CASO: “Balanced Scorecard Aplicado al

Área de Mantenimiento de una Empresa

de Pastas”

Autores: Jorge Pérez Gutierrez y Lionel Valenzuela Oyaneder

(2009)
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes de acuerdo a:

• Perspectiva relacionada con aspectos financieros

• Perspectiva relacionada con los clientes
• Perspectiva relacionada con los procesos internos
• Perspectiva de la innovación , el aprendizaje y el crecimiento

¿ Que es el BSC ?

Herramienta que permite la transición de una

organización hacia una gestión más
estratégica

Orientada permanentemente Con una amplia participación

hacia la Visión del personal

Fig. 3 El Balanced Scorecard

Fuente: Maintenance Balanced Scorecard, Luis Amándola

La aplicación de Balanced Scorecard en Mantenimiento, comienza con el alineamiento

profundo hacia la Visión y Misión de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos que
persiguen la visión de mantenimiento, los cuales reflejan el compromiso con los clientes
internos. Toma relevancia aquí la adecuada gestión de los procesos internos de
mantenimiento para satisfacer los requerimientos dados por las perspectivas financiera y
de los clientes internos. Por otro lado el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma
donde reposa todo el sistema y se definen los objetivos planteados para ésta perspectiva.

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 La ventaja primordial de la metodología planteada por Kaplan y Norton es que no se
circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,
identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena
causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.

5.2 Metodología
En Consecuencia con los objetivos específicos del presente trabajo, se propone un
modelo de Gestión Estratégica adaptado, el cual será aplicado a la organización de
Mantenimiento cuya estructura organizacional se muestra a continuación.

ORGANIGRAMA MANTENIMIENTO PLANTA PASTAS

JEFE DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

Montajes y proyectos menores Planificación y Programación de

Mantenimiento

Jefe Mantención Mecanica Jefe Mantencion Mecanica Jefe Mantención Electrica

Elaboración Envasado Planta

Personal Mecanico Personal Mecánico Personal Electrico

Fig.4 Organigrama Departamento de Mantenimiento

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 El Modelo de Gestión estratégica está formado por las siguientes fases.
• Planteamiento o Representación estratégica
• Ejecución estratégica
• Control estratégico
• Acciones de Mejoramiento estratégico

En el Planteamiento o Representación estratégica se desarrollará la misión y visión de

mantenimiento, el diagnóstico de la situación actual de mantenimiento y los objetivos y metas
de Mantenimiento. Se Introduce aquí el Balanced Scorecard con sus perspectivas y
objetivos.
En la fase de Ejecución estratégica se desarrollarán las estrategias y políticas que
permitan garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos en la fase anterior.
En la fase de Control estratégico se abordará la manera de controlar el plan estratégico
y la gestión de mantenimiento propiamente tal. De igual forma se abordará el presupuesto
que implica el proceso de cambio o implementación del Plan a la Gerencia de Operaciones
de manera de obtener su aprobación y apoyo total.
En la fase de Acciones de Mejoramiento estratégico se propondrá la forma en que se
deben atacar las desviaciones del Plan y como corregirlas, haciendo hincapié en el
mejoramiento continuo del Plan Estratégico, de manera que desde esta fase nace la
realimentación a las distintas etapas del ciclo estampado en el modelo propuesto.

Fig.5 Modelo básico de Gestión Estratégica (Fuente propia)

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 6.- DESARROLLO

El modelo de Gestión estratégica adaptado a la unidad de Mantenimiento, obedece a

una recopilación de información existente en relación a diferentes modelos en donde toma
relevancia el Balanced Scorecard como herramienta que permite llevar a la organización
hacia una Gestión más estratégica integrando la Visión y las estrategias de modo de
ponerlas en movimiento para, junto con una reconocida participación de todo el personal de
la organización, poder conseguir los objetivos planteados.

FASES ETAPAS ACTIVIDADES

I.- Visión y Misión * Se menciona la Visión, Misión, Objetivos y Valores de la empresa
* Fijar la Visión y Misión a nivel de Mantenimiento

II.- Diagnóstico de
I.- Planteamiento la situación actual
o Representación de Mantenimiento
Estrategica
III.- Objetivos y Mapa
Estratégico
* Auditoría Interna
Análisis *Determinación de Factores Internos
Interno *Desarrollar Matriz del Factor Interno
Análisis * Determinar los factores Externos
Externo * Desarrollar la Matriz de los Factores Externos
* Despliegue del Mapa Estrategico
* Desarrollar los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del BSC
que permitirán cumplir con la Misión y Visión de Mantenimiento.

* Desarrollar las estrategias para lograr los Objetivos y metas estrategicas

II.- Ejecución
IV.- Estrategias y
Estratégica Políticas * Desarollar las políticas que soportarán la estrategia

* Elaboración de indicadores,metas,responsables, iniciativas,gestión bajo el

V.- Medir, evaluar, resultados.
III.- Control enfoque BSC
Estrategico
VI.- Asignación de Recursos * Desarrollar el presupuesto con detalles de gastos para soportar el plan.
* Presentar plan a la Gerencia para su aprobación.
IV.- Acciones de
Mejoramiento * Control permanente sobre el sistema de Gestión que permita el mejoramiento
continuo

Fig.6 Modelo de Gestión Estratégica y BSC

Fuente: Gerencia Estratégica de Mantenimiento. M Ruiz (5)

- 14 -
6.1 FASE I.- Planteamiento o Representación Estratégica
6.1.1 Etapa I: Visión y Misión

Visión de la Empresa:

“Ser una Empresa Multinacional Chilena, especializada en la industria

alimenticia, reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una
Empresa familiar, sustentando su liderazgo en el mercado Nacional”.

Misión de la Empresa:

“Desarrollar el espíritu empresarial creando actividades productivas exitosas

en el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que
trascienda de generación en generación. Lo anterior, satisfaciendo plenamente a
nuestros clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de nuestra empresa y su
personal y contribuyendo al engrandecimiento de nuestro país”

Valores de la Empresa:

• Respeto por las personas: Valorar la individualidad y los derechos de las personas,
como esperamos que sean respetados y valorados los de cada uno de nosotros. Respetar
su dignidad, reconocer sus méritos, asegurar igualdad de oportunidades, propiciar y velar por
la existencia de un buen ambiente de trabajo.
• Lealtad: Obligación moral de actuar de acuerdo con los valores, principios, misión y
objetivos de la Compañía. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo, operando en un
contexto que considera tanto a los superiores, como a subordinados y pares.
• Honestidad: Actuar con transparencia, veracidad, franqueza y probidad; poniendo en
ello nuestro mejor esfuerzo y capacidad.
• Austeridad: Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar
haciendo uso de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio que evite
los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa.
• Calidad Integral: Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la
calidad de nuestros productos y servicios, así como de todas las actividades de la Empresa y
las personas que la conforman, con el fin de alcanzar los objetivos de la Compañía.

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Visión a nivel de Mantenimiento:

“Deseamos ser una Organización cuyo desempeño se encuentre sustentado en

estrategias modernas de Mantenimiento, trabajando en forma integrada con las
diferentes áreas, y profundamente alineados y comprometidos con la visión, misión y
valores de la empresa”.

Misión a nivel de Mantenimiento:

“Esforzarnos para mejorar la disponibilidad en forma confiable de los activos

productivos de nuestra Planta, asegurando la continuidad de la Producción, siendo
eficientes en nuestro desempeño y en el uso de los recursos disponibles para
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos, y
contribuir con ello en el logro de la Misión y Visión de la Empresa”.

Se desarrollaron Talleres enfocados a la orientación de la organización de

mantenimiento hacia una forma nueva de gestionarse, como principio de un proceso de
cambio en donde precisamente el producto obtenido de ellos fue la Visión y Misión tomando
como condición básica el alineamiento total con el modelo de negocio de la Empresa.
Participaron en éstos talleres desde el Gerente de la Planta hasta los Mantenedores.

6.1.2 Etapa II: Diagnóstico.

Una vez definida la Misión y Visión a nivel de Mantenimiento, se procedió a realizar el

Diagnóstico de tal modo de poder identificar las debilidades y fortalezas dentro de la
organización, como también las amenazas y oportunidades que están presentes en el
entorno. El diagnóstico, es una herramienta que forma parte del proceso de mejoramiento
continuo y sirve de apoyo a quienes dirigen la organización de mantenimiento, como también
a quienes la conforman en su totalidad, de tal manera que al evaluar la madurez de la
gestión, permite determinar la brecha entre el mantenimiento existente y las mejores
prácticas.

En éste tema ya se ha avanzado bastante y su desarrollo fue guiado por la Carta

Gantt que se muestra en la Fig. 7 de modo que en 4 semanas se pudo realizar un

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 diagnóstico de la gestión del mantenimiento enfocado a identificar oportunidades de mejora
consolidadas en planes de acción.

CARTA GANTT : Actividades Diagnóstico Mantenimiento

Id Responsable Nombre de la Tarea Duración S1 S2 S3 S4 S5
dias 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7
8 9
1 Diagnóstico Mantenimiento Planta Pastas 24
2 A Planificación 1
3 Autoevaluación 10
4 A-B Encuesta (Terreno) 2
5 A-B Entrevista (Terreno) 4
6 A-B Desarrollo de Cuestionario (Terreno) 1
7 A-B Recolección de Información (Terreno) 3
8 Analisis Encuesta 12
9 A Análisis estratégico 3
10 A-B Validación de Información 2
11 A Preparación Informe preliminar 5
12 A-B Priorización de recomendaciones 2
13 A Presentación final 1
A Consultora
B Personal de la Planta
Fig.7 Carta Gantt Etapa Diagnóstico

Se revisaron los siguientes procesos y productos asociados:

- Revisión de procesos de mantenimiento

- Revisión de tácticas de mantenimiento
- Revisión de pautas de mantenimiento proactivo
-Revisión de relaciones con clientes y proveedores
- Impacto del mantenimiento en:
+ continuidad operativa
+ costos operativos
+ calidad de producto
+ seguridad y medio ambiente
La primera etapa de éste proceso de Diagnóstico incluyó la planificación detallada de
las actividades, identificación de responsables y presentación del proyecto a la organización.
El enfoque estuvo basado en desarrollar las siguientes actividades que se consideran
claves para lograr el objetivo del diagnóstico:

Paso 1: Auto evaluación del mantenimiento

Paso 2: Recolección de datos mantenimiento y análisis
Paso 3: Visitas y entrevistas en terreno con personal de mantenimiento, sus clientes y

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proveedores y las áreas de soporte al proceso.
Paso 4: Talleres de trabajo de levantamiento de procesos
Paso 5: Desarrollo del informe con conclusiones y recomendaciones

Paso 1: Auto Evaluación

En éste primer paso, se buscó conocer la percepción que tiene la propia organización
acerca del proceso de mantenimiento. Se procuró que la organización se evaluara a si
misma a través de una encuesta producto de la cual se identificaron las debilidades y
fortalezas en la actual gestión del mantenimiento.
Apoyados por una empresa consultora especialista en el tema, se seleccionaron las
personas que contestaron esta encuesta de las distintas áreas, alrededor del 50% del total
de los involucrados (proveedores y clientes de mantenimiento y funciones de soporte del
proceso). Se realizaron reuniones para tal efecto y en un taller final, se presentaron y se
discutieron las conclusiones de éste primer trabajo.
Este análisis es muy importante puesto que permite evaluar las siguientes dimensiones:
1.-Organización: Esto es, la relación de autoridad estructurada en la cual se determinan las
funciones y responsabilidades del mantenimiento.
2.-La estrategia de mantenimiento actual y su grado de aceptación en la organización:
Los resultados actuales permiten un reconocimiento de Mantenimiento como un proceso
dentro del sistema que realmente agrega valor al resultado final.
3.-Relaciones con Producción: Medición de la calidad de las relaciones con el personal de
producción.
4.-Administración de trabajos de Mantenimiento: Se refiere al análisis del manejo de la
Orden de Trabajo y la administración de los requerimientos o solicitudes de trabajo, además
de la programación y administración de las labores permanentes.
5.-Planeación del Mantenimiento: Se identifica la existencia de planes de Mantenimiento,
políticas de reposición de equipos, mantenimiento mejorativo, procedimientos
estandarizados. En resumen el cumplimiento de funciones de análisis y estudio de las
situaciones.
6.- Documentación técnica: Una buena administración y control de los catálogos, planos,
órdenes de trabajo y demás documentación es reflejo de una adecuada integración entre los
recursos técnicos y administrativos de mantenimiento y el respeto a uno de los mayores
recursos de la empresa.

- 18 -
7.- Infraestructura y equipos de Mantenimiento: Determinar la calidad y cantidad de los
recursos físicos con que cuenta el área de Mantenimiento, permite medir su capacidad de
afrontar las intervenciones así como los ambientes para desarrollar su labor administrativa.
8.- Servicios de terceros: La administración, selección y control de los servicios de
Empresas calificadas para Mantenimiento, es un objetivo fundamental para reducir costos y
contar con personal Técnico de experiencia para realizar tareas de Mantenimiento.
9.- Formación del Personal: Obviamente es fundamental conocer la capacidad y calidad
de los empleados y los planes de formación.
10.- El empoderamiento del recurso humano: Consideración del personal para que se
sienta comprometido, motivado y alineado con la visión de la organización.
11.-La medición de desempeño (métricas y tableros de control): Indicadores de gestión
que se manejan actualmente. ¿Se controlan?
12.-Almacén y gestión de repuestos: Si no hay integración con inventarios y compras, la
calidad del servicio se ve afectada y se vislumbra falta de oportunidad en su servicio.
13.-Costos de Mantenimiento: Conocer la manera como se administra el recurso
económico y la información de costos de mantenimiento acompañado del análisis de
tendencias es un indicativo de qué actitud genera el causar costos y su impacto en la
operación.
14.-Informática: La utilización de la información como una herramienta de control, es una
clara muestra de organización y orden en el mantenimiento, para la normalización de
procesos escogidos.

Paso 2: Recolección de datos de mantenimiento y análisis

Junto con las actividades de la encuesta, se recolectaron aquellos datos del proceso de
mantenimiento considerados como relevantes para el análisis. Los datos necesarios para la
revisión incluyeron:
- Estrategia de mantenimiento (filosofía, metas, objetivos, valor y otra información)
- Organigrama de mantenimiento
- Presupuestos de mantenimiento para últimos 3 años (comparación de costo actual
contra presupuesto, resaltando los ítems extraordinarios) y para el año actual
- Políticas específicas actuales de mantenimiento, prácticas y procedimientos
- Informes típicos de mantenimiento que están actualmente en uso (semanal, mensual,
etc.)
- Procesos actuales o diagramas de flujo de trabajos (dependiendo de su existencia)

- 19 -
 - Descripciones de cargos que son usadas para posiciones actuales en la organización
de mantenimiento
- Pautas y planes de mantenimiento preventivo y predictivo.

Considerando esta información se revisaron los resultados de la auto-evaluación,

intentando reconciliar cualquier discrepancia que pudiera revelarse de una comparación
(información objetiva recopilada contra los resultados del cuestionario de auto-evaluación).

Paso 3: Visitas y entrevistas en terreno con la organización de mantenimiento, sus

clientes y proveedores y las áreas de soporte al proceso.

Proceso de Entrevistas:
Para facilitar el proceso de entrevistas en terreno, se presentaron las conclusiones de
la auto-evaluación para lograr un conocimiento del personal clave. Esto se efectuó en un
taller de trabajo de 3 horas. Luego se realizaron entrevistas con el personal definido para tal
efecto.
La temática de las entrevistas estuvo enfocada inicialmente a las áreas de debilidad y
fortaleza reveladas por la auto-evaluación y la información levantada de terreno. Se
consideran las entrevistas como una herramienta de gran ayuda a la hora de indagar en
problemas específicos y sus causas.
Las siguientes personas participaron activamente en las entrevistas:

Gerente de Producción - Jefe de Mantenimiento - Supervisores de áreas de Mantenimiento

Planificador de mantenimiento - Mantenedores - Jefe de Planta - Supervisores de producción
Operadores de producción - Jefe de Bodega - Subgerente de Calidad - Subgerente de
recursos humanos - Jefe Departamento de Seguridad - Gerente de Ingeniería –
Representante sindical

Paso 4: Talleres de trabajo de levantamiento de procesos

Para identificar los principales procesos y sus etapas primarias se trabajó en una
sesión grupal.
Los procesos fueron evaluados y registrados gráficamente, de modo de ilustrar “cómo
se trabaja”. A través del proceso de mapeo fue posible identificar debilidades de los actuales
procesos existentes.

- 20 -
 Este proceso de mapeo no sólo es valioso desde el punto de vista de la situación
actual, sino que puede también ser desarrollado como un escenario base para el rediseño de
procesos, en conjunto con las mejores prácticas determinadas ya sea por benchmarking o la
propia experiencia.

Los procesos claves levantados en este paso fueron:

• Solicitud De Servicios
• Definición de Estrategias
• Planificación y Programación de Mantenimiento
• Ejecución del Mantenimiento
• Control de Trabajos realizados
• Actividades de Mejora
• Gestión de Servicios Externos
• Gestión de Materiales
• Gestión de la Información y Equipos Técnicos.

Gestión de Gestión de
Inform ación Materiales

Gestión de Servicios
equipos Técnicos Externos

Necesidades de
Cliente Interno

Planificación y Satisfacción de
Solicitudes Definición de Ejecución del Control Trabajo
Programación Cliente Interno
de Servicio Estrategia Mantenim iento realizado
Mantenimiento

Acciones de mejoramiento

Gestión estratégica de Mantenimiento

Misión y Visión de Mantenimiento
Indicadores de Gestión , BSC

Fig.8 Procesos de Mantenimiento (Fuente Propia)

- 21 -
 Además, se analizó el nivel de uso del actual Sistema de Gestión de Mantenimiento
SAP y cómo está soportando la realización de los procesos anteriores de mantenimiento,
con el objeto de optimizarlos.
Paso 5: Desarrollo del informe con conclusiones y recomendaciones
Al final del análisis se mostraron los resultados en una presentación estructurada
sobre la base de “Situación actual, Mejores prácticas y Recomendaciones” para cada
dimensión evaluada.
El informe final se analizó y discutió alcanzándose consenso con el personal clave de
la planta, validando las apreciaciones allí vertidas. Esta validación se llevó a cabo en un taller
de trabajo de 3 a 4 horas de duración.
Por último, sobre el informe validado, y en conjunto con el personal clave de la Planta
se definieron (corto, mediano y largo plazo) las iniciativas de mejora identificadas las cuales
serán tratadas como planes de acción, en un taller futuro.
Un resumen del diagnóstico de la situación actual en cuanto a los factores
considerados tanto internos como externos de la organización de mantenimiento se
presentan en el Anexo 8.1

57
Total Factores
Fortalezas 29 51%
Oportunidades 6 11%
Debilidades 13 23%
Amenazas 9 16%

Impacto de Factores Internos y Externos

Amenazas
16%

Fortalezas
Debilidades
50%
23%

Oportunidades
11%

Fig.9 Impacto de los Factores que afectan a la organización de Mantenimiento

(Fuente Propia)

- 22 -
 El gráfico de la Fig.9 indica que existe un porcentaje importante de factores internos,
fundamentalmente debilidades, sobre los cuales se debe tomar control a la hora de
definir los objetivos estratégicos y las estrategias que permitirán cumplir esos Objetivos.
Estas debilidades dentro de Mantenimiento expresan que:

• No es integrada.
• No se manejan indicadores de gestión adecuados.
• No existe una cuantificación de las mejoras con respecto a años anteriores.
• La estructura de la organización no permite realizar un mantenimiento planificado.
• Las mantenciones programadas, si bien es cierto obedecen a una frecuencia fija, se
desarrollan más bien en base a una rutina que se ha mantenido históricamente.
• No existe un control de las actividades que permitan ver un avance hacia una gestión
de mantenimiento estratégico.
• Existe un distanciamiento con el cliente interno, en donde prevalece las posición del
“ Yo produzco, tú reparas”.-
• En cuanto a la gestión de los activos, no existe un control que permita llevar de
manera clara y eficiente el historial de cada equipo.
• Dado lo anterior no se dispone de información para realizar análisis de Fallas.
• No existe sensibilidad de controlar el ciclo de vida de los activos.
• La calidad de la información es deficiente porque los datos que se manejan no son
confiables.
• A pesar de disponer del módulo de mantenimiento PM de SAP, no se dispone de la
estructura necesaria en la organización para trabajar bajo éste sistema.
• Los repuestos no se gestionan de manera adecuada lo cual provoca mucha pérdida
de tiempo cuando el stock de ellos se encuentra en “cero” en la Bodega de
Mantenimiento.

6.1.3 Etapa III: Objetivos y Mapa Estratégico.

Los Objetivos son los resultados esperados cuando las estrategias se ponen en
acción, normalmente de mediano a largo plazo. Ellos deben ser medibles a través de las
metas realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicas, realizables y congruentes entre las
unidades de la organización de mantenimiento.

- 23 -
 Cuando los objetivos definidos son expuestos con claridad, producen múltiples
beneficios; permiten mayor dirección en la gestión, sinergia en toda la organización, una
permanente evaluación de desempeño, reduciendo significativamente la incertidumbre y los
conflictos, permitiendo además la asignación de recursos con criterios de resultados
concretos.
Se han considerado los siguientes Objetivos en las perspectivas que se indican:

Objetivos Perspectiva Cliente interno

- Aumentar la Disponibilidad (OPCI 1)
- Mejorar Nivel de satisfacción cliente interno (OPCI 2)
- Dar Servicio de Calidad (OPCI 3)

Objetivos de la Perspectiva Presupuestaria

- Mantener el control del presupuesto de Mantenimiento (OPP 1)

Objetivos Perspectiva Procesos de Mantenimiento

- Incorporar Mantenimiento Predictivo (OPPM 1)
- Optimizar tiempos de Intervención (OPPM 2)
- Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento (OPPM 3)
- Plan de Análisis y Control de Mantenimiento (OPPM 4)

Objetivos Perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento

- Mejorar Productividad de Mantenedores (OPFM 2)
- Mejorar ambiente de trabajo (OPFM 3)
- Capacitación Integral (OPFM 4)

El Mapa Estratégico.

El Mapa estratégico de un BSC tradicional, considera las siguientes perspectivas:

• Perspectiva Financiera
• Perspectiva de los Clientes
• Perspectiva de los Procesos internos
• Perspectiva de Crecimiento innovación y desarrollo

- 24 -
 Luego, se plantea una modificación en la forma como se presenta el mapa
estratégico del área de Mantenimiento bajo análisis, en donde alcanzar el éxito financiero, no es
su objetivo primordial, sino que más bien la satisfacción del cliente interno pasa a ocupar la
categoría más alta de las perspectivas.
CLIENTE INTERNO
PERSPECTIVA
EXTERNA

Aumentar Nivel de Satisfaccion Dar Servicio de

Disponibilidad del cliente interno Calidad
PRESUPUESTARIA
PERSPECTIVA

Mantener el control
del presupuesto de
Mantenimiento
PERSPECTIVAS INTERNAS

MANTENIMIENTO
PROCESOS DE

Incorporar Incorporar a Operador

Optimizar Tiempos de Planificar el
Mantenimiento en labores de
intervención Mantenimiento
Predictivo Mantenimiento

Mantenedores Comprometidos y Motivados

MANTENIMIENTO
LA FUERZA DE

Mejorar Productividad Mejorar ambiente de

Capacitación Integral
de mantenedores trabajo

Fig.10 Mapa Estratégico (Fuente propia)

Entonces, las perspectivas en orden jerárquico de acuerdo a éste nuevo

planteamiento son:
• Perspectiva del Cliente interno
• Perspectiva Presupuestaria
• Perspectiva de los Procesos de Mantenimiento
• Perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento

Por ser Mantenimiento un Área que está inserta dentro de una Organización que es
la Empresa, ha sido tomada como una unidad que no persigue fines de lucro o en otras

- 25 -
palabras, su fin no es obtener una rentabilidad producto de su función o salida general del
proceso de mantenimiento, sino que más bien, y como lo declara su misión, persigue
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos. En
otras palabras, en el área de mantenimiento, los objetivos financieros dentro de la
perspectiva presupuestaria, no son los indicadores que revelan si mantenimiento cumple o
no con su misión. La misión de mantenimiento, se describe y mide en el nivel más alto del
Balanced Scorecard.
Luego se ha considerado que los costos asociados a mantenimiento son importantes,
pero forman parte de las perspectivas internas del Área. La máxima autoridad de
mantenimiento , (como lo serían los accionistas en el BSC con perspectivas tradicionales),
lo que persigue es entregar a producción que es su cliente interno directo y su razón de ser,
un buen servicio de mantenimiento, alta disponibilidad de las instalaciones y alta
confiabilidad en ellas, entendiéndose que de ésta manera mantenimiento está contribuyendo
a los objetivos que persigue por ejemplo la Gerencia de Operaciones en cuanto a poder
producir mucho más y en definitiva contribuir a que el negocio sea más rentable.
La literatura consultada (3), indica que las cuatro perspectivas planteadas por Kaplan
y Norton, son las básicas, y que deberían considerarse en todo BSC, pero su ordenamiento
va a depender en definitiva de lo que cada organización persiga.
Por lo general, las organizaciones que no persiguen fines de lucro, presentan
variaciones al momento de definir y categorizar las perspectivas.
Entonces, para el área de mantenimiento bajo estudio, el mapa estratégico
presentado más arriba se puede interpretar de la siguiente forma:
En la perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento los objetivos definidos describen las
habilidades, la estructura, los recursos y coordinación necesaria de modo que los procesos
de mantenimiento sean eficientes. Desde éste nivel se sostiene la continuidad lógica del
mapa estratégico a través de los distintos objetivos que permiten mantener el rumbo hacia la
visión de mantenimiento en particular y la visión de la empresa en general.
Esta perspectiva es la base en donde el cumplimiento de las estrategias y objetivos a
éste nivel, darán como resultado el desarrollo de nuevas estrategias que permitirán:
• Incorporar Mantenimiento Predictivo
• Optimizar tiempos de intervención
• Incorporar Mantenimiento autónomo
• Desarrollar un plan de control de mantenimiento

- 26 -
 El objetivo de la Perspectiva Presupuestaria que guarda relación con la minimización
de los costos de mantenimiento, tendrá sentido si se maneja una estrategia de
mantenimiento predictivo junto a un plan de control de mantenimiento muy bien estructurado.
Por último, en el nivel superior del mapa estratégico, en la Perspectiva del Cliente
Interno, se ofrecerá a éste un servicio de calidad como resultado de una alta disponibilidad y
confiabilidad de los activos de la Planta los cuales serán fruto de la aplicación de estrategias
de mantenimiento predictivo, mantenimiento autónomo, controlando los tiempos de
intervención, desarrollando un plan de control de mantenimiento y revisando los costos
globales de mantenimiento de manera de contrastar con el presupuesto y tomar acción sobre
las desviaciones.

6.2 FASE II: Ejecución Estratégica

6.2.1 Etapa IV: Estrategias y Políticas

Con la información que se obtuvo del diagnóstico de la situación actual más los
objetivos y metas es posible definir las estrategias que soportarán el plan y las políticas que
le darán solidez a éstas estrategias. Las estrategias de mantenimiento forman parte de los
medios a través de los cuales se lograrán los objetivos y las metas. Ellas deben servir de
guía que permitan integrar las principales metas y políticas de la organización. Una
estrategia de mantenimiento bien formulada ayuda a poner en orden y asignar con base
tanto en los atributos como en las deficiencias, los recursos internos de la organización con
el propósito de lograr una situación viable y original que permita anticipar o minimizar el
impacto de los cambios del entorno.
Por un asunto de presentación, no se han mostrado hasta éste momento los
indicadores y metas para cada objetivo definido, pero debe tenerse claro que la formulación
de las estrategias es posterior al diagnóstico y a la formulación de objetivos y metas, ya que
sin ello es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes con la realidad de la
Organización de Mantenimiento.
Para la selección de los indicadores más apropiados de la organización de
mantenimiento se debe tener en cuenta lo siguiente:

• El número de indicadores no debe ser elevado, porque ello provoca la desviación del
mensaje que comunica el BSC y como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.

- 27 -
• El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en las
perspectivas del BSC, es decir, no hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles,
sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen realmente las
realidades de mantenimiento.

• Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.

- 28 -
 Objetivos
Aumentar la Disponibilidad
Brindar un nivel de satisfacción al Cliente
Dar Servicio de Calidad
Mantener el control del presupuesto
Incorporar Mantenimiento Predictivo
Optimizar tiempos de Intervención
Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento
Planificar el Mantenimiento
Mejorar Productividad de Mantenedores
Mejorar ambiente de trabajo
Realizar Capacitación Integral
Fig. 11 Objetivos y estrategias
Perspectivas Iniciativas
PCI1 Realizar mantenimiento Preventivo
PCI2 Retroalimentar de resultados a cliente
Disminuyendo tiempos de intervención
PCI3
Disminuir reprocesos debido a mantenimiento
PP1 Controlar gastos directos de mantenimiento
PPM1 Capacitar en técnicas de Mantenimiento Predictivo y adquirir equipos
Evaluar los servicios internos y externos de mantenimiento
PPM2 Auditar Talleres externos
Revisar gestión de materiales
PPM3 Capacitar y motivar a Personal de producción
PPM4 Reforzar el área de planificación
PFM1 Revisar bitácoras y notificacion de HH en SAP
Realizar reuniones personales con mantenedores
PFM2
Revisar y renovar equipos y herramientas
Efectuar levantamiento anualmente de necesidades de capacitación
PFM3
Capacitar en habilidades técnicas y conductuales
6.3 Fase III: Control Estratégico
6.3.1 Etapa V: Medir y evaluar.
Indicadores de Gestión BSC
Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento
Objetivo Aumentar la Disponibilidad
Indicador Cálculo de la Disponibilidad
Fórmula D = MTBF / ( MTBF + MTTR ) x 100
Metas 96%
Responsable Jefe de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Implementar técnicas de Mantenimiento preventivo

Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento

Objetivo Brindar un nivel de satisfacción del Cliente
Indicadores Tratamiento de Avisos SAP
Fórmula (Avisos tratados / Avisos demandados) x 100
Metas 75%
Responsable Supervisor de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Retroalimentación resultados al cliente

Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento

Objetivo Dar un servicio de calidad
Indicadores Ordenes de Trabajo re procesadas
Fórmula OT Re procesadas / OT Realizadas x 100
Metas 0%
Responsable Supervisor de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Disminuir tiempos de Mantenmiento, hacer bien a la primera

Perspectiva Cliente Interno de Mantenimiento

Objetivo Dar un servicio de calidad
Indicadores Producto defectuoso por mal mantenimiento
Fórmula Kgs prod. Def. por mantenimiento / Kgs prod. Def. total x 100
Metas 25%
Responsable Jefe de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Disminuir reproceso debido a fallas de mantenimiento

Perspectiva Presupuestaria de Mantenimiento

Objetivo Mantener el control del presupuesto
Indicador Impacto del Costo de Matriales
Fórmula (Costo materiales de Mant / Costos Total de Mant) x 100
Metas 15%
Responsable Jefe de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Controlar Gastos de Materiales

D = Disponibilidad
Kgs.prod.Def. = Kilogramos de producto defectuoso
Perspectiva Presupuestaria de Mantenimiento
Objetivo Mantener el control del presupuesto
Indicador Impacto del Costo Servicios externos de Mantenimiento
Fórmula (Costo Ser ext Mant / Costo Total de Mant ) x 100
Metas 18%
Responsable Jefe de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Controlar Gastos Servicios externos de Mantenimiento

Perspectiva Presupuestaria de Mantenimiento

Objetivo Mantener el control del presupuesto
Indicador Costos de Mantenimiento y Valor del Activo Fijo
Fórmula (Costos de Mantenimiento / Valor del Activo fijo)
Metas 1,5% máximo
Responsable Jefe de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Iniciativas Controlar Gastos de Mantenimiento

Perspectiva Procesos de Mantenimiento

Objetivo Incorporar Mantenimiento predictivo
Indicador Porcentaje de Mantenimiento predictivo
Fórmula (OT MBC / OT Totales de Mantenimiento)
Metas 40%
Responsable Planificador de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Definir equipos críticos y agregar a plan de MBC. Analizar datos y
Iniciativas gestionar la información de SAP

Perspectiva Procesos de Mantenimiento

Objetivo Optimizar tiempos de Mantenimiento
Indicador Tiempo medio para Reparar
Fórmula Horas de Falla / N° de Fallas
Metas 0,35 hrs
Responsable Planificador de Mantenimiento
Frecuencia mensual
Iniciativas Revisar procedimientos de mantención

Perspectiva Procesos de Mantenimiento

Objetivo Incorporar a operadores en labores de Mantenimiento Programado
Indicador Mantenimiento Autónomo
Fórmula HH reales Operadores / HH disponibles Opeadores x 100%
Metas 90%
Responsable Supervisor de Mantenimiento
Frecuencia Mensual

Capacitación permanente en labores básicas de Mantención. Cada

Iniciativas operador atiende su equipo en base a Inspecciones diarias,
Lubricación, Reparaciones básicas, deteccion temprana de fallas, etc

Cost ser ext Mant = Costos de servicios externos de Mantenimiento

OT MBC = Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Basado en Condición o Predictivo
HH = Horas hombre

- 31 -
Perspectiva Procesos de Mantenimiento
Objetivo Planificar el mantenimiento
Indicador Ejecucion de Mantenimiento Preventivo
Fórmula (Ordenes Mant Preventivo / Ordenes Totales) x 100
Metas 80%
Responsable Planificador de Mantenimiento
Frecuencia Mensual
Realizar más inspecciones , analizar datos y gestionar la información
Iniciativas que se obtiene de SAP

Perspectiva Fuerza de Mantenimiento

Objetivo Mejorar la productividad de Mantenedores
Indicador Notificacion de HH
Fórmula (HH Notificadas/HH Totales de Mantenimiento) x 100
Metas 85%
Responsable Supervisor de Mantenimiento
Frecuencia mensual
Iniciativas Revisar bitacoras y HH Notificadas en SAP

Perspectiva Fuerza de Mantenimiento

Objetivo Mejorar ambiente de trabajo
Indicador Encuesta
Fórmula Cuestionario diseñado para el personal de mantenimiento
Metas 80%
Responsable Supervisor de Mantenimiento
Frecuencia Trimestral
Realizar reuniones personales con mantenedores.
Iniciativas Revisar y renovar equipos y Herramientas

Perspectiva Fuerza de Mantenimiento

Objetivo Realizar Capacitación Integral
Indicador Nivel de capacitación
Fórmula (HH Capacitación / HH Totales ) x 100
Metas 4%
Responsable Jefe de Mantenimiento
Frecuencia Anual

Efectuar anualmente levantamiento de necesidades de capacitación :

Iniciativas Capacitar a mantenedores en habilidades tecnicas y conductuales.

HH Capacitación = Horas Hombre Capacitadas en el año

En sección la sección 9.4, anexos, se puede apreciar el avance conseguido en cuanto a

indicadores en la Organización.

- 32 -
6.3.2 Asignación de Recursos

El presupuesto de mantenimiento es la traducción en términos monetarios de la

asignación de recursos que se requieren para desarrollar el plan estratégico dentro del
período de evaluación.
Si bien es cierto, se ha planteado en el despliegue de las perspectivas del BSC que
dentro de los Objetivos de mantenimiento el resultado financiero no es el más importante
para lograr la misión, se debe destacar que es necesario controlarlo y en su etapa de
redacción se deben plantear las consideraciones, que permitan a lo largo del período bajo
análisis mantener un balance, pero siempre con un espíritu crítico, de modo que las
desviaciones que puedan existir sobretodo cuando se ha gastado más de lo presupuestado
vayan en directa relación con la eficiencia. Lo anterior dentro del marco valórico de la
Empresa, en donde destaca la “austeridad” como uno de los valores importantes y
mantenimiento se encuentra alineado con ellos.

6.3.3 Presupuesto
Para que el Plan estratégico sea realizable y efectivo, es necesario soportarlo con un
presupuesto bien elaborado, lo cual no necesariamente quiere decir que se deba gastar sin
límites. Si no están los recursos disponibles para desarrollar el plan, entonces todo quedará
en sólo deseos. Es responsabilidad del Jefe de la Organización de Mantenimiento con la
participación de sus colaboradores más cercanos elaborar un presupuesto que sostenga el
plan; éste debe ser:
-Equilibrado
-Bien ajustado
-Fácil de entender al momento de entregar para su aprobación a la Gerencia de
Operaciones, es decir traducir el lenguaje técnico de la Disponibilidad y Confiabilidad en
dividendos económicos para la Empresa.
Actualmente, la organización de mantenimiento cuenta con un presupuesto elaborado
anualmente y que se va controlando de manera mensual. Las desviaciones que aparecen en
él permiten analizar donde se están produciendo, por qué se están produciendo y cual es la
oportunidad que ésta situación está entregando de modo de tomar control y fijar actividades
que en general se traducen en un mejoramiento de tipo continuo tanto en los procesos de
mantenimiento, como en los activos de la Empresa.

- 33 -
6.3.4 Presentación del Plan
La organización de Mantenimiento es un subsistema dentro del sistema "Empresa",
en tal sentido, está subordinada a un nivel jerárquico mayor el cual junto con los demás
gerencias debe validar y aprobar el plan estratégico.
La presentación del plan es tan importante como lo es su formulación. Será el Jefe de
Mantenimiento el responsable de hacer una presentación convincente que refleje los
beneficios económicos del plan así como la importancia del apoyo a éste fin de todos los
niveles de la organización.
Se plantea realizar la propuesta final de éste proyecto de Cambio a la Gerencia de la
Planta dentro del primer semestre del año en curso esperando su aprobación para entrar en
su etapa de implementación total.

6.4 Fase IV. Acciones de Mejoramiento.-

Las estrategias de Mantenimiento pueden volverse obsoletas a medida que pasa el

tiempo. Esto debido a que siempre está presente el proceso de cambio producto de que se
mantiene vigente el mejoramiento continuo. Es importante entonces que la Jefatura de
Mantenimiento revise de manera sistemática, evalúe y controle la ejecución estratégica de
mantenimiento. Toda Organización de Mantenimiento que se encuentra bajo el paraguas de
la gestión estratégica debe evaluar y reformular el Plan estratégico anualmente.
Cuando se menciona el Mejoramiento Estratégico, en parte se está señalando que
éste es parte del mejoramiento continuo, y ello implica que se debe promover el cambio en el
sentido de buscar las mejores estrategias que permitan a la organización total mantener su
nivel de competitividad, pero estar preocupados de evaluar esa competitividad de manera
sistemática. Mantenimiento debe aportar a ello también revisando su Plan estratégico e
interactuar permanentemente con su cliente interno de modo de tener presente cuanto se ha
mejorado y que se debe hacer para aumentar más aún la Disponibilidad y Confiabilidad de
los Activos.
Pero ¿de qué manera, mantenimiento es capaz de mostrar a la alta gerencia de que
realmente tiene un rol relevante en la competitividad ?; muy simple; se debe transformar la
función de mantenimiento de ser considerada como una unidad de gastos a una unidad de
resultados, es decir no quedarse sólo con los costos propios sino ser capaces de ampliar
esta ecuación y ver que esos costos propios están asociados a algún beneficio, por ejemplo,
asociados al mejoramiento de la Confiabilidad, la Mantenibilidad y por último la

- 34 -
Disponibilidad y no sólo ello, sino también la utilizabilidad de las instalaciones. Por eso hoy
en día no hay duda que mantenimiento está tomando un rol relevante. En sí aparece como
un negocio, por cierto no se puede olvidar que es un negocio al servicio de la producción y
más que servicio a la producción, de servicio al logro final del objetivo que persigue la
empresa.
Este es un gran desafió, y como tal, las estrategias que permitan cumplir con ello
deberán formar parte del Mejoramiento Estratégico.

7.0 CONCLUSIONES

• Cuando el desempeño de una organización de mantenimiento simplemente se

encuentra en una situación tal que el día a día no le permite dar un sólo paso de
avance, y en donde el mantenimiento de emergencia es el límite de éste circulo
sin dejar ver más allá a quienes lideran el Mantenimiento, la decisión de cambiar
debe ser un hecho, y su proceso de cambio debe estar siempre alineado con el
plan de negocio formulado por quienes dirigen la empresa completa.
• El apoyo de la Gerencia de producción tanto en el proceso de cambio como en la
mantención del sistema de gestión en el tiempo, es fundamental; los esfuerzos
aislados con motivación personal a veces provocan sólo desgaste y
desmotivación sin lograr conseguir los resultados que se han propuesto. Si se
pretende cambiar el Mantenimiento, pero el proceso no es apoyado por la
Gerencia y dirección de la empresa el éxito es incierto.
• La implementación de un sistema de Gestión estratégica y la incorporación del
BSC como herramienta que permite navegar hacia una organización más
estratégica forman parte del proceso de Re-invención tal como se mencionó en la
introducción de éste trabajo; proceso muy ligado al Cambio y que como tal, es
muy importante entender de que manera se debe gestionar para obtener los
resultados esperados.
• No siempre se debe pensar en que para producir un cambio se debe disponer de
las mejores tecnologías y recursos que en general las grandes organizaciones de
mantenimiento manejan al respecto. Las estrategias que se utilizan entre una
organización y otra no tendrían por qué ser las mismas, lo importante es que
quién lidera la organización tenga la capacidad necesaria para definir la Visión,

- 35 -
 comenzar con un fin en mente (Stephen Covey), definir el rumbo y navegar con
instrumentación adecuada que le permita mantener ese rumbo. Mas vale un buen
plan hoy que un plan perfecto mañana.
• El BSC es un sistema de aprendizaje, es dinámico, que cambia según aprenda la
organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, etc., por lo
tanto afecta su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. Esta
metodología no es propia de quienes lideran la organización, sino un proceso de
comunicación y toma de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos y operativos de la organización.

• Cuando la organización de mantenimiento se desempeña bajo un sistema de

gestión estratégica, planificando, ejecutando, controlando y mejorando
constantemente, entonces se transforma en un factor para el logro de la
competitividad de la empresa, porque tiene efecto sobre los costos, y no sólo
sobre los costos directos sino que también sobre los costos inducidos, tiene
efecto sobre el servicio al cliente, tiene efecto sobre el ambiente y tiene efecto
sobre las personas. Mantenimiento ya no será visto como una unidad de gastos
sino más bien como una organización de resultados.
• En relación al cumplimiento de los Objetivos enunciados al inicio de éste trabajo,
no queda duda que ellos se cumplirán, puesto que sólo con manifestar que el
proceso de cambio es necesario dado el nivel de desempeño actual de la
organización, se está dando el primer paso dentro de éste proceso hacia la
mejora de la gestión de Mantenimiento. Entonces, con el modelo presentado, el
diagnóstico ya realizado, los objetivos y metas definidos, sólo resta comenzar a
navegar con rumbo definido.

- 36 -
9.0 ANEXOS
9.1 Factores internos y externos a la Organización de Mantenimiento.
Factores
Visión y Misión establecidas a nivel de Empresa
1 3
y a nivel de área de Mantenimiento
2 Utilización del benchmarking
Utilización de procedimientos estadísticos y
3 1
de recolección de información adecuados
4 Trabajo en equipo
5 Stock de repuestos Bodega Materiales
Sistema de reconocimiento por buenas
6 2
labores y éxitos obtenidos
7 Seguridad industrial
8 Percepcion desde y hacia el Sindicato
9 Protección al medio ambiente
Programa de Producción demasiado
10
cambiantes lo que lleva a reiterados cambio de
formatos
11 Presupuesto de gastos apropiado
12 Políticas y tácticas establecidas
13 Plan de inversiones apropiado
14 Personal convencido y motivado
15 Organización funcional
Interno
externo FODA
Establecidas por escrito, conocidas y compartidas
por todos. Trabajo en equipo para satisfacerlas
I F
eficientemente. Grado de adaptación a los retos
del área de mantenimiento y de la empresa.
Mantenimiento emplea el benchmarking en todas
1 E O
sus áreas.
Mantenimiento posee procedimientos estadísticos,
I D los cuales utiliza para recoger y analizar
información en forma adecuada a sus
necesidades y requerimientos.
Mantenimiento dispone de políticas y estrategias
para propiciar el trabajo en equipo y considera
3 I F
que es la forma más adecuada de realizarlo.
Personal colaborador y cooperador
Esxisten políticas respecto de stock min y
E A
Max y punto de reposición
Mantenimiento dispone de un sistema de
I F reconocimiento para premiar metas
alcanzadas y desempeño destacado de sus
integrantes.
Mantenimiento cuenta con políticas, estrategias y
prácticas manifiestas para crear y mantener un
ambiente de seguridad industrial adecuado a
4 E O
sus requerimientos y a la esperanza de sus
integrantes y a la de aquéllos pertenecientes a las
áreas en que desempeñan sus tareas.
3 E A Relación con Jefaturas
Mantenimiento participa en las políticas estratégicas
1 E O
y prácticas con relación a esta temática.
3 E A Existe la posibilidad de cambio en este aspecto
El presupuesto es adecuado a sus
3 I F
prioridades políticas y estratégicas.
Acordes con Visión y Misión. Establecidas por
2 I D escrito, conocidas y compartidas por los
integrantes de mantenimiento.
Mantenimiento cuenta con un plan de
4 I F inversiones adaptado y adecuado a sus
prioridades, políticas y estrategias.
Mantenimiento dispone de políticas y
2 I F estrategias para lograr un personal convencido
y motivado y, además esto se manifiesta en su
actuación.
Estructura de la organización del mantenimiento
que permite ejecutar siempre bien las tareas
propias del área en forma eficiente y en equipo.
2 I D Debe facilitar la delegación de funciones y la
asignación de responsabilidades de los distintos
niveles de organización del área. Su
rigidez/flexibilidad es función de cada
organización.
- 38 -

Factores
16 Bonos de incentivo asociados a la productividad
Definición de los alcances de Ingeniería y de
17
Mantenimiento
18 Compromiso del operador con su maquina
19 Mejoramiento continuo en todos los procedimientos
20 Manejo responsabilidades, culpas y errores
Manejo apropiado del activo fijo de acuerdo a los
21
retos de la empresa
22 Lineas de produccion con su vida util agotada
La innovación en relación con los socios
23
estratégicos
24 La innovación en los procesos administrativos
25 La innovación en los procedimientos y servicios
26 La información fluye rápidamente
27 Justicia y honestidad manifiestas
28 Involucramiento total de la gerencia
29 Información esencial y confiable
30 Información computarizada
Interno
FODA
externo
3 E A Existen políticas al respecto
Cual es la relacion de trabajo. Hay definiciones
3 E A
establecidas ?
3 E A Mantenimiento autónomo
Actitud aplicable para optimizar las tareas de
2 I D mantenimiento a modo de alcanzar las metas
establecidas y superar constantemente sus logros.
Mantenimiento dispone de políticas, estrategias y
prácticas manifiestas para solucionar errores, sin
2 I F
buscar culpables y lograr que sean una
oportunidad para la superación continua.
Mantenimiento dispone de prácticas conocidas para
3 I F el uso adecuado, oportuno y eficaz del activo fijo
atendiendo a las prioridades y retos de la Empresa.
3 E A Politicas para el ciclo de vida de los Activos
Mantenimiento introduce prácticas innovadoras que
1 E O permitan el mejoramiento en las relaciones que
mantiene con sus socios estratégicos.
Mantenimiento introduce prácticas innovadoras que
permitan el mejoramiento e innovación en los
1 I D procedimientos administrativos con objeto de
optimizar la eficiencia funcional del área y responder
mejor a los retos de la empresa.
Mantenimiento dispone de políticas, estrategias y
1 I D prácticas que facilitan el mejoramiento e innovación
en sus procedimientos y servicios.
La información fluye en forma oportuna y en tiempo
3 I F
real.
Sensación de trato justo y honesto por parte de
3 I F todos los involucrados. Jefatura del área justa y
honesta de palabra y en los hechos.
La Jefatura de Mantenimiento da apoyo y soporte a
todas las tareas de su área y, paralelamente, participa
3 I F en atención a su especialidad en las tareas
empresariales. Percepción por parte de todos de este
involucramiento.
Mantenimiento dispone de un ambiente de
1 I D información veraz, confiable, así como de rutinas para
su verificación.
Mantenimiento dispone de un sistema adecuado,
2 I F eficiente y eficaz de procesamiento computarizado de
los datos.
- 39 -

Factores
31 Gerencia analítica, sintética, sistemática y decisiva
Existencia y calidad de comunicación entre todo el
32
personal dentro del área y entre áreas diferentes
Existencia de un sistema ordenado, adecuado de
33 recolección, análisis, presentación y utilización de
la información.
Existencia de sentimiento de pertenencia a la
34
empresa
Existencia de programas de capacitación, educación
35
y mejoramiento
36 Existencia de plan de inversiones
37 Existencia de manual de gestión de mantenimiento
38 Existencia de alianzas estratégicas con proveedores
Evaluación del desempeño de los integrantes de la
39
planilla de mantenimiento
40 Estabilidad - Seguridad laboral
Es cuestionada la Calidad del servicio de
41
Mantenimiento por personal de producción
Enfoque hacia la satisfacción completa del cliente
42
interno (produccion)
El recurso humano conoce y comparte la Visión y
43 Misión del departamento de mantenimiento y de la
empresa
el cambio tecnológico ha afectado al desarrollo del
44
personal ante nuevas tecnologías
45 Deseos y expectativas del cliente satisfechos
Interno
FODA
externo
La Jefatura de Mantenimiento analiza y sintetiza
todas las informaciones que recibe en forma
3 I F sistemática y toma decisiones adecuadas y
oportunas, promoviendo el consenso de todos los
involucrados.
La comunicación es adecuada, amigable, confiable,
oportuna y eficaz. Contribuye a la formación de
2 I F
equipos dentro del área y entre áreas diferentes para
la mejora integral de la disponibilidad.
Mantenimiento dispone de un sistema de información
con estas características que incluya las solicitudes y
órdenes de trabajo; las acciones de mantenimiento
2 I D
planificado, preventivo y reparaciones de emergencia,
precálcúlo y resultados reales, análisis, apoyo
logístico y repuestos.
Todos los integrantes de mantenimiento se sienten
como propietarios y, en consecuencia, desarrollan
1 I D
sus actividades con el entusiasmo e interés propios
de un propietario.
Existen programa de capacitación, otorgándoles
importancia. objeto es mejorar el desempeño del
3 I F
personal del área en sus tareas, en sus familias y en
la sociedad.
4 I F Mantenimiento cuenta con un plan de inversión.
Existe y se utiliza un Manual de Mantenimiento, el
1 I D cual es actualizado en forma periódica y se adecúa a
los requerimientos y retos de la organización.
Mantenimiento posee políticas, estrategias y prácticas
manifiestas de alianzas estratégicas con los
3 E O
proveedores. A título de ejemplo puede mencionarse
la relación con talleres externos.
Mantenimiento cuenta con políticas, estrategias y
prácticas honestas, objetivas e imparciales para
evaluar el desempeño de todos sus integrantes y, de
corresponder, promoverlos. Su objetivo es impulsar el
4 I F mejoramiento continuo del personal, sin herir
susceptibilidades. En forma paralela, se dispone de
sistemas de selección para ingreso que también
obedecen a parámetros honestos, objetivos e
imparciales.
Mantenimiento cuenta con políticas, estrategias y
prácticas manifiestas para crear y mantener un
2 I F
ambiente de seguridad laboral adecuado a sus
requerimientos y a la esperanza de sus integrantes.
3 E A
Orientación sincera, honesta y profesional del Área de
Mantenimiento para prever, determinar y satisfacer
2 I D
eficiente y profesionalmente los deseos/aspiraciones
de sus clientes internos y/o externos.
2 I D Ello se pone en evidencia en sus actos.
3 E A Existen politicas para enfrentar ésta situación?
Satisfacción continua, interna y/o externamente.
Determinados en forma sistemática, profesional y
3 E O
actual. Comunicación de sugerencias y quejas.
Mejoramiento continuo.
- 40 -
 Interno
Factores FODA
externo
La Jefatura de Mantenimiento informa y comunica
adecuadamente sus decisiones de modo tal que son
Decisiones gerenciales transmitidas y compartidas compartidas, aceptadas y ejecutadas por sus
46 2 I F
por todos colaboradores. También hace lo propio con la
Gerencia de Operaciones y las demás gerencias
involucradas.

Se dispone del conocimiento integral oportuno,

Conocimiento actualizado de la situación de
47 3 I F imparcial y actualizado del área. Al respecto, se presta
mantenimiento
atención entre otros a los siguientes aspectos:

Son adecuados y oportunos a las necesidades de

Calidad de los programas de capacitación,
48 2 I F mantenimiento y de su personal; se miden por los
educación y mejoramiento
logros alcanzados.
Todos los integrantes del Área de Mantenimiento
49 Ambiente de superación profesional y personal 3 I F tienen la oportunidad y voluntad de superarse
profesional y personalmente.
Confianza mutua de todos los integrantes de
50 Ambiente de confianza 3 I F mantenimiento y entre éstos y los de las demás
áreas.
Existencia de mecanismos que aseguran una
comunicación e información confiables, eficientes y
oportunas entre los integrantes de Mantenimiento y,
51 Ambiente de comunicación 2 I F
entre esta área y las demás buscando optimizar las
características y prestaciones de los servicios
brindados.
Todos los integrantes de mantenimiento tienen
Ambiente de capacitación, enseñanza y superación interés y son capacitados y entrenados para
52 2 I F
constante desempeñarse mejor en su trabajo, en su familia y en
la sociedad.
Todos los integrantes de mantenimiento se evalúan a
53 Ambiente de autoevaluación y camaradería 3 I F sí mismos y se autocontrolan para mejorar su
desempeño.

Situación en que todos se manifiestan satisfechos de

pertenecer a mantenimiento, demuestran confianza,
54 Ambiente ameno y de colaboración 3 I F libertad de expresión y camaradería dentro del área y
con los demás integrantes de la organización
facilitando la colaboración mutua.

Mantenimiento cuenta con un presupuesto de gastos

55 Existencia de presupuesto de gastos 4 I F discriminado por rubro y/o tipo de actividad con el
objeto de su control adecuado y oportuno.

Ambiente de planificación y de resultados a corto, Existe planificación y metas de mantenimiento

56 2 I D
mediano y largo plazo acordes con los retos de la empresa.
Búsqueda permanente de superación por parte de
Ambiente de mejoras continuas en todos sus
57 3 I F todos los integrantes de mantenimiento en el
aspectos
desarrollo y resultado de sus tareas.

- 41 -
9.2 Diferencias entre Gestión y Planificación Estratégica
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
• Tiene como prioridad la Misión, la
cual se establece como la unión
del propósito y el que hacer.
• Se enfoca en el ambiente externo
establecer los objetivos y
analizar la influencia del mismo en
la organización y a partir de allí,
propone alternativas para tomar
decisiones que permitan lograr el
futuro posible o deseable de la
organización.
• La responsabilidad de la
generación del plan y el control de
gestión, recae sobre el poder
central.
• Observa durante un tiempo la
causas y efectos
relacionados con las decisiones
que toma la dirección.
• Es centralizada e impuesta y
desde el poder central.
• La flexibilidad la da quien elabora
el plan.
• Estrategias son responsabilidad
del poder central.
• Es fundamentalmente Adaptativa.
• Libertad de decisión en el proceso
productivo es muy limitada.
• Privilegia el análisis DOFA,
centrado en las debilidades que
pueden hacernos perder
oportunidades, a fin de eludir el
fracaso.
• Orientada al contenido (el Plan).
• Permite Gerenciar.
- 42 -
GESTIÓN ESTRATEGICA
• Establece primero la Visión, es
decir, saber que se quiere lograr
y hasta dónde se quiere llegar.
• Analiza primero su ambiente para
interno y hace que el personal de
la organización conozca los
objetivos generales que persigue
y luego se interesa por analizar el
ambiente externo para anticipar
los hechos que se podrían
presentar.
• Las estrategias y la gestión son
responsabilidad de cada gerente la
de la organización y su equipo de
trabajo.
• Establece estrategias cadena de
anticipativas y adaptativas,
previendo posibles situaciones y
anticipando lo que pudiese
suceder.
• Es descentralizada, participativa
y se realiza en forma
consensuada entre todos los
miembros de la organización.
• La flexibilidad la proporciona la
descentralización del proceso.
• Estrategias son responsabilidad
gerencial; cada líder las genera
dentro de su gestión.
• Es fundamentalmente
Anticipativa y Proactiva.
• Transfiere a la gente la
capacidad de decidir en la
gestión operativa.
• Se centra en el análisis FODA,
centrado en las fortalezas que
pueden hacernos aprovechar las
oportunidades, a fin de obtener el
éxito.
• Orientada al Proceso (la
Gestión).
• Permite Liderar.
9.3. Información de fallas por Ubicación Técnica

- 43 -
9.4 Tablero de Indicadores a nivel de Operación.
9.4.1 Mes de Febrero

BSC MANTENIMIENTO PLANTA PASTAS

DISPONIBILIDAD DE LINEAS POR AREA Mes de Febrero 2009

Area de META METAS

Lineas Mantenimiento REAL x AREA X LINEA ( AREA-LINEA ) Responsable x Linea Notificaciones SAP
Linea 1 A Electrica 98,17% 98,0% Sup Electrico 92% Real Standard Responsable
Mecanica 99,01% 94,0% Sup Mec Elab 81% 85% Sup Mec Elab
Linea 1 B Electrica 94,90% 98,0% Sup Electrico 92% 77% 85% Sup Electrico

Mecanica 88,66% 94,0% Sup Mec Elab 59% 85% Sup Mec Envasado

Linea 2 Electrica 100,00% 99,0% Sup Electrico 98%

Mecanica 100,00% 98,5% Sup Mec Elab Producto Defectuoso
Linea 3 Electrica 100,00% 99,0% Sup Electrico 98% imputado a Mantto
Mecanica 100,00% 98,5% Sup Mec Elab Real Std Responsable
Linea 4 Electrica 97,28% 99,0% Sup Electrico 98% 46% 15% Sup Mec Elab
Mecanica 98,12% 98,5% Sup Mec Elab 10% 10% Sup Electrico

Linea 5 Electrica 98,81% 98,0% Sup Electrico 95%

Mecanica 95,58% 96,8% Sup Mec Elab
Disponibilidad Lineas Febrero 2009
Linea 6 Electrica 98,85% 98,0% Sup Electrico 95%
Mecanica 96,77% 96,8% Sup Mec Elab 105%

Linea 7 Electrica 100,00% 98,0% Sup Electrico 95% 100%

Mecanica 100,00% 96,8% Sup Mec Elab 95%

Linea 8 Electrica 98,69% 98,0% Sup Electrico 95% 90%
Mecanica 89,29% 96,8% Sup Mec Elab 85%
Linea 9 Electrica 96,80% 99,0% Sup Electrico 98% 80%
Mecanica 98,64% 98,5% Sup Mec Elab 75%
95%

Linea 2
Linea 1 A

Linea 1 B
Sup Electrico

Linea 10
Linea 3

Linea 4

Linea 5

Linea 6

Linea 7

Linea 8

Linea 9
Linea 10 Electrica 98,38% 98,0%
Mecanica 95,49% 96,8% Sup Mec Elab

TOTAL PLANTA 94,90% 96,0%

Dentro Standard NOTA: Al resultado de la Disponibilidad por Linea, contribuyen las

Bajo Standard Disponibilidades de cada Area, Elec-Mec, y el resultado , por
Crítico definición, es el producto de ellas.
Indicadores reales Disp. Linea = Disp. Elec x Disp. Mec
y que se deben
controlar

- 44 -
9.4.2 Mes de Marzo

BSC MANTENIMIENTO PLANTA PASTAS

DISPONIBILIDAD DE LINEAS POR Mes de Marzo 2009
AREA

Area de META METAS

Lineas Mantenimiento REAL x AREA X LINEA ( AREA-LINEA ) Responsable x Linea Notificaciones SAP
Linea 1 A Electrica 99,29% 98,0% Sup Electrico 92% Real Standard Responsable
Mecanica 97,88% 94,0% Sup Mec Elab 68% 85% Sup Mec Elab

Linea 1 B Electrica 99,40% 98,0% Sup Electrico 92% 94% 85% Sup Electrico
Mecanica 92,30% 94,0% Sup Mec Elab 100% 85% Sup Mec Envasado
Linea 2 Electrica 99,00% 99,0% Sup Electrico 98%
Mecanica 99,00% 98,5% Sup Mec Elab Producto Defectuoso
Linea 3 Electrica 99,00% 99,0% Sup Electrico 98% imputado a Mantto
Mecanica 99,00% 98,5% Sup Mec Elab Real Std Resp
Linea 4 Electrica 99,27% 99,0% Sup Electrico 98% 40% 15% Sup Mec Elab

Mecanica 99,02% 98,5% Sup Mec Elab 10% 10% Sup Electrico

Linea 5 Electrica 98,87% 98,0% Sup Electrico 95%

Mecanica 97,22% 96,8% Sup Mec Elab
Disponibilidad Lineas Marzo 2009
Linea 6 Electrica 99,72% 98,0% Sup Electrico 95%
100%
Mecanica 97,14% 96,8% Sup Mec Elab
Linea 7 Electrica 99,00% 98,0% Sup Electrico 95% 98%
Mecanica 99,00% 96,8% Sup Mec Elab
96%
Linea 8 Electrica 96,27% 98,0% Sup Electrico 95%
94%
Mecanica 97,59% 96,8% Sup Mec Elab

Linea 9 Electrica 98,79% 99,0% Sup Electrico 98% 92%

Mecanica 96,58% 98,5% Sup Mec Elab
90%

Linea 10 Electrica 99,92% 98,0% Sup Electrico 95% 88%

Linea 10
Linea 2
Line a 1 A
Linea 1 B

Linea 3
Linea 4
Linea 5
Linea 6
Linea 7
Linea 8
Linea 9
Mecanica 99,25% 96,8% Sup Mec Elab

TOTAL PLANTA 96,93% 96,0%

Dentro Standard NOTA: Al resultado de la Disponibilidad por Linea,

Bajo Standard contribuyen las Disponibilidades de cada Area, Elec-Mec, y el
Crítico resultado , por definición, es el producto de ellas.
Indicadores reales
Disp. Linea = Disp. Elec x Disp. Mec
y que se deben
controlar

La DISPONIBILIDAD refleja la posibilidad de utilización de una instalación desde el punto de vista Tecnico, en
nuestro caso
, Mantención. Es decir excluyendo las detenciones no originadas por Fallas del sistema.
Un 100 % de Disponibilidad Indica que no hay detenciones atribuibles a falla electrica o mecanica según
corresponda en el mes analizado.-

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