Clase Ejecutiva nº1 – Equipos de Alto Desempeño – ¿Qué nos hace ser Equipo?

Clase 1

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

¿QUE NOS HACE SER EQUIPO?

Profesores
Rodrigo Jordán
Andrés Álvarez B.

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1.- INTRODUCCIÓN

Bienvenidos al curso “Equipos de Alto Desempeño”, los invitamos a indagar el desafío de

construir y ser parte de Equipos de Alto Desempeño.
¿Por qué un desafío?, porque consideramos que las personas que componen un equipo, se
enfrentan a situaciones que involucran poner en juego, arriesgar y hacer valer sus propios
valores, creencias e historias, que influyen en la identidad personal, en su modo de ser.
En este mismo sentido, los equipos de trabajo en las organizaciones, también son influenciados
por cada uno de sus miembros, generándose una dinámica particular, propia de cada equipo y
que marcará su sello distintivo.
Este desafío de construir equipo y ser parte de el, es un proceso al cual están todas las personas
convocadas, sin embargo, esta posibilidad, para algunas puede no ser parte de sus intereses
individuales.

Para nosotros es un desafío que vale la pena enfrentar ya que tenemos la convicción que nadie
consigue llevar a cabo proyectos ni obtiene resultados trabajando de manera aislada o sola;
ser parte de un equipo nos da la posibilidad de conseguir objetivos y cumplir metas.
Sin duda, se presentan diversos cuestionamientos a esta perspectiva ya que evidentemente
muchas personas se han propuesto objetivos donde, aparentemente, los consiguen por su
único esfuerzo o trabajo personal.
Es común incluir en estos casos algunos deportistas como en el golf, tenis, box, atletismo, etc;
pero sabemos que existe más de alguien, un equipo, que les hace posible su desempeño.
También los científicos, que muchas veces se ven formulando teorías o en el laboratorio solos,
sin embargo, ellos mismos reconocen y valoran el conocimiento previo y herramientas
generadas por otros. El mismo Albert Einstein reconoce que fue indispensable para formular
su Teoría General de la Relatividad, contar con la matemática de Cálculo Tensorial y la
Geometría de Bernhard Riemann, es decir lo considera parte de su equipo de trabajo.
Incluso en casos como un pintor, un escultor o un fotógrafo en la misma lógica individualista,
vemos que hay más personas relacionándose con ellos, tanto de desde un rol operativo hasta
influyentes especialistas de arte.
Entonces, ¿Por qué surgen los Equipos de trabajo? Porque nunca nuestros objetivos en las
organizaciones son individuales, por lo tanto, tampoco es posible pensar que se podrán
conseguir trabajando solos. Con esta conciencia de la naturaleza colectiva del trabajo en la
actualidad, es fundamental conocer y comprometerse a construir y a ser parte de Equipo de
Trabajo que se orienten al alto desempeño.

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2.- ¿QUÉ NOS HACE SER EQUIPO?

Una pregunta similar planteó Daniel Goleman el año 1998 en su artículo publicado en Harvard
Business Review, ¿Qué hace a un líder?, a partir del cual difundió por primera vez su concepto
de Inteligencia Emocional para aplicarlo a la gestión y relaciones humanas en las
organizaciones y empresas.
El modo que formulamos la pregunta es intencionalmente la misma, ya que buscamos descifrar
las piezas invisibles que son constitutivas de los equipos para colocarlos a la vista, así observar
su dinámica y poder gestionarlos.

A nuestro juicio, los equipos en las organizaciones, se comportan de una manera similar a una
persona; construyen identidad y buscan tener sello propio, responden emocionalmente a las
diversas situaciones que viven, reaccionan con más o menos fluidez de acuerdo a sus
habilidades y desarrollan conocimiento e inteligencia colectiva a partir de la frecuencia de sus
interacciones.

Estos 4 factores de semejanzas entre personas y equipos, nos permiten plantear dicha
pregunta siguiendo la pauta de Goleman y estructurar una respuesta a partir de lo que la
Inteligencia Emocional propone.

Los cinco componentes de la Inteligencia Emocional en el trabajo son (Daniel Goleman: ¿Qué hace a un Líder?
- HBR 1998) :

1. Autoconciencia: Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e

impulsos propios, así como su efecto sobre los demás.
2. Autorregulación: Capacidad para controlar o redirigirlos impulsos negativos o el mal
humor. Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.
3. Motivación: Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el
estatus.
Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.
4. Empatía: Aptitud para entender el "maquillaje" emocional de otras personas.
Habilidad
para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.
5. Habilidades Sociales: Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes
sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos

Afortunadamente, si las personas pueden aprender a ejercer el liderazgo con estas

herramientas y ser cada vez más efectivos, también los equipos pueden aplicarlos para su
mejor desempeño en la medida que adapten la experiencia personal en una colectiva.
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Consideramos que en este proceso, los equipos adquieren herramientas para actuar con
Inteligencia Emocional Colectiva, donde los 5 componentes individuales se transforman en una
competencia común, que es posible por su dinámica de equipo.

A partir de nuestra experiencia, los equipos pueden construir su base de Inteligencia Emocional
a través de:

1. Auto-observación: Aptitud para detenerse a revisar lo que les fortalece o debilita en el

camino hacia el logro del propósito común, donde cada miembro puede expresar si el
sentido de su trabajo en la organización es coherente con los objetivos que se busca
conseguir como equipo.
2. Autogestión: Disposición de los equipos para hacerse cargo de los desafíos, sin
inmovilizarse por depender de las instrucciones u orientaciones de niveles jerárquicos
superiores. Saber ponderar los riesgos que implica actuar con determinación y sentido de
la responsabilidad colectiva.
3. Motivación: Fortalecer y explicitar al interior del equipo, lo que les moviliza y mantiene
cohesionados, focalizados en valorar lo que son capaces de lograr trabajando unidos.
4. Respeto: Actitud atenta y sensible al valor de la diversidad, conscientes por el necesario
cuidado de la dinámica colectiva, a través de la buena práctica permanente de escucharse
y facilitar la expresión de todos.
5. Conectividad: Compromiso colectivo por el buen desempeño de cada miembro del equipo,
orientados a contribuir personalmente en el logro de los demás. Es el accountability
compartido, donde cada uno puede contar con el equipo, teniendo la certeza que todos
contribuirán recíprocamente a los resultados individuales y comunes.

Con esta base, dada por los componentes de Inteligencia Emocional Colectiva, la posibilidad
de “Ser Equipo” es mayor, no lo garantiza, sin embargo así, los miembros están más dispuestos
a defender lo que significa para ellos pertenecer al equipo y conservar las condiciones que los
proyectan cohesionados hacia el futuro.

Con esto claro, proponemos que lo que nos “Hace ser equipo”, es una particular dinámica de
relaciones personales, donde cada miembro vive su experiencia de trabajo con otros en torno
a los siguientes ejes:

A. Propósito Común
B. Disciplina Clara
C. Valores Compartidos

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Los logros que se obtienen en el proceso de construir Equipo no son inmediatos ni

operativamente fáciles, sin embargo, bien vale el esfuerzo, cuyos beneficios se van develando
en función del compromiso de todos con dichos ejes.

EJES PARA SER EQUIPO

Propósito
Común

Equipo

Valores Disciplina
Compar4dos Clara

A. PROPÓSITO COMÚN

El eje prioritario que nos hace ser Equipo y que más se ha teorizado y comprobado en la
experiencia, es contar con un Propósito Común como factor que cohesiona a los miembros el
equipo.
Este es el rumbo, sin el cual las acciones se tornan estériles o sería inútil hacer algún esfuerzo
para realizarlas porque sus efectos no crean valor.
Por la importancia que esto tiene, es pertinente que el equipo se pregunté ¿Cuántos planes de
acción los están llevando a cabo con el Propósito Común necesario? ¿Cómo se hacen cargo por
definir, conocer y desplegar dicho propósito?.
Para que el equipo reflexione en torno a estas preguntas, es fundamental equilibrar con
coherencia los propósitos personales, del equipo y los organizacionales.

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Sabemos que existen motivaciones intrínsecas individuales, que deben nutrirse con el sentido
del trabajo colectivo en contra posición de buscar satisfacer la “agenda oculta” o intereses que
no convergen trasparentemente.

El Propósito Común debe satisfacer tres condiciones y el equipo es responsable de chequear

que se cumplan:

Primero, debe dar cuenta de la realidad y no de ilusiones ingenuas o irresponsablemente

desconectadas de su entorno relevante. Esto no contradice la capacidad de inspirar más allá
del espacio cómodo y seguro que el equipo puede estar viviendo, si no que advierte del riesgo
de no saber donde el equipo está parado para mirar y proyectarse al futuro con convicción.

Segundo, es la calidad de su significado más allá de lo literal. Es decir, debe ofrecer la

posibilidad de interpretar de manera amplia los anhelos colectivos con un componente
simbólico poderoso a través de la capacidad para: movilizar voluntades en torno a necesidades
claramente sentidas, generar sentimientos y emociones que vitalizan fines humanos
universales y desafiar a las personas por conquistar espacios inusualmente generosos.

El tercer requisito, es dotar al Propósito de un alcance más allá del ámbito o dominio específico
desde donde se declara. Opera a modo de mensaje para distintos ámbitos de la vida de las
personas. En general, son compromisos con el sentido de la vida desde una manera
trascendente y conscientemente holístico.

Cuando el equipo se cerciora de estar frente a un propósito que cumple estos requisitos, cada
uno confía que tendrá el espacio para su despliegue personal, donde se multiplican las
posibilidades de enriquecer el conocimiento y se dispone a construir relaciones personales
positivas.

En definitiva, el Propósito transforma a los miembros y al equipo en una unidad con sentido,
capaces de dar evidencia de SER EQUIPO a través de:
1. Lo Relacional; donde sus interacciones son diseñadas, cuidadas, generan aprendizajes
recíprocos entre los miembros y son fuente estable de confianza.
2. Lo Auténtico; para dar evidencia que el equipo tiene una dinámica propia, que surge natural
desde sus miembros y es parte del sello distintivo.

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3. Lo Elegido; con lo cual ningún miembro se siente o es obligado a adherir a los objetivos
colectivos. Cada uno se compromete libremente con la disciplina y los valores compartidos
del equipo.
4. La Autonomía; con la que el equipo agrega evidencias asociadas a que su dinámica permite
distinguirse de quienes no piensan como ellos o que buscan otros propósitos. Con la
Autonomía el equipo se juega la voluntad por conservar y defenderse de otras maneras de
encarnar objetivos que parecen similares. A través de esta evidencia, los miembros del
equipo saben equilibrar la rigidez de una ideología que los encarcele con el genuino y
respetable deseo de creer en algo propio sin miedo.
5. La Responsabilidad; que se traduce en que el equipo se orienta con consciencia que en
cada momento que viven son constructores de lo que desean hacer realidad y nunca
víctimas de las circunstancias. El equipo nunca usa las excusas para analizar o enfrentar el
desempeño insatisfactorio.

B. DISCIPLINA CLARA

Es casi de sentido común, considerar que el dicho “estamos todos remando para el mismo
lado” garantiza que el equipo está alineado y por lo tanto el destino de ese remar será
satisfactorio, sin embargo, esta creencia es peligrosa para el equipo y la organización, ya que
se pueden olvidar que, a cada momento, es fundamental mirar el rumbo definido y el destino
deseado y así, no remar todos juntos al acantilado.

El siguiente esquema, muestra el círculo virtuoso de la Disciplina en los Equipos, partiendo por
un sólido fundamento de Propósito.

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DISCIPLINA DEL EQUIPO

Plan de Acción
e Inicia-vas

Obje-vos
Metas y KPI
Estratégicos

Disciplina

Medición y
Feedback del Evaluación de
Desempeño
Resultados

PROPÓSITO

Una narrativa coherente para dar evidencia de la Disciplina del Equipo sería:
“En el equipo contamos con un Propósito claro, lo que nos permite definir los Objetivos
Estratégicos y traducirlos en Iniciativas debidamente coordinadas y ejecutadas a través de
Planes de Acción coherentes, para luego comparar sus Resultados con las Metas aplicando los
KPIs respectivos y así podemos evaluar el grado de nuestro cumplimiento, el cual lo
analizaremos debidamente con los Responsables en sus feedback de desempeño”.-

En esta dinámica disciplinada, que tiene fundamento en el Propósito Común, el Equipo va

consolidando sus relaciones de confianza, cada uno sabe cual es su contribución y cómo el
trabajo individual beneficia a otros para conseguir el logro colectivo.

A través de los Objetivos Estratégicos, el Equipo consigue marcar los hitos en su rumbo hacia
el destino deseado, sabiendo equilibrar capacidades y esfuerzos necesarios a la medida de
estos objetivos.
Luego, con los planes de Acción e Iniciativas, los Equipos tienen mayor potencialidad para
focalizarse, asignar recursos responsablemente, hacer seguimiento de su ejecución a través
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políticas o normativas eficaces y así, lograr que el equipo reaccione de manera creativa ante
contingencias manteniendo los objetivos estratégicos a la vista.
Por otro lado, el lenguaje de los KPI (Key Performance Indicator) o Indicadores de Gestión, son
la herramienta para cuantificar, calcular el impacto o resultados de las acciones en busca de
los objetivos. Pero cuidado, no confundir en este contexto entre calcular con medir, no basta
con aplicar la métrica, en esta Disciplina de los Equipos, es esencial contar con capacidades
interpretativas adecuadas de estos cálculos, y así poder dar el siguiente paso que corresponde
a la Medición y Evaluación. Para comparar los resultados con las metas, por supuesto que se
verifican valores, montos, estándares, cantidades, etc; y adicionalmente se proponen
interpretaciones que dan fundamento a dicha medición.
Hasta aquí, la Disciplina se ha puesto en práctica de manera consistente y solo faltaría
completar el círculo virtuoso con la conversación de Feedback del desempeño.
Esta instancia, recoge todos los beneficios de la Disciplina, ya que el rol de evaluador y evaluado
cuentan con un marco claro de objetivos, que deben revisar con las evidencias generadas en
la ejecución de los planes de acción, además conocen la manera de medir los resultados de
dichas acciones con el uso de los KPI que correspondan y ambos podrán proponer
interpretaciones con fundamentos, suficientemente válidos y aceptados por ambas partes
para consensuar su análisis.

C. VALORES COMPARTIDOS

Recordemos que la raíz de la palabra “Valor”, proviene del latín “valere” que significa “ser
fuerte”. En el contexto de construir Equipos de trabajo, esta esencia de valores constituye la
fortaleza para saber ponderar las oportunidades y riesgos, priorizar las alternativas con las que
pueden superar barreras, cuidar sus relaciones humanas y “jugársela” juntos por lo que más
les importa.
Dicho esto, los valores colectivos surgen de la convivencia, no es posible construir equipos si
alguno de los miembros busca imponer a los demás sus propios valores. Por lo tanto, es
esencial que cada miembro del equipo esté dispuesto a ser influido por lo valores de otros, y
asumir el desafío de definir juntos los valores compartidos.
Es pertinente entonces, que el equipo se pregunte y analicen juntos: ¿Los valores personales
son compatibles con los del equipo?, ¿De qué manera los valores compartidos del Equipo
enriquecen la identidad pública y privada de sus miembros?.

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Los Valores que son definidos por un equipo con Propósito, configuran un mapa claro para
construir la Identidad Personal y Colectiva deseada, sin caer en modas o tendencias atractivas
que imitar.
Por supuesto que en un equipo existirán diferencias en cuanto a las distintas habilidades de
sus miembros, ya sean de índole técnico o relacional, sin embargo la pertenencia al equipo se
sustenta si todos suscriben y defienden inequívocamente un conjunto de valores.

Algunos de los principales Valores que permiten configurar un Mapa Valórico en los equipos y
organizaciones son:

• Humildad
Con este valor, los equipos están dispuestos a aceptar que no tienen la única ni definitiva
respuesta para lograr el propósito común. No caen en el slogan “Solo Shell supera a Shell”, y
se interesan por aprender de otros equipos y experiencias.

• Generosidad
Complementando el valor de la Humildad, el equipo busca que cada miembro expanda sus
capacidades y se nutra de los conocimiento y experiencias de aprendizaje que logran
trabajando juntos.

• Autenticidad
Al igual que el aforismo escrito en el Templo de Apolo en Delphos: "Conócete a ti mismo";
aplica al dominio individual, los equipos debes Conocerse a si mismos y descubrir juntos que
identidad colectiva desean construir. Para esto el valor de la Autenticidad es la clave, ya que
solo así, los miembros del equipo se pueden mirar a los ojos en confianza y donde cada uno se
deja ver y re-descubrir por los otros.

• Respeto
Este valor, hace visible lo cotidiano dando evidencias de prácticas respetuosas que les permitan
decir: Somos puntuales, Escuchamos las opiniones de los otros sin descalificarlas, Cumplimos
los compromisos a tiempo, Corregimos los errores inmediatamente para no generar nuevos
problemas a otros miembros del equipo, etc. Es un Valor que mantiene al equipo sensible para
agradecer su diversidad y legitimidad de cada uno.

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• Compromiso
Finalmente, el Compromiso es el Valor que le permite al equipo “quemar las naves”, es decir,
actuar con convicciones sin vuelta atrás, conscientes de su responsabilidad como equipo ante
los errores y sus costos asociados. Al mismo tiempo, un equipo comprometido sabe ponderar
sus límites con realismo, detectando a tiempo lo que ponga en riesgo su cohesión y sentido de
equipo ante falsos propósitos que transforman el compromiso en alienación de sus miembros.

3.- IDENTIDAD DEL EQUIPO

Pertenecer a un equipo implica “Identificarse” con este, sentirse de alguna manera orgullosos
de ser parte.
Para que esto ocurra, se debe construir algo que sea considerado por los miembros como su
sello, lo que luego se acepta como la “Identidad del Equipo” y que emerge por la convergencia
de tres dominios:

a) ¿Quiénes Somos?: Lo que el equipo declara quienes son y como es visto por los demás.
b) ¿Qué Hacemos?: Métodos, procesos, prácticas, políticas, rituales, normativas.
c) ¿Qué Logramos?: Resultados, impactos, efectos, consecuencias.

IDENTIDAD DEL EQUIPO

VALORES DISCIPLINA PROPÓSITO

Somos Hacemos Logramos

IDENTIDAD DEL EQUIPO

Cada uno de estos dominios se sustenta en los tres Ejes que nos “Hace ser Equipo”, por lo
tanto, la Identidad surge de manera coherente y creíble, con lo cual es factible que la podamos
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desplegar con éxito en los distintos ámbitos que, como Equipo nos propongamos o debamos
desempeñar.
De esta manera, para construir identidad y conjugar el “SOMOS”, debemos apropiarnos de los
Valores que compartimos, luego dado este marco valórico, nos relacionamos para articular el
“HACEMOS” con Disciplina, lo cual finalmente nos permitirá declarar que “LOGRAMOS” el
Propósito Común.
Es así como el Sello propio será conocido y re-conocido, cuando integremos estos tres dominios
como parte de un solo relato de identidad, una sola manera de describirnos para ser vistos
como Un Equipo.

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LECTURA PARA CONTROL

• La disciplina de los equipos. (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith - HBR 2011)

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