Plan Negocio Mercados Campesinos

Plan de negocios para la comercialización de los
productos de los mercados campesinos del Meta
Omar Eduardo Siabatto P.

Agosto de 2015
1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION..................................................................................................... 5
1. ANTECEDENTES................................................................................................6
2. RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................10
3. Descripción de la Comercializadora...................................................................12
4. Selección de productos y servicios a desarrollar en el plan de negocio............14
4.1 Definición de productos comercializables y proveedores.............................14
4.2 Metodología de selección de los productos priorizados...............................15
4.3 Objetivos y metas......................................................................................16
5. Análisis del Mercado..........................................................................................18
5.1 Análisis de la oferta..................................................................................... 18
5.1.1 Café........................................................................................................18
5.1.2 La cadena de frutas en Colombia..........................................................27
5.1.3 Insumos Agropecuarios..........................................................................42
5.2 Análisis de precios........................................................................................47
5.3 Segmentación del mercado..........................................................................50
5.4 Actividades de la comercializadora...............................................................50
5.4.1 Compra.................................................................................................. 50
5.4.2 Intermediación en Servicios financieros para las organizaciones y
empresas........................................................................................................ 51
5.4.3 Asistencia Técnica.................................................................................51
5.4.4 Venta de Productos................................................................................52
5.5 Nuevos proyectos para el desarrollo de mercados...................................52
6. Plan de Mercadeo..............................................................................................54
6.1 Estrategias de introducción al mercado........................................................54
6.2 Ventas...........................................................................................................54
6.3 Canales de distribución.............................................................................56
6.4 Publicidad..................................................................................................59
6.5 Servicio al cliente..........................................................................................62
7. Análisis de producción.......................................................................................63
7.1 Volúmenes de producción............................................................................63
7.2 Demanda de Insumos requeridos en la AMCM............................................65
7.3 Requerimientos.............................................................................................68
8. Estructura Administrativa y Organizacional........................................................69
8.1 Objetivos y actividades de las áreas de la empresa.....................................69
8.2 Áreas y Actividades de la Comercializadora.................................................69
8.3 Talento Humano...........................................................................................72
8.4 Constitución y Aspectos Legales.................................................................73
2
9. Análisis económico y financiero.........................................................................73
9.1 Principales supuestos...............................................................................74
9.2 Presupuestos............................................................................................74
9.3 Ingresos.................................................................................................... 80
9.4 Flujo de caja................................................................................................. 82
9.5 Evaluación del proyecto................................................................................83
Capital de Trabajo.............................................................................................. 83
Punto de Equilibrio..............................................................................................83
9.6 Sistemas de financiación...........................................................................83
9.7 Sensibilidad Financiera.............................................................................83
9.8 Rentabilidad.............................................................................................. 83
10. Análisis de Riesgos......................................................................................83
10.1 Riesgos de Calidad....................................................................................83
10.2 Riesgos legales.......................................................................................... 83
10.3 Riesgos del mercado..................................................................................84
10.4 Riesgos financieros.................................................................................... 85
10.5 Riesgos relacionados con personal.......................................................85
11. Marketing territorial en la AMCM..................................................................86
11.1 Concepto Marketing territorial................................................................86
Conclusiones y Comentarios Generales................................................................87
3
ANEXOS
Anexo 1. Reuniones y visitas con los empresarios y asociaciones en las cadenas

identificadas como prioritarias en la región.
Anexo 2. Documentos utilizados para la recolección de información.
Anexo 3. Sistema de información para el análisis de los productos
Anexo 4. Estatutos comercializadora.
Anexo 5. Guía para las S.A.S
Anexo 6. Documentos Capacitaciones
Anexo 7. Sistema de información para el análisis económico financiero de la

comercializadora.
Anexo 8. Implementación del HACCP en los productos involucrados.
Anexo 9. Herramienta de diagnóstico organizacional y producto
Anexo 10. Metodología para el desarrollo de encuentros de negocios
Anexo 11. Reglamento para emisión de acciones
4
INTRODUCCION
5
1. ANTECEDENTES
Tendencias del Consumo Agropecuario 1
La demanda agropecuaria crecerá de manera asimétrica entre los grupos de

países. En los Países Desarrollados –PD-, ésta se sustentará en la expansión del
ingreso ya que la población crecerá muy poco. En los Países en Vías de
Desarrollo –PVD- ella dependerá del crecimiento de la población porque el efecto
del incremento del ingreso casi se verá anulado por los deficientes indicadores de
distribución del ingreso.
Tabla 1. Proyecciones de las tasas de crecimiento anual promedio de la

población y del ingreso per cápita (Porcentajes)
Lugar Población PIB per cápita

95/97 2015 2030 95/97-2015 2015-30
Mundo 1,5 1,2 0,8 2,0 2,7
Países en Desarrollo 1,8 1,4 1,0 2,3 3,0
África sub.-
Sahariana 2,7 2,4 2,0 1,0 1,5
Cercano Este y
África del Norte 2,4 1,9 1,4 1,5 2,2
Latinoamérica y el
Caribe 1,8 1,4 0,9 2,0 2,4
Asia del Sur 2,0 1,5 1,0 1,0 1,5
Asia del Este 1,3 0,9 0,5 3,5 4,0
Países industriales 0,7 0,3 0,1 2,4 2,6
Países en transición 0,2 0,0 -0,1 2,5 3,2
Fuente: FAO
Los Países Desarrollados –PD-, con el 20% de la población y el 78% de la

capacidad adquisitiva mundial, demandan, actualmente, el 50% de los alimentos
del mundo. El efecto cruzado de una baja tasa de crecimiento de la población y un
crecimiento del ingreso en más del 2%, conducirá a un crecimiento lento en el
consumo de alimentos. Esto responde a la Ley de Engels según la cual, entre
mayor sea el ingreso de una persona o de un país, menor será la proporción del
ingreso que destine al gasto en alimentos, bienes éstos que registran
elasticidades-ingreso menores a uno.
1
Fuente. Manual del Exportador colombiano CCI
6
 Los PD, por el efecto simultáneo de las elasticidades-ingreso por producto y
el progresivo proceso de envejecimiento de la población, incrementarán el
consumo de los productos cárnicos (efecto elasticidad del ingreso) y de las
frutas y hortalizas (efecto búsqueda de salud), mientras que caerán los
consumos directos de cereales y oleaginosas (saturación del consumo). El
incremento en la demanda y en la producción de productos cárnicos,
generará un efecto favorable sobre la demanda por cereales y otros
insumos de la industria de alimentos balanceados.
 También se ha demostrado que, en la medida en que aumenta el ingreso

per cápita, como sucede en los PD, se prefiere una dieta más diversificada
y que, los gastos en algunos alimentos, tales como cárnicos, bebidas y
frutas, tienden a crecer más rápidamente que los alimentos básicos como
cereales.
 La satisfacción de la demanda de los países desarrollados y de las

poblaciones que en los PVD obtienen altos ingresos, debe tener en cuenta
las tendencias que vienen modelando las preferencias del consumidor
hacia aquellos alimentos que sean:
o Saludables:
o Frescos
o Orgánicos
o Con bajos contenidos de aditivos, bajos en sal, azúcar y grasas
saturadas
o Inocuos, con Buenas Prácticas Agrícolas
o Libres de contaminación por microorganismos
o Libres de residuos químicos
o Convenientes:
o Listos para consumir
o Congelados
o Para microondas
o De larga vida
o En porciones individuales
o Innovadores:
o Exóticos
o De comidas internacionales
o Con nuevas presentaciones
o Optima relación precio-calidad
 Como consecuencia de los acontecimientos sucedidos el 11 de septiembre

de 2001 en Nueva York, los PD y, en particular los Estados Unidos, se han
7
implementado a nivel mundial estrictas normas de seguridad de los
alimentos, para evitar acciones terroristas contra sus habitantes, acciones
éstas, que podrían efectuarse a través de contaminación de alimentos
importados de otros países con sustancias que afecten los consumidores
finales.
En cuanto tiene que ver con los PVD, las poblaciones de menores ingresos
incrementan sus exigencias en productos básicos tales como raíces, tubérculos,
cereales y oleaginosas y las poblaciones de ingresos medios y altos
incrementan su consumo en bienes con mayores elasticidades-ingreso, tales
como cárnicos, lácteos, huevos, y frutas y hortalizas.
Los pequeños productores rurales en Colombia han sido tradicionalmente

productores de alimentos básicos. Originalmente, buscaban suplir sus propias
necesidades de alimentación y algunos lograron generar diferentes montos de
excedentes para comercializar. Este sector es bastante heterogéneo,
diferenciados por su nivel de bienestar y con diferentes grados de orientación al
mercado.
Se ha venido reconociendo la importancia de promover el vínculo entre los

Pequeños productores rurales y el mercado por múltiples razones. Entre ellas,
las siguientes: la globalización y privatización de la economía mundial; como una
estrategia de desarrollo y para incrementar ingresos; el interés creciente de los
mercados desarrollados en los productos de la economía campesina por motivos
de justicia y equidad, interés en productos exóticos y biodiversidad, tendencias
hacia lo orgánico y natural, etc.; la ventaja competitiva que puede ofrecer este
sector en la producción de ciertos productos con demanda creciente, y como
estrategia para estimular un mejor manejo de los recursos naturales por parte del
productor rural
En el país se han desarrollado diversos proyectos productivos en diferentes

regiones del país para apoyo de las mipymes, sin embargo en muchos de los
casos no se ha generado una verdadera inserción de estas empresas en los
mercados, fundamentalmente por las debilidades en aseguramiento de la calidad,
gestión empresarial y conocimiento de mercadeo y comercialización.
El presente plan de negocios, se inicio con el análisis de la información de los

estudios previos en el territorio, se complementó mediante visitas, entrevistas,
comités, talleres y seminarios como esquema de caracterización y apropiación del
problema con énfasis en la identificación de intereses comunes y la prospección
de mercados y desarrollos deseados.
8
Con el fin de obtener un resultado de impacto, la propuesta desarrolló para las
etapas de identificación, priorización y diagnostico un trabajo con todas las
cadenas y/o sectores dla AMCM que se encontraban identificados como
potenciales, sin embargo, el plan de negocio se desarrolló solo para los productos
o sectores identificados como más relevantes en relación a las posibilidades de
comercialización.
9
2. RESUMEN EJECUTIVO
Con el objetivo de lograr un mayor desarrollo económico y calidad de vida para los
productores rurales del Meta en particular los municipios del Calvario, lejanías,
San Juanito, etc., se ha priorizado el crecimiento y desarrollo de su tejido
productivo mediante el apoyo por parte de la Asociación de mercados campesinos
del Meta para la comercialización de sus productos como frutas y café entre otros.
Como alternativa para la generación de ingresos del AMCM, se creará la

comercializadora, para la que se ha planteado la necesidad de desarrollar una
serie de actividades y servicios con fines lucrativos, que sirvan para reinvertir en
nuevos proyectos.
Es así como se desarrolla este plan de negocio, que tiene como objetivo la
creación de una comercializadora encargada de la promoción de los productos
identificados y priorizados en la AMCM.
Objetivos y metas del negocio
Se espera lograr el desarrollo de la logística de compra de materias primas,

insumos y productos, así como la logística para continuar y ampliar los actuales
puntos de venta de la AMCM, además de incursionar en mercados locales y
nacionales con los productos y servicios definidos inicialmente, y ampliar el
portafolio de productos y productores, en la medida que se desarrollen en términos
ambientalmente sostenibles, tecnológicos y productivos.
Inicialmente el negocio deberá fortalecer las operaciones de los mercados que se

desarrollan semanalmente, y posteriormente deberá explorar nuevos canales de
comercialización.
10
Tabla 2. Productos a comercializar
Fuente. Estudio de Mercado
11
3. Descripción de la Comercializadora
Misión
La comercializadora se creará con el propósito de dar respuesta a las necesidades

de comercialización de productos y venta de materias primas de los productores
asociados a los mercados Campesinos del Meta, con los más altos parámetros de
calidad, excelente servicio al cliente y un alto compromiso social.
Visión
La comercializadora AMCM, será en el año 2020 una empresa reconocida como

la mejor en comercialización de productos e insumos agrícolas con excelente
calidad y servicio, fundamentada en el respeto por el medio ambiente, el desarrollo
social comunitario, la innovación, investigación con un amplio portafolio de
productos y servicios capaz de satisfacer eficazmente las necesidades de
nuestros clientes y proveedores, para ser verdaderos líderes en la
comercialización a nivel nacional e internacional de productos.
Proceso de estructuración del negocio
Análisis de Información
Recolección de información secundaria.
Se revisaron proyectos, estudios y documentos adelantados en el territorio

previamente relacionados con mercadeo o estudios de mercado, productividad,
innovación y tecnología.
Entre los documentos analizados están:
xxx
xxx
De la revisión de estos documentos, la mayoría de la información obtenida no es

suficiente para estructurar el plan de negocio de la comercializadora por lo que se
procedió a realizar visitas directamente con las organizaciones y empresas para
levantar la información precisada para el estudio.
Visitas, entrevistas y recolección de fuentes primarias
12
Se adelantaron reuniones y visitas con las organizaciones y empresarios de la
región. (Ver anexo 1. Reuniones y visitas)
Los documentos utilizados para la recolección de información se encuentran en el

anexo 2.
13
4. Selección de productos y servicios a desarrollar en el plan
de negocio
4.1 Definición de productos comercializables y proveedores.
Selección de productos
Se desarrollaron entrevistas con la AMCM y a partir de las estadísticas de los

mercados campesinos, e información recolectada, se definieron los siguientes
productos como comercializables:
- Café
- Frutas
- Cacao
- Artesanías
- xxx
- xxx
A partir de esta información y de las consultas adelantadas por el experto sobre

los mercados posibles de los productos de la AMCM, se definieron los siguientes
productos cuyo volumen es mayor, sobre las que se basará el plan de negocio de
la comercializadora:
- Frutas y Hortalizas
- XXX
- XXX
Los factores tenidos en cuenta para esta selección fueron:
- Posibilidades de mayor acceso a mercados

- Mejor dinámica de precios
- Que desarrollen mercados tanto locales, nacionales e internacionales
- Que sean emergentes o en etapa de iniciación en el territorio que le permita
a la comercializadora apropiarse desde el inicio de una estrategia de
marketing.
- Que tengan mayor dispersión en el territorio y por ende más dificultades
para su comercialización
14
4.2 Metodología de selección de los productos priorizados
Análisis de estudios previos del territorio
Revisión de los documentos de estudios desarrollados en el territorio de las

diferentes cadenas, desde la perspectiva de posibilidades de mercado.
Posibilidades de mayor acceso a mercados
Se contrastó la información de mercados obtenida del análisis de estudios previos

y recolección de información primaria, con entrevistas realizadas a posibles
clientes o compradores y a los mismos productores de la AMCM.
Para el mercado local se consultan también otras fuentes como SIPSA, federación
de cafeteros, Asohofrucol, Comercializadoras y Plazas de mercado.
Como resultado se obtiene información más específica de precios de los

productos y posibilidades de acceso al mercado.
Mercados
Dado el interés de generar información y estrategias de comercialización para

mercados local, regional y nacional, se seleccionaron para el plan de negocio,
productos que además de los elementos descritos anteriormente, cumplieran
estos objetivos.
Selección Definitiva
Con la información anterior, se desarrolló un taller con junta directiva de la AMCM

y productores, donde se definieron los productos a saber:
- Frutas (definir)
- Hortalizas (definir)
- xxx
En resumen los productos a comercializar son:
Materias primas
- Semillas
- Insumos agrícolas
- Maquinaria y Herramientas
- xxx
15
Productos.
- Frutas (xx,xx,xx,xx)
- Hortalizas (xx,xx,xx,xx)
- Café
- Otros xxx
Debilidades para el montaje de la comercializadora
- Producción dispersa y en pequeña escala lo que dificulta la recolección

- Vías de acceso
- Logística para la recolección de productos.
- xx
- xx
- xx
Variables externas que afectan el negocio
- Es necesario aumentar la producción de la mayoría de rubros definidos

- En el caso de la venta de insumos, la competencia de estos productos
- Para mantener los canales de comercialización definidos es necesario
asegurar unos volúmenes mínimos de producción y estabilidad durante el
año.
- xx
- xx
- xx
Fortalezas para el montaje de la comercializadora
- Líderes de proceso con experiencia y comprometidos

- Ya se tiene los mercados campesinos
- Capacidad productiva del territorio
- Interés tanto de los productores, asociaciones e instituciones de la región,
en lograr el acceso a nuevos mercados para los pequeños productores.
- xxx
- xxx
4.3 Objetivos y metas
Objetivo General
Plan de negocios para la creación de una comercializadora encargada de la

promoción de los productos identificados y priorizados en la AMCM.
16
En el corto plazo
Se espera ampliar el número de mercados campesinos y abrir 2 ó 3 nuevos

canales de comercialización.
En el mediano plazo
Incursionar en mercados locales y nacionales y ampliar el portafolio de productos,

hacia nuevas variedades, sabores y clientes institucionales.
En el largo plazo
xxxxx
17
5. Análisis del Mercado
5.1 Análisis de la oferta
5.1.1 Café
Aspectos generales.
El comportamiento de la Cadena de café, que se concentra principalmente en el

café verde para exportación, está fuertemente determinado por la dinámica del
mercado mundial de este producto, lo que afecta tanto a la producción como a la
actividad cafetera nacional y el desempeño de los agricultores.
El café colombiano registra tasas negativas de crecimiento de su participación en

el mercado mundial, cediendo espacios a países competidores, tales como
Vietnam, quien en relativamente pocos años se ha convertido en un protagonista
de este segmento, aunque también se evidencia una dinámica muy positiva de
países que tradicionalmente no han manejado importantes volúmenes de grano
verde, tales como los centroamericanos y Perú.
De otro lado, ha venido ganando espacio el mercado de cafés procesados, los

cuales tienen un valor agregado mucho más alto y, aunque no compiten con el
café verde en forma directa, sí lo hacen en el consumo. Esta producción se ha
venido concentrando en países desarrollados no productores del grano, como
Estados Unidos, Alemania, Italia y Bélgica-Luxemburgo.
Anteriormente, la competencia de Colombia era con los productores tradicionales

del grano verde, pero en la actualidad, la re-exportación del producto con mayor
valor agregado por parte de los países industrializados, pone en evidencia la
desventaja de Colombia en este sentido. A pesar de la larga tradición del país
como productor de uno de los tipos de café suaves más apetecidos en el mundo,
no ha logrado constituirse en un país exportador de cafés con un mayor nivel de
elaboración, lo cual se constituye en una de las principales limitantes competitivas
de la Cadena.
Otro evento relevante que se observa, es que aunque los importadores de café
colombiano siguen siendo principalmente los países de la Unión Europea,
adquiriendo más de la mitad del café verde exportado por el país, individualmente,
18
Estados Unidos se convirtió en el principal destino de nuestras ventas, ganando
importancia gradual a lo largo de los últimos años.2
Identificación de la cadena
Cuando se hace referencia al café se deben tener en cuenta todas sus formas o
estados: pergamino, verde, tostado, e incluye el café molido, descafeinado,
liofilizado, líquido y soluble.
En primer lugar, la Cadena comprende las actividades agrícolas que se realizan

en finca, tales como siembra, recolección, beneficio y secado. En los diferentes
momentos de esta última actividad, ya sea que se realice con máquina o al sol, el
café es denominado sucesivamente café pergamino mojado, pergamino húmedo y
pergamino seco, el cuál es el producto final de esta fase productiva.
Enseguida, el café pergamino seco se transporta a la trilladora, donde se procede

a pelarlo, es decir, se le extrae por medio de máquinas especializadas, la película
o endocarpio que lo cubre, convirtiéndolo en café verde, para después clasificarlo
según tamaño y calidad del grano. El término “verde” no se refiere al grado de
madurez del producto, sino al hecho de no ser aún tostado, donde el grano
adquiere su color café característico.
En Colombia, este café verde se destina directamente a la exportación. Por otro

lado, la producción orientada al consumo interno, llega hasta la etapa final del
proceso productivo de la Cadena: tostión, molienda y empacado en el caso del
café molido ya sea cafeínado, descafeinado, mezclado con azúcar, etc., o,
después de un proceso ampliado que implica la torrefacción, molienda,
evaporación y aglomeración, se producen extractos y cafés solubles, cuando el
producto final son los concentrados y cafés instantáneos para disolver, bien sea
para el consumo directo, o para incorporarlo como esencia en otras bebidas,
helados u otros productos alimenticios.
Además de su consumo final en el mercado interno e internacional, el café

también puede utilizarse como insumo en la industria. En este caso el grano es
sometido a otro proceso para extraerle la cafeína, la cual es usada por empresas
de refrescos y farmacéuticas, aunque en una proporción mucho menor que para
su consumo directo, y sin recurrirse a la torrefacción.3
2
MADR; Observatorio Agrocadenas Colombia. Documento de Trabajo No. 59. 2005.
3
Observatorio de Agrocadenas Colombia, 2005.
19
Producción.
La Federación Nacional de Cafeteros reportó que para marzo 2012, la producción

cafetera colombiana totalizó 576.000 sacos de 60 kilos. La cifra es una de las más
bajas para este mes en los últimos 10 años.4
Con respecto al primer trimestre del 2011, se registra una pérdida de 769.000
sacos en la producción. Frente al año cafetero 2011/2012 (que va del primero de
octubre al 30 de septiembre del año siguiente), la baja en la producción del primer
semestre totaliza 1.483.000 sacos, con respecto al año anterior (2010/2011), al
pasar de 5.401.000 a 3.918.000 sacos. Lo anterior, debido a los efectos de la ola
invernal de los últimos meses, que redujo las floraciones y la productividad de los
cafetales.
Los mayores productores de café en el periodo 2006-2011 son Brasil y Vietnam.
Tabla 3: Producción total de los países exportadores 2008-2011. En miles de

sacos.
Fuente: Organización Internacional del Café.
Estructura productiva.
Según la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, a diferencia de la

década del setenta, cuando la tendencia de la participación de la economía
campesina en el cultivo era reducida y decreciente, hoy día la producción del
grano es una actividad de pequeños productores, caracterizados, en su mayoría,
por depender casi exclusivamente del café y por vivir bajo unas condiciones
sociales bastante preocupantes.
4
Federación Nacional de Cafeteros, abril 2012.
20
La información indica que a la par que el área de la zona cafetera pasaba de 4.4
millones de hectáreas en 1970 a 3.6 millones en 1997, el área cultivada con café
se reducía de 1.05 millones de hectáreas a 869.000. De manera paralela, en el
mismo lapso, el número de fincas se incrementó de manera sorprendente, al pasar
de 297.000 en 1970 a 668.000 en 1997. En consecuencia, el tamaño medio de las
fincas cafeteras pasó de 14,8 hectáreas a 5 hectáreas, mientras que el tamaño
medio de los cafetales se redujo de 3,5a 1,3 hectáreas. Actualmente la mayoría de
los caficultores son propietarios de pequeñas unidades y de plantaciones de café
aún más pequeñas.5
En tal sentido, al contrario de lo sugerido por algunos analistas que indican que la
modernización de la estructura productiva iniciada en la década del setenta, había
determinado que la pequeña propiedad perdiera importancia relativa, la Encuesta
Nacional Cafetera (ENC) indica que, la adopción de las nuevas variedades
(caturra y Colombia) se presentó en las explotaciones de todos los tamaños, y que
las unidades más pequeñas disponen hoy de una mayor proporción de área
sembrada en café que hace 30 años.
Tabla 4. Producción de Café por departamentos
Exportaciones.
5
MADR; Observatorio Agrocadenas Colombia. Documento de Trabajo No. 59. 2005.
21
Las ventas externas de productos agropecuarios, alimenticios y bebidas
presentaron una disminución de 14,0% al pasar de US$571 millones en febrero de
2011 a US$492 millones en febrero de 2012, comportamiento que se explica
fundamentalmente por la reducción en las exportaciones de café sin tostar
descafeinado o no; cáscara y cascarilla del café (-28,7%), este grupo es el que
más pesa en las ventas externas de productos agropecuarios.6
Las ventas de café pasaron de US$256,5 millones en febrero de 2011 a US$183
millones en el mismo mes de 2012, de este total el 1,9% se embarcó en
noviembre de 2011, 2,1% en diciembre, 31,2% en enero y 57,9% en el mismo mes
de su declaración.
Por su parte, las exportaciones del presente año cafetero se situaron en 3.923.000
sacos, una merma de más de un millón de sacos con respecto al mismo período
del año anterior, cuando sumaron 1.064.000.
Tabla 5: Total de exportaciones de todas las formas de café. Años cafeteros

2010-2012.
Consumo interno.
6
Comunicado de Prensa PIB DANE, abril de 2012. En: www.dane.gov.co
22
Según un estudio de Nielsen, contratado por el Programa “Toma Café” por tercera
vez en menos de dos años se registra una tendencia positiva en cuanto al
crecimiento del consumo del Café.
Los datos dados a conocer dan cuenta de que la tienda de barrio sigue siendo el
canal preferido por los colombianos para la compra de café, 8 de cada 10 tiendas
tienen café en su portafolio de productos.
En el año 2012 el consumo en tazas de café creció el 1,5% en el país, lo cual

equivale a más de 70 millones de tazas adicionales, dijo el programa ‘Toma Café’
al revelar el estudio.
Este porcentaje de crecimiento es mucho más destacado si se tienen en cuenta

los incrementos de precio promedio, los cuales han sido superiores a los de la
canasta de bebidas en el mismo período.
En cuanto al consumo de Café Soluble se afirma que su crecimiento se da a

mayor ritmo y gana participación dentro de la macro categoría en la mayoría de las
regiones del país, fenómeno que se debe en parte a las presentaciones
personales que han permitido alta penetración en el canal de tiendas.
Pacífico, Oriente y Cundinamarca son las zonas donde mayor participación

alcanza el Café Tostado y Molido. Sin embargo, en Antioquia, contrario a lo que
sucede a total país, el Café Soluble continúa representando cerca de 2/3 de las
tazas consumidas.
En Cundinamarca y la Zona Oriente (Boyacá, Meta, Norte de Santander,

Santander) el consumo en tazas de café creció un 4,2% y 3,6% en el último año,
respectivamente. La Costa Atlántica y la región Pacífico son las áreas de mayor
oportunidad para que la categoría continúe con la tendencia positiva que hoy
registra.7
Canales de comercialización internacionales
En Colombia, los caficultores agremiados en la Federación de Cafeteros venden

su café a las Cooperativas de Caficultores en los diferentes puntos de compra del
país. Posteriormente, el Fondo Nacional del Café les compra el café a un precio
determinado de acuerdo con las condiciones del mercado internacional y lo
almacena en las bodegas de ALMACAFE. Históricamente, las Cooperativas de
Caficultores han comprado aproximadamente el 50% de la cosecha cafetera, y el
otro 50% lo adquieren los particulares.
7
www.vanguardialiberal.com
23
Debido a que, en la mayoría de las ocasiones, el momento en que se compra el
café es diferente al momento en que se vende a un cliente en el exterior, existe un
riesgo frente a los cambios en el precio. En este sentido, la Federación Nacional
de Cafeteros realiza actividades de Administración del Riesgo de Precio para
asegurar que el resultado económico de su operación comercial sea positivo.8
Otro canal de exportación se desarrolla de manera independiente sin

intermediación se la Federación Nacional de Cafeteros. Este proceso inicia con los
productores pequeños, medianos y los cafetaleros agroindustriales. De aquí el
grano es acopiado por asociaciones campesinas o vendido a comerciantes,
grandes acopiadores o comercializadores internacionales, quienes a su vez lo
venden a beneficiadores e industrializadores mayores, nacionales y extranjeros o
a grandes brokers alemanes, ingleses u holandeses.
Posteriormente se entrega a empresas nacionales de comercialización que a su

vez venden el producto a plantas industriales descafeinadoras, solubilizadoras y
torrefactoras. A continuación el grano puede dirigirse, por un lado, al mercado
interno para su consumo final, a la industria refresquera y farmacéutica nacional o
a brokers establecidos dentro del país; por el otro, puede exportarse como café
verde, soluble, tostado y molido, o puede venderse sólo la cafeína. Finalmente es
usual que los brokers y empresas comercializadoras vendan el aromático a
compañías extranjeras.
Cabe anotar que el exportador debe estar registrado como exportador de café
procesado y la planta procesadora del café estar autorizada para procesar café
con destino a la exportación, todo ello ante la Federación Nacional de Cafeteros
de Colombia.
Para el caso de exportación de café sin procesamiento o como materia prima, en

primera instancia, la materia prima para la producción de café tostado, molido o
en grano, depende del tipo de mercado al cual va a ser exportado, pudiendo ser
adquirida a cualquier exportador o trillador de café en el mercado nacional, así:
Tipo de mercado
Mercado tradicional: cuando la exportación va dirigida a aquellos países

compradores de café verde fresco colombiano, el café verde en almendra materia
prima deberá obligatoriamente ser del tipo Excelso.
8
Agrocadenas Colombia, 2005.
24
Mercado no tradicional: cuando la exportación va dirigida a todos aquellos
países o mercados que no son compradores de café verde fresco colombiano, el
café verde en almendra podrá ser un subproducto como consumo. La proporción y
contenido de granos defectuosos (pasilla) lo definirá la División Comercial de un
plan de comercialización que el exportador envié a esta División.
Mercado Especial: hace referencia a la exportación de cafés procesados

saborizados o aromatizados elaborados en el territorio nacional con café
colombiano (Resolución del Comité Nacional de Cafeteros de Colombia No.2 de
febrero 2 de 1998). 9
La formación de estos canales, al igual que sucede con la oferta y demanda del
grano, es constantemente influida por los movimientos del medio internacional. En
este sentido, el término de las cláusulas económicas del Organización
Internacional del Café (OIC) propició la concentración del comercio internacional
del café en manos de pocas empresas multinacionales, y un proceso similar se
llevó a cabo con los canales a través de los cuales se realizan dichas
transacciones, lo que entre otras cosas significó la disminución de los agentes
económicos intermedios de la comercialización del aromático.
La tendencia a la concentración se da también en las industrias tostadoras de los

países consumidores, donde cuatro empresas torrefactoras (Kraft, General Foods,
Procter & Gamble y Nestlé) procesan actualmente casi la mitad del café de los
países de la OCDE.
Por su parte, el comercio mundial es controlado por grandes empresas

comercializadoras, actualmente sólo ocho empresas dominan más de la mitad del
comercio mundial. La primera de ellas, B. Rothfos AG, es una multinacional
alemana que cubre una octava parte del comercio mundial, superada únicamente
por Brasil, Colombia, los Estados Unidos y Alemania. Sin embargo, la empresa es
invisible en el mercado porque no tiene marca propia.10
Precio.
En general, el precio del café en los últimos años ha presentado un

comportamiento volátil que, junto con una baja elasticidad precio de la demanda,
han generado que los precios de todos los cafés hayan caído a su nivel más bajo
en más de tres décadas. Para el 2003, los precios del café, en términos reales,
9
Federación Nacional de Cafeteros, 2007.
10
SANTOYO, Vinicio. “Los canales de comercialización del café”. En: Revista Vinculando.
25
habían caído a menos de un tercio de su nivel en 1960, lo que socava la
sostenibilidad económica de millones de familias en América Latina, África y Asia.
El mercado mundial del café comenzó a mostrar signos de recuperación en el año
2004, pero fue sólo a principios de 2005 que los precios del café alcanzaron su
nivel promedio de 1999 de los US $ 0,85 por libra. A principios de 2008, los
precios del café habían alcanzado su nivel más alto en más de una década, lo que
refleja la recuperación general de los precios de los productos agrícolas que se
inició en 2006. Para el 2008 los precios habían aumentado de acuerdo al auge de
precios de los alimentos y commodities.
Gráfico 1. Tendencias precios internacionales periodo 1998-2009.
Fuente: OIC
Sin embargo, del 2010 al 2011 se ha presentado una tendencia a la baja de los
precios internacionales del café colombiano, como se puede observar en la
siguiente gráfica:
26
Gráfico 2. Índice diario del precio internacional del café 1 de abril 2011 al 14
de abril 2012.
Fuente: OIC
5.1.2 La cadena de frutas en Colombia
La Cadena de frutales en Colombia es considerada como una de las actividades

productivas con mayor potencialidad, por ser un subsector de amplia expansión a
nivel internacional, dada su clara connotación y preponderancia en la dieta
alimenticia de la población mundial.
En este sentido, alrededor de la fruticultura nacional se han hecho dos propuestas

concretas: Un Plan Nacional Frutícola y una Apuesta Exportadora Frutícola. Sobre
la base de estas dos estrategias se viene trabajando en la conformación de los
Acuerdos de Competitividad que nos llevarán a la consolación de las
Organizaciones de Cadena por producto. Productos tales como mango, pitahaya,
bananito, lima tahití, feijoa, aguacate, uchuva, piña, maracuyá, lulo, mora, tomate
de árbol, granadilla, marañón y guayaba deberán hacer parte de Acuerdos
Regionales de Competitividad y constituirse en Organizaciones de Cadena de
acuerdo con la Ley 811.11
Descripción de la cadena.
11
MADR. Cadenas productivas. En: www.minagricultura.gov.co
27
Por razones metodológicas, generalmente la cadena de frutas es relacionada con
la horticultura, razón por la cual es común encontrar datos integrados de la
cadena hortofrutícola integrada.
Sin embargo, los eslabones de la cadena de frutas pueden ser identificados de la

siguiente manera:
 Producción primaria: cultivadores o extractores de fruta fresca en áreas de

3 a 5 has y algunos productores con mayores extensiones y tecnificación,
especialmente de frutas exóticas para exportación.
 Transformación: fruta destinada para el procesamiento agroindustrial
realizado por empresas nacionales o multinacionales asentadas en
Colombia como Coca Cola Company, Pepsico Alimentos, Postobón, entre
otras, en el sector de bebidas. También se realizan procesos de
conservación para pulpas de juga congeladas o pasteurizadas, conservas,
mermeladas, extractos, insumos para otros sectores alimentarios y no
alimentarios como: pastelería, confitería, farmacéutico, cosméticos, etc.
 Exportación: comercializadores internacionales consolidan volúmenes de
frutas de exportación las cuales venden a brokers alemanes, holandeses,
ingleses, o directamente a hipermercados y cadenas de supermercados en
países desarrollados.
Producción
Según el Anuario Estadístico de Frutas y Hortalizas del Ministerio de Agricultura,

en el país hay sembradas 230.000 hectáreas de frutas, las cuales tuvieron una
producción de 3.279.264 toneladas.
Tabla 6. Cantidad de plantas en edad productiva, producción y destino.

22 Departamentos, 2011
28
Fuente: Dane. Encuesta Nacional Agropecuaria.
Producción de mora.
En el 2011 la producción total de mora en el país fue de 68.461 toneladas en

5.488 hectáreas con un rendimiento t/ha de 12.5.
El departamento que mayor producción de mora registró fue Santander con

27.784 toneladas, seguido por Cundinamarca con 17.272. Por su parte Boyacá
registró una producción de 4.848 toneladas.
Tabla 7. Área en edad productiva, producción y rendimiento del cultivo de

mora según departamento.
22 departamentos, 2011.
29
Tabla 8. Área plantada del cultivo de mora y número de unidades

productivas según departamento.
22 departamentos, 2011.
Lulo:
De acuerdo al Dane, en el 2011 el lulo presentó una producción de 21.232

toneladas en 2.302 hectáreas cultivadas con un rendimiento t/ha de 9.2.
30
El departamento que registró la mayor producción fue Antioquia con 8.222
toneladas en 501 hectáreas y un rendimiento de 16.4 t/ha muy por encima del
promedio nacional. El segundo productor de lulo en el 2011 fue Boyacá con
4.182 ton en 425 hectáreas y un rendimiento t/ha de 9.6

lulo, según departamento.
22 departamentos, 2011
31
Tabla 10. Área plantada del cultivo de lulo y número de unidades
productoras, según departamento. 22 departamentos, 2011
Granadilla:
En el 2011 la producción de granadilla ascendió a 33.966 toneladas de fruta,

cultivadas en 4.709 hectáreas y con un rendimiento t/ha de 9.8.
El mayor productor de granadilla en Colombia es el departamento del Huila con
23.210 toneladas en 1.835 hectáreas y un rendimiento de t/ha de 15.2. Es seguido
por Cundinamarca que a pesar de producir solo 5.796 toneladas en 523 hectáreas
cultivadas, presenta un rendimiento t/ha de 16.7. Boyacá no aparece en la
estadística como un productor significativo de granadilla.
32
Tabla 11 Área en edad productiva, producción y rendimiento del cultivo de
granadilla, según departamento.
22 departamentos, 2011
Tabla 15. Área plantada del cultivo de granadilla y número de unidades

Tomate de árbol
Según la Encuesta Nacional Agropecuaria realizada por el DANE, en el 2011 la

producción nacional de tomate de árbol estuvo por las 39.518 toneladas,
cultivadas en 3.363 hectáreas y con un rendimiento t/ha de 11.8.
33
El mayor productor es Boyacá con 11.133 toneladas en 982 hectáreas y con un
rendimiento del 11.3 t/ha. Le sigue Antioquia con 7.488 toneladas en 420
hectáreas y con un rendimiento de 17.8 t/ha muy por encima de Boyacá y del
promedio nacional.

tomate de árbol, según departamento. 22 departamentos, 2011
Tabla 13. Área plantada del cultivo de tomate de árbol y número de unidades
34
Consumo interno de frutas.
El consumo interno continua siendo menor que el promedio internacional, de

acuerdo a la Corporación Colombia Internacional (CCI) el consumo de fruta per
cápita es tan sólo de 190 gramos al día, siendo lo recomendado 400 gramos/día.
Según los datos de la última Encuesta Nacional de Situación Nutricional en
Colombia (ENSIN - 2010) 1 de cada 3 colombianos, entre 5 y 64 años, no
consumen frutas diariamente y 5 de cada 7, entre 5 y 64, años no consumen
hortalizas o verduras diariamente. Este porcentaje poblacional es similar en todas
las edades pero con mayor énfasis en los menores de 18 años, en donde 3 de
cada 4 no consumen estos alimentos diariamente.
Canales de comercialización
Mercado interno
Las tiendas de barrio son uno de los canales preferido de compra de los
consumidores colombianos de fruta a granel, con un gran auge de cadenas
especializadas en frutas y verduras en diversos formatos como superetes y
supermercados especializados tipo Surtifruver de la Sabana, Frutiver 1 A, entre
otros, así como los supermercados e hipermercados.
En ciudades intermedias y pueblos, la plaza de mercado sigue siendo la principal

opción para adquirir estos productos. En las ciudades principales las plazas de
mercado se constituyen en punto de abastecimiento de los comercios detallistas.
Básicamente el productor primario vende su cosecha de manera individual o
algunas veces mediante cooperativas a intermediarios que las recogen en las
localidades y quienes a su vez la venden a otros comercializadores o a las plazas
de mercado.
Algunos supermercados y supermercados especializados identifican a sus

proveedores de frutas y les compran los productos que cumplan con los requisitos
de calidad, buenas prácticas agrícolas, etc.
Mercado externo
Existen cerca de 17 comercializadoras de frutas que exportan básicamente a

Europa. El 52.1% de las exportaciones están concentradas en cuatro
comercializadoras, que a su vez acumulan el 53.1% de las activos y el 46% de las
ventas.
Las comercializadoras son de tamaño pequeño a nivel nacional y sólo una de ellas
se clasifica como empresa grande por cantidad de trabajadores y nivel de ventas.
35
Según estos indicadores el tamaño de las empresas comercializadoras de frutas
es muy pequeño si se le compara con las de flores o bananos. Así por ejemplo,
mientras que en el sector de flores para este año se contabilizaron 293 empresas
en el ramo de exóticos tan sólo existían 12, al igual que en el sector bananero que
se encuentra altamente concentrado.
Asimismo, en cuanto al promedio de empleados, las frutas exóticas son las que
menos personal ocupan con 36, mientras que en las flores este número asciende
a 242 y en las de banano a 217.
En Colombia se observa una mayor concentración de distribuidores y la absorción

de competidores pequeños por parte de grandes empresas. Asimismo ha habido
una mayor participación de los supermercados en la producción de frutas para
garantizar la calidad del producto mediante asesoramiento y control a los
proveedores.
Igualmente, hay una mayor utilización de la extensión de las cadenas para la
comercialización internacional; así las subsidiarias de los super e hipermercados
compran para el consumo local y exportan productos que consideran promisorios
a subsidiarias de otros países con el objetivo de optimizar precios y calidad.
Las comercializadoras intermedias se han especializado en productos que

complementen las compras de los grandes supermercados cuando estos se
quedan temporalmente sin inventarios, la distribución a tiendas de conveniencia y
la especialización en productos con nichos pequeños de distribución como el caso
de los productos étnicos.
Es un hecho que el comercio de hortalizas y frutas frescas tiende a crecer a

medida que se da un incremento del ingreso y progresan los procesos de
urbanización de los países, lo que representa una oportunidad potencial para el
desarrollo exportador de los frutales exóticos. Y aunque las tendencias mundiales
favorecen la comercialización de frutas, el sector no puede ser ajeno a las nuevas
condiciones internacionales en las cuales se revela una mayor tendencia hacia la
desintermediación de las cadenas de comercialización y la concentración de la
distribución, debido entre otros factores a:
 El gran desarrollo de las cadenas de supermercados e hipermercados que

ofrecen productos a precios bajos.
 La competencia por el aprovechamiento de las economías de escala en la
distribución ha inducido a la expansión de las grandes cadenas de
distribución con una consecuente disminución en los precios.
 Los nuevos protocolos (Global Gap, HACCP) para el control de la cadena
alimentaria exigen a todos los actores la implementación de los mismos
36
principios en el manejo de los alimentos e inducen la eliminación de
intermediarios.
 Tendencia al establecimiento de relaciones de largo plazo entre
productores y comercializadores, mediante contratos de compra, para así
reducir costos y garantizar inventarios mínimos.
 Preferencia de las grandes cadenas a asumir mayores participaciones en el
mercado para aumentar el valor de las acciones en bolsa de las empresas
de distribución, pues existe la percepción de que el mayor dominio en el
mercado implica en el largo plazo posiciones oligopsónicas con esperados
aumentos en los precios.
La competencia, las condiciones de pago de los supermercados cada vez más

extendidas, las economías de escala en la negociación de fletes, así como los
requerimientos técnicos y de calidad, presionan por el aumento del tamaño
mínimo para comercializar a escala internacional. De igual forma, las nuevas
exigencias en materia de sanidad, calidad e inocuidad, así como las nuevas
tecnologías de producción tienden a sacar del mercado a los más pequeños
productores o a inducirlos a cambios sustanciales para lograr un manejo más
empresarial del cultivo.
El comercio internacional de estos productos tiene a favor, que gracias a su baja

rotación en los mercados no se requiere de una gran escala de producción, por lo
que no han sido foco de atención para grandes exportadores, aunque esta
situación tiende a cambiar en el mediano plazo. Entre las desventajas se
encuentran, que dada la condición de productos exóticos, requieren de una
promoción importante, y dado que tienen pocas barreras pueden ser mercados
susceptibles a la competencia de producto.12
Exportaciones
Según Proexport, Colombia es el noveno proveedor de frutas exóticas del mundo.

Sus exportaciones han presentado en los últimos tres años un crecimiento
principalmente en uchuva, tomate de árbol, tamarindo y granadilla. Los principales
destinos de las exportaciones de estos productos son: Países Bajos, Alemania,
Bélgica. Por preferencia en el consumo, pasamos de tener acceso de 233 millones
de consumidores en 2002 a 1.200 millones de consumidores en 2010.
En el 2011, de acuerdo al Sistema Estadístico de Comercio Exterior (SIEX)

Colombia exportó US$ 873,745,348.94 FOB equivalente a 1,938,628,099.50 kgm
de frutas correspondientes al capítulo 8 del arancel (Frutos comestibles; cortezas
de agrios o de melones).
12
MADR, Observatorio de Agrocadenas Colombia. 2005.
37
Tabla 14. Exportaciones de Frutas colombianas por mercados destino
Exportaciones de frutas colombianas por mercados destino 2011
Destino exportaciones
US$/FOB Kgm
frutas
Unión Europea 651.256.434 1,438,092,947
Estados Unidos 204.642.501 480,553,213
Canadá 1.495.062 479,353
Japón 1.452.458 2,090,999
EFTA 890.946 233,591
Grupo Andino 570.009 1,430,768
Fuente: SIEX, DIAN.
Precios:
Debido especialmente al cambio climático que ha afectado las cosechas de frutas

en el país, la tendencia de los precios en frutas ha sido al alza. Sin embargo, de
acuerdo al tipo de fruta este comportamiento varía por fechas de cosechas y
ampliación de la oferta o por el contrario, por baja productividad y exceso de
demanda.
Para los rubros priorizados para la AMCM el comportamiento de los precios desde
octubre 2011 ha sido el siguiente:
Granadilla:
El precio por kilo de la granadilla ha experimentado un incremento sostenido

desde octubre de 2011.
38
Tabla 15. Comportamiento precios Granadilla
Producto/fecha Precio/Calidades/Kgm
Granadilla Extra Primera Corriente
jun-12 3.786 3.571 3.286
mar-12 1.786 1.643 1.500
ene-12 1286 1214 1143
oct-11 1429 1357 1286
Fuente. Elaboración propia con datos de Corabastos.
Gráfico 3. Comportamiento de precios Granadilla

Comportamiento precios
granadilla
5000
Precio $ /Kg
4000
3000
2000
1000
0
ene-12
sep-11
oct-11
jun-11
jun-12
jul-11
feb-11
mar-11
ago-11
dic-11
feb-12
mar-12
abr-11
nov-11
abr-12
may-11
may-12
feb-11 mar-11 jun-11 feb-12 mar-12 jun-12

Series1 1594 1579 1786 2316 1962 3815
Fuente. Elaboración propia con base en datos del reporte diario de precios
de Corabastos.13
Lulo:
El precio del lulo se ha incrementado significativamente desde Octubre de 2011 a

Junio de 2012 de acuerdo al sistema de precios de Corabastos.
13
www.corabastos.com.co
39
Tabla 16. Comportamiento precios del Lulo
Lulo Extra Primera Corriente
jun-12 2400 2320 2400
mar-12 88 84 80
ene-12 128 124 120
oct-11 120 112 104
Gráfico 4. Comportamiento precios de Lulo
Comportamiento precios lulo

5000
4000
Precio $/ Kg
3000
2000
1000
0
ene-12
sep-11
oct-11
jun-11
jun-12
jul-11
feb-11
mar-11
ago-11
dic-11
feb-12
mar-12
abr-11
nov-11
abr-12
may-11
may-12
feb-11 feb-12 abr-12 may-12 jun-12

Series1 1786 3815 1596 2358 2333
de Corabastos.
Tomate de árbol:
Continuando con la tendencia alcista de las frutas en el 2012, el tomate de árbol
presenta también un incremento significativo de su precio por kilo.
40
Tabla 17. Comportamiento precios tomate de árbol
Tomate de árbol Extra Primera Corriente
jun-12 1800 1720 1840
mar-12 72 68 64
ene-12 48 44 40
oct-11 48 44 40
Gráfico 5. Comportamiento precio tomate de árbol
Comportamiento precios tomate de

árbol
2000
Precios $/Kg
1500
1000
500
0
abr-12 may-12 jun-12

Series1 1408 1725 1883
de Corabastos.
Tabla 18. Comportamiento precios Mora de Castilla

Mora de Castilla Extra Primera Corriente
jun-12 2000 1857 2571
mar-12 314 286 257
ene-12 286 257 229
oct-11 257 243 229
41
Gráfico 6. Comportamiento precio Mora
Comportamiento precios mora

2040
2020
Precios $/Kg
2000
1980
1960
1940
1920

Series1 2023 1958 2000
de Corabastos.
5.1.3 Insumos Agropecuarios
Mercado y precios internacionales del petróleo y fertilizantes
El incremento en la demanda de materias primas presentada durante el segundo

semestre de 2010 y la baja en la producción de crudo por parte de los países de la
OPEP, incrementaron los precios del petróleo en torno a USD 80,5 por barril,
cerca de un 30,0% más frente al promedio de USD 62 de 2009.14
Hasta mayo de 2011 el precio al contado de un barril de petróleo crudo, se

mantuvo en USD 98,2 en promedio, con un incremento de 23,7% frente al valor
promedio registrado en 2010, con una tasa de crecimiento promedio mensual de
4,5%5. A pesar de la incertidumbre generada por los conflictos geopolíticos de
Oriente Medio y África del Norte, se espera que la oferta de crudo proveniente de
los países de la OPEP se normalice y el precio disminuya ligeramente al cierre de
2011.
14
MADR. “Perspectivas agropecuarias segundo semestre de 2011”.
42
Sin embargo se prevé que la demanda de petróleo siga aumentando a medida que
la recuperación mundial avance, y que la demanda de las economías emergentes
y en desarrollo se prolongue hasta fines de 2011, ejerciendo una presión al alza
sobre los precios.
Respecto al mercado de fertilizantes, durante el período enero 2010 y junio de

2011, los precios internacionales del DAP (Fosfato Diamónico), Potasio y Urea,
crecieron a una tasa promedio mensual de 0,7%, 3,6% y 4,6%, respectivamente.
En el caso del DAP, en junio de 2011 su cotización llegó a USD 621,3/Ton,

114,0% por encima de la cotización de noviembre de 2009, cuando su precio cayó
a USD 290,3 por tonelada.
El precio del potasio, que se ubicó en marzo de 2010 en USD 3137/Ton y a junio
de 2011 presentó una variación de 39,0% (USD 435 / Ton). El precio de la Urea
que llegó USD 226,7/Ton en junio de 2010, se incrementó en 109,8%, alcanzando
los USD 475,5/Ton en igual período de 2011.
Durante el primer trimestre de 2011, las cotizaciones internacionales del DAP y el

potasio, registraron una tendencia creciente respecto al cuarto trimestre del año
anterior, con tasas de 2,8% y 9,8%, respectivamente. El mercado de fosfatos ha
disminuido su oferta, que junto con las expectativas sobre la demanda esperada y
la incertidumbre por las posibles restricciones del suministro de China y de Medio
Oriente, han generado un alza en los precios, que se espera continúe durante todo
el año. En el caso del potasio, el escenario de 2011 ha sido de una demanda
acelerada y una oferta escasa, explicando el aumento del precio, tendencia que se
espera continúe a lo largo del año.
El precio de la Urea que venía creciendo desde mediados del 2010, comenzó a
registrar una tendencia descendente en el primer trimestre de 2011, pasando de
USD 369 / Ton en enero a USD 322/Ton en marzo, mes a partir del cual retorna al
alza, hasta llegar a cotizarse en USD 475,5/Ton en junio de 2011. El
comportamiento del mercado de la urea viene siendo determinado por los
problemas de orden público en Libia, gran productor mundial de este fertilizante, y
la presencia de reservas en importantes mercados como el de Estados Unidos.
Para el segundo trimestre, el incremento en la demanda y las perspectivas sobre

las restricciones de China a las exportaciones de urea, hacen prever un cambio en
la tendencia del precio.
43
Grafico 7. Precio de los fertilizantes
Comportamiento del precio nacional de los insumos agropecuarios
Precio de los fertilizantes
La alta dependencia de materia prima importada para la elaboración de

fertilizantes en Colombia, implica que el país es tomador de precios. Los precios
internos tanto de los fertilizantes simples como compuestos, registran el mismo
comportamiento volátil de los precios internacionales.
La cotización internacional CIF de la Urea subió en promedio 6% en lo corrido del

año. Siguiendo esta tendencia, el precio nacional de la Urea en puerta de fábrica
se ha incrementado en promedio un 2%. Este comportamiento se debe a la menor
disponibilidad del producto y al incremento de la demanda en la mayoría de los
mercados, incluyendo a Latinoamérica. De igual forma, la incertidumbre sobre el
régimen de exportaciones en China quien se demoró en definir el impuesto base
de las exportaciones de fertilizantes para el mes de julio, contribuyó al incremento
en los precios.
El precio internacional CIF del Fosfato Diamónico (DAP) se incrementó en

promedio 2,0% en lo corrido del año, mientras que el precio nacional en puerta de
fábrica subió 9,0%. El mercado de los fosfatos a nivel mundial mantuvo la
44
demanda insatisfecha por parte de India y con solicitudes adicionales por parte de
América Latina y Europa. Se espera un incremento en los precios para el segundo
semestre, debido a los bajos inventarios y a la demanda esperada por parte de
países como India, Pakistán, Sureste de Asia y América Latina.
Gráfico 8. Precios Internacionales de los fertilizantes
La cotización internacional CIF del Cloruro de Potasio (KCL) subió en promedio

12% en lo corrido del año, mientras que el precio nacional en puerta de fábrica
aumentó en promedio un 8%.
Esta tendencia alcista se debe a que el mercado del potasio ha registrado un
escenario de poca oferta y mucha demanda. La reducción en el nivel de
inventarios y la demanda de los países del hemisferio norte, contribuyeron al
incremento de precios.
Los precios nacionales de los fertilizantes compuestos siguen la tendencia alcista

de las materias primas que se utilizan en su fabricación, registrando tasas de
crecimiento promedio entre el 3% y 8% durante lo corrido del 2011.
45
Si bien se observa una disminución en la demanda de fertilizantes porque finalizó
la temporada de mayor aplicación en Europa, para el segundo de semestre del
año se espera una buena demanda por parte de América Latina, Pakistán, India y
Vietnam, lo que mantendrá niveles de precios altos dados los bajos inventarios.
Precios de los plaguicidas
El país es importador neto de ingredientes activos para la fabricación de

plaguicidas, lo que hace que cualquier movimiento en los precios internacionales
genere un impacto en el costo de importación y por esta vía, un impacto en los
precios nacionales de estos insumos.
Los precios de los fungicidas que por lo general son muy volátiles, continúan con
una tendencia estable en el 2011. Incluso se han registrado leves disminuciones
de precios en el Mancozeb concentrado al 80% y en el Propineb concentrado al
70%.
Los precios de los herbicidas que venían registrando una clara tendencia
descendente, han tendido a estabilizarse durante el 2011. Los precios de los
insecticidas que por lo general registran un comportamiento volátil y errático, han
presentado una tendencia descendente en 2011.
Gráfico 9. Precios de los Fungicidas
46
Pese a la relativa estabilidad registrada en los precios de los plaguicidas durante
el 2011, es probable que a futuro se registren algunos incrementos debido al alza
de las cotizaciones internacionales de commodities agrícolas, que impulsan las
siembras, generando un aumento en la demanda mundial de insumos como los
herbicidas, fungicidas e insecticidas.
5.2 Análisis de precios
El sondeo de mercados realizado en supermercados arrojo lo siguientes precios

de productos:
Frutas
Tabla 19. Precios de frutas en Colombia
Producto Unidad Precio venta Precio promedio Precio

productores Distribuidor promedio
pesos ($) (estimado) Pesos consumidor
($) final pesos ($)
Granadilla Kg 1200 2600 4000
Tomate de Kg 1300 2000 3200
Árbol
47
Lulo Kg 2100 2500 3200
Mora Kg 800 1800 3000
Fuente Elaboración propia
Café
Tabla 20. Precios de Café en Colombia
Producto Unidad Precio venta Precio promedio Precio

productores Distribuidor promedio
pesos ($) (estimado) Fabricantes ó
Pesos ($) procesadores
pesos ($)
Café Kg 5000 6500 8500
48
Insumos agrícolas
Tabla 21. Precios de principales insumos agrícolas en Colombia
Producto Unidad Precio promedio Precio promedio

Distribuidor consumidor final
(estimado) Pesos pesos ($)
($)
Abono orgánico Ton 428571 600000
FERTILIZANTE
QUIMICO
D.A.P Bulto 63571 89000
18-18-18 Bulto 56429 79000
10-20-30 Bulto 64286 90000
Nitron Bulto 40000 56000
10-20-20 Bulto 64286 90000
INSECTICIDAS 0
Cipermetrina Litro 14286 20000
Curacron Litro 31429 44000
Engeo Litro 92857 130000
Lorsban Litro 20714 29000
FUNGICIDAS 0
Trivia Kilo 40464 56650
Forum Kilo 114286 160000
Fitoraz Kilo 28571 40000
Rhodax 70 Kilo 23571 33000
Daconil Litro 24286 34000
Abono orgánico Ton 428571 600000
49
5.3 Segmentación del mercado
La comercializadora se concentrará inicialmente en XX segmentos del

mercado:
Primer segmento
Productores agropecuarios que requieren insumos y herramientas para la
siembra de sus productos.
Segundo Segmento
Fortalecimiento y consolidación y rentabilización de los mercados campesinos
existentes
Tercer segmento
Nuevos canales de comercialización, en particular:
Frutas y Hortalizas
- Pymes procesadoras
- Superetes
- Cadenas de distribución de frutas de Bogotá y Villavicencio
- Canal Horeca (hoteles restaurantes, cafeterías, casinos, etc)
Café
- Exportadoras
- Cafeterías especializadas de Bogotá
- Pymes agroindustriales de Bogotá
Otros productos (artesanías, pollos, queso, etc)
- Por definir
5.4 Actividades de la comercializadora
La comercializadora desarrollará las siguientes actividades:
5.4.1 Compra
50
Compra de materias primas.
 Material de empaque y embalaje, cajas
Compra de Insumos agrícolas
 Maquinaria
 Herramientas
 otros
Compra de productos
- Frutas
o xx
o xx
o xx
- Café
- xx
- xx
Arriendo de espacios para punto de venta???
- Actuales mercados campesinos

- Futuros
5.4.2 Intermediación en Servicios financieros para las organizaciones y

empresas
- Créditos
- Fondos rotatorios
- Fondo regional y nacional de garantías
- Crédito subsidiado por el gobierno
5.4.3 Asistencia Técnica
Se desarrollarán diversas labores de asistencia técnica a:

- Productores y proveedores
- Transportadores
- Profesionales para la recolección de información
- Instituciones para el fomento del cultivo de productos
51
5.4.4 Venta de Productos
Venta de Productos a nivel local
Los principales productos a comercializar son:

- Insumos agrícolas
- Material de empaque y embalaje
- Herramientas y maquinaria
Mercados Campesinos Existentes
Se continuará el esquema actual de mercados campesinos teniendo en cuenta los

siguientes elementos:
Desarrollo de logística más eficiente
Transportar y comercializar mayores volúmenes de productos
Nuevos puntos de venta
Venta de productos a nivel nacional
XX
XX
5.5 Nuevos proyectos para el desarrollo de mercados
Complementario al plan de negocios, se hace necesario el desarrollo de los

siguientes proyectos para lograr los objetivos de la comercializadora.
Sistema de información
La estructuración de un sistema de análisis y seguimiento de la información

productiva de la AMCM, es fundamental para mantener la información de oferta y
demanda de los productos de las organizaciones. Esta información debe ser
desarrollada y administrada con cierto grado de autonomía e independencia para
garantizar la información.
Fomento cultivos
52
El análisis financiero de la comercializadora muéstrala alta sensibilidad que se
tiene respecto a la producción, es decir que una baja en la producción de algún
producto, afecta significativamente los ingresos tanto de productores como de la
comercializadora. Por lo tanto es necesario desarrollar acciones para el fomento
de áreas cultivadas en la zona, en particular de XX,XX, XX
Mejoramiento genético y semillas
Durante el desarrollo del proyecto se observa constantemente las dificultades de

los productores para obtener semillas de calidad y certificadas, es frecuente, la
pérdida de productos por el uso de semillas de mala calidad.
En este sentido deberá desarrollarse un proyecto que apunte al desarrollo de
viveros de semillas adaptados a las condiciones microclimáticas del territorio, y
que garanticen la calidad final de los productos cosechados.
Mejoramiento de productividad
Varios de los productos cultivados en la región presentan una baja productividad

como el caso de frutas. Conviene desarrollar un proyecto orientado al
mejoramiento en la productividad de las cosechas, basado en el uso de agricultura
sostenible y de calidad.
De igual manera este proyecto debe definir elementos de carácter tecnológico en

temas como biotecnología, uso de maquinaria y herramienta para cosecha y
logística y conservación de productos.
53
6. Plan de Mercadeo
6.1 Estrategias de introducción al mercado
xxx
6.2 Ventas
Con base en los datos obtenidos de la investigación de mercados realizada, se

describen las metas de ventas y productos a comercializar
Tabla 22. Mercado de Frutas
Venta esperada Valor compra % participación

Venta total
Producto comercializadora materia prima Utilidad en el mercado
AMCM (año)
(año) (año) del territorio
Total
Fuente. Elaboración propia
Se estima que la comercializadora logre comercializar entre el 20 y el 40% de la

fruta producida en los municipios de El Calvario, xx , xx ,xx.
54
Tabla 23. Mercado Café
%
Venta esperada Valor compra participación
Venta total
Producto comercializadora materia prima Utilidad en el
AMCM (año)
(año) (año) mercado del
territorio
Café
tradicional
Café especial
Total
Se estima que la comercializadora logre comercializar el 10% del café producido

en XX, XX.
Tabla 24. Mercado Insumos para frutas
%
Valor compra participación
Venta esperada
Insumo Venta total (año) materia prima Utilidad en el
(año)
(año) mercado del
territorio
Abono
orgánico
Insecticida
Fungicida
Abono químico
Herramientas
Total
Se estima que la comercializadora logre comercializar entre el 2% y el 20% de los

insumos demandados por los productores de frutas.
55
Tabla 25. Mercado Insumos para café
%
Venta esperada Valor compra participación
Venta total
Insumo comercializadora materia prima Utilidad en el
(año)
(año) (año) mercado del
territorio
Abono
orgánico
Fertilizantes
Abono
químico
Herramientas
y equipos
Total
Se estima que la comercializadora logre comercializar entre el 2% y el 20% de los

insumos demandados por los productores de café en los municipios de xx, xx, xx.
Posibles compradores
Frutas y Hortalizas
xx
xx
xx
6.3 Canales de distribución
Los canales de distribución utilizados serán:
Canales de Distribución Frutas
 Mercados campesinos actuales
 Mercados campesinos futuros
 Mercado Institucional
 Plaza de Mercado
56
Gráfico 10. Canales de Distribución Insumos
Compra
Mayoristas
Transporte
Almacenamiento
Comercializadora
Abonos,
plaguicidas,
etc.
Fincas y Distribuidores
productores Municipios
La distribución de insumos se hará en los municipios del territorio, utilizando un

vehículo de la comercializadora, o a través de transportadores.
Los insumos como plaguicidas, abonos, etc., se distribuirán a almacenes y tiendas

de los municipios y hacia productores y fincas grandes.
Gráfico 11. Canales de Distribución Café
Producción
57
Transporte
Distribución
Comercializa
dores Exportacione
Comercializadora
Internacional s
es
Empresas
Tiendas de
grandes
Café
compradoras
Bogotá
Canal HORECA
La distribución del café se realizará principalmente hacia exportadores de café en

Bogotá, y tiendas de café o compradores del canal HORECA (hoteles
restaurantes, casinos).
58
6.4 Publicidad
Estrategia construcción de valor de marca de la comercializadora de AMCM.
Dado que la comercializadora busca integrar a la mayor cantidad posible de

productores de las municipios en los que la AMCM desarrolla su intervención con
criterios sociales y de sostenibilidad, es fundamental crear valor de marca a la
comercializadora.
Lo anterior, debe partir de las principales ideas inspiradoras de la comercializadora
en relación con la AMCM y debe ser un proceso liderado por una parte profesional
especializada en publicidad y comunicación en permanente contacto con la AMCM
y productores.
En todo caso, es aconsejable que prime el criterio técnico y profesional en la

selección de las herramientas y piezas de comunicación y publicitarias.
Promesa: esta debería ir orientada a resaltar en carácter social e incluyente de la

comercializadora como plataforma al servicio de los pequeños productores. Debe
desarrollarse una idea fuerza expuesta de manera atractiva y de enganche.
Idea fuerza XXX
Así mismo, debe comunicar a los clientes de la comercializadora que los

productos que allí se comercializan no sólo son de pequeños productores
campesinos del Meta, sino que ofrecen altos estándares de calidad y
cumplimiento, responden a unas exigencias de sanidad e inocuidad y buenas
prácticas. En suma, que los productos y servicios ofrecidos por la
comercializadora son garantizados y por lo tanto, el principal VALOR que une a la
comercializadora con los actores (productores, clientes, proveedores,
instituciones, etc.) es la CONFIANZA.
Arquitectura de marca:
Es importante aclarar que no necesariamente la marca es la razón social y

viceversa. Por lo anterior, se debe determinar si se crea una marca independiente
de la AMCM para la comercializadora.
En caso de crear una nueva organización, se sugiere crear la SAS con una razón
social y registrar la marca con un nombre diferente y atrayente (logo símbolo o
logotipo y slogan) ante la Superintendencia de Industria y Comercio como
propiedad de la SAS. Con esto, la SAS puede contar entre sus activos con la
marca propiamente dicha e incrementa su valor.
59
Expresión visual: Como parte de la expresión visual que constituye la marca es
necesario crear un logo tipo o logo símbolo atractivo y representativo del espíritu
de la comercializadora: territorio, calidad, confianza. Lo anterior, pensado desde
un punto de vista publicitario, actual y comercial, dado que al final el objetivo
central de la comercializadora es generar y facilitar dinámicas comerciales
rentables para los productores.
Entorno de marca:
En la medida de lo posible es pertinente usar la imagen de la marca en todos los

ambientes en los cuales se desarrollen las actividades de la comercializadora, es
decir, desde la oficina en la cual se desarrollarán sus actividades principales (uso
de los colores institucionales en las paredes, muebles de oficina, etc.), hasta en
los activos que la comercializadora vaya adquiriendo (“brandear” vehículos a su
servicio, maquinaria, señalización de bodegas y otros recintos, etc.)
Estrategia de Comunicación Integrada al marketing:
Relaciones públicas:
 Lanzamiento: como parte de la estrategia de posicionamiento de la

comercializadora es necesario hacer un evento con diversos actores
públicos y privados, productores de la región, empresarios, potenciales
clientes, prensa, entidades nacionales, departamentales y municipales, etc.
 Consejo Directivo:
 xxx

 Presencia y participación permanente en diversos foros, espacios y ferias
especializadas en todos los niveles: regional, departamental, nacional e
internacional.
Merchandising:
 Generación de empaques y/o embalajes con la imagen de la

comercializadora de acuerdo a cada tipología de producto, o bien, si la
comercializadora trabaja con una marca comercial concreta, se puede crear
un adhesivo a manera de sello, que comunique que este producto es
distribuido a través de la comercializadora de la AMCM.
 Diseñar unas piezas (pueden ser unos adhesivos, floor graphics, móviles,
etc.) que se puedan fijar en establecimientos, tiendas, oficinas, fincas,
plantas de producción, etc., de la AMCM con la imagen de la
60
comercializadora y una frase que genere identificación de la
comercializadora por parte de los productores.
 Diseñar un portafolio de productos y servicios de la comercializadora como

entregable, pero con la posibilidad de ser bajado desde la web.
E-marketing:
 Es indispensable crear la página web de la comercializadora y más

teniendo en cuenta que se plantea llegar a mercados regionlaes,
institucionales y nacionales. Esta página tendrá el portafolio de productos y
servicios, datos de contacto. Adicionalmente, sería interesante plantearse
más adelante la posibilidad de generar una plataforma de e-commerce y
seguimiento logísticos de la distribución y otros servicios por este medio
para los clientes y los productores.
 Tener un sitio Web es clave para la estrategia de ventas de la
comercializadora. Cada vez es mayor la tendencia de la mayoría de las
personas a buscar en internet cuando están pensando en comprar o en
contratar cualquier tipo de producto o servicio.
 Los responsables de compras de cualquier empresa, utilizan cada vez más
internet como herramienta fundamental de decisiones en este proceso de
compras, por lo que la presencia y visibilidad de la comercializadora en
internet es clave
 No se requiere diseñar una página web muy sofisticada para la
comercializadora, pero sí, que trasmita una imagen profesional, y con
información clara y actualizada de los productos y servicios, que el contacto
y comunicación con clientes actuales y potenciales.
 Deberá por lo tanto adquirirse un dominio y hosting, con cuentas de correo
para la comercializadora
Prensa y free press:
 Relacionamiento permanente con los medios de comunicación regionales

(emisoras, periódicos, canal regional) mediante la generación de notas e
información sobre la comercializadora y los productos y empresas
productoras con las que se están trabajando.
Mercadeo directo para clientes y productores:
61
 Creación y actualización constante de dos bases de datos principales: una
de productores de la región con la mayor cantidad posible de información,
no sólo de contacto, sino también referente a su empresa u organización y
productos y servicios ofrecidos. Por otro lado, la base de datos de clientes y
clientes potenciales con datos de contacto, intereses identificados y perfiles.
 Lo anterior, facilitará la identificación de oferta y demanda por parte de la

comercializadora de manera eficiente y efectiva.
 Al tener esta información, se podrán hacer acciones específicas y concretas

de acuerdo al interés de la comercializadora y al segmento al cual requiera
llegar con precisión, mediante acciones de mercadeo directo como: e-
mailing, telemercadeo, visitas directas, etc.
6.5 Servicio al cliente
El buen servicio al cliente es un factor determinante para que los clientes queden
totalmente satisfechos no sólo con la adquisición de un producto de excelente
calidad sino para que la imagen de la empresa sobresalga de la competencia. Es
vital para la empresa causar desde el inicio una impresión positiva, para lo cual se
realizarán las siguientes acciones:
- Conformación de un grupo de calidad en la comercializadora

- Conformación de grupo de atención al cliente
- Implementación de sistemas de BPM, HACCP y de trazabilidad de los
productos a comercializar
- Equipo de ventas especializado y conocedor de cada uno de los
mercados que desarrolla la comercializadora.
- Grupos focales (ej. en mercados actuales)
62
7. Análisis de producción
7.1 Volúmenes de producción
Producción de Frutas por municipio y/o organización
En la tabla siguiente se muestra la producción de frutas en xxx.
Tabla 26. Producción de frutas en xxx
Hectáreas Rendimiento Producción

Municipio Producto
sembradas Ton/Ha/año Anual (ton)
63
Municipio Producto
Total
Municipios
Fuente. Elaboración propia 2015
Definir producción de cada fruta por Municipio

Principales productores y cantidades que producen
Café
Producción de café por municipio
En la tabla siguiente se muestra la producción de café
64
Tabla 27. Producción de café

Producto Municipio
Café
tradicional
Café
especial
Café
tradicional
Café
especial
Total Café
Fuente. Elaboración propia 2015
Definir producción de café y tipos por Municipio

Principales productores y cantidades que producen
7.2 Demanda de Insumos requeridos en la AMCM
Insumos para frutas
La demanda de insumos para frutas es amplia y variada, a continuación se

describen los requerimientos por tipos de insumos, para cada una de las frutas
cultivadas en el territorio.
65
Abono Orgánico
Tabla 28. Insumos de abono orgánico requeridos para cultivo de Granadilla
Total
Valor total Año (Miles
Municipio Unidad cantidad Hectáreas
de pesos)
municipio
Tabla 29. Insumos de abono orgánico requeridos para cultivo de Lulo
Total Valor total Año

Municipio Unidad cantidad Hectáreas (Miles de
municipio pesos)
Insumos para café
En la tabla siguiente se muestra la demanda de insumos para café en el territorio

dla AMCM.
66
Tabla 30. Insumos requeridos para Café
Total
Insumos Unidad Valor insumos año
Producto Municipio cantidad/Ha/Año Hectáreas
requeridos compra (miles de $)
municipio
Abono
Bulto
orgánico
Fertilizantes Global
Café
Abono
tradicional Kg
químico
Herramientas
Global
y equipos
Abono
Bulto
orgánico
café
Abono
especial Kg
químico
Herramientas
Global
y equipos
Abono
Bulto
orgánico
Café
Abono
tradicional Kg
químico
Herramientas
Global
y equipos
Abono
Bulto
orgánico
café
especial
Abono
Kg
químico
67
Total
Insumos Unidad Valor insumos año
Producto Municipio cantidad/Ha/Año Hectáreas
requeridos compra (miles de $)
municipio
Herramientas
Global
y equipos
7.3 Requerimientos
Para iniciar operaciones, la comercializadora requerirá de las siguientes

instalaciones.
- Oficinas con un área aproximada de 80m2 y capacidad para 6 puestos

de trabajo.
- Bodega con un área estimada de 400 m2 para el almacenamiento de
productos (frutas, café, otros)
- Bodega con un área estimada de 200 m2 para el almacenamiento de
insumos.
En el anexo xx, se desarrolla un sistema de información en Excel que permite el

análisis y la actualización de los productos analizados en el plan de negocio.
68
8. Estructura Administrativa y Organizacional
8.1 Objetivos y actividades de las áreas de la empresa
Objetivo Comercial
Introducir con éxito en los mercados definidos
Objetivo Técnico
Comercializar oportuna y eficientemente productos y servicios de calidad, que
satisfagan las necesidades de los clientes, y con alto valor agregado que los
diferencie de la competencia.
Objetivo de la Organización
La organización no deberá ser jerárquica, será participativa, por proyectos,

fomentando el trabajo interdisciplinario entre sus áreas y manteniendo estándares
de calidad
Objetivo de Investigación y Desarrollo
Crear permanente nuevos canales de comercialización y distribución, con base en

los productos de la AMCM.
8.2 Áreas y Actividades de la Comercializadora
Nivel Gerencial – Administrativo
Actividades a desarrollar
- Gerenciamiento y dirección general de la empresa
- Seguimiento costos de producción
- Seguimiento de ventas
- Seguimiento de variables financieras
- Búsqueda de clientes
- Negociaciones importantes de la empresa
- Representación legal
- Cumplimiento de obligaciones tributarias y legales
Nivel Técnico
69
- Desarrollo del proceso de producción
- Control y registros de producción
- Control y registros de calidad
- Negociación de materias primas e insumos
- Manejo y control de inventarios
- Investigación y desarrollo de nuevos productos agroindustriales
promisorios.
Nivel Financiero
- Cumplimiento de requisitos legales ante dirección de impuestos

- Seguimiento a obligaciones financieras
- Elaboración de presupuestos de compras
- Elaboración de presupuestos de ventas
Mercadeo
- Compra de materias primas e insumos
- Compra de materiales
- Facturación
- Generación de estrategias de mercadeo y comercialización
- Venta de productos
- Investigación y desarrollo de nuevos canales de comercialización
Aseguramiento de la Calidad y Servicio al cliente

- Conformación de los comités de calidad y de certificaciones

- Conformación de comité de servicio al cliente
- Análisis de rutina de calidad
- Seguimiento a clientes y proveedores
Comité Técnico Asesor
En este apartado se sugiere que a través de profesionales y asesores en las áreas

técnicas y administrativas, apoyen con un comité consultivo asesor, a la empresa,
principalmente en áreas de mercados internacionales, investigación y desarrollo,
desarrollo de nuevos proyectos y productos y apoyo administrativo.
70
Gráfico 12. Organigrama de la empresa
Órgano de Inversionistas
Junta Directiva
Control –Socios
Gerente
General
Servicio al Aseguramiento
cliente de Calidad
Director de Director
Director
mercadeo y Administrativo
Compras
ventas y financiero
Compras
Compras
de Vendedores
insumos
Alimentos
71
8.3 Talento Humano
Cargos y perfiles previstos a Nivel Gerencial – Administrativo
- Gerente general
Profesional en administración, economía o ingeniería, con conocimiento de
mercadeo y comercialización de productos alimenticios, y con buen manejo de la
parte financiera y de planeación estratégica.
- Auxiliar o asistente administrativo

Técnico o profesional en áreas administrativas y afines
Cargos y perfiles previstos a nivel financiero
- Auxiliar contable
Técnico en contabilidad
- Revisor Fiscal
Por ley debe ser contador titulado
- Contador
Por ley debe ser también contador titulado
Cargos y perfiles previstos a nivel de mercadeo
- Director de compras
Profesional del área administrativa, alimentos y/ o agroindustrial con
conocimientos en insumos y productos agrícolas preferiblemente con experiencia
en manejo de proveedores y logística
Jefe de ventas, mercadeo y publicidad

Profesional en cualquier área preferiblemente afín a la mercadotecnia, con
experiencia en ventas de productos a nivel masivo e industrial
- Vendedores
Técnicos o profesionales con experiencia en mercadeo y ventas de productos
agrícolas
Cargos y perfiles previstos en aseguramiento de la Calidad y Servicio al

cliente
- Director de Calidad y servicio al cliente

Profesional en el área de alimentos, microbiología o ingeniería
72
- Auxiliar de calidad
Técnico en alimentos o calidad
- Auxiliar de servicio al cliente
Técnico en mercadeo
Para iniciar operaciones en la empresa, solamente se tendrán los siguientes

cargos como costos fijos:
- Gerente general
- Auxiliar administrativo
- Director de compras
- Vendedor
- Contador
- Revisor Fiscal
Organismos de apoyo
La comercializadora contará con 2 órganos de apoyo
- Comité de productores y empresarios

- Comité institucional de apoyo
8.4 Constitución y Aspectos Legales
Organización Jurídica
Ver anexo xx. Estatutos comercializadora
9. Análisis económico y financiero
Para el análisis financiero del proyecto, se desarrollo una herramienta muy útil y
práctica en Excel, la cual facilitará la toma de decisiones, y diversos análisis
económicos, podrá ser aplicad para el análisis financiero de otros productos de
la región.
Se podrá mantener un constante monitoreo de la empresa, llevar en orden los

estados de la empresa, estar informados de cuál es su situación y buscar
73
alternativas que permitan minimizar costos manteniendo las expectativas de
rendimiento y ventas.
La información se encuentra indexada, es decir que con solo modificar los datos
de entrada, se realizarán todos los cálculos correspondientes a flujos de caja,
inversiones, ingresos y egresos.
9.1 Principales supuestos
Los principales supuestos para el análisis económico son:
- Valores calculados con base a pesos constantes de 2015

- Ventas año 1, equivalentes al 50% del año 2
- Proyecciones de crecimiento lineales
9.2 Presupuestos
A continuación se describen los costos para la comercializadora.
74
Tabla 31. Costos de Personal
PERSONAL
Valor mes con
Tipo de Dedicación Total año 1
Función prestaciones
vinculación Hr/sem (miles de $)
(miles de $)
Asistente Honorarios TC 1.200 13.200

Gerente Honorarios TC 8.000 96.000
Contador Honorarios TP 400 6.600
Vendedor Honorarios TC 2.000 20.000
Director compras Honorarios TC 4.000 44.000
Revisor fiscal Honorarios TP 400 1.200
0
Total 181.000
La tabla describe el personal a contratar para el inicio de operaciones de la

comercializadora. Se estiman inicialmente contratos por honorarios.
Tabla 32. Inversiones en equipos
Equipos
Total Año
Costo Unitario
Descripción Unidad Cant 1 (miles de
(miles de $)
$)
Equipos de computo Computadores Unit 2 2.000 2.000
Impresora Unit 1 300 300
Computador Unit 2 2.000 4.000
Fax Unit 1 300 300
Muebles y enseres 0
Escritorios Escritorio computador Unit 2 600 600
Mesa reuniones Unit 1 500 500
Mesa servicio Unit 1 300 300
Sillas Unit 4 400 400
Equipos proceso Tiqueteadora Unit 2 5.000 5.000
Selladora Unit 1 5.000 5.000
Estantería Unit 1 10.000 10.000
Equipos transporte Transpalet Unit 1 25.000 25.000
Canastillas Unit Global 8.000 8.000
Cajas Varios Global 7.200 7.200
Bolsas Varios Global 3.800 3.800
Total 70.400 72.400
75
Tabla 33. Costos de Papelería
Útiles y papelería
Total Año 1
Descripción Unidad
(miles de $)
Útiles y varios Global 2.138

Fotocopias Global 642
Facturas Global 600
Total 3.380
Tabla 34. Costos Mantenimiento Instalaciones Oficinas
Mantenimiento
Total año
Descripción Unidad 1 (miles de
$)
Vehículos y
transportes
Combustible Global 2.780
Otros Global 550
Subtotal 3.330
Oficina 0
Aseo y limpieza Global 550
Otros Global 330
Adecuación oficinas y
Global 10.000
bodega
Subtotal 10.880
Total 14.210
76
Tabla 35. Costos servicios técnicos
Servicios Técnicos
Total año 1
Tipo de servicio
(miles de $)
Análisis de laboratorio
Análisis productos 900
Otros servicios
Consultoría sistemas información 4.000
Total 4.900
Tabla 36. Costos Desplazamientos
Viajes
Total año 1
Tema Viaje Ciudad
(miles de $)
Acuerdos Bogotá - Villavicencio -

2400
proveedores Municipios
Visitas Bogotá - Villavicencio -
2000
compradores Municipios
Total 4400
Cuadro 37. Inversión en Software
Software
Total año 1
Descripción
(miles de $)
Sistema de info 2.000
Software
3.000
Contabilidad
Total 5.000
77
Tabla 38. Inversiones en Propiedad Industrial
Registros Marcas - Propiedad industrial

Costo
Total año 1
Descripción Cant Unitario
(miles de $)
(miles de $)
Registro de producto 3.000 3.000
Registro de marcas 1 1.400 1.400
Otros Registros 1.500 1.500
Trámites legales constitución S.A.S 1.500 1.500
Honorarios abogados 3.000 3.000
Total 10.400
Tabla 39. Costos de Promoción
Promoción
Costo Unitario Valor año 1
Descripción
(miles de $) (miles de $)
Material promocional
Tarjetas 200 200
Impresión Bolsas 1.000 2.000
Impresión adhesivos 500 500
Otros materiales
2.138
promoción
Exhibidores 800
Realización Eventos 0
Evento lanzamiento 6.000 6.000
Evento fin de año 10.000 10.000
Imagen corporativa 0
Diseño imagen (logos,
2.000 2.000
marca, etiquetes, etc.)
Impresiones 2.000 2.000
Página web 1.000 1.600
Diseño Catálogos 1.000 1.000
Impresión catálogos 2.000 5.000
E-marketing
Total 41.365
78
Tabla 40. Costos administrativos
Costos Administrativos
Costo mes Costo anual
Descripción
(miles de $) (miles de $)
Servicios
Públicos
Teléfono 1.208
Acueducto 50 550
Energía 50 1.308
Gas 0
Internet 80 880
Cafetería 50 600
Arriendo y
administración
Arriendo Bodega 3.000 24.000
Arriendo Oficina 400 4.400
Administración 150 1.650
Total 34.596
79
9.3 Ingresos
Los cuadros siguientes, describen los ingresos esperados para la

comercializadora.
Tabla 41. Ingresos por Venta de productos

Ingresos Productos
Total año
Producto Item
(miles de $)
Frutas Ingresos Ventas
Café Tradicional Ingresos Ventas
Café especial Ingresos Ventas
Total
El cuadro anterior describe los ingresos por venta de productos, los cuales se
estiman para el primer año de operaciones en $xxxx millones de pesos. Los
costos por compra de las materias primas se detallan en el cuadro siguiente.
Tabla 42. Costos de Productos

Costos Productos
Total año
Producto Item
(miles de $)
Fruta Costo MP
Café Tradicional Costo MP
Café especial Costo MP
Total
Tabla 43. Ingresos por Venta de Insumos
Ingresos Insumos
Total año
Producto Item
(miles de $)
Insumos Frutas Ingresos Ventas
Insumos Café Ingresos Ventas
Otros Insumos Ingresos Ventas
Total
80
El cuadro anterior describe los ingresos por venta de insumos estimados para el
primer año en $xxxx millones de pesos. Los costos por compra de los mismos
se detallan en el cuadro siguiente.
Tabla 44. Costos por compra de Insumos.
Costos Compra insumos

Total año
Producto Item
(miles de $)
Insumos Frutas Costo MP
Insumos Café Costo MP
Otros Insumos Costo MP
Total
81
9.4 Flujo de caja
Tabla 45. Flujo de Caja para el año 1 (miles de pesos constantes 2015).
82
9.5 Evaluación del proyecto
Capital de Trabajo
Punto de Equilibrio
9.6 Sistemas de financiación
9.7 Sensibilidad Financiera
9.8 Rentabilidad
10. Análisis de Riesgos
Para el desarrollo del proyecto se han detectado algunos riesgos entre los cuales
se tienen:
 Riesgos ambientales
 Riesgos económicos
 Legales y gubernamentales
 Proveedores
 Clientes
 Costo de la estructura física
 Crecimiento de la competencia y de la industria
 Industrias complementarias
 Personal y administración
 Mecanismos de higiene y seguridad industrial
10.1 Riesgos de Calidad
A pesar de que las materias primas para el desarrollo del producto, son del la
AMCM, y de proveedores reconocidos en el caso de materias primas e insumos
agrícolas, garantizar el abastecimiento de volúmenes significativos para cumplir
los compromisos comerciales, implica que sean requeridas materias primas de
calidad, sobre las cuales se debe incorporar planes y programas de
aseguramiento de la calidad, tanto en las materias primas, como en las plantas de
procesamiento de los mismos; dichos requisitos se citan en el anexo xx.
10.2 Riesgos legales
83
El principal riesgo que se corre a nivel legal es el incumplimiento de las normas,
decretos y reglamentos tanto para la constitución de la empresa como durante su
funcionamiento. Los requisitos legales se pueden caracterizar como:
- Administrativos
- De Cumplimiento de normas y estándares de calidad
- Tributarios
- De trámites de exportación
A continuación se presentan los principales requisitos que se deben cumplir para

el desarrollo del proyecto.
Trámites ante Superintendencia de Industria y Comercio
Consulta de antecedente marcario:
Antes de registrar una marca o logo se debe revisar en cámara de comercio

que no exista este registrado antes, para ello se debe realizar:
o Revisión en página web cámaras de comercio de Villavicencio y
Bogotá
o Solicitar el listado de antecedentes marcarios en la superintendencia
de industria y comercio Carrera 13 No. 27-00 Piso segundo piso
mezanine.
Trámites ante el Invima
Se deben cumplir los decretos reglamentarios para la planta de proceso (decretos

3075 y 60) y los demás específicos para la comercialización de alimentos e
insumos agrícolas.
.
10.3 Riesgos del mercado
Los riesgos que el proyecto enfrenta para ingresar al mercado y/o expandirse en el
mercado son:
- Volúmenes insuficientes de materias primas que garanticen estabilidad

durante el año.
- Establecimiento de la suficiente confianza con los productores y
organizaciones a quienes les compraremos materias primas y venderemos
insumos
- Necesidad de Incorporar estrategias para atraer clientes
- Las principales casas comercializadoras de materias primas e insumos
agrícolas, son tradicionales en el territorio, con lo cual existe un riesgo alto
al momento de introducir un nuevo producto al mercado
Crecimiento de la competencia y de la industria

84
Existe una amplia competencia en todos los segmento de mercados a desarrollar
lo cual es riesgoso, sin embargo el establecimiento adecuado de acuerdos y
convenios de compra y venta con los productores y organizaciones líderes, es un
factor clave para garantizar el éxito de la comercializadora.
Industrias complementarias
El principal riesgo de industrias complementarias tiene que ver principalmente con

la logística y especialmente el transporte, el cual debe garantizarse y estudiarse
detalladamente al momento de hacer la compra y distribución de los productos;
además porque los productos son de relativo bajo costo, y no soportarían alzas
muy elevadas en la cadena logística.
10.4 Riesgos financieros
Riesgos con Proveedores
Como se explicó anteriormente existe un alto riesgo de abastecimiento de los

productos agrícolas principalmente, conviene desde el inicio del proyecto tener
previstas varias estrategias que van desde la siembra en terrenos propios, compra
a terceros, e incluso debe estudiarse cuál sería el mecanismo para comprar
productos de otras regiones del departamento; esta contingencia no debe
descartarse ya que pueden suceder graves imprevistos y no se puede arriesgar el
mercado.
Riesgos debidos a siniestros

Es necesario cubrirse con pólizas de seguros contra siniestros como robos,
incendios y pérdidas durante el transporte. Es recomendable tener una póliza
contra todo riesgo desde el inicio del proyecto.
10.5 Riesgos relacionados con personal
Además de los requisitos exigidos por normas del ministerio de la protección

social, referentes a tener un plan de prevención de riesgos, de salud ocupacional y
de seguridad industrial, por ser el proyecto en zonas rurales, se deberán diseñar
estrategias específicas para atender casos como accidentes de trabajo, incendios,
etc.; lo cual muy seguramente obligará a tener algunos costos adicionales en la
planta como por ejemplo el desarrollar redes de incendios y realizar capacitación a
brigadas en primeros auxilios y prevención de riesgos profesionales con mayor
frecuencia.
85
11. Marketing territorial en la AMCM
11.1 Concepto Marketing territorial
El marketing territorial debe ser contextualizado como una herramienta de

desarrollo local sostenible y cuyo objetivo principal es comunicar la oferta de valor
y diferenciación del territorio a sus clientes potenciales, bien sean consumidores,
turistas e inversores; además de transmitir este valor a sus pobladores.
Como herramienta al servicio de una estrategia macro de desarrollo local

sostenible, el marketing territorial se concreta en un plan encaminado a diseñar
acciones para la promoción económica de un territorio mediante la difusión y
conservación del patrimonio cultural, económico y natural que contribuya a elevar
la calidad de vida de los habitantes del territorio.
El marketing territorial y la sostenibilidad local comparten los mismos principios:
 Gestión Integral de los Recursos

 Desarrollo económico
 Bienestar y cohesión social
 Protección y gestión ambiental
 Participación ciudadana
 Gobernanza
86
Conclusiones y Comentarios Generales
Como territorio, los municipios del Meta donde se desarrolla la intervención de la

AMCM requiere unas necesidades de Inversión a mayor escala, no solamente en
infraestructura vial, la cual es muy deficiente e impide una mayor competitividad
del territorio, sino también en el desarrollo de industrias y en particular
agroindustrias con base en la región.
Desde las instituciones del territorio deben desarrollarse estrategias y proyectos

orientados a la atracción de inversión tanto local como nacional.
Es necesaria la formación al más alto nivel, de las organizaciones y jóvenes

profesionales del territorio principalmente en temas de Mercadeo, administración
de negocios e innovación tecnológica.
Las principales dificultades encontradas en las organizaciones y empresas para

lograr el acceso a mercados son las siguientes:
 Existe un gran desconocimiento y poca preparación respecto a la forma de

desarrollar estrategias de mercadeo y distribución.
 La mayoría de los estudios de mercado sobre los que parten los

empresarios son muy teóricos, basados en información secundaria y con
poca investigación en campo.
 Persisten dificultades para el análisis de costos y definición del precio final

de los productos y servicios. Esto hace que en muchos de los casos los
precios de los productos sean fijados por los compradores o intermediarios,
que por supuesto siempre son con tendencia a la baja.
 Faltan estrategias de marketing e imagen corporativa en las organizaciones.
 Hay muy poco uso de las herramientas y apoyos virtuales para el

marketing.
 En muchos casos hay una alta dependencia de los recursos de fomento e

incluso desde lo administrativo de las instituciones de apoyo y agentes
locales, lo cual hace que no haya el suficiente desarrollo como empresas.
 El desarrollo en comercialización y mercadeo, en la mayoría de las

organizaciones se adelanta de manera informal, sin cifras o estadísticas
claras sobre la demanda real de sus productos o servicios. Adicionalmente
las personas a cargo no están suficientemente especializadas o
capacitadas en el tema.
87

Plan Negocio Mercados Campesinos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Negocio Mercados Campesinos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plan de negocios para la comercialización de los

productos de los mercados campesinos del Meta

Omar Eduardo Siabatto P.

Anexo 1. Reuniones y visitas con los empresarios y asociaciones en las cadenas

Anexo 2. Documentos utilizados para la recolección de información.

Anexo 3. Sistema de información para el análisis de los productos

Anexo 4. Estatutos comercializadora.

Anexo 5. Guía para las S.A.S

Anexo 6. Documentos Capacitaciones

Anexo 7. Sistema de información para el análisis económico financiero de la

Anexo 8. Implementación del HACCP en los productos involucrados.

Anexo 9. Herramienta de diagnóstico organizacional y producto

Anexo 10. Metodología para el desarrollo de encuentros de negocios

Anexo 11. Reglamento para emisión de acciones

Tendencias del Consumo Agropecuario 1

La demanda agropecuaria crecerá de manera asimétrica entre los grupos de

Tabla 1. Proyecciones de las tasas de crecimiento anual promedio de la

Lugar Población PIB per cápita

Los Países Desarrollados –PD-, con el 20% de la población y el 78% de la

 También se ha demostrado que, en la medida en que aumenta el ingreso

 La satisfacción de la demanda de los países desarrollados y de las

 Como consecuencia de los acontecimientos sucedidos el 11 de septiembre

Los pequeños productores rurales en Colombia han sido tradicionalmente

Se ha venido reconociendo la importancia de promover el vínculo entre los

En el país se han desarrollado diversos proyectos productivos en diferentes

El presente plan de negocios, se inicio con el análisis de la información de los

Como alternativa para la generación de ingresos del AMCM, se creará la

Objetivos y metas del negocio

Se espera lograr el desarrollo de la logística de compra de materias primas,

Inicialmente el negocio deberá fortalecer las operaciones de los mercados que se

Fuente. Estudio de Mercado

La comercializadora se creará con el propósito de dar respuesta a las necesidades

La comercializadora AMCM, será en el año 2020 una empresa reconocida como

Proceso de estructuración del negocio

Recolección de información secundaria.

Se revisaron proyectos, estudios y documentos adelantados en el territorio

Entre los documentos analizados están:

De la revisión de estos documentos, la mayoría de la información obtenida no es

Visitas, entrevistas y recolección de fuentes primarias

Los documentos utilizados para la recolección de información se encuentran en el

4.1 Definición de productos comercializables y proveedores.

Se desarrollaron entrevistas con la AMCM y a partir de las estadísticas de los

A partir de esta información y de las consultas adelantadas por el experto sobre

Los factores tenidos en cuenta para esta selección fueron:

- Posibilidades de mayor acceso a mercados

Análisis de estudios previos del territorio

Revisión de los documentos de estudios desarrollados en el territorio de las

Posibilidades de mayor acceso a mercados

Se contrastó la información de mercados obtenida del análisis de estudios previos

Como resultado se obtiene información más específica de precios de los

Dado el interés de generar información y estrategias de comercialización para

Con la información anterior, se desarrolló un taller con junta directiva de la AMCM

En resumen los productos a comercializar son:

Debilidades para el montaje de la comercializadora

- Producción dispersa y en pequeña escala lo que dificulta la recolección

Variables externas que afectan el negocio

- Es necesario aumentar la producción de la mayoría de rubros definidos

Fortalezas para el montaje de la comercializadora

- Líderes de proceso con experiencia y comprometidos

4.3 Objetivos y metas

Plan de negocios para la creación de una comercializadora encargada de la

Se espera ampliar el número de mercados campesinos y abrir 2 ó 3 nuevos

Incursionar en mercados locales y nacionales y ampliar el portafolio de productos,