Gerencia Estratégica Primer Parcial

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Fernando Enrique Brand Cámaro
BAVARIA
EQUIPO GERENCIAL
1. JOHANA CATALINA SOLANO LUNA

2. JUAN DAVID OJEDA RIOS
3.KAREN MONAR
4.YUSETH RANGEL PONCE
5.
HISTORIA DE LA EMPRESA
Los hermanos Leo Siegfried y Emil Kopp Koppel, provenientes de Alemania, llegaron en 1
después, se asociaron con los hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello y conformaron
quienes en 1889 adquierieron un lote para la construcción de una fábrica de cerveza. Esta
fundacional de Bavaria.
En 1890 se disolvió Kopp y Castello, nació Bavaria Kopp’s Deutsche Bierbrauerei e inaugu
Bogotá
inauguramos la Cervecería de Barranquilla y nació la marca más valiosa de nuestro porfat
Cervecería Continental de Medellín, se crea el Consorcio de Cervecerías Bavaria, que inc

Manizales y su marca Póker, así como a otras plantas cerveceras en Santa Marta, Cali, P
Planta de Duitama (1943) y la compra de la Cervecería de Cúcuta (1944), iniciamos la edi
Girardot, Buga, Villavicencio, Neiva, Ibagué y Armenia que entrarían en operación entre 19
cambio de acciones propias, Julio Mario Santodomingo se hizo dueño de la Cervecería de
operación la Cervecería Águila S.A. Este hecho fue fundamental para la consolidacion de
en Bogotá una nueva planta, un conjunto denominado Complejo Industrial de Techo y cerr
sector de San Diego, donde, años después, se levantaría el conjunto Parque Central Bava
Nacional de Panamá. Al siguiente año iniciaron las operaciones en Perú con UCP Backus
de adquisición de Cervecería Leona que inició en el 2000. El 18 de julio de 2005 se firmó e
Bavaria y SABMiller PLC, segunda productora de cervezas y bebidas del mundo.Desde oc
ABInBev, organización con operaciones en casi todos los mercados de cerveza y un porta
múltiples países y locales para ofrecer más opciones a los consumidores. Hoy en día es la
de las marcas con mayor tradición en Colombia. Con más de 130 años de historia, continu
productos y el aporte al deporte, a la preservación del medioambiente, al progreso de las c
MISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la misión actual de la
se ha cumplido).
Crecer en el mercado a un consumo cápita anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de
internacionales en cada una de las categorías de bebidas y todos los segmentos del merc
normas de seguridad de salud ocupacional ambientales y de buena práctica de manipulac
que puedan afectar a las personas.
VISIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO (No basta con señalar cuál es la visión actual de la e
alcanzado esos propósitos superiores que le dan significado, si se constituye en un
miembros de la organización, si se ha desplegado en toda la organización y de qué
que se declaró, quién lo hizo, etc.)
Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación globa

- Por la efectividad de nuestro mercadeo
- Por la calidad de nuestro producto
- Como la mejor fuente de empleo
- Como el mejor socio por nuestra responsabilidad social
VALORES CORPORATIVOS ACTUALES

Honestidad y sinceridad
Justicia y Equidad
Respeto mutuo y Dignidad
Rendicion de cuentas y Responsabilidad
OBJETIVOS CORPORATIVOS ACTUALES (Se debe señalar cuáles son)

Mantener el crecimiento en el volumen de las ventas
Aumentar la competitividad en el mercado
Asegurar un entorno adecuado para el crecimiento sostenible
Fortalecer la cultura organizacional
Implementacion de la clase mundial
Participacion del mercado
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ACTUALES

Código de conducta empresarial
Política anticorrupción y Manual de cumplimiento
Política de administración de documentos
Políticas de sanciónes económicas y contra en lavado de dinero
Política global de derechos humanos
Políticas de alcohol
CARACTERIZACION DE LA EMPR
SECTOR AL QUE PERTENECE

Bavaria se encuentra dentro del sector de la industria o sec
actividades están relacionadas con la transformación de ma
manufacturados, de consumo directamente o como uso par
industrias. Su principal actividad se basa en la industria ce
bebidas alimenticias, fermentadas o destiladas, la cual hoy e
por este grupo, que concentra el 96% de la producción nacio
existentes, tiene su propia empresa productora de malta
igualmente domina el 96% del mercado ecuatoriano de la
panameño de este mismo producto y 100% del mercado pe
catalogado como un mercado oligopolista y de r
UBICACIÓN GEOGRAFICA
Las seis plantas cerveceras están ubicadas en Barranquill
Tocancipá, Duitama, Yumbo e Itagüí destacadas por la co
aprovechamiento de materia prima, eficiencia energética (Ba
más productiva de la empresa y La Cervecería del Valle, Yu
Bavaria y cuenta con un sistema de generación de energía so
Maltería Tropical, ubicada en Cartagena y la Maltería Tibi
Briceño Zipaquirá.
panameño de este mismo producto y 100% del mercado pe
catalogado como un mercado oligopolista y de r
Las seis plantas cerveceras están ubicadas en Barranquill
Tocancipá, Duitama, Yumbo e Itagüí destacadas por la co
aprovechamiento de materia prima, eficiencia energética (Ba
más productiva de la empresa y La Cervecería del Valle, Yu
Bavaria y cuenta con un sistema de generación de energía so
Maltería Tropical, ubicada en Cartagena y la Maltería Tibi
TAMAÑO
TAMAÑO
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (Sector al que pertenece, u
organizacional, productos, mercados que atiende, etc.)
CARACTERIZACION DE LA EMPRES
SECTOR AL QUE PERTENECE

Bavaria se encuentra dentro del sector de la industria o secto
actividades están relacionadas con la transformación de mate
manufacturados, de consumo directamente o como uso para
industrias. Su principal actividad se basa en la industria cerv
bebidas alimenticias, fermentadas o destiladas, la cual hoy en
por este grupo, que concentra el 96% de la producción nacion
existentes, tiene su propia empresa productora de malta (M
igualmente domina el 96% del mercado ecuatoriano de la ce
panameño de este mismo producto y 100% del mercado peru
catalogado como un mercado oligopolista y de ré
Las seis plantas cerveceras están ubicadas en Barranquilla,
Tocancipá, Duitama, Yumbo e Itagüí destacadas por la cog
aprovechamiento de materia prima, eficiencia energética (Bav
más productiva de la empresa y La Cervecería del Valle, Yum
Bavaria y cuenta con un sistema de generación de energía sola
Maltería Tropical, ubicada en Cartagena y la Maltería Tibitó
panameño de este mismo producto y 100% del mercado peru
catalogado como un mercado oligopolista y de ré
Las seis plantas cerveceras están ubicadas en Barranquilla,
Tocancipá, Duitama, Yumbo e Itagüí destacadas por la cog
aprovechamiento de materia prima, eficiencia energética (Bav
más productiva de la empresa y La Cervecería del Valle, Yum
Bavaria y cuenta con un sistema de generación de energía sola
Maltería Tropical, ubicada en Cartagena y la Maltería Tibitó
TAMAÑO
TAMAÑO
La empresa inició en 1889 y tiene una capacidad de producció
millones de hectolitros al año a través de seis plantas cervec
fábricas de etiquetas y una de tapas (Bavari
Según su tamaño: gran empresa: Más de 4.100 colaborado
Compañía de manera directa, y unas 3.500 personas más,
esfuerzo y dedicación nuestro proyecto de ser una Compa
El volumen económico de las operaciones que realizan factura
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones, en este caso empresa, requieren p
estructura, que les sirva de soporte para alcanzar sus metas
estratégicos; Bavaria no es la excepció
Si observamos el organigrama de la compañía Bavaria S.A. y
misión, visión, y conocemos su actualidad comercial, estr
Según su tamaño: gran empresa: Más de 4.100 colaborado
Compañía de manera directa, y unas 3.500 personas más,
esfuerzo y dedicación nuestro proyecto de ser una Compa
El volumen económico de las operaciones que realizan factura
Todas las organizaciones, en este caso empresa, requieren p
estructura, que les sirva de soporte para alcanzar sus metas
estratégicos; Bavaria no es la excepció
Si observamos el organigrama de la compañía Bavaria S.A. y
misión, visión, y conocemos su actualidad comercial, estr
rápidamente podemos inferir, que el diseño de su estructura
Formal y funcional, pues cumple con el principio de la especia
para cada tarea, demostrado también, en su estructura bási
Pero hay otras características de las organizaciones formales,
cumple y se ratifica como una estructura formal
 El principio de división del trabajo: Evidentemente e

concepto, pues está reflejado en la división por vicepresiden
unos objetivos específicos y desde allí hacia abajo, las otra
tienen unas funciones específicas, hasta descomponerse
 Especialización: Esta característica sí que es clara en la

donde por su estructura departamentalizada y jerárquica, lo
trabajo, en los cuales cada gerencia, departamento, o unida
Formal y funcional, pues cumple con el principio de la especia
para cada tarea, demostrado también, en su estructura bási
Pero hay otras características de las organizaciones formales,
cumple y se ratifica como una estructura formal
 El principio de división del trabajo: Evidentemente e

concepto, pues está reflejado en la división por vicepresiden
unos objetivos específicos y desde allí hacia abajo, las otra
tienen unas funciones específicas, hasta descomponerse
 Especialización: Esta característica sí que es clara en la

donde por su estructura departamentalizada y jerárquica, lo
trabajo, en los cuales cada gerencia, departamento, o unida
específicas y especializadas y disimiles, tal como, la vicep
humano, la financiera, cadena de abastecimientos, asuntos
en las que, además, hay una clara separación en sus pla
organizar el trabajo, además de los sistemas de control y l
planeado.
 Jerarquía: Si en Bavaria existe la división de trabajo y div

específicas y especializadas y disimiles, tal como, la vicep
humano, la financiera, cadena de abastecimientos, asuntos
en las que, además, hay una clara separación en sus pla
organizar el trabajo, además de los sistemas de control y l
planeado.
 Jerarquía: Si en Bavaria existe la división de trabajo y div
como principio, la jerarquización ya se da como con

principios, siendo así como desde la misma preside
vicepresidencias, gerencias, direcciones y otras, es el
jerárquica, como se manifiesta, el nivel de autoridad
mediante la cual se dirige las operaciones, desde los más
en la organización.
 Distribución de la autoridad y la responsabilidad:

indudablemente también aplica en la organización Bavaria
de existir, y no es otra cosa, que la existencia de un a Je
última está presente, en la estructura funcional desde la p
también los niveles de autoridad y responsabilidad, es
niveles jerárquicos, pues cada uno tiene más peso en su
sobre el inmediatamente inferior y esto no es otra cosa
como poder formal.
 Distribución de la autoridad y la responsabilidad:
indudablemente también aplica en la organización Bavaria
de existir, y no es otra cosa, que la existencia de un a Je
última está presente, en la estructura funcional desde la p
también los niveles de autoridad y responsabilidad, es
niveles jerárquicos, pues cada uno tiene más peso en su
sobre el inmediatamente inferior y esto no es otra cosa
como poder formal.
Racionalismo de la organización formal: Esta claramente determ

Bavaria S.A., la estructura de su organización, como emp
Santo Domingo, obedece a una nueva cultura de la orga
estructura no es un fin sino un medio para alcanzar los obj
donde sus miembros rigen sus comportamientos, a unas
corporativo.
Finalmente, y para subrayar el por qué Bavaria es una organiz
su estructura las funciones de cada departamento, están separ
de conocimiento especializado, por ejemplo: La vicepre
Humana,
compara con la vicepresidencia de mercadeo, tienen una evid
responsabilidades y objetivos.
Solo hace falta, observar con detenimiento la estructura jerá
estructura no es un fin sino un medio para alcanzar los obj
donde sus miembros rigen sus comportamientos, a unas
corporativo.
Finalmente, y para subrayar el por qué Bavaria es una organiz
su estructura las funciones de cada departamento, están separ
de conocimiento especializado, por ejemplo: La vicepre
Humana,
compara con la vicepresidencia de mercadeo, tienen una evid
responsabilidades y objetivos.
Solo hace falta, observar con detenimiento la estructura jerá
organigrama de Bavaria, para poder evidenciar, que a clase de
corresponde
PRODUCTOS
Sus productos son elaborados en seis plantas cerveceras ubica
de Colombia, como Barranquilla, Bucaramanga, Tibasosa, Med
Además, cuenta con dos malterías, una en Cartagena y o
Briceño, dos fábricas de etiquetas y una de tapas.
Las cervezas nacionales producidas por Bavaria son: Águila
Light, Águila Fusión Limón, Póker, Póker Pura Malta, Póke
Bacana, Costeñita, Club Colombia Dorada, Club Colombia R
Club Colombia Trigo, Club Colombia Oktoberfest, Club Colomb
Redd's y Pilsen. Las importadas que distribuye son: Corona,
Busch Light, Beck's y Stella Artois. Su bebida Hard se come
bebidas sin alcohol se comercializan como Pony Malta, Pony
Pony Malta Bit, Pony Malta Vital, Malta Leona, Agua Zalva Cola
MERCADOS QUE ATIENDE

En el caso colombiano, la multinacional SABMiller propietaria
98% del mercado cervecero del País y ostenta una posición do
bebidas alcohólicas con el 66% de participación frente a sus
categorías.
Además, cuenta con dos malterías, una en Cartagena y o
Briceño, dos fábricas de etiquetas y una de tapas.
Las cervezas nacionales producidas por Bavaria son: Águila
Light, Águila Fusión Limón, Póker, Póker Pura Malta, Póke
Bacana, Costeñita, Club Colombia Dorada, Club Colombia R
Club Colombia Trigo, Club Colombia Oktoberfest, Club Colomb
Redd's y Pilsen. Las importadas que distribuye son: Corona,
Busch Light, Beck's y Stella Artois. Su bebida Hard se come
bebidas sin alcohol se comercializan como Pony Malta, Pony
Pony Malta Bit, Pony Malta Vital, Malta Leona, Agua Zalva Cola
MERCADOS QUE ATIENDE

En el caso colombiano, la multinacional SABMiller propietaria
98% del mercado cervecero del País y ostenta una posición do
bebidas alcohólicas con el 66% de participación frente a sus
categorías.
ESTRATEGIAS DE MERCADO
Realiza segmentación de mercados para facilitar su comercia

todo tipo de población, aunque en su gran mayoría los prod
mayores de edad.
Utiliza estrategias como impulsar sus marcas propias en las qu
logran atraer la atención del público, y con ello el crecimiento
consolidar la marca en el mercado.
 Seguir creciendo en el mercado a través de un portafo
fuerte.
 Ganar el punto de venta donde el product
 Mejorar en prácticas de optimización de costo
 Solución a conflictos.
categorías.
ESTRATEGIAS DE MERCADO
Realiza segmentación de mercados para facilitar su comercia

todo tipo de población, aunque en su gran mayoría los prod
mayores de edad.
Utiliza estrategias como impulsar sus marcas propias en las qu
logran atraer la atención del público, y con ello el crecimiento
consolidar la marca en el mercado.
 Seguir creciendo en el mercado a través de un portafo
fuerte.
 Ganar el punto de venta donde el product
 Mejorar en prácticas de optimización de costo
 Dimensiones del diseño.
 Dimensiones estructurales.
 Formalización de políticas de pers
 Especificación en alto nivel
 Jerarquía
 Gerencia descentralizada se les proporciona auto
 Exigencias profesionales con una cultura de
 Dimensiones del diseño.
 Dimensiones estructurales.
 Formalización de políticas de pers
 Especificación en alto nivel
 Jerarquía
 Gerencia descentralizada se les proporciona auto
 Exigencias profesionales con una cultura de
 Implementar razones mediante patrocinio
 Ejecución mediante política ética debido al conocim
equilibrando una cultura organiza
 Implementar valores empresariales de manera clara e
ganancia en equipo con respeto y comprensión con lo
 Fortalecimiento de la cultura organizacional realizan
iniciativas de mejorar o implementar programas d
 Mejorar continuamente la calidad, generando em
 Implementar el avance tecnológico mediante inn
IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LA COMPETENCI
 Calidad del producto

 Niveles de productividad
 Mejorar continuamente la calidad, generando em
 Implementar el avance tecnológico mediante inn
IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LA COMPETENCI
 Calidad del producto

 Niveles de productividad
 Responsabilidad social
 Capacidad instalada y almacen
 Internacionalización de mercad
 Volumen de ventas
 Fomenta la reutilización de empaques
 Implementación de mejoras tecnológicas en el m
 Mantenimiento del flujo de caja op
 Amplios niveles de liquidez
 Posibilidad de penetración de me
 Fortalecimiento del crecimiento de las mar
 Productividad y costos de clase m
 Incrementar la rentabilidad del ne
CANELES DE DISTRIBUCIO
 Volumen de ventas
 Fomenta la reutilización de empaques
 Implementación de mejoras tecnológicas en el m
 Mantenimiento del flujo de caja op
 Amplios niveles de liquidez
 Posibilidad de penetración de me
 Fortalecimiento del crecimiento de las mar
 Productividad y costos de clase m
 Incrementar la rentabilidad del ne
 PARA LLEVAR
 Tienda de barrio
 Tienda de conveniencia
 PARA LLEVAR
 Tienda de barrio
 Tienda de conveniencia
 Cigarrería licorera
 Super mercado
 AMIGOS SOCIALIZANDO
 Entretenimiento y diversión
 Tienda social
 Bar social
 Bar premium
 PAUSA
 Institucional
 Tienda de paso
 FIESTA
 Bar social
 Bar premium
 PAUSA
 Institucional
 Tienda de paso
 FIESTA
 Discoteca
 Discoteca premium
 COMIDAS
 Restaurantes comidas rápidas
 Restaurante social
 Restaurantes premium
 Cafetería/panadería
Así mismo la compañía definió algunas tipologías de cliente

se relacionan con el negocio:
 Clientes corporativos
 Discoteca premium
 COMIDAS
 Restaurantes comidas rápidas
 Restaurante social
 Restaurantes premium
 Cafetería/panadería
Así mismo la compañía definió algunas tipologías de cliente

se relacionan con el negocio:
 Clientes corporativos
 Clientes Inter compañía
 Clientes subproductos
 Clientes locales
 Clientes subproductos
 Clientes locales
RESULTADOS FINANCIEROS ACTUALES (No es necesario adjuntar los es
través de razones de liquidez, eficiencia, cobertura, apalancamiento y ren
Razones de liquidez. Con base en la posición de liquidez de la Compañía a la fecha de a

de la incertidumbre que rodea el desarrollo futuro del brote, la administración continúa ten
recursos adecuados para continuar en operación durante al menos los próximos 12 meses
funcionamiento sigue siendo adecuada.
Razones de eficiencia. Las acciones efectuadas para reducir los costos, aumentar la pro
utilidad neta superior en un 10.6% a la del mismo período del año anterior
Razones de cobertura. La Administración realizó un cambio en la estimación de la provisió
consideración las deudas vencidas mayores a noventa días sin garantía admisible; la cobe
un 150% de la deuda, y el tiempo transcurrido para la ejecución de la garantía.
Razones de apalancamiento. Precios cotizados (sin ajustar) en mercados activos para a
activos y pasivos comercializados en el mercado activo está basado en los precios cotizad
financiera. Un mercado es considerado activo si los precios cotizados se encuentran inme
valores, un agente, un corredor, un grupo de la industria, un servicio de precios o un regul
transacciones de mercado reales y que ocurren con regularidad en igualdad de condicione
activos financieros de la Compañía es el precio de la oferta actual.
Razones de rentabilidad. Los esfuerzos de la Compañía se orientarán a asegurar el crec
Análisis de losy indicadores
participación de cara adelos
valor en el mercado mercados:
bebidas, a incrementar la rentabilidad del negocio y
• Crecimiento del mercado. Uno de los programas de Bavaria que mayor impacto ha ten
ha invertido más de 5.600 millones de pesos para que más de 4.800 detallistas, en los últi
promotores
RESULTADOS del consumo
COMERCIALESresponsableO DE deMERCADEO
bebidas alcohólicas y como(Análisis
ACTUALES líderes,deno lossolo de s
indicador
comunidades y negocios. Este programa, que se implementa en todos los países
mercado, índice de demanda potencial; Indicadores de cada a la competencia: calidad relativa al produc de Latin
reconoce
Indicadoresel
delugar
cara aestratégico que ocupan
los clientes: satisfacción dellas tiendas
cliente, nivelpara la seguridad
de recompra, lealtadalimenticia
del cliente)de la po
económica local y su rol como nodo central del capital social comunitario. De esta manera
reforzando sus capacidades de liderazgo, se pueden transformar comunidades. Adicionalm
arraigados, capaces de identificar las principales necesidades y desafíos de su comunidad
e iniciativas de progreso.
• Cuota de mercado. Bavaria es el principal productor y distribuidor de cervezas en el pa

ciento.
• índice de demanda potencial. En cuanto al índice de demanda potencial Bavaria cuent

innovando con el pasar del tiempo en los cuales los últimos han sido seis productos con u
productos existentes, buscando abarcar el sector de las bebidas en su esplendor. Bavaria
con características muy puntuales a la hora de satisfacer a los clientes, abriendo las puert
sabores, productos y marcas distintas dentro de la empresa para seguir siendo un líder co
Indicadores de cara a la competencia

• calidad relativa al producto. Para Bavaria es de suma importancia la opinión de sus con
de la identidad es la confianza, la cual se sustenta en el respeto por lo que se ofrece: prod
• índice de demanda potencial. En cuanto al índice de demanda potencial Bavaria cuent
innovando con el pasar del tiempo en los cuales los últimos han sido seis productos con u
productos existentes, buscando abarcar el sector de las bebidas en su esplendor. Bavaria
con características muy puntuales a la hora de satisfacer a los clientes, abriendo las puert
sabores, productos y marcas distintas dentro de la empresa para seguir siendo un líder co
Indicadores de cara a la competencia

• calidad relativa al producto. Para Bavaria es de suma importancia la opinión de sus con
de la identidad es la confianza, la cual se sustenta en el respeto por lo que se ofrece: prod
seguridad y calidad.
• calidad relativa a los servicios. La calidad en cuanto a los servicios prestados es en vía
capacitado en todas las áreas y especificaciones para hacer un trabajo mas completo y sin
• precio y valor relativo. Como todos los bienes de consumo la cerveza presenta una ela
que los precios suben o bajan, debido al buen desempeño a la elaboración de cerveza y a
generalmente está influenciado por dos factores: el poder adquisitivo de la población y el p
la elasticidad o inelasticidad de la demanda. Aunque aparte del precio del producto, un fac
sustitutos que tenga el producto. Debemos de mencionar como una de nuestras tesis secu
sensible a los cambios de los precios, es decir, la variación porcentual de la cantidad dem
precio. Por ello podemos decir que la demanda de cervezas dependerá en: A. El precio Cu
posibilidades de elegir hacia una cerveza más barata B. El ingreso de los consumidores L
tendrán las posibilidades de elegir a las cervezas caras o baratas C. La edad En la mayorí
cervezas son los que tienen entre 18 y 25 años, a eso también se debe la acción de la pub
segmento de personas. D. Efecto de sustitución EL consumidor podrá remplazar una cerv
cuales se dice que es sustituto. Se debe tener en cuenta que esto es independiente en ca
del aumento de los impuestos sobre las bebidas alcohólicas va generando un cambio en e
impuesto al consumo de cervezas es un tributo nacional, cuya renta se encuentra cedida a
Es un impuesto indirecto en la medida en que el incidido económicamente es el consumid
Indicadores de cara a los clientes
• satisfacción del cliente. la satisfacción de nuestros clientes, tanto externos como intern
las áreas involucradas en el sistema de calidad. Nuestro compromiso con la calidad se ba
calidad. Fomentar la creatividad y el aporte a la calidad, a través de capacitación, motivac
de materias primas e insumos óptimos, disponibles en el mercado. Extender esta política a
una mejora continua de la calidad de los productos y servicios. Este punto ha impulsado e
consumidores de cerveza, puesto que a medida del tiempo los clientes para la empresa au
peticiones. Se considera que el comportamiento del consumidor es un factor determinante
por ser considerada como una bebida refrescante tiene un consumo muy activo y diversos
situaciones del entorno afectan de complejamente el consumo, ya que la sociedad es el m
producto. I. ESTAN SATISFECHOS LOS CLIENTES DE CERVEZA Y A QUE NIVEL. Seg
consumo de cerveza Bavaria aumentado considerablemente a medida de los periodos com
clientes satisfechos de cerveza son demasiados y han permitida que la empresa crezca de
perogrullada decir que, dentro del mercado de las bebidas alcohólicas en Colombia, la cer
rentables. Según cifras entregadas por Bavaria, el 73% de los hombres toma cerveza, lo q
persona, mientras que el 41% de las mujeres hace lo propio y consume, en promedio, 51,
• nivel de recompra.
Primero que todo a la hora de realizar una compra se debe fundamentar esta acción, no s
inventario lleno solo vas a malgastar recursos, siendo otro caso en el cual un producto no
exagerada cantidad de insumos para la posterior preparación de un producto final.
Es un impuesto indirecto en la medida en que el incidido económicamente es el consumid
Indicadores de cara a los clientes
• satisfacción del cliente. la satisfacción de nuestros clientes, tanto externos como intern
las áreas involucradas en el sistema de calidad. Nuestro compromiso con la calidad se ba
calidad. Fomentar la creatividad y el aporte a la calidad, a través de capacitación, motivac
de materias primas e insumos óptimos, disponibles en el mercado. Extender esta política a
una mejora continua de la calidad de los productos y servicios. Este punto ha impulsado e
consumidores de cerveza, puesto que a medida del tiempo los clientes para la empresa au
peticiones. Se considera que el comportamiento del consumidor es un factor determinante
por ser considerada como una bebida refrescante tiene un consumo muy activo y diversos
situaciones del entorno afectan de complejamente el consumo, ya que la sociedad es el m
producto. I. ESTAN SATISFECHOS LOS CLIENTES DE CERVEZA Y A QUE NIVEL. Seg
consumo de cerveza Bavaria aumentado considerablemente a medida de los periodos com
clientes satisfechos de cerveza son demasiados y han permitida que la empresa crezca de
perogrullada decir que, dentro del mercado de las bebidas alcohólicas en Colombia, la cer
rentables. Según cifras entregadas por Bavaria, el 73% de los hombres toma cerveza, lo q
persona, mientras que el 41% de las mujeres hace lo propio y consume, en promedio, 51,
• nivel de recompra.
Primero que todo a la hora de realizar una compra se debe fundamentar esta acción, no s
inventario lleno solo vas a malgastar recursos, siendo otro caso en el cual un producto no
exagerada cantidad de insumos para la posterior preparación de un producto final.
El rol de Bavaria es asegurar la sostenibilidad de la operación, desarrollando estrategias e

las mejores prácticas de adquisiciones, fortaleciendo las relaciones con los proveedo
fomentando el abastecimiento responsable y con compromisos retadores de sostenibilidad
La estructura de compras está conformada por una organización global localizada en Eu

generales de la operación. Las organizaciones regionales a nivel mundial, conocidas
encuentran localizadas en Europa (Zug), África (Johannesburgo), Centro América (Mé
América (Sao Pablo), Asia (Shanghái China), en los países en donde se opera,
de compras para dar soporte a cada una de las unidades de negocio. Entonces analizarem
llevar a cabo este ciclo de compra.
Empecemos por el aprovisionamiento, aquí es donde la empresa localiza a lo

insumos necesarios para realizar sus productos (materia prima), cuyos proveedores p
cuidadoso, para dar fe de la calidad de su producto y de la eficiencia en medidas de tiemp
selecto grupo de proveedores que aprovisionan a Bavaria le permiten a esta empresa llev
de los consumidores finales. Bavaria se toma muy enserio su aprovisionamiento y para ell
que llegan. En AB InBev y sus compañías subsidiarias las necesidades de las
empaque) se planean según la demanda de ventas y los planes de producción, esta inform
convertidas en requerimientos a corto, mediano y largo plazo.
Es responsabilidad exclusiva del planeador coordinar con los proveedores las entregas de
requeridas, lo cual se realiza mediante el envío de una programación de entregas que con
Zona Firme: Requerimientos confirmados de acuerdo al lead time y/o acuerdos deser
Zona Flexible: Pronósticos de compra de materiales en el corto plazo que facilitan el apro
(No representa compromiso de compra).
empaque) se planean según la demanda de ventas y los planes de producción, esta inform
convertidas en requerimientos a corto, mediano y largo plazo.
Es responsabilidad exclusiva del planeador coordinar con los proveedores las entregas de
requeridas, lo cual se realiza mediante el envío de una programación de entregas que con
Zona Firme: Requerimientos confirmados de acuerdo al lead time y/o acuerdos deser
Zona Flexible: Pronósticos de compra de materiales en el corto plazo que facilitan el apro
(No representa compromiso de compra).
Zona Previsional: Estimaciones a largo plazo que facilita asegurar capacidad de producció
compra). Las necesidades del material que el planeador comunica en la Zona Firme tendr
reparto será visible en esta sección para facilitar su control y aseguramiento por parte del
A tener en cuenta para un aprovisionamiento efectivo:
Un reparto es un documento en nuestro sistema que refleja una instrucción de entrega, ba

por compras, y que indica las cantidades y fechas (día o semana) a cumplir. No genera un
materiales está autorizado a solicitar entregas / programar repartos, y siempre comunicará
Cualquier variación en las fechas o cantidades a entregar, respecto a lo programado, debe
Aspectos importantes a tener en cuenta en los pedidos: Un pedido de compra (Purch

expedido únicamente por las plataformas de AB InBev y sus compañías subsidiarias al p
cantidades y los precios acordados para los bienes y/o servicios que el proveedor proporc
servicio el proveedor debe asegurarse de tener un pedido confirmado. En caso d
en la recepción del bien o servicio. Nuestros proveedores podrán visualizar el detalle de
vigentes a través del Portal de proveedores
* Contratos marco: Un contrato marco es un documento que refleja el plan de compras a l

de compra (las cantidades reflejadas en los contratos no Representan Compromiso de Co
orden de producción)
* Planes de Entrega: Son Documentos que proyectan compras de materiales por un perio
los contratos No Representan Compromiso de Compra, por lo que no debe entenderse
• lealtad del cliente. Bavaria es una de las compañías más admiradas y sólidas de Colom
portafolio de productos, la excelencia de sus operaciones y la gran lealtad de sus clientes
entidades mejores posicionadas del país.
RESULTADOS ORGANIZACIONALES ACTUALES (Estos resultados tienen que ver con tod
tecnología, sistemas de información, uso de la información para la toma de decisiones, estilo de direcció
La empresa está liderada por su presidente Grant Harries, a quien le reportan ocho vicep
con aproximadamente con 4,518 trabajadores directos, y 4,075 trabajadores indirec
continuación, se presenta el diagrama organizaciona
TECNOLOGIA
Bavaria hoy es reconocida a nivel global en AB InBev, su casa matriz, por el empleo d
servicio al cliente. “Nuestros procesos y protocolos han sido replicados en el mundo y
talento colombiano y los modelos operacionales y de servicio al cliente fueron algunas d
decisión de que Colombia fuese elegida como la casa matriz de la compañía en la reg
Moreira.
Bavaria se destaca además en el mundo por sus plantas reconocidas como modelos de
innovadora de ABI en el mundo, y planta de Tibasosa (Boyacá), la más sost
SISTEMA DE INFORMACION
Es la mayor cervecería de Colombia y la décima del mundo fue fu
Esta empresa está conformada por siete plantas cerveceras ubicadas en Bogotá, barr
Tocancipa. Y por dos malterias en tibio y en Cartagena y todas distribuyen y venden prod
bebidas.
Sus operaciones se encuentras en cuatro continentes y tienen alrededor de 170 marcas
esta empresa. Tiene aproximadamente 4518 trabajadores directos,
USO DE LA INFORMACION PARA LA TOMA DE D
SAP:
es una ERP. Es un sistema informático diseñado para controlar y automatizar la distinta

eficaz de los recursos. Por tanto la información, que nos brinda es compl
• se puede montar sobre cualquier base d
• este sistema brinda seguridad pues no permite que se b
• se pueden conectar varias sucursales al tiempo e incluso por móviles y resolver las
siempre disponible y es de fácil acceso
Desventajas
- Es una sistema muy costoso
- Ya que este sistema es muy grande, se requiere de personas
- Las capacitaciones requieren de mucho tiempo
QUE VENTAJAS TRAE SAP A BAVAR

• - Mencionado antes permite tener controlada la empresa, e
• - Permiten al personal dar alertas de prevención para la mejor toma de
• - Da la información oportuna para que la gerencia plantee s
• - Mejora las relaciones con los clie
ESTILO DE DIRECCIÓN
En Bavaria se incurrió, por mucho tiempo en el error de pensar que el cambio era solo cue
empresas. Por ello, para hacer un verdadero cambio dentro de la organización, debió
cambiándolos por personas que ejercieran influencias en los demás para que fueran segu
cambio se inicio cuando se dio el cambio de estilo de liderazgo. Se cambio el estilo aut
puertas abiertas. Se cambio el estilo del manejo de las cosas mediante la amenaza y tem
las cosas. Se cambio del estilo de informar lo menos posible por la participación y el con
liderazgo actual se percibe como cercano a sus colaboradores a todos los niveles partic
definición de lo que se quiere a futuro de la organización, como d
TALENTO HUMANO ACTUAL

De acuerdo con su presidente Richard Rushton, el aporte de Bavaria S.A en términos d
retener y atraer la mejor mano de obra mediante capacitaciones que permiten a
Con el afán de retener el mejor talento humano, esta organización ha ejecutado estrateg
establecer salarios por encima del promedio colombiano, auxilios por estudio
Esta empresa que comercializa cervezas y otras bebidas preparadas con malta, recu
prepagada para los familiares del trabajador, préstamos para todo tipo de necesida
profesionalmente.
Nuestro principal reto será el mantener y desarrollar a su máximo potencial el recurso hum
Colombia para así responder a los desafíos futuros del negocio y crece
CLIMA Y CULTURA cultura organizacional se ha incrustado en la estructura corpora

percepciones empresariales y a su vez a mejorado la calidad de vida de muchas com
mantiene el titulo de pionera nacional en fomentar, gestionar y desarrollar políticas y plane
La cultura organizacional representada en conceptos sociológicos, antropológicos y fil
estudios sobre el comportamiento de las comunidades donde tienen impacto; allí, se an
climas del entorno.
RESULTADOS OPERATIVOS ACTUALES (Estos resultados tienen que ver directamente con
tiempos de entrega, cadena de suministro, logística, calidad del servicio, medición de niveles de calidad,
PRODUCTIVIDAD
Bavaria invirtió 200 millones de dólares para contar con una capacidad ad
La factoría tiene una segunda fase en la que la capacidad instalada será elevada a 4,5
millones de dólares.
A futuro, también se espera un crecimiento de la capacidad instalada de esta cervecería
anuales.
Bavaria, subordinada de la surafricana SABMiller, también ha previsto un aumento de ca
en las malterías.
TIEMPO DE ENTREGA
Con el propósito de optimizar el proceso de recepción de materiales, mejorar la calidad
momento de realizar la entrega de materiales en las diferentes plantas de producción
herramienta TRAFFIC, la cual es una plataforma WEB que permite programar la fecha y
Esta herramienta complementa nuestro canal de comunicación con los proveedores, con
información de entrega en cada una de nuestra
CADENA DE SUMINISTRO
Materias primas: Arroz: Actualmente se cultiva en el llano y el Tolima Malta: importada de
Estados Unidos Agua: Proveniente del río Bogotá la cual es tratada en la planta propia d
por Peldar Etiquetas elaboradas en su planta propia, Tapas planta propia, las latas son
Electricidad, ACPM.
LOGISTICA
Estamos comprometidos con la mitigación del impacto ambiental que genera nuestros em
del peso, la posibilidad de reúso de los empaques y la utilización de material reciclado en
contribuir a la sostenibilidad ambiental, nos vinculamos como socios fundadores a CEMP
asociación que busca promover el manejo integral de residuos, especialmente el manejo
Reciclar Tiene Valor, una iniciativa cuyo objetivo es promover el reciclaje y la separa
empresas, los consumidores, las grandes superficies y
CALIDAD DEL SERVICIO

Más de 6.000 análisis fisicoquímicos y microbiológicos realizados en los laboratorios de
etapas de fabricación de la cerveza, desde la recepción de materias primas e insumos
garantizan la calidad. Bavaria cumple con las siguientes normas de calidad: ISSO 90
Estamos comprometidos con la mitigación del impacto ambiental que genera nuestros em
del peso, la posibilidad de reúso de los empaques y la utilización de material reciclado en
contribuir a la sostenibilidad ambiental, nos vinculamos como socios fundadores a CEMP
asociación que busca promover el manejo integral de residuos, especialmente el manejo
Reciclar Tiene Valor, una iniciativa cuyo objetivo es promover el reciclaje y la separa
empresas, los consumidores, las grandes superficies y
CALIDAD DEL SERVICIO

Más de 6.000 análisis fisicoquímicos y microbiológicos realizados en los laboratorios de
etapas de fabricación de la cerveza, desde la recepción de materias primas e insumos
garantizan la calidad. Bavaria cumple con las siguientes normas de calidad: ISSO 90
planificación, evaluación y control de riesgos. Estructura y responsabilidad Consultor
emergencias. Medición, supervisión y mejora de los
MEDICIÓN DE NIVELES DE CALIDA

La política de Bavaria es «El cliente siempre debe ser atendido de manera correcta par
punto más importante para la empresa porque permite que los vendedores sepan en
funciones aplicaciones y condiciones en las que se encuentra el producto. El cliente repr
manera ya que para la empresa es lo principal ya que los productos que se realizan es co
a disposición de sus clientes una herramienta a través de la web para satisfacer a los deta
oportunas en cada uno de los puntos de contacto, asesor virtu
LÍNEAS DE PRODUCTO.
Bebidas con Alcohol. Budweiser, Stella Artois, Corona, Club Colombia, Red`s,
Bebidas sin Alcohol. Pony malta.
LÍNEAS DE SERVICIO
Línea local Bogotá 275 55 05
Línea gratuita Nacional 01 8000 526 55
RESULTADOS DE SOSTENIBILIDAD ACTUALES (Estos resultados tienen que ver con las a
compromiso con la eficiencia, retos del cambio climático, protección del entorno, buen gobierno y comp
profesional de los colaboradores, desarrollo de la comunidad en la que se opera, creación de valor y ren
EFICIENCIA
satisfacer las necesidades de sus consumidores ya que se ofrece en las cervezas ingred
vitaminas de complejo B, calcio, potasio, magnesio, fibra, es baja en sodio y azú
RETOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO
Nuestro sueño es unir a la gente por un mundo mejor, y esa es la razón por la que nos c
EFICIENCIA
satisfacer las necesidades de sus consumidores ya que se ofrece en las cervezas ingred
vitaminas de complejo B, calcio, potasio, magnesio, fibra, es baja en sodio y azú
RETOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO
Nuestro sueño es unir a la gente por un mundo mejor, y esa es la razón por la que nos c
unas comunidades sólidas. El cambio climático es el asunto más urgente que enfrenta
naturales que utilizamos para elaborar nuestras cervezas de alta calidad. Más que nunc
como un catalizador para la innovación”, dijo Carlos Brito
PROTECCIÓN DEL ENTORNO

Como verdaderos cerveceros, estamos comprometidos con la protección del medioamb
que podamos elaborar cervezas que unan a los colombianos durant
Nuestra visión ha cambiado. La sostenibilidad ya no es parte de nuestro negocio, es
sostenibilidad 2025 están diseñados para tener un impacto positivo en las comunidade
medibles.
BUEN GOBIERNO Y COMPORTAMIENTO
En Bavaria estamos comprometidos con ser una operación transparente y ética, dond
conducta en el mercado son una prioridad para lograr los resultados del negocio. Como c
un buen ciudadano corporativo, actuando siempre en cumplimiento de la Ley e inco
internacionales en nuestros procesos. Le apostamos a ser pioneros en la adopción de la
nuestras buenas prácticas de protección para la libre competencia” afirmó Samira Fadul,
SALUD
La Empresa presta servicios de salud a familiares y beneficiarios en concordancia
reglamentación vigente en la Compañía, con calidad, opo
SEGURIDAD Y DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL D

De acuerdo con su presidente Richard Rushton, el aporte de Bavaria S.A en términos d
retener y atraer la mejor mano de obra mediante capacitaciones que permiten a
Asimismo la compañía le aporta al colaborador la posibilidad de enfrentarse constanteme

manera los desafíos de la labor que pre
Dentro de las innovaciones que se pueden resaltar en la organización se encuentran e
acuerdo a Richard Rushton hoy en día el 85% de las vacantes son cubierta
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD EN LA QU
Bavaria está comprometida con la preservación del medioambiente, el desarrollo sosten
empresas que participan en los procesos de Bavaria. Los pilares sociales sobre los cual
parte de Un Mundo Mejor, la estrategia de desarrollo sos
Durante más de diez años, la Fundación ha enfocado sus programas en dos pilares est
calidad de vida en Comunidades Vulnerables y la Cadena de Valor de Bavaria”, que inclu
producción de la Empresa y se alinea con la inclusión eco
CREACION DE VALOR Y RENTABILID
Bavaria conservó el primer lugar en la encuesta de satisfacción de detallistas en el segun

su segundo competidor, de acuerdo con el sondeo que mide el nivel de preferencia de los
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD EN LA QU
Bavaria está comprometida con la preservación del medioambiente, el desarrollo sosten
empresas que participan en los procesos de Bavaria. Los pilares sociales sobre los cual
parte de Un Mundo Mejor, la estrategia de desarrollo sos
Durante más de diez años, la Fundación ha enfocado sus programas en dos pilares est
calidad de vida en Comunidades Vulnerables y la Cadena de Valor de Bavaria”, que inclu
producción de la Empresa y se alinea con la inclusión eco
CREACION DE VALOR Y RENTABILID
Bavaria conservó el primer lugar en la encuesta de satisfacción de detallistas en el segun

su segundo competidor, de acuerdo con el sondeo que mide el nivel de preferencia de los
brindado por las empresas del sector bebidas en Colombia. En la evaluación, Bavaria o
regionales de ventas, por ocasiones de consumo (en canales on y off), por tipos de clie
momentos de servicio (variables claves como toma y entrega de pedido, creación de val
entre otras).
ANÁLISIS EXTERNO - MEGATENDENCIAS
MODO DE CALIF
1. Pondere todos los factores de cada entorno Se califican las fo
de tal manera que la sumatoria de cada fuerza debilidades/ame
sume 100% Debilidad/Amen
Debilidad/Amen
Indiferente
2. Califique de acuerdo a la tabla de modo de Fortaleza/Oportu
Calificaciòn Fortaleza/Oportu
Posterior a señalar si cada elemento es una OPORTUNIDAD O AMENAZA ( y su grado de calificación ), indique la ponde
ponderaciones debe ser igual a UNO (1) o 100%. Aparece también un es
Para calificar se debe colocar una "X" en las columnas
CINCO FUERZAS DE PORTER

1 2 3 4 5
CALIFICACIÓN
ELEMENTOS QUE ORIENTAN LA AMENAZA OPORTUNIDAD
CAMPO ESTRATEGICO
REFLEXIÓN
A M B B M
Niveles de inversión requeridos por posibles

nuevos competidores . x
Nuevas estrategias de penetración en el mercado
usadas por nuevos competidores x
Barreras en términos de normas existentes que
tiene el sector. x
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Barreras en términos de conocimiento. x
Barreras en términos relacionales
vinculación "cliente-empresa".
y de
x
Acceso a los canales de distribución por parte de
nuevos competidores x
SUBTOTALES Y PROMEDIOS
CALIFICACIÓN
ELEMENTOS QUE ORIENTAN LA
CAMPO ESTRATEGICO AMENAZA OPORTUNIDAD
REFLEXIÓN
A M B B M
Intencionalidad de los clientes de la organización
en integrarse hacia atrás . x
Capacidad técnica, económica o relacional del

cliente para abandonar nuestra propuesta de
valor.
x
Tamaño económico de los clientes frente al

PODER DE NEGOCIACION tamaño económico de la organización x
DE LOS CLIENTES
Manejo autónomo que nuestros clientes le

pueden dar al precio final de compra. x
Influencia que el cliente tiene sobre la relación

que tenemos a partir del nivel de información
que éste posee.
x
SUBTOTALES Y PROMEDIOS
CALIFICACIÓN
CAMPO ESTRATEGICO
REFLEXIÓN
A M B B M
Nivel de dispersión que existe entre los

proveedores. x
Tamaño económico de los proveedores frente al

tamaño de nuestra organización x
Posibilidad de nuevas líneas de negocio que

puedan tener nuestros proveedores.
Manejo autónomo que nuestros proveedores le

PODER DE NEGOCIACION pueden dar al precio de venta de sus x
DE LOS PROVEEDORES productos/servicios
Nivel de exclusividad o innovación que tengan

nuestros proveedores. x
Existencia de limitaciones técnicas, económicas o
relacionales. x
Disponibilidad y acceso de materias primas o

insumos en el mercado.
SUBTOTALES Y PROMEDIOS 0.00
CALIFICACIÓN
CAMPO ESTRATEGICO
REFLEXIÓN
A M B B M
Tamaño y poder de los competidores de la

empresa x
Número de competidores actuales existentes en

el mercado x
Nivel de innovación que se encuentra por parte
de nuestra competencia ya sea en sus procesos o
productos/servicios
x
INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD
Velocidad de crecimiento de la competencia x
Tendencia al uso del precio de venta como
principal factor de competencia por parte del
sector
x
Nivel de diferenciación entre los diferentes

competidores en el mercado x
CALIFICACIÓN
CAMPO ESTRATEGICO
REFLEXIÓN
A M B B M
Posibilidad de que los productos/servicios de la

organización sean fácilmente sustituidos por
otros que presenten iguales o mejores atributos
x
Posibilidad real de encontrar en el mercado
productos/servicios complementarios que
apoyen la actual oferta de productos o servicios x
de la organización
Capacidad de la competencia de generar

productos /servicios complementarios que
favorezcan la posición en el mercado por parte
de ellos
PRESION DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS Tendencias legales que lleven a los clientes a
Y/O COMPLEMENTARIOS buscar productos/servicios que sean sustitutos a
los que ofrece la organización
x
Tendencias tecnológicas que hagan ver los

productos/servicios como obsoletos x
Probabilidad que en un futuro los productos

sustitutos parcialmente en la actualidad,
sustituyan por completos los de la organización
x
Capacidad de la organización de generar

productos
sustitutos
/servicios complementarios o
que favorezcan la posición en el x
mercado

DENCIAS
MODO DE CALIFICACIÒN
Se califican las fortalezas/oportunidades y las
debilidades/amenazas de la siguiente forma:
Debilidad/Amenaza grave 1
Debilidad/Amenaza leve 2
Indiferente 3
Fortaleza/Oportunidad leve 4
Fortaleza/Oportunidad grande 5
ación ), indique la ponderación o peso de importancia que usted le da a todos los ítems evaluados. Para cada CAMPO ESTRATEGICO la
. Aparece también un espacio en blanco para que usted registre el por qué la evalúo de esa manera.
una "X" en las columnas de AMENAZAS Y OPORTUNIDADES y solo en una de ellas.
TER
6
CIÓN
OPORTUNIDAD PONDERACIÓN Calificación Nivel
A
0 0.00
CIÓN
PUNTAJE
OPORTUNIDAD PONDERACIÓN Nivel
ASIGNADO
A
0
0 0.00
CIÓN
OPORTUNIDAD PUNTAJE
PONDERACIÓN Nivel
ASIGNADO
A
x 0
0
0
x 0
0 0
CIÓN
OPORTUNIDAD PUNTAJE
PONDERACIÓN Nivel
ASIGNADO
A
0 0
CIÓN
OPORTUNIDAD PUNTAJE
PONDERACIÓN Nivel
ASIGNADO
A
0
0
x 0
0 0
ue usted le da a todos los ítems evaluados. Para cada CAMPO ESTRATEGICO la suma de las
registre el por qué la evalúo de esa manera.
DES y solo en una de ellas.
¿PORQUE LA EVALÚA ASÍ?
Debido a que Pamplona y spbre todo su región cuenta actualmente con un potencial
cafetero que innovador y con busnas caracteristicas, es una amenaza la entrada de nuevos
competidores donde manejen precios bajos, y productos
similares.
Estrategias de diseño de nuevos productos y comunicaciones.

Acceso a los canales de distribución por par
Existe una normatividad bastante amplia y exigente para el sector .
El sector es un oficio tradicional, familiar va en

generación en generación, su conocimiento es empirico, depende
de la persona afianzar sus conocimientos en todas las áreas.
La fidelización, vinculación y retención de los clientes en el sector Barreras en términos relacionales y de vin
es de años debido al posicionamiento de las empresas.
Los canales de distribución existentes están al alcance de

cualquier competidor.

Los clientes buscan otras opciones, ya que están disponibles y son de fácil acceso.
Tiene alta capacidad ya que en el sector se compite por precio, el mismo no tiene
diferenciación en los productos.
Influencia que el cliente tiene sobre la relación que tenem

Se tiene clientes de varios tamaños, con poder económicos en el tipo de negocio medio,
los clientes habituales en este caso turistas poseen mayor capacidad económica.
Los clientes con poder económico medio, alto pueden manejar muy
bien el precio ya que ellos poseen poder adquisitivo pueden acceder a
servicios y productos. Los clientes pequeños se les diseña una estrategia de precios , de
asesoramientos, promociones como complemento .
Manejo autónomo q
Es una amenaza los clientes están muy bien informados, ya que las
nuevas tendencias y tecnologías pueden darle mas opciones.
Los proveedores están concentrados, entre la competencia se comparten algunos

proveedores
Cantidad suficiente de prveedores dado el tamaño de la competencia directa.

Disponibilidad y acceso de materias primas o ins
Nuevas materias primas y servicios según las tendencias en el sector.
Alta competencia de proveedores, precios competitivos. Existencia de limitaciones técnicas, económica
Los proveedores manejan productos similares, pero la confianza entre

los clientes y proveedores define la compra.
Nivel de exclusividad o innovación que t
Nivel de exclusividad o innovación que t
No existe, el mercado de proveedores es alto, se define por

confianza,precios,calidad
Disponibilidad permanente.
Frente a competidores nacionales es alto, dentro del mercado regional

esta entre medio alto.
Existe un número de competidores directos considerables en la región.

Nivel de diferenciación entre los diferente
Es similar se maneja una mismos productos y promociones diarias.
El crecimiento de la competencia se ha dado a una velocidad considerable, dadas

las oportunidades en el sector
Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de co

Es muy común y es una estrategia bastante visible en la comptencia.
Es media alta, los productos que se manejan son similares.
Productos tales como el té y bebidas aromaticas.
Capacidad de la organización de generar productos /servicios complementar

Existe en la realidad los productos que lo pueden sustituir al café.
Capacidad de la organización de generar productos /servicios complementar

El servicio precisamente es un factor por el que han apelado los competidores
buscando mejorar su posicionamiento a través de esta estrategia.
Realmente se considera no existen este tipo de condiciones que permitan la

sustitución por esta causa.
Probabilidad que en un futuro los productos sustitutos parcialmente en la actuali
Cada día aparecen maquinarias debido al desarrollo tecnológico, lo que se ha

convertido en una tendencia.
Tendencias te
El café es un producto que dificilmente puede llegar a sustituirse totalmente, pues

tiende al crecimiento del consumo.
Café rozo ha entrado en esta etapa de desarrollo de nuevos productos a partir de

los existente, es decir tanto la creatividad y la innovación se están haciendo
visibles.
Niveles de inversión requeridos por posibles nuevos competidores .
5
4
cceso a los canales de distribución por parte de nuevos competidores 3 Nuevas estrategias de penetración en el mercado usadas por nuevos competidores
2
1
0
Barreras en términos relacionales y de vinculación "cliente-empresa". Barreras en términos de normas existentes que tiene el sector.
Barreras en términos de conocimiento.
Intencionalidad de los clientes de la organización en integrarse hacia atrás .

Intencionalidad de los clientes de la organización en integrarse hacia atrás .
5
4
3
fluencia que el cliente tiene sobre la relación que tenemos a partir del nivel de información que éste posee. Capacidad técnica, económica o relacional del cliente para abandonar nuestra propuesta de valor.
2
1
0
Manejo autónomo que nuestros clientes le pueden dar al precio final de compra. Tamaño económico de los clientes frente al tamaño económico de la organización
Nivel de dispersión que existe entre los proveedores.
5
sponibilidad y acceso de materias primas o insumos en el mercado. Tamaño económico de los proveedores frente al tamaño de nuestra organización
4
3
2
1
0
Existencia de limitaciones técnicas, económicas o relacionales. Posibilidad de nuevas líneas de negocio que puedan tener nuestros proveedores.
Nivel de exclusividad o innovación que tengan nuestros proveedores. Manejo autónomo que nuestros proveedores le pueden dar al precio de venta de sus productos/servicios
Nivel de exclusividad o innovación que tengan nuestros proveedores. Manejo autónomo que nuestros proveedores le pueden dar al precio de venta de sus productos/servicios
Tamaño y poder de los competidores de la empresa
5
4
Nivel de diferenciación entre los diferentes competidores en el mercado Número de competidores actuales existentes en el mercado
3
2
1
0
cia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por parte del sector Nivel de innovación que se encuentra por parte de nuestra competencia ya sea en sus procesos o productos/servicios
Velocidad de crecimiento de la competencia
Posibilidad de que los productos/servicios de la organización sean fácilmente sustituidos por otros que presenten iguales o mejores atributos
5
pacidad de la organización de generar productos /servicios complementarios o sustitutos que favorezcan la posición en el mercado Posibilidad real de encontrar en el mercado productos/servicios complementarios que apoyen la actual oferta de productos o servicios de la organización
4
Posibilidad de que los productos/servicios de la organización sean fácilmente sustituidos por otros que presenten iguales o mejores atributos
5
pacidad de la organización de generar productos /servicios complementarios o sustitutos que favorezcan la posición en el mercado Posibilidad real de encontrar en el mercado productos/servicios complementarios que apoyen la actual oferta de productos o servicios de la organización
4
3
2
1
0
idad que en un futuro los productos sustitutos parcialmente en la actualidad, sustituyan por completos los de la organización Capacidad de la competencia de generar productos /servicios complementarios que favorezcan la posición en el mercado por parte de ellos
Tendencias tecnológicas que hagan ver los productos/servicios como obsoletos Tendencias legales que l even a los clientes a buscar productos/servicios que sean sustitutos a los que ofrece la organización
nuevos competidores
.
nuestra propuesta de valor.
ón
ción
eedores.
productos/servicios
productos/servicios
METODOLOGÍA ASPECTO
Entrada de nuevos competidores.
Poder de negociación de los clientes.
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE Poder de negociación de los

PORTER proveedores.
Intensidad de la rivalidad.
Presión de productos/servicios
sustitutos.
PUNTUACIÓN Entrada de nuevos competidores.
0.00
5.00
0.00
0.00
Presión de productos/servicios sustitutos.

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Intensidad de la rivalidad. Pode
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE POR

de nuevos competidores.
5.00
Poder de negociación de los clientes.

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Poder de negociación de los proveedores.
MPETITIVAS DE PORTER
MODELO CUANTITATIVO DE LAS CINCO FUERZAS
FACTORES ESTRATÉGICOS
1 RC Amenaza de la rivalidad entre competidores
2 EC Amenaza de entrada de nuevos competidores
3 PS Amenaza de ingreso de productos sustitutos
4 NP Amenaza del poder negociación de los proveedores
5 NC Amenaza del poder negociación de los compradores
1. AMENAZA DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
RC 01 Crecimiento de la industria
RC 02 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado
RC 03 Sobrecapacidad intermitente
RC 04 Diferencias del producto
RC 05 Identidad de marca
RC 06 Costos intercambiables
RC 07 Concentración y balance
RC 08 Complejidad de la información
RC 09 Diversidad de competidores
RC 10 Plataformas empresariales
RC 11 Barreras de salida: Activos especializados
RC 12 Barreras de salida: Costos fijos de salida
RC 13 Barreras de salida: Interrelaciones estratégicas
RC 14 Barreras de salida: Barreras emocionales
2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
EC 01 Economías de escala
EC 02 Diferencias propias de producto
EC 03 Identidad de marca
EC 04 Costos de cambio
EC 05 Requerimientos de capital
EC 06 Acceso a la distribución
EC 07 Ventajas absolutas en costos, independientes de las economías de escala
EC 08 Curva de aprendizaje de propietario
EC 09 Acceso a los insumos necesarios
EC 10 Diseño propio de productos de bajo costo
EC 11 Reacción esperada
EC 12 Precio disuasorio al ingreso
EC 13 Políticas gubernamentales
EC 14 Retornos esperados
3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PS 01 Desempeño por el precio relativo de los sustitutos
PS 02 Costo de cambio del comprador
PS 03 Propensión del comprador a sustituir
PS 04 Nivel percibido de diferenciación del producto
PS 05 Disponibilidad de sustitutos cercanos
PS 06 Suficientes proveedores
4. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
NP 01 Diferenciación de insumos
NP 02 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector
NP 03 Presencia de insumos sustitutos
NP 04 Concentración de proveedores
NP 05 Importancia del volumen para el proveedor
NP 06 Costo relativo a las compras totales en el sector
NP 07 Impacto de los insumos en el costo o diferenciación
NP 08 Amenaza de integración hacia adelante
5. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
NC 01 Concentración de compradores vs concentración de empresas
NC 02 Volumen de compra
NC 03 Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor
NC 04 Información del comprador
NC 05 Capacidad de integración hacia atrás
NC 06 Productos de sustitución
NC 07 Costo con relación al total adquirido por el comprador
NC 09 Impacto de los productos sobre el costo de diferenciación
NC 10 Identidad de marca
NC 11 Impacto sobre la calidad / desempeño
NC 12 Utilidades del comprador (usabilidad)
NC 13 Incentivos de los tomadores de decisiones
ANÁLISIS DEL SECTOR:
ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPE

ANÁLISIS DE LA ENTRADA DE NUEVOS COM
ANÁLISIS DEL INGRESO DE PRODUCTOS SU

ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS C

VO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
PROM POND 4.00

3.50
0.00 3.00
2.50
0.00
2.00
0.00 1.50
1.00
0.00 0.50
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00
0.00 1 RC 2 EC 3 PS 4 NP 5 NC
DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN PRODUCTO

PONDERACIÓN CUALITATIVA 1 CUANTIT 1 a 4 CUALITATIVA 4
Expansión Recesión 0.00
Adecuados Muy altos 0.00
Baja oferta Alta oferta 0.00
Diferente Estándar 0.00
Fuerte Débil 0.00
Altos Bajos 0.00
Alta (pocos) Baja (muchos) 0.00
Muy compleja Fácil 0.00
Baja Alta 0.00
No alianzas Alianzas 0.00
Pocos Muchos 0.00
Bajos Altos 0.00
Baja Alta 0.00
Bajas Altas 0.00
0.00 PROMEDIO PONDERADO 0.00
Altas Bajas 0.00
Alta Baja 0.00
Alta Baja 0.00
Altos Bajos 0.00
Altos Bajos 0.00
Difícil Fácil 0.00
Alta Baja 0.00
Eficiente Deficiente 0.00
Alta Baja 0.00
Existente Inexistente 0.00
Fomento Restrictivas 0.00
Bajo Alto 0.00
Bajo Alto 0.00
Baja Alta 0.00
Alta Baja 0.00
Pocos Muchos 0.00
Baja Alta 0.00
Bajos Altos 0.00
Alta Baja 0.00
Baja Alta 0.00
Baja Alta 0.00
Alta Baja 0.00
Bajo Alto 0.00
Baja Alta 0.00
Baja Alta 0.00
Bajo Alto 0.00
Baja Alta 0.00
Menos informado Más informado 0.00
Inviable Viable 0.00
Pocos Muchos 0.00
Insignificante Significativo 0.00
Alto Bajo 0.00
Alta Baja 0.00
Alto Bajo 0.00
Alta Baja 0.00
Nulos Muchos 0.00
ÁLISIS DEL SECTOR:
VALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

RADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
ESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

MATRÍZ DE PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA COMPETIDOR 1
(% participación (% participación
FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIALPONDERACIÓN mercado) mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN
C1 Reconocimiento de marca 0.00
C2 Respaldo y garantía del fabricante 0.00
C3 Experiencia en el mercado 0.00
C4 Precio 0.00
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 0.00
C6 Laboratorio y servicio técnico 0.00
C7 Compatibilidad sistemas instalados 0.00
C8 Servicio posventa 0.00
C9 Mercadeo 0.00
C10 Indicadores financieros 0.00
TOTAL 0.00 0.00
ANÁLISIS DE RES
Para una descripción detallada de esta herramienta, pueden remitirse al libro de Fred David capítulo 4.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4
C1 Reconocimiento de marca 1 2 4 2
C2 Respaldo y garantía del fabricante 9 7 6 8
C3 Experiencia en el mercado 2 1 1 3
C4 Precio 3 3 2 1
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 5 6 3 4
C6 Laboratorio y servicio técnico 8 9 7 9
C7 Compatibilidad sistemas instalados 6 10 9 7
C8 Servicio posventa 7 4 8 6
C9 Mercadeo 4 5 5 5
C10 Indicadores financieros 10 8 10 10
GRADO
RELATIVO DE GRADO RELATIVO
GRADO DE
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO TOTAL IMPORTANCIA DE IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN DEL FACTOR AJUSTADO
EMPRESARIAL EXPERTOS
CON RELACIÓN AL
(REFERENCIA (EQUIPO
TOTAL
CUANTITATIVA GERENCIAL)
)
C3 Experiencia en el mercado 7 0.31 0.23 0.20

C1 Reconocimiento de marca 9 0.24 0.18 0.15
C4 Precio 9 0.24 0.18 0.15
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 18 0.12 0.09 0.10
C9 Mercadeo 19 0.12 0.08 0.09
C8 Servicio posventa 25 0.09 0.06 0.08
C2 Respaldo y garantía del fabricante 30 0.07 0.05 0.07
C7 Compatibilidad sistemas instalados 32 0.07 0.05 0.06
C6 Laboratorio y servicio técnico 33 0.07 0.05 0.06
C10 Indicadores financieros 38 0.06 0.04 0.04
220 1.40 1.00 1.00
RFIL COMPETITIVO Y POSICIÓN COMPETITIVA
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 4
(% participación (% participación (% participación (% participación
mercado) mercado) mercado) mercado)
PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
red David capítulo 4.
TOTAL
9
30
7
9
18
33
32
25
19
38
COMPETIDOR 5
(% participación
mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
0.00 OPORTUNIDADES
O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones
O2 Crecimiento económico del país
O3 Automatización y control de procesos en la industria
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones
O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector
comunicaciones
O8 Tratados de libre comercio con países que requieren empresas automatizadas
O9 Conformación de redes de valor para el sector comunicaciones
O10 Conformación de redes de valor para la automatización
0.00 AMENAZAS
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola
A4 Participación de Motorola como competidor
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores
A6 Fluctuación en la TRM
A7 Competencia Desleal
A8 No existe definición de clúster o iniciativas de asociación del sector
A9 Prácticas políticas nacionales y territoriales que afectan la dinámica del sector
A10 Mayor participación de insumos procedentes de importaciones
DESCRIPCIÓN:
El análisis de evaluación de factores externos permitirá al equipo gerencial resumir y evaluar toda la inform
decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos re
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas para la organización. El número recomendado d
de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). La
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
3. Calificar con 1 si la estrategia actual de la organización no le ha permitido aprovechar en nada los benefi
de la amenaza; 2 si la estrategia actual de la organización le ha ayudado medianamente a aprovechar la op
estrategia actual de la organización le ha permitido a la organización tener un aprovechamiento bueno de
amenaza; y, 4 si la estrategia actual le ha permitido a la organización aprovechar la oportunidad con result
resultados superiores.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
FACTORES INTERNOS CLAVE

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
ANÁLISIS DE LA MEFE:
ACTORES EXTERNOS - MEFE
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.00 0.00 0.00
RIPCIÓN:
r y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales
vo. Los procedimientos requeridos para la construcción de la MEFE son:
número recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia
1,0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia

as ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1,0.
echar en nada los beneficios de la oportunidad o si no ha podido contener el efecto
mente a aprovechar la oportunidad o contener los efectos de la amenaza; 3 si la
ovechamiento bueno de los beneficios de la oportunidad y de los impactos de la
a oportunidad con resultados superiores y contener los efectos de la amenaza con
producto ponderado para cada factor.

a una organización.
a MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y el
por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en un
ner amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
a 3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
producto ponderado para cada factor.
a una organización.
a MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y el
por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en un
ner amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
a 3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO GRADO
GRADO DE RELATIVO DE RELATIVO DE
TOTAL
JERARQUIZACIÓ IMPORTANCIA IMPORTANCIA IMPORTANCIA
N EXPERTOS CON RELACIÓN
DEL FACTOR AJUSTADO
AL TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA) GERENCIAL)
8 0.95 0.01 0.00

9 1.07 0.01 0.00
19 2.26 0.02 0.00
20 2.38 0.02 0.00
21 2.50 0.03 0.00
29 3.45 0.03 0.00
33 3.93 0.04 0.00
35 4.17 0.04 0.00
36 4.29 0.04 0.00
36 4.29 0.04 0.00
40 4.76 0.05 0.00
40 4.76 0.05 0.00
45 5.36 0.05 0.00
49 5.83 0.06 0.00
64 7.62 0.08 0.00
68 8.10 0.08 0.00
70 8.33 0.08 0.00
72 8.57 0.09 0.00
73 8.69 0.09 0.00
73 8.69 0.09 0.00
840 100.00 1.00 0.00
DE LA MEFE:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTER
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
0.00 FORTALEZAS
F1 Conocimiento en radiocomunicaciones
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza)
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones
F7 Respaldo financiero
Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de
F8 calidad
F9 Sistema de información confiable y oportuno para la toma de decisiones
Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples
F10
mercados
0.00 DEBILIDADES
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia
D5 Desconocimiento de la competencia
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana
D7 No contar con un presupuesto anual para implementar planes de acción
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del
entorno
D9 Falta de participación en asociaciones sectoriales
D10 Faltan alianzas para conta con costos óptimos para la operación
DESCRIPCIÓN:
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, talento humano, investigación y de
los análisis realizados previamente en otras matrices. Para desarrollar esta matriz se necesita de vicios su
debe hacernos creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas p
indiscriminada o equivocadamente. Por lo que, requiere que el equipo gerencial tome en cuenta lo ya an
claramente los factores internos claves para el éxito.
PASOS:
1. Identificar los factores internos claves para el éxito, discriminando aquellos que corresponden a las for
una de estas opciones y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el sigu
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia, lo ideal es que ya concretemos los facto
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar m
acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fortaleza o superar
potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la debilidad c
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado p
realizar el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado p
realizar esta sumatoria.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultad
promedio. Los resultados obtenidos entre 1,0 y 2,0 indican que la organización tiene una posición intern
organización tiene una posición interna media a débil o media a fuerte, dependiendo de si los resultados
3,0 y 4,0 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, que requiere un trabajo sos
ANÁLISIS: Se deben resaltar en la matriz aquellos factores que tienen alta poderación y baja calificación,
qué acciones. De manera que, aumentando en un punto la calificación de tales factores, se mejoren los r
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
FACTORES INTERNOS CLAVE
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
ANÁLISIS DE LA MEFI:
LOS FACTORES INTERNOS - MEFI
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 0.00 0.00
DESCRIPCIÓN:
áreas de las empresas. Es una herramienta analítica que resume y evalúa las debilidades y
to humano, investigación y desarrollo, entre otras, que además deberían ser coherentes con
matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no
s las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
encial tome en cuenta lo ya analizado en la organización, de manera que puedan identificar
llos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

quí detallado, se brinda el siguiente ejemplo.
s que ya concretemos los factores internos que tienen algún nivel de importancia para la
n indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro
lezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
aciones deben totalizar 1,00. Para que la ponderación no sea tan subjetiva, se puede realizar
nte, involucrando actores que conocen la industria y la empresa u otras empresas, que
ario explicitar cuales corresponden a debilidades y a fortalezas, como se muestra en las dos
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
n indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro
lezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
aciones deben totalizar 1,00. Para que la ponderación no sea tan subjetiva, se puede realizar
nte, involucrando actores que conocen la industria y la empresa u otras empresas, que
ario explicitar cuales corresponden a debilidades y a fortalezas, como se muestra en las dos
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
d ha permitido potencializar medianamente la fortaleza o apenas superar la debilidad; 3 si las
medida la fortaleza o superar la debilidad; y, 4 si las acciones actuales han permitido
na superación de la debilidad con efectividad.
ecer el resultado ponderado para cada variable. La matríz ya cuenta con la fórmula para
minar el resultado ponderado para la organización. La matríz ya cuenta con la fórmula para
o puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado
ción tiene una posición interna muy débil; resultados entre 2,0 y 3,0 significan que la
pendiendo de si los resultados se acercan más a 2,0 o a 3,0 respectivamente; resultados entre
na, que requiere un trabajo sostenido para continuar disfrutando de ella.
poderación y baja calificación, susceptibles de ser mejorados en el corto plazo y a través de
tales factores, se mejoren los resultados internos de la organización.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO
GRADO RELATIVO
RELATIVO DE
TOTAL GRADO DE DE IMPORTANCIA IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN IMPORTANCIA CON DEL FACTOR
AJUSTADO
EXPERTOS RELACIÓN AL TOTAL (REFERENCIA
(EQUIPO
CUANTITATIVA)
GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
NÁLISIS DE LA MEFI:
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) PA
Matriz Interna y Externa
FACTORES INTERNOS
Posición Competitiva de la Empresa Café Rozo
Fuerte Media Debil
1.
0
3
0
0
0
4
2
.
.
.
4.0
Alto I II III
FACTORES EXTERNOS
Atractivo del Mercado
3.0
Medio IV V VI
2.0
Bajo VII VIII IX
1.0
Crecer y Construir
Conservar y Mantener
Cosechar o enajenar
Externos Internos
0.00 0.00
RNOS (MEFE) PARA LA EMPRESA x
a
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES
FACTORES EXTERNOS O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
FACTORES INTERNOS
O8
FORTALEZAS OPORTUNIDADES - FORTALEZAS
Capacidad para reconocer Nuevos Servicios Integrados que

F1
tengan valor para el cliente
Podemos utilizar como referencia a los grandes clientes

Hemos logrado una ruptura Barrera de Entrada, por el hecho de
F2 se posee a fin de dar confianza a nuevos clientes (Py
tener clientes de prestigio
utilizando las relaciones del grupo. (F2,F3,O2,O4)
La credibilidad con los actuales clientes nos perm

Se tiene credibilidad con los actuales clientes por la buena
F3 realizar ventas cruzadas, mediante la alianza
calidad del servicio
ProccessMaker, Openbravo. (F3,O2,O4,05)
F4 El grupo tiene buenas Relaciones Empresariales

Debemos utilizar la red y las alianzas en combinación
nuevas técnicas de acceso para aprovechar el mercado d
Se cuenta con Alianzas Internacionales como ProccessMaker, pymes como clientes actuales con un producto de valo
F5 igual aprovechando el mal servicio de conectivid
Openbravo y Locales como Conamipe e Infocentrso
altos costos de softw
(F5,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8)
Nuestra capacidad técnica sobre Fibra Optica nos p

Se cuenta con una red óptica y con capacidad Técnica en el permitir volvernos en consultores e innovadores en está
F6
mantenimiento de la misma con el uso de las nuevas técnologias de f
( F6,F7,O1,O6,O7)
Brindamos Rapidez de Respuesta ante fallas en la Red de Fibra
F7
Optica
F8 0
F9 0
F10
DEBILIDADES OPORTUNIDADES - DEBILIDADES
D1 Falta de una Estructura Organizacional eficiente
Para suplir la falta de experiencia en nuevos servicio

D2 Falta de experiencia y capacitación en nuevos servicios buscará la alianza con los (Knowledholders) ProccessM
y Openbravo con lo cual abordar a las Pymes (D3,O5)
Hay que suplir la falta de un analisis competitiv

encontrar la propuesta de valor para poder aprove
Falta de Anallisis Competitivo y definición de la Propuestas de
D3 la necesidades que se manifiestan en el mercado d
Valor para el cliente
Pymes por un incremento de su rentabili
(D3,D4,O2,O3,O6,O7,O8)
D4 Falta de una Estrategia de Mercadeo, Marca y Ventas
D5 Falta de Liquidez Financiera
Para suplir la falta de de cobertura se buscarán alianzas

Falta de Plan de Cobertura para Conectividad y un Roadmap empresas de conectividad con las cuales no compitamo
D6
para las innovaciones y pruebas directamente a fin de motivar el crecimiento a nivel nac
y regional. (D6,O7)
Hay que implementar un plan de retención de clientes

D7 Falta de un Plan de Retención de Clientes
facilite la venta cruzada. (D7,O4)
Hay que mejorar el plan de costeos con el uso de nu
tecnologías que me permitan tener mejores costos de ac
D8 Definir y Mejorar el Plan de Costeo
con el cual satisfacer la demanda existentes en el mer
Pymes. (D8,O1,O2)
Tenemos que tener un plan de renovación de activos que

Plan de renovación, adquisición de activos asi como plan de permita mantener la calidad del servicio que prestam
D9
riesgo y mejora continua aprovechar el descontento de buen servicio de
competencia para conseguir nuevos clientes(D9,O6)
Se establecerán planes de capacitación acompañado

Falta de Planes de carrera para el personal, asi como un plan de planes de carrera que nos permitan garantizar los serv
D10
capacitación para tener RH capacitados en Rva. que ofrecemos a los clientes actuales y fu
(D10,O1,O2,O3,O4,O6,O7)
Estrategias detectadas Acciones estratégicas detectadas
Crear nuevas slns de integración IT que utilicen nuestro anillo de

1 fibra. Estrategía de Oceano Azul con una Propuesta de Valor 1 F/O
diferenciable y sostenible para Pymes
Realizar plan de Ventas, Mercadeo y Marca tomando como

ventaja la la ruptura de mercado que hemos logrado con los
clientes actuales, y la insatisfacción de los servicios de la
2 2 F/O D/A
competencia F/O4, dando a conocer los servicios de la
propuesta de valor asi como Ventas Cruzadas, con Canales
de Venta Directas e indirectas
3 Establecer Alianzas 3 D/A
Establecimiento de Plan de Carreras,Incentivos, Capacitación,

4 4
Multiplicación y Transferencia del Conocimiento
Establecer un plan de consultoria de Procesos de Negocios BPM,

5 5
como un servicio adicional a ser prestado
Establecer una Estructura Organizacional con un BSC, con el
6 6
uso de Sugar, Openbravo, Asterix
7 Establecer un Plan de costeo para todos los servicios 7
8 Establecer un Plan de Roadmap de desarrollo técnologico 8

Plan de Renovación de Activos y gestión del riesgo y rescate asi
9 9
como de continuidad de negocios
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La salida al mercado de técnologias que reducen los Competencia Agresiva y Global en telecomunicaciones
A1
costos tanto para el acceso como el aplicativo con mayores coberturas, precios y nombre
Hay necesidad por aumentar la rentabilidad de las

Pymes (Sed) lo que permite estudios para su mejora, Competencia Agresiva y Global en software licenciado
A2
mediante analisis de sus BPM, Orquestación de con precios, nombre y marca
procesos y dfn de estrategia via BSP
Explotar recursos basados en opensource y Hosting Pérdida de clientes potenciales por politicas de
A3
de bajo costo globalización
Oportunidad de ofrecer ventas cruzadas por sus Se prevee una Situación política, social y economica dificil
A4
necesidades de automatización en el futuro proximo (Tormenta Perfecta)
Oportunidad de formar alianzas estratégicas Aumento general de costos y disminución del poder
A5
Openbravo, ProccessMaker adquisitivo
Malestar por el servicio que brindar la competencia Poco nivel de ventas por la ignorancia que en técnologia
A6
y altos costos por software licenciado presentan las Pymes
Crecimiento a nivel nacional y regional A7

Baja competencia en Mcdo SaaS/ integración
telecomunicaciones-software gestión del A8
conocimiento via BSP
OPORTUNIDADES - FORTALEZAS AMENAZAS - FORTALEZAS
Nuestra capacidad para reconocer nuevos servicios, nos tiene que

permitir diseñar propuestas de valor diferenciado que nos permita ya
no competir con un solo servicio gererico (Oceano Rojo, solo
Telecomunicaciones) sino con una nueva propuesta de valor (Oceano
Azul). (F1,F5,A1,A2,A3)
Podemos utilizar como referencia a los grandes clientes que

se posee a fin de dar confianza a nuevos clientes (Pymes)
utilizando las relaciones del grupo. (F2,F3,O2,O4)
La credibilidad con los actuales clientes nos permitiría

realizar ventas cruzadas, mediante la alianza con
ProccessMaker, Openbravo. (F3,O2,O4,05)
Debemos utilizar la red y las alianzas en combinación con Las alianzas con Elastix, ProccessMaker y Openbravo nos deberían
nuevas técnicas de acceso para aprovechar el mercado de las permitir convertirnos en consultores de Procesos de negocios en
pymes como clientes actuales con un producto de valor sin Pymes con la intensión de generarles estrategias y planes de acción
igual aprovechando el mal servicio de conectividad y para que sean más rentables, mediante el uso de intangibles alineados a
altos costos de software procesos con el uso de Sotware y conectividad Propuesta de valor
(F5,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8) (F5,F1,A3,A4,A5,A6)
Nuestra capacidad técnica sobre Fibra Optica nos podría

Debemos utilizar nuestra red de Fibra Optica y aplicativos innovadores
permitir volvernos en consultores e innovadores en está area
como elemento diferenciadores de nuestra propuesta de valor (SaaS),
con el uso de las nuevas técnologias de fibra.
en los casos que se puedan brindar (F6,F7,A1,A2,A3)
( F6,F7,O1,O6,O7)
OPORTUNIDADES - DEBILIDADES AMENAZAS - DEBILIDADES
Debemos implementar a corto plazo un plan de BSC, asi como un plan

de rescate de la empresa, a fin de defendernos de la competencia
externa como de la interna. (D1,A1,A2,A3,A4,A5)
Para suplir la falta de experiencia en nuevos servicios se

buscará la alianza con los (Knowledholders) ProccessMaker
y Openbravo con lo cual abordar a las Pymes (D3,O5)
Hay que suplir la falta de un analisis competitivo y

encontrar la propuesta de valor para poder aprovechar
la necesidades que se manifiestan en el mercado de las
Pymes por un incremento de su rentabilidad.
(D3,D4,O2,O3,O6,O7,O8)
Hay que implementar un plan de mercadeo, marca y ventas que nos

permita defendernos de la competencia asi como capacitar al cliente.
(D6,A1,A2,A6)
Hay que tener un plan Estrategico, que involucre un BSC a fin de

preponderar el Beneficio Neto, sobre el que se apoye un plan de
financiamiento a fin de minimizar riesgos. (D5,A4,A5)
Para suplir la falta de de cobertura se buscarán alianzas con

Para suplir la falta de de cobertura se buscarán alianzas con empresas
empresas de conectividad con las cuales no compitamos tan
de conectividad con las cuales no compitamos tan directamente a fin
directamente a fin de motivar el crecimiento a nivel nacional
de motivar el crecimiento a nivel nacional y regional. (D6,A1,A3)
y regional. (D6,O7)
Hay que implementar un plan de retención de clientes que

facilite la venta cruzada. (D7,O4)
Hay que mejorar el plan de costeos con el uso de nuevas
tecnologías que me permitan tener mejores costos de acceso
con el cual satisfacer la demanda existentes en el mercado
Pymes. (D8,O1,O2)
Tenemos que tener un plan de renovación de activos que nos

permita mantener la calidad del servicio que prestamos y
aprovechar el descontento de buen servicio de la
competencia para conseguir nuevos clientes(D9,O6)
Se establecerán planes de capacitación acompañados de

planes de carrera que nos permitan garantizar los servicios
que ofrecemos a los clientes actuales y futuros
(D10,O1,O2,O3,O4,O6,O7)
Acciones estratégicas detectadas
Crear un plan de creacción de Nuevos Servicios que

incluya el uso de la infraestructura de fibra optica
(SaaS)F/A1, para lo cual se establecera un comite
multidiciplinario quienes evaluaran aplicativos y F/O 1,2D/A5 1) Diseño de la Propuesta de Valor
conectividad competitiva D/O2,3 La Propuesta de
Valor que nos diferencie de la competencia y que
tenga sustento en el tiempo
Contactar a Conamype, Insafor, Camara de la

pequeña empresa, Vender productos a nuevos
clientes y adicionales a clientes con quienes ya hay F/O 3 D/A1,2
referencias solidas de mantenenimiento de calidad en
2) Diseñar Plan de Ventas y Mercadeo
un producto (Cross Selling). Con un analisis
competitivo
Firmas de Acuerdos de Representación,

ProccessMaker, Openbravo, Canopy Bearcom, 3) Establecer Plan de Alianzas
Telecorp, Navega, BTT
Realizar selección de personal asi como diseñar un

plan de certificaciones: En Fibras Opticas, Canopy,
CRM Sugar, Openbravo, ProcessMaker con quien
suplir la falta de experiencia y Know How, con D/A3,6 4) Establecimiento de un Plan de Carreras
Zyxel, Cisco, D-Link, Plan capacitación ventas,
etc
Capacitar a nuestro personal en BCS, para que

comprendan la importancia de vender
5) Establecer un plan para brindar consultorias BSC
estrategías al cliente, con BSC y todos los
Software
Realizar un plan de BSC para definir la Estructura
Organizacional, con un Plan de Costeos,
Finaciero,Perspectiva cliente, manuales de Procesos D/O1 6) Implementar un BSC en nuestra empresa
y politicas, asi como certificaciones de capacitación
etc
Plan de costeo conectividad , sofware,etc D/A4 7) Implementar un Plan de Costeo ABC, ABM, ABB
Integrar el comite de desarrollo tecnologíco 8) Establecer un Roadmap de I&D
La creación de listados de equipos y materiales
minimos para garantizar el servicio
D/A4 9) Establecer Programas de Mejora Continua
ultorias BSC
, ABM, ABB

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