación a los demás.
11. Ausencia de contexto emocional adecuado
Para que ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a la posibilidad de que haya algo por aprender. El
aprendizaje requiere apertura a lo nuevo y una disposición a cuestionar lo que conocemos. Estas son
predisposiciones emocionales para aprender. Sin ellas el aprendizaje no puede ocurrir. Los seres
humanos siempre están en un proceso de dar sentido a sus vidas y al mundo que los rodea.
Usualmente no nos referimos a lo que no conocemos como algo que no conocemos. Hacemos
precisamente lo contrario. Construimos una coherencia basada en lo que ya creemos que es así. El
proceso de aprendizaje, a menudo, toma la forma de una lucha contra nuestras propias coherencias
pasadas.
12. No dar autoridad a otro para que nos enseñe
Al darle a alguien autoridad sobre nosotros, reconocemos que esta persona, comparada con nosotros
tiene una mayor capacidad de generar acción. De esto se trata, precisamente, de poder. Es un juicio
acerca de la capacidad diferencial de alguien para la acción. Cuando esa capacidad de acción se basa
en las competencias propias, podemos hablar de conocimiento. En nuestra cultura experimentamos
dificultades para aceptar que otro sabe. Esa aceptación está ligada a dos emociones: el respeto y la
admiración. Sin embargo, nos encontramos con otra actitud, la que en Chile se llama “el chaqueteo”,
que básicamente consiste en negar méritos al otro para no salir tan mal parados cuando nos
comparamos con él.
13. La desconfianza
Aprender es introducirse en lo desconocido. Es introducirse en un dominio de acción en que
aceptamos no saber. La única forma de llegar donde no sabemos es confiando en el maestro y
dejándonos guiar por él. Muchos pasos de este trayecto pueden parecernos extraños, si fuéramos
capaces de anticiparlos sin la asesoría del maestro, no lo necesitaríamos en primer lugar. A menudo

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no le encontramos sentido a muchas instrucciones. Pero su falta de sentido proviene, precisamente,
del hecho que no sabemos. Solo podemos aprender confiando en el maestro mientras recorremos
este camino desconocido, diciéndonos “ya que el maestro sabe y yo no, también debe saber qué es
lo que debo hacer para llegar a saber”. La desconfianza es un enorme gasto de energía. Quien
desconfía está constantemente preguntándose sobre los motivos reales de quien enseña: “la agenda
escondida”, lo que le dificulta escuchar lo que se está diciendo.

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4. Alineamiento Organizacional
Desde la perspectiva del Alineamiento Organizacional, el valor del producto o servicio que perciben los
clientes se crea a través de alinear a los individuos, equipos y organizaciones con los objetivos estratégicos.
El proceso de alineación de una organización conlleva varias dimensiones: desde la propuesta corporativa de
valor para los accionistas hasta la alineación de las unidades de negocio con socios externos y las unidades
de soporte de cada negocio con las unidades corporativas.
Definir prioridades corporativas y asegurar el trabajo en equipo a través y dentro de las unidades estratégicas
de negocio requiere de una combinación de lógica, autoridad y habilidades de gestión del cambio. El proceso
de alineación organizacional y sus metodologías asociadas tienen un enorme potencial para generar los
resultados deseados o comprometidos.

En la clásica metáfora de remar para el mismo lado, se representa que, si cada uno va a distinto ritmo y
fuerza, es muy probable que el avance sea errático, en cualquier dirección y que algunos reduzcan su energía
en desmedro de otros. Por lo tanto, la dirección final es la resultante de las respectivas direcciones
individuales. Si cada uno tuviera una idea diferente de cómo llegar al éxito e intentara poner en práctica
tácticas independientes, el resultado sería desastroso. Un equipo de alto desempeño invariablemente rema
de manera sincronizada: cada remero realiza su palada con fuerza y de manera consistente con todos los
demás, guiados por un timonel o líder que tiene la responsabilidad de determinar el ritmo y el curso de
acción, con una clara visión de destino y propósito común.
Debemos agregar a esta metáfora, la advertencia de que el equipo podría estar remando para el mismo lado
pero en dirección equivocada. Por lo tanto, se debe chequear permanentemente el rumbo correcto con
visión estratégica y no suponer que la cohesión garantiza el éxito.

Muchas empresas son como una embarcación sin coordinación ni dirección. Cuentan con maravillosas
unidades de negocio, pobladas de profesionales bien formados, experimentados y motivados, pero los
esfuerzos de cada una de estas unidades carecen de coordinación y de sentido compartido. En el mejor de
los casos, no interfieren unas con otras, y el desempeño corporativo es igual a la suma del desempeño de
cada unidad independiente, menos el costo de la administración central corporativa. Sin embargo, lo más
probable es que los esfuerzos de algunas unidades de negocio se disputen recursos compartidos, o que las
unidades pierdan oportunidades para alcanzar un desempeño mayor porque no coordinan sus acciones
eficazmente. Sus resultados combinados son considerablemente inferiores a los que podrían lograr si sus
equipos hubiesen trabajado alineadamente.

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4.1 Alineamiento de Objetivos
Encontrar el camino en el trabajo para que todos sigan el mismo propósito puede sonar sencillo, pero es una
tarea bastante complicada. En cualquier empresa u organización, trabajar con objetivos bien definidos es lo
ideal, pero alcanzar esas metas puede resultar muy difícil.
Un aspecto importante es la trasformación de la composición generacional en los equipos, lo que implica que
la generación que hoy predomina como fuerza de trabajo en las empresas cambiará hacia los millennials o
generación Z, siendo central que todos tengan en mente un propósito en común que los cohesione y aporte
fundamento al alineamiento de los equipos. Para esto se recomienda:

• Asegurarse de que los equipos vean claramente la conexión entre el propósito y su contribución en el
negocio
Una gran cantidad de propósitos corporativos podrían parecer como conceptos abstractos en un primer
momento. Pero cuando se le pregunta a la gente sobre cómo ve sus objetivos en el día a día, el concepto
se vuelve más concreto. A futuro, el equipo podrá notar que están trabajando para hacer real su
propósito todos los días.
• Hacer que los equipos se involucren en todos los niveles de la empresa
Una cultura con propósito común debe permear toda la organización. Así, los altos ejecutivos deben
tomarse el tiempo para reunir a sus equipos y contar sus propias historias acerca de cómo su propósito
impulsa su trabajo. Y también deben resguardar que los líderes de los equipos estén motivando a sus
colaboradores a hacer lo mismo. También son valiosas las instancias o programas para reconocer a los
individuos o equipos que logran los objetivos y contribuyen al propósito.
• Medir los resultados
Hay algunos indicadores claves que ayudan a medir la eficacia de un equipo para conectar a las personas
con los objetivos de la organización. Existe evidencia respecto a mejoras en indicadores de retención
cuando se habla de manera más explícita sobre el propósito de los equipos.

4.2 Alineamiento Ético

Es trascendente que los valores de la organización estén desplegados en la cultura a través de los equipos de
trabajo, de manera que el desempeño se consiga en el marco ético definido y validado por la organización,
el cual se traduce en normas de conducta alineadas a los principios establecidos. Tal como se muestra a
continuación.

Figura 4: Relación entre Código de Ética, Cultura Organizacional y Filosofía Institucional. Fuente: Elaboración propia.

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Algunos aspectos a considerar en el código de ética son: trato y relaciones laborales, relaciones con
stakeholders, protección al medio ambiente, protección de los activos, uso de la información confidencial y
comunicación Interna. En ese sentido, la ética se puede agrupar en tres bloques principales:
1. Presentación del Código de Ética
En esta parte se deben indicar los objetivos y el rol de la empresa en la sociedad, su filosofía institucional,
precisando los valores asumidos y el propósito del código de ética. Comprende el índice, la carta de
presentación del principal directivo a los trabajadores y el alcance (es decir, a quiénes son aplicables los
principios y normas éticas establecidos).
2. Principios Éticos y Normas de Conducta
Elaborados a partir de los valores institucionales, se establecen los criterios o lineamientos que deben
seguir los integrantes de la organización para tener un comportamiento correcto adecuado y alineado a
la filosofía institucional. Comprende los principios éticos generales, sustentados en los valores
institucionales, las conductas recomendadas, aquellas inaceptables, y los lineamientos para llevar a cabo
las relaciones con los grupos de interés o stakeholders de la organización.
3. Metodología para la Aplicación o Utilización del Código de Ética
Aquí se incluye cuáles son las responsabilidades de los integrantes respecto de la aplicación del código
de ética, según los diferentes niveles de la organización, qué ocurre en el caso de un incumplimiento o
transgresión y cómo se hará la difusión de los principios y normas contenidas en el código de ética.
Asimismo, incluye una declaración de compromiso en la que el trabajador acredita la recepción de un
ejemplar del código de ética, manifiesta su compromiso de leerlo y cumplir con los principios y normas.

Para aplicar y sustentar el Código de Ética, el Equipo debe consensuar qué cosas en particular en la
Organización se consideran deseables, aceptables y cuáles no, tales como: hábitos de comportamiento, que
definen el marco de referencia para las Acciones y Modo de Vida del Equipo de Trabajo de alto desempeño
y lo que debe traducirse en Bienestar. Se espera que sean declaraciones compartidas por todos y cada uno
de los integrantes y actúen alineados al contexto ético de la Organización.

Normas y
principios éticos

Acciones Bienestar
Modo de Vida

Hábitos de
comportamiento

Figura 5: Construcción del Código de Ética. Fuente: Elaboración propia

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4.3 Alineamiento de Aprendizaje
El aprendizaje en una organización y en particular de un equipo de trabajo, debe descartar el mito cultural
“que el aprendizaje ocurre en nuestras cabezas”, no en nosotros como una unidad integrada. Ese modelo
mental nos impide aprender como personas, equipos y organizaciones. Es preciso explorar el concepto de
organización de aprendizaje. Pues, en tanto no desafiemos la creencia que el aprendizaje es solo un proceso
mental, cualquier tipo de aprendizaje profundo será limitado para el equipo.

Esto, porque tradicionalmente memorizamos hechos desconectados y digerimos teorías abstractas.

Podemos recitar lo que hemos aprendido en el último seminario, pero somos incapaces, para efecto de
mejorar nuestro desempeño, hacer algo diferente. Particularmente en situaciones de la vida real en donde
haya conflicto y presión por obtener resultados, tendemos a hacer más de lo mismo. Para el aprendizaje
alineado del equipo, se deben considerar los estilos de aprendizaje de las personas que lo constituyen,
partiendo por sí mismos.

Al respecto, son de utilidad los cuatro estilos de aprendizaje de Honey y Mumford (1986):
1. Activos: los activos son personas que aprenden haciendo, que necesitan “ensuciarse las manos” y
sumergirse en cualquier tarea desde la puesta en escena. Su actitud hacia el aprendizaje es abierta, se
implican al 100% y viven sin ningún tipo de prejuicio las nuevas experiencias. Las actividades preferentes
para transmitir conocimientos a este tipo de personas son los role-plays, casos prácticos, tormentas de
ideas, simulaciones en terreno, etc.
2. Teóricos: a este tipo de personas les gusta aprender qué teorías hay detrás de lo que hablamos, qué
conocimiento sustenta aquello que decimos. Los teóricos necesitan modelos, conceptos y estudios que
apoyen y sustenten lo que escuchan. Les gusta analizar y sintetizar la información que reciben para
elaborar una teoría lógica que llevarse con ellos. Las actividades que más ayudarán a un equipo con
miembros teóricos son: los modelos, las estadísticas, las teorías, las citas, los estudios, etc.
3. Pragmáticos: necesitan poner en práctica en el mundo real aquello que están aprendiendo, quieren
saber la forma en que podrán llevar el aprendizaje a su día a día. Los conceptos más abstractos o juegos
de cualquier tipo tendrán una utilidad muy limitada a no ser que ofrezcan un amplio abanico de
posibilidades de llevar a la práctica lo aprendido. Experimentan, prueban nuevas ideas, teorías y técnicas
a ver si funcionan. Su forma preferente de aprender es mediante la visualización clara de la aplicabilidad
de lo aprendido. Tener tiempo para pensar y hablar con otros sobre las conclusiones, casos reales,
solución de problemas y debates suele ser de mucha ayuda para un equipo de trabajo con pragmáticos.
4. Reflexivos: este tipo de personas aprenden mediante la observación y la reflexión sobre lo que ocurre.
Puede ser que no les guste tanto “meter las manos en la masa”, y prefieran “mirar desde la barrera” y
observar. Son ese tipo de perfil que prefiere dar un paso atrás y tomar perspectiva para visualizar desde
distintas ópticas y así poder elaborar conclusiones válidas que les sirvan. Los reflexivos aprenden mejor
mediante los cuestionarios, observando actividades, recibiendo feedback de otros, o
recibiendo coaching.

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4.4 Alineamiento de Roles
Para un eficaz alineamiento se requiere conocer las fortalezas y debilidades de cada integrante del Equipo y
en función de ello es posible asignar roles específicos, con el fin de construir equipos de alto desempeño,
desplegando así las cualidades de cada uno.

Generalmente, se establece como premisa que el éxito de los equipos debería estar vinculado al intelecto;
no obstante, según un estudio se encontró que no era el intelecto, sino el equilibrio, lo que posibilitaba que
un equipo fuera más exitoso y que la compatibilidad entre las aptitudes personales y el hecho de tomar esta
diversidad como una fortaleza podía favorecer a la formación de un buen equipo de trabajo. A raíz de este
estudio, el Dr. Meredith Belbin definió el Rol de Equipo como: “una tendencia a comportarse, contribuir y
relacionarse con los demás de una determinada manera” y estableció, junto a su equipo, 8 Roles de Equipo a
los que posteriormente añadió uno más basado en el conocimiento especialista.

Según el Dr. Belbin: “un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo,
sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el
resto de los miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de
manera más eficaz aquellos que les son más naturales.”

Figura 6: Orientación de Roles de Equipo, según Belbin. Fuente: Elaboración propia.

Estos Roles se emplean para identificar fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas dentro
del entorno laboral, no es un perfil de personalidades. Según este método, para el Alineamiento de Roles se
deben considerar las fortalezas y debilidades existentes en los comportamientos para gestionarlos de la
mejor manera posible. Las características principales de cada uno de los Roles son las siguientes:
1. Impulsor: le gusta el reto, el dinamismo y trabaja bien bajo presión. Sus principales características son:
tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
2. Implementador: transforma las ideas en acciones y organiza el trabajo que debe hacerse. Sus principales
características son: disciplinado, eficiente, práctico, y da confianza.
3. Finalizador: su papel es que las tareas se hagan con el estándar de calidad exigido en el plazo exigido.
Sus principales características son: esmerado, concienzudo y ansioso. Busca los errores: pule y
perfecciona.
4. Coordinador: promueve la toma de decisiones y coordina bien los esfuerzos del grupo. Aclara las metas
y delega eficazmente. Sus principales características son: maduro, seguro de sí mismo y bueno para la
identificación del talento.

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5. Cohesionador: como su nombre indica es una persona que vela por el buen clima dentro del equipo, es
cooperador y diplomático. Es un buen mediador en cualquier conflicto o enfrentamiento. Sus principales
características son: cooperador, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás e impide los
enfrentamientos.
6. Investigador de recursos: es una persona generalmente extrovertida que se ocupa de los contactos con
el exterior del equipo, es comunicativo y su función es desarrollar contactos. Sus principales
características son: extrovertido, entusiasta y comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla
contactos.
7. Cerebro: es la creatividad en persona, imaginativo y nada ortodoxo. Es una fuente de ideas para el
equipo. Sus principales características son: creativo, imaginativo y librepensador. Genera ideas y resuelve
problemas difíciles.
8. Monitor evaluador: es un buen estratega, suele añadir esa parte crítica que todos los equipos necesitan.
Juzga todas las opciones.
9. Especialista: aporta cualidades y conocimientos clave sobre la tarea que desarrolla el equipo. Sus
principales características son: entregado, independiente y con intereses limitados. Aporta cualidades y
conocimientos específicos.

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5. Conclusiones
En esta clase estudiamos temáticas diversas:
• El valor del aprendizaje como factor estratégico para fortalecer y generar ventajas competitivas.
• El modelo “Espiral de Conocimiento” de Nonaka y Takeuchi (1999), que ofrece un método claro para
generar conocimiento a través del aprendizaje en equipos enfocados en 2 tipos de conocimientos
Organizacionales: Tácito y Explícito.
• Otro modelo clave es el ciclo de Aprendizaje Experiencial de David Kolb (1984), con el que se lleva a
cabo un proceso de aprendizaje en 4 momentos claves: Experiencia, Observación, Conceptualización
y Experimentación. Así, en cada instancia los equipos se involucran a través de sus experiencias y las
convierten en conocimiento aplicado.
• Con las investigaciones de Surowiecki (2004) se identifican 4 condiciones para generar Inteligencia
Colectiva:
o El equipo debe ser diverso, donde cada miembro aporta diferentes perspectivas de la situación
en que están.
o La dinámica de relaciones debe ser descentralizada sin nadie al mando de todo.
o Debe existir alguna forma de recabar las opiniones para llegar a un veredicto colectivo.
o Cada persona debe ser independiente para que puedan valorar su propia información.
• Se describen los aportes del Modelo Apreciativo de las 4D al aprendizaje del equipo.
• Se reconocen los enemigos del aprendizaje, ya que es muy probable que estén presentes en las
dinámicas de los equipos.
• Todo lo anterior se despliega con el Alineamiento Organizacional y los distintos factores que los
equipos deben alinear: Objetivos, Valores, Aprendizajes y Roles.

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6. Bibliografía
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Belbin, M. (s.f.). Los 9 roles de equipo: La teoría del Dr. Meredith Belbin para crear un equipo equilibrado.
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Componente Humano. (s.f.). Logra una nueva filosofía de vida, una manera de ver la vida y una actitud
hacia la vida. https://www.componentehumano.cl/metodologia-apreciativa/

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Honey, P., y Mumford, A. (1986). The manual of learning styles. Peter Honey Publications.

Kofman, F. (2001). Metamanagement: Principios. Grito Sagrado Editorial.

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Kolb, D. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall.
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en la empresa. Revista de Economía y Administración, (162), 10 - 13. Facultad de Economía y
Negocios, Universidad de Chile. https://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/138860/La-
indagaci%c3%b3n-apreciativa.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Nonaka, I., y Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas
crean la dinámica de la innovación. Oxford University Press.
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Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.

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