Nes TLe

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Trabajo Final del curso gestion de empresas
Gestión de Empresas (Universidad San Ignacio de Loyola)
Studocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

Descargado por LAUREL AQUINO DANIEL ESMIT (71167684@cusco.coar.edu.pe)
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CURSO:
Gestión de Empresas
BLOQUE:
FC-PREMKT04A1N
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

FUNCIONALES Y PLAN DE ACCIÓN PARA SU IMPLEMENTACIÓN PARA LA
EMPRESA NESTLÉ PERÚ S.A.
PROFESOR:
Asturrizaga Rios, Freddy Arturo
INTEGRANTES:
● Ayala Marreros, Kyara Lucia (2020525)
● Blancas Cabanillas, Sebastián Danny (2012178)
● Espinoza Abarca, Álvaro Hardy (1810164)
● Gutierrez Celi, Gloria Natalia (1710626)
● Huamanñahui Aroni, Fredy (1521097)
● Martinez Juape, Jesús Francisco (2011192)
● Sánchez Rodríguez, Carlos Andrés (1820784)
GRUPO 9
Lima, Perú
2021
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ÍNDICE
Resumen Ejecutivo. ..................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................ 5
1.1. Presentación de la empresa:............................................................................................ 5
1.2. Historia de la empresa: ................................................................................................... 5
1.3. Descripción del Negocio y del Sector ............................................................................... 7
1.4. Datos financieros importantes: ...................................................................................... 9
1.5. Datos de la persona de contacto en la empresa: ......................................................... 10
1.6 Metodología de trabajo: ................................................................................................. 10
CAPÍTULO II: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA .................... 11
2.1. Identificación de la misión y visión ................................................................................ 11
2.1.1. Misión ..................................................................................................................... 11
2.1.2. Visión ....................................................................................................................... 11
2.2. Diagnóstico externo e identificación de oportunidades y amenazas para Nestlé ........ 11
2.2.1. Análisis de variables PEST ....................................................................................... 11
2.2.2. Análisis de Fuerzas de Porter .................................................................................. 13
2.2.3 Listado de oportunidades y amenazas de Nestlé .................................................... 15
2.3. Diagnóstico Interno e identificación de fortalezas y debilidades para Nestlé .............. 16
2.3.1. RECURSOS HUMANOS: HECHO INTERNO ............................................................... 16
2.3.2 MARKETING Y VENTAS: HECHO INTERNO ............................................................... 17
2.3.3.FINANZAS Y CONTROL: HECHO INTERNO ................................................................ 18
2.3.4. OPERACIONES: HECHO INTERNO ............................................................................ 18
2.3.6 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN: HECHO INTERNO ................................... 19
2.3.7. Listado de Debilidades y Fortalezas ........................................................................ 20
2.4. Propuesta de Metas. ...................................................................................................... 21
2.4.1. Misión ..................................................................................................................... 21
2.4.2. Visión ....................................................................................................................... 22
2.5. Matriz FODA de la empresa ........................................................................................... 22
2.6. Elección de la estrategia a nivel de Empresa. ................................................................ 24
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS 4
FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA ............................................................................... 24
3.1 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA ..................................................................... 24
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3.2 ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS ............................................................................................ 25

3.3 MATRIZ FODA AREAS FUNCIONALES .............................................................................. 27
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA A NIVEL DE EMPRESA................................ 30
4.1 Análisis y Revisión de la Estructura Organizacional de la empresa. ............................... 30
4.1.1. Diagnóstico de Forma. ............................................................................................ 30
4.1.2. Diagnóstico de Fondo. ............................................................................................ 31
4.2. Evaluación de Cambios Organizacionales necesarios para la implementación de la
Estrategia. ............................................................................................................................. 34
4.2.1. A nivel estructura. ................................................................................................... 34
4.2.2. A nivel Recurso Humano. ........................................................................................ 40
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A TRAVÉS DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES. .............................................................................................................................. 52
5. 1. El tomador de Decisiones. ............................................................................................ 52
5. 2. Identificación del Problema. ......................................................................................... 55
5. 3. Objetivos y criterios del Proceso de Toma de Decisiones. ........................................... 56
5.3.1. Objetivos. ................................................................................................................ 57
5.3.2. Criterios de Evaluación. .......................................................................................... 57
5. 4. Alternativas de solución o propuestas para aprovechar la oportunidad. .................... 59
5. 5. Análisis de las Alternativas de Solución. ....................................................................... 59
5.5.1. Análisis de la Alternativa 2. ..................................................................................... 60
5.5.2. Análisis de la Alternativa 4. ..................................................................................... 62
5. 6. Selección e Implementación de la Solución recomendada. ......................................... 64
5. 7. Evaluación de resultados. ............................................................................................. 66
Conclusiones ............................................................................................................................. 67
Recomendaciones ..................................................................................................................... 70
Anexos ....................................................................................................................................... 71
Bibliografía: ............................................................................................................................... 91
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Resumen Ejecutivo.
La administración estratégica es un proceso sistemático del diagnóstico de una empresa,

mediante el cual se identifica las metas y objetivos a seguir. Así como el desarrollo de las
estrategias para localizar y obtener los recursos y procesos necesarios para llevarlo acabo.
Es una herramienta fundamental de identificación, evaluación y toma de decisiones, que va a

permitirnos reconocer cómo la empresa Nestlé Perú S.A. afronta los desafíos del entorno y cómo
se adecua a los cambios dentro de un esfuerzo constante orientado a lograr niveles esperados de
eficiencia y calidad. Con los recursos brindados en la asignatura de Gestión de Empresas,
podremos realizar una correcta planificación estratégica para la organización, la cual implicará
aspectos a analizar, definir cuales son los resultados esperados, si es que se necesita corregir
errores o perfeccionar procesos; así como la aplicación e implementación de las medidas a seguir
para plantear alternativas de solución pertinentes a problemáticas.
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CAPÍTULO I: HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Presentación de la empresa:
Nombre de la empresa: Nestlé Perú

Industria: Corporación multinacional de alimentos y bebidas
Localización:
Dirección Comercial/ Domicilio Fiscal: Cal. Luis Galvani 493 ATE-LIMA
Oficina central: Av. Los Castillos 500, Ate 15023
Razón social: NESTLÉ PERÚ S.A.
RUC: 20263322496
1.2. Historia de la empresa:
· Año 1866: Todo nace en el pueblo de Vevey, Suiza, a raíz de que Henri Nestlé, químico
alemán, se propuso buscar alternativas saludables y de bajo costo para aquellas madres que no
podían alimentar a sus bebés con leche materna por distintas causas. Es aquí uno de los momentos
más importantes para la creación de Nestlé, donde Henri desarrolló alimentos lactantes a base de
leche y posteriormente empezó a comercializarlas.
· Año 1867: Henri logró crear una combinación de leche en polvo y harina de trigo a lo que
se le conoce como "harina lacteada". En relación a esto, hubo un suceso relevante que se originó
porque una madre enferma no podía darle de lactar a su bebé. Y gracias a la leche creada, su bebe
prematuro consiguió alimentarse.
· Año 1878: Nestlé empezó a comercializar la leche condensada. Fue en este momento dónde
surgieron las firmas directas, lo que provocó que la compañía tenga rivales en este rubro
alimenticio.
Historia de Nestlé Perú: Síntesis

· Año 1919: En este año se puede observar por primera vez los productos de Nestlé al Perú,
y esto se da por medio de una oficina de importaciones que comercializaba leche evaporada, leche
condensada, harina lacteada, chocolates, entre otros productos.
· Año 1940: Nestlé se hace presente de manera oficial en el país y debido al raudo
posicionamiento de la marca, le bastó solo 2 años para la apertura de su primera fábrica
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· Año 1942: Se crea la primera fábrica de Nestlé en el Perú, Perulac, que está ubicada en
Chiclayo; planta que da inicio a las operaciones de fabricación de productos lácteos.
· Año 1946: Nestlé elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de un distrito
lechero; y no erraron en tal decisión, ya que su capacidad recolectora fue de 1000 litros diarios. En
la actualidad, la planta Cajamarca tiene la capacidad de recolectar diariamente hasta 300,000 litros
de leche fresca.
· Año 1949-1961: Rompiendo con la homogeneidad, las operaciones se diversifican con la
producción de las marcas Milo y Nescafé en Chiclayo. Luego en el periodo de 1951 a 1953,
tuvieron gran penetración al introducir nuevas líneas de fabricación de leche entera en polvo y
productos dietéticos. Y ya para 1956, inician con la elaboración de la reconocida por los peruanos
“Leche Evaporada Ideal”.
En 1961, Nestlé suma a Kirma y Nescao, no dejando de lado las operaciones en el área de lácteos
y cereales.
· Año 1968: Se inaugura la popular fábrica de Lima destinada a la producción de caldos
deshidratados, mostaza, productos a base de tomate y diferentes presentaciones de las marcas
Libby ́s y Maggi. A partir de ahí, el crecimiento exponencial de Nestlé en el Perú la afianzó como
una de las principales empresas de alimentos en el país.
· Año 1997: Se destacó en la historia de la empresa, cuando una reconocida firma nacional
de golosinas, panetones y helados con más de 100 años de existencia en el mercado es adquirida
por Nestlé Perú. Así es, D ’Onofrio logra dar el salto a su internacionalización de la mano de
Nestlé, llegando a ser reconocida fuera de nuestro país y preservando el cariño por parte del pueblo
peruano.
· Hoy es la empresa líder en salud, nutrición y bienestar, valorada y que se distingue como la
compañía de mejor reputación en el país, aparte de una de las más socialmente responsables. El
éxito alcanzado en el Perú recae no solamente en el respaldo de ser la empresa líder de alimentos
a nivel mundial, sino más bien por una estrategia local de apoderarse de nuevos segmentos de
consumidores, acompañada de una ininterrumpida innovación de sus marcas.
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1.3. Descripción del Negocio y del Sector
El mercado de productos lácteos en el Perú se encuentra conservado por tres grandes empresas,
Gloria, Laive y Nestlé Perú, esta última perteneciente al grupo suizo Nestlé, el portafolio de
productos que ofrece es muy amplio comenzando desde alimentos para bebes hasta alimentos para
las mascotas.
Principales socios estratégicos

Uno de los proyectos más importantes que se encuentra lanzando Nestlé Perú el Proyecto Chetilla
de la Municipalidad de Chetilla, Cajamarca, este proyecto permite el acceso a un plan de asistencia
para aumentar la producción, calidad y mejora de condiciones sanitarias de la leche de vaca.
Productos.
(Anexo 1)
Precios.
(Anexo2)
Promoción
Nestlé es una empresa que lleva alrededor de 150 años en el mercado mundial, pero a pesar de ello
sigue siendo la empresa de bebidas y alimentos más grande, está presente en 189 en todo el planeta
y sus 328.000 empleados están comprometidos con el propósito de Nestlé que es mejorar la calidad
de vida y contribuir a un futuro más saludable.
Innovación constante en el mercado: La compañía Nestlé es muy conocida debido a la
gran cantidad de nuevos productos que salen al mercado, esto es debido al excelente equipo
de trabajo con el que cuenta Nestlé, se estima que Nestlé lanza un aproximado de 30 nuevos
productos al mercado anualmente, muchos expertos consideran que esta ha sido la clave
exitosa de la expansión, ya que se ha evidenciado que la empresa crece en un 7,5%
anualmente.
Hacer uso de las redes sociales como medio de comunicación al consumidor: Esta más
que claro el boom de las redes sociales, todos hacemos uso de esta, por esa razón Nestlé
hace uso de estas, debido a la gran información con la que cuentan los consumidores sobre
cierto producto, su misión es comunicar a su consumidor de una manera eficaz, pero esta
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tarea no es fácil ya que la compañía produce diariamente 1.500 piezas de contenido para
las redes sociales además estas están ligadas a la cultura de cada país y a los valores de las
compañías.
Entabla relaciones con sus consumidores: La compañía Nestlé suele ser muy exitosa
debido a la capacidad con la cual logra entablar una conexión con el consumidor es decir
sus productos tienen un valor agregado además de brindar confianza con el servicio que
realizan, un claro ejemplo es La creación de una pagina web de la compañía Nestlé en la
cual constantemente publica recetas de acuerdo a cada país y estas van desde postres a
platos que ayudan a mantener una alimentación saludable.
Distribución
La compañía Nestlé distribuye sus productos a sus consumidores a través de un canal llamado:
Canales de distribución múltiples es decir pasa por diferentes intermediarios para poder llegar a su
consumidor final entre los intermediarios podemos tener a (supermercados, bodegas) , además
existen ciertas otras formas de distribución, debido a que se debería mejorar el área de logística
en Latinoamérica, los llevo a desarrollar mejores esquemas de comercialización, entre las mas
exitosas tenemos el plan de distribución directa a tiendas, con este plan Nestlé intentara llegar a
600.000 puntos de ventas en todo el país, para esto Nestlé ha invertidos alrededor de 10 millones
de dólares en México.
Canales de Distribución (Anexo 3)
Posicionamiento de Mercado
La estrategia comercial establecida por Nestlé es fuerte ya que ha logrado gran posicionamiento
con sus productos en el mercado no solo nacional si no internacional. Su estrategia como marca
está basada en el amor, todas sus publicidades están enfocadas a proyectar a Nestlé como una
marca que se preocupa por sus consumidores, que les ofrece lo mejor en cuanto a sus cuidado,
bienestar y nutrición. Por último la revista Fortune ha ubicado a Nestlé en el top 5 de las 50
empresas que están cambiando al mundo, esto sucede ya que es una compañía comprometida con
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el impacto social de su actividad además, destaca su abastecimiento a través de “agricultores

locales en más de 50 países”, la lucha contra la “esclavitud y el trabajo infantil en sus cadenas de
suministro” y sus esfuerzos para conseguir una alimentación más saludable con la creación de
productos con menos contenido en “grasas, azúcares y sodio”, por todo esto Nestlé es considerada
la mejor compañía de bebidas y alimentos en todo el mundo.
1.4. Datos financieros importantes:
• Crecimiento orgánico de 3.5, con crecimiento interno real de 2.9%, en precios 0,6%
• Las ventas totales reportadas han aumentado en un 1.2%, el resultado neto de las
adquisiciones tuvo un impacto del 0.8% y el cambio de devisas disminuyo en 1.5%
• Se logro el objetivo de rentabilidad un año antes de lo esperado, la rentabilidad

operacional creció en 60 puntos básicos mientras que la rentabilidad cayo en 3º puntos
básicos debido al aumento de costos.
• Los beneficios operaciones por acción incrementaron en 11.1% (divisas) y 9.8%

(términos reportados), los beneficios por acción se incrementaron en un 28%.
• El cash Flow se incrementó en 10.9%
• Nestlé vendió Nestlé Skin health además vendió su negocio de helados de USA y por
ultimo su negocio Herta, la rotación de portafolio de productos ascendió en un 12% en
los últimos 3 años
• Para el 2020 nestle considera un crecimiento en las ventas organicas, esperando una
aceleración en el 2021/2022.
Cuadros y gráficos de los datos (Anexo 4).
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1.5. Datos de la persona de contacto en la empresa:
Por la coyuntura en la cual vivimos actualmente en nuestro País a causa del COVID-19, la visita
a las instalaciones de la empresa escogida en nuestro estudio no se dieron, y ponerse en contacto
con un/a trabajadora de la compañía fue complicado pero, se logró obtener los datos de
una especialista en el área de Marketing- Nescafé Dolce Gusto y Starbucks, Alejandra Vigo
Dávila, que es experta en todo lo que implica el uso de técnicas o estrategias de marketing para así
poder estudiar de una mejor manera el comportamiento del mercado.
Email y numero de contacto:
• Alejandra.vigo@pe.nestle.com
• 986068053
1.6 Metodología de trabajo:
Las fuentes que usamos para nuestro trabajo académico son páginas web de la empresa global, de
sus filiales y de Nestlé Perú, así como, artículos del sector, artículos de opinión, noticias, estudios,
proyecciones, archivos administrativos o de lineamientos entre otros. De igual manera, debido a
la coyuntura por la que estamos atravesando actualmente no se pudieron llevar a cabo ciertos
talleres de trabajo además de la poca posibilidad de las visitas de las instalaciones de Nestlé.
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CAPÍTULO II: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA

EMPRESA
2.1. Identificación de la misión y visión
2.1.1. Misión
Inspirados por los avances científicos de nuestro fundador, Henri Nestlé, guiados por nuestros
valores y con la nutrición en el centro, trabajamos conjuntamente con nuestros colaboradores
para mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable.
• Impulsar la salud
• Mejorar vidas
• Mejorar las comunidades
2.1.2. Visión
Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar
siempre a la vanguardia de la industria de alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza
hacia una vida más saludable, creando valor a largo plazo para nuestros accionistas,
colaboradores, consumidores y las sociedades donde operamos.
Buena declaración, clara y concisa; debería hacer mención que no solamente ofrece alimentos,
sino una gama de bebidas.
2.2. Diagnóstico externo e identificación de oportunidades y amenazas para Nestlé
2.2.1. Análisis de variables PEST
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• Político
Nestlé ve como punto principal la creación de valor compartido que es estar presentes en
donde ya se ha logrado un estricto cumplimiento de la legislación local e internacional, así
como la aplicación de iniciativas medioambientales que protejan el entorno en el que operan.
Como un ejemplo, podemos observar que la resolución directoral número 376, cumple con
desarrollar el plan de cierre detallado parcial definitivo del sistema de GLP ubicado cerca de
la “Planta Fábrica Lima” de Nestlé.
• Económico
Siendo el grupo alimentario más grande del mundo, Nestlé, logra tener un crecimiento de las
ventas orgánicas en 2020 a alrededor del 3% tras superar las expectativas del tercer trimestre
con un crecimiento del 4,9%, impulsado por la fuerte demanda de alimentos. Ha resistido la
pandemia de COVID-19 mejor que algunos de sus competidores, ya que su enfoque en los
productos con un alto crecimiento ayudó a compensar la caída de las ventas de alimentos a
restaurantes.
• Social:
Se encarga de mejorar la calidad de vida y así poder formar un futuro más saludable.
De este modo, desde los agricultores con los que trabaja hasta las personas y las familias que
disfrutan de los productos. También desde las comunidades en las que vivimos y trabajamos,
hasta el medioambiente del que todos dependemos, la empresa trata de impactar en sus vidas
y en las de miles de millones de personas.
• Tecnológico:
Nestlé cuenta con 29 centros de tecnología en todo el mundo y también, con la red más
desarrollada de investigación y desarrollo, por encima de cualquier otra empresa de alimentos.
Esta red de investigación y tecnología, junto con los grupos de aplicación que operan en los
mercados locales, emplea a más de 5,000 trabajadores. Asimismo, Nestlé posee I+D a través
de asociaciones para innovación en cada etapa del proceso de producción, desde
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colaboraciones con empresas de biotecnología y nuevos emprendimientos, hasta la última

etapa mediante alianzas con sus principales proveedores.
2.2.2. Análisis de Fuerzas de Porter
• Rivalidad entre competidores existentes

Nestlé es una compañía de talla mundial por lo que su trayectoria a través de los años
representa a un líder indiscutible en nutrición, bienestar y salud integral. Sin embargo, esto no
significa que sus competidores no le hagan batalla en distintas áreas, la marca a su vez ha
sabido responder mediante el aumento de su valor percibido por el consumidor a través de
programas de bienestar social y sostenibilidad.
En el caso del mercado de productos lácteos, son tres las empresas que abarcan el 90%, Nestlé
acompañada de Laive y Gloria. Todas ofrecen una gran variedad de productos, mayor
producción e innovaciones en sus presentaciones. Esto acorta la brecha para que otras
empresas ingresen al mercado, e impulsan las economías de escala.
En la búsqueda por la sostenibilidad, Nestlé se ha planteado disminuir hasta en un 30% de
agua por tonelada de producto en sus plantas para el periodo 2010-2020. Otra de sus metas,
en este caso para el 2050, es lograr cero emisiones netas de gases de efecto invernadero.
Una campaña lanzada por varias firmas del sector, incluida Nestlé, busca conseguir en su
totalidad envases reutilizables o reciclables para el 2025. La empresa dejará de vender cañitas
de plástico en sus productos, y se encuentra desarrollando botellas de agua biodegradables en
aras de la reducción de desechos plásticos. Así mismo, quiere desplegar esta tendencia en sus
demás materiales, elaborándolos a base de papel y polímeros biodegradables.
• Amenaza de ingreso (de nuevos competidores)

Nestlé es la compañía líder en productos alimenticios y bebidas. Nestlé se jacta de haber
superado las barreras de entrada, lo que deja el reto a sus competidores. En este mercado
alimenticio tan masificado, la empresa se encuentra perfectamente posicionada. En los
muchos años que lleva en el sector, Nestlé se ha convertido en una marca reconocida, estable
y además de ser percibida como una de las empresas con mejor reputación y más socialmente
responsables. Por otra parte, al tener sus productos en constante desarrollo e innovación por
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medio de procesos y estándares de alta calidad, hace prácticamente inaccesible el ingreso de

nuevos competidores; o en todo caso, que si alguna empresa ingresa en el mercado tanto de
alimentos o bebidas, no representaría una competencia directa para Nestlé.
● Amenaza de Sustitutos
Nestlé presenta una ventaja en esta categoría dado que aunque las marcas blancas e incluso
muchas otras han sabido introducir sus nuevos productos intentado ofrecer alternativas de
menor precio al cliente, el nivel de lealtad del consumidor se ha mantenido y han optado
nuevamente por elegir a Nestlé como su principal aliado.
Dicho esto, es importante recalcar el principio de la división de unidades estratégicas de la
empresa, es decir, los productos presentes en cada unidad tienen sus propios sustitutos. Sin
embargo, en el caso de los helados, D’onofrio es la que lidera el mercado generando más de
$160 millones en ventas y con un consumo anual por persona de 1,8 litros. Nestlé sigue
apostando por la innovación y adaptación constante a las necesidades de sus consumidores.
Un claro ejemplo, es el desarrollo de la versión vegana para su chocolate Kit Kat. La decisión
de su elaboración recae en las peticiones por redes sociales de los fieles consumidores del
famoso chocolate, expresó Alexander von Maillot, jefe de Confitería de la compañía.
• Poder de Negociación de los Compradores

Los precios establecidos por la marca son considerados justos y acordes al valor entregado,
además gracias al poder que tiene la empresa en el mercado permite ofrecer precios alicientes
para los consumidores finales. Además Nestlé cuenta con una extensa cartera de clientes (B2C
y B2B), tanto el canal mayorista, como el minorista son administrados de forma óptima por
el departamento comercial de la compañía.
• Poder de Proveedores
Nestlé mantiene lazos estrechos con sus proveedores, con los mismos con los que tiene
códigos de confidencialidad establecidos en normas legales.
El código de Proveedores contiene normas básicas no modificables que deben ser acatadas y
emanar respeto tanto de trabajadores como de proveedores; sus empleados, subcontratistas y
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agentes. El código incorpora condiciones como los estándares laborales, salud, seguridad,
prácticas medioambientales y agrícolas sostenibles y prácticas operativas.
2.2.3 Listado de oportunidades y amenazas de Nestlé
• OPORTUNIDADES
o Fuerza PORTER - Sustitutos: Nestlé sigue apostando por la innovación y adaptación
constante a las necesidades de sus consumidores. Por ello la propensión del comprador a
sustituir los productos de Nestlé es mínima.
o Variable Pest - Económico: Ha resistido a la pandemia de Covid-19 mejor que algunos de
sus competidores, gracias a que la gama de productos que maneja mantuvieron una alta
demanda e incluso se incrementó en algunas áreas, crecimiento que ayudó a compensar la
caída de las ventas de ciertos productos a restaurantes.
o Análisis PEST- Político: Nestlé tiene como uno de los puntos principales, la aplicación de
iniciativas medioambientales que protejan el entorno en donde operan.
o Análisis PEST-Tecnología: Cuenta con 29 centros tecnológicos en todo el mundo, y gracias
a la implementación de la red de investigación y tecnología se pudo emplear a más de 5,000
trabajadores.
o Fuerza Pest- Social: la empresa trata de conseguir un impacto positivo en la vida de miles
de familias, para lograr mejorar la calidad de vida que llevan.
o Fuerza PORTER- Rivalidad entre competidores: En cuanto a los intereses estratégicos,
Nestlé ha optado por implementar programas de bienestar social y sostenibilidad con los
cuales logró aumentar el valor de sus productos.
• AMENAZAS
o Fuerza PORTER-Poder de negociación de los compradores: Nestlé mantiene precios altos
en la mayoría de sus productos, pero que van de la mano con la calidad que la marca
representa, pero el mercado es cada vez más exigente y con un mayor grado de información
lo que ajusta la curva de demanda.
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o Análisis PEST-Económico: Si bien se menciona, Nestlé fue una de las compañías que mejor
enfrentó a la pandemia, pero esta seguirá en un futuro es por ello que se debe tomar en cuenta
ya que esto puede causar daños en la economía de la empresa.
o Análisis PEST-Político: En nuestro país muchas fábricas y plantas constantemente se ven
amenazadas por residuos de todo tipo. Y las leyes de protección ambiental no son suficientes
para respaldar el cuidado.
o Fuerza PORTER-Poder de Proveedores: Muchos de sus proveedores debieron parar debido
a la pandemia del covid-19, y al tener una influencia relevante en la adquisición de insumos
por parte de Nestlé, esto pudo generar un bajo rendimiento en la venta de los productos.
o Fuerza PORTER-Amenaza de Ingreso: Al aparecer empresas grandes que pueden competir
contra las marcas de chocolates y golosinas de Nestlé, como es el caso de la cartera de marcas
del Grupo Ferrero respecto al mercado estadounidense. Las acciones de represalia no fueron
exitosas, por lo que en el 2018 vende su negocio de golosinas a la empresa italiana en USD
$2 800 millones. A esto se le suma que en dicho mercado, está por detrás de Hershey, Mars
Inc y Lindt.
o Análisis PEST-Económico: Nestlé al querer ser una empresa líder dentro de un entorno
competitivo tuvo que ajustar precios al máximo, lo que lo llevó a una caída del 12 % de su
beneficio.
2.3. Diagnóstico Interno e identificación de fortalezas y debilidades para Nestlé
2.3.1. RECURSOS HUMANOS: HECHO INTERNO

El capital humano es de suma importancia para Nestlé. Se enfocan en una responsabilidad
compartida, los jefes son los que tienen la tarea de edificar y desarrollar un ambiente en que
los empleados sientan el deber personal con su trabajo y se empeñen por salvaguardar el éxito
de la empresa. Por eso, los directores de RR.HH. y sus equipos son los que asesoran
profesionalmente al resto de jefes, lo que les posibilita lograr resultados superiores por medio
de la optimización del rendimiento personal. Por otra parte, Nestlé no solo atrae nuevos
empleados y mantiene el compromiso con los actuales, a través de las remuneraciones y
beneficios, sino que lidia constantemente por preservar el valor y la confianza que han
conseguido con el tiempo; una empresa global y heterogénea, con posibilidades de
crecimiento y aprendizaje, y con condiciones laborales ejemplares.
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Pero Nestlé también atraviesa dificultades en esta área. Por ejemplo en Nicaragua, las personas
que trabajan tienen bajos salarios y además aquejan trastornos musculares y esqueléticos,
como dolor de manos y codos, o dolores de espalda, muchas veces causados por las acciones
repetitivas de larga duración en su jornada de trabajo en la fábrica. Además algunos empleados
presentan problemas respiratorios debido al brusco cambio de clima en el traslado desde la
capital a la fábrica en Matagalpa, y el respirar el polvo del café molido les causa pesadez y los
cansa.
2.3.2 MARKETING Y VENTAS: HECHO INTERNO

Con una cifra mayor a las 2000 marcas, tanto globales como KitKat, Nescafé y Maggi hasta
productos preferidos regionales y locales, cuentan con un amplio portafolio que cubren las
necesidades de sus consumidores.
Nestlé le da un toque de distinción a su función del marketing en la industria con “Brand
Building the Nestlé Way” que ocupa todos los ítems de la gestión de la marca, con obligación
directa o indirecta para la innovación, la percepción del consumidor, el diseño del producto y
empaquetado, así como la comunicación de la marca.
Además tienen muy en cuenta la dimensión cultural y local, adaptando su modelo de negocios
a cada escenario. No todas las marcas son globales, algunas son locales, y el control o
lineamiento de las campañas de publicidad dependen de este aspecto.
Según Tom Buday, CMO de Nestlé Mundial, la empresa genera cerca de 1500 piezas de
contenido para redes sociales diariamente.
En el 2013, Nestlé entabló un diálogo con la comunidad científica respecto a un listado de

compromisos nutricionales que buscan disminuir el porcentaje de azúcar y sal en sus
productos.
Otras situaciones que tuvieron lugar fueron: lanzamiento de más de 1.300 productos que
hacían la función de suplementos nutricionales especiales para bebés, niños, madres o mujeres
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embarazadas. Y a los países con mayor necesidad de micronutrientes, la empresa les entregó
185,4 miles de millones de porciones de alimentos y bebidas.
2.3.3.FINANZAS Y CONTROL: HECHO INTERNO

Los encargados de esta área optimizan el flujo de efectivo y retorno de los accionistas,
teniendo como objetivo la creación de valor a largo plazo.
La unidad cuenta con expertos en distintos departamentos que van desde Tesorería,
Contabilidad, Auditoría, Impuestos y controles internos. Además del área de Soporte de
Decisiones para aportar con informes de gestión en las negociaciones. Los cargos abarcan
Contralores de fábrica, Socios Comerciales y Contralores de funciones como Ventas o
Logística.
Es importante mencionar que esta área es esencial para la correcta toma de decisiones
empresariales y la planificación de la innovación.
2.3.4. OPERACIONES: HECHO INTERNO

1. SUPPLY CHAIN - HECHO INTERNO:
Debido a la pandemia de COVID-19 hubo empresas que colapsaron, por este motivo Nestlé
realizó regularizaciones en su cadena de suministro, tuvo que definir qué productos eran
indispensables y que categorías deberían dejar de producir por el momento; por ejemplo, los
chocolates individuales ya que la gente no salía a la calle tal vez comprarían cajas de
chocolates, así podemos ver que es el mismo producto solo que cadena de suministro diferente.
Por otro lado, la empresa tuvo que asegurarse de que los proveedores siguieran mandando
productos a la compañía y tener el stock adecuado, para esto nunca dejó de pagarles y mantuvo
el abastecimiento que estos le proporcionaban.
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2. TÉCNICA Y MANUFACTURA - HECHO INTERNO:

Nestlé tiene una consistente capacidad de fabricación gracias a 403 fábricas en más de 80
países para cubrir la demanda y las expectativas de sus clientes y consumidores finales,
accionistas y la empresa en sí.
Con respecto a su fábrica en Cajamarca, Nestlé colocó/estableció una planta de tratamiento

que permite evaporar la mitad del agua presente en la leche. Además, hace ya varios años,
para el acopio de la leche se desarrollaron rutas de recolección en la cuenca de Cajamarca que
llegaban primero a Bambamarca y luego hasta Chanta. Además, la compañía ha estimulado la
ganadería lechera e impulsado a muchos pequeños y medianos agricultores a especializarse
para incrementar sus rendimientos y perfeccionar la calidad de la leche.
Además, destinará 700 millones de dólares para modernizar las 17 fábricas que tiene en
México con tecnología de punta a fin de aumentar la productividad, eficientes procesos y
ampliar la capacidad productiva, factores que le permitan continuar implementando su
plataforma de innovación.
• 2.3.5 I+D : HECHO INTERNO:

I + D: Nestlé garantiza la facultad que dispone en I+D por medio de Asociaciones para
Innovación en cada paso del proceso productivo: desde cooperaciones con empresas
biotecnológicas en la primera fase y nuevos emprendimientos, hasta la fase final por medio
de alianzas con proveedores importantes. Asimismo, I+D posee la valiosa misión de garantizar
que los productos Nestlé obedezcan con los reglamentos y leyes.
Uno de los compromisos que alcanzó Nestlé en este aspecto es que las aguas empleadas en
toneladas para la realización de los productos redujeron un 31% de su volumen desde el año
2010.
2.3.6 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN: HECHO INTERNO
La compañía para realizar innovaciones instaló una nueva infraestructura de centro de datos
en la cual utiliza EcoStruxure IT, la cual es líder en transformación digital de la gestión de la
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energía y automatización; lo que ayudará como una herramienta para monitorear centralmente
la infraestructura física: energía, enfriamiento, seguridad y aspectos ambientales de toda la
compañía.
2.3.7. Listado de Debilidades y Fortalezas
Debilidades:
• Cambios grandes en su cadena de suministros por un periodo de tiempo no previsto, que
pudo afectar la venta de sus productos, esto a causa de la pandemia por el covid-19.
• El fabricante del agua embotellada Pure Life y las pizzas DiGiorno registran una alta
demanda de alimentos y bebidas esenciales, pero muchas de sus fábricas no pueden
funcionar al 100% de su capacidad, debido a problemas logísticos y disminución de la
asistencia de los trabajadores por el confinamiento.
• La demanda en el gigante asiático se está relegando a productos de menor precio sin tomar
en cuenta las marcas premium, por la crisis generada por el virus.
• No todas sus filiales manejan adecuadamente las condiciones laborales, siempre se pueden
presentar problemas o no tener la uniformidad de RR.HH. esperada, como es el caso de su
filial en Nicaragua.
Fortalezas:
• Mayor información sobre los productos que adquieren los consumidores y una
comunicación más directa con ellos, gracias al gran contenido digital que genera la marca.
(mkt y ventas)
• Nestlé cuenta con la capacidad de mejorar el valor nutritivo y la percepción de sus
productos, y ya viene haciendo cambios, como la presentación vegana de Kit Kat o su
reducción de tamaño, o el eliminar el colorante del Nesquik de fresa. (mkt y ventas)
• Sus marcas locales, tienen el permiso de la unidad de negocios estratégicos de la marca, a
utilizar y ampliar su creatividad adaptando estas expresiones a los consumidores de un
determinado lugar. (mkt y ventas)
• Nestlé tiene la potestad de lanzar nuevos productos al mercado con facilidad en cualquier
país del mundo, incorporando las materias regulatorias en todas sus actividades de I + D.
(i+d)
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• Es una de las primeras empresas que utilizan energía eléctrica de sus fábricas a través del
suministro de la energía eólica debido a las emisiones de CO2, además del
aprovechamiento de desechos, así buscando reducirlo un 40%. (i+d)
• Al ser de gran tamaño, se ve en la posibilidad de enfocarse en la creación de programas y
campañas sociales basados en el apoyo a madres y padres, orientándolos para que más de
50 millones de niños alrededor del mundo aprendan a llevar vidas más saludables lo que al
final ayuda a la marca a seguir manteniendo una excelente reputación.
• Nestlé cuenta con programas de Compensación de Total, que abarcan remuneraciones
variables, remuneraciones fijas, beneficios, crecimiento y desarrollo personal, y un
adecuado equilibrio entre la vida laboral y personal como elementos fundamentales para
afianzar una cultura de alto desempeño.
2.4. Propuesta de Metas.
2.4.1. Misión
Nuestra razón de ser es llevar al consumidor (1) una amplia gama de categorías de productos
alimenticios y bebidas de alta calidad (2) y valor agregado a precios competitivos (5), donde
sea, como sea y cuando sea.
Nestlé actúa en todo el mundo sobre el principio "Good Food, Good Life", ("Buen alimento,
buena vida"). (6) Estas 4 palabras son la síntesis conceptual de la filosofía de Nestlé. (6)
Trabajamos conjuntamente con nuestros colaboradores para mejorar la calidad de vida y
contribuir a un futuro más saludable, para personas y familias (3), para nuestras comunidades
y para el planeta. (8)
La Nutrición fue la piedra angular sobre la cual fue fundada y hoy Nestlé, líder mundial en
alimentación (7) , está evolucionando para convertirse en la compañía mundial de Nutrición,
Salud y Bienestar.
Le faltan los componentes (4) Tecnología; y (9) Interés por los empleados.
Componentes
1. Clientes ¿Quiénes son?
2. Productos y/o Servicios ¿Cuáles son los principales?
3. Mercados (geográficamente) ¿Dónde compite?
4. Tecnología ¿Está al día tecnológicamente?
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5. Interés por el crecimiento y sostenibilidad ¿Está comprometida con el crecimiento y

solidez?
6. Filosofía ¿cuáles son sus valores, creencias, aspiraciones?
7. Autoconcepto ¿Cuál es su ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública de la empresa
9. Interés por los empleados ¿los empleados son un activo valioso para la empresa?
2.4.2. Visión
El éxito a largo plazo obedecerá al valor que genere la empresa para sus accionistas y la
sociedad. Este propósito lleva a Nestlé a seguir anheladas metas en tres áreas de impacto:
personas y familias, comunidades y el planeta; que se relacionan con los Objetivos de
Desarrollo de la ONU (ODS) los aplican e impulsan. El accionar de la empresa repercute en
la vida de miles de millones de personas, desde los agricultores que cultivan las materias
primas hasta el consumidor final que disfruta el producto. Además de esforzarse por preservar
el capital natural del que dependen y el capital humano que es la base de todo. Tienen como
meta al 2030 el ayudar a que 50 millones de niños vivan de forma más saludable.
2.5. Matriz FODA de la empresa
22
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2.6. Elección de la estrategia a nivel de Empresa.
Estrategia de Crecimiento o Intensiva:

Nestlé como multinacional en alimentos y bebidas ha seguido una estrategia de Desarrollo de
Mercado. Para poder entender la elección de dicha estrategia y realizar el análisis pertinente,
debemos desglosar los hechos internos y externos.
En el aspecto interno, Nestlé cuenta con un envidiable posicionamiento mundial y esto le ha
permitido adquirir diferentes marcas, aliarse con otras (Starbucks) y desarrollar las propias; así
como la constante innovación en sus productos. En el plano externo, cuenta con la red de
distribución más desarrollada en su rubro y el amplio portafolio de marcas y productos que maneja,
le ha permitido afrontar de mejor manera la crisis por la pandemia sin reducir notoriamente sus
utilidades. Además Nestlé sigue apostando por la continua adaptación a las necesidades de sus
clientes en todo el mundo.
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA PARA LAS 4 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA
3.1 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA
● La función de Marketing que incluye las comunicaciones integradas de la empresa,

programas de desarrollo, entre otros; es realizada por el departamento de Marketing y
Ventas.
● La función de ventas corporativas y comerciales es realizada por el departamento de
Gerencia Comercial.
● La función de abastecer, controlar y regular distintos movimientos internamente
relacionados a la elaboración y abastecimiento de productos es realizada por el
departamento de Operaciones.
● La función de Técnica y Manufactura es realizada por el departamento de Operaciones.
● La función del manejo, reclutamiento, atracción y del talento humano en la empresa es el
departamento de Recursos Humanos.
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● La función de manejo y administración de las finanzas de la empresa es el departamento

de Finanzas y Control.
● La función de defensa legal es realizada por el área complementaria del Equipo Legal.
3.2 ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS
CUADRO DE ASIGNACIÓN
ÁREA OBJETIVO RESPONSABLE
FINANZAS Reducir los costos de fabricación en un Área finanzas
5% para mantener el precio de los y control
productos actuales hasta finales del año
2021.
MARKETING Y ● Ofrecer muestras en los principales Área de marketing
VENTAS supermercados de los nuevos Área comercial
productos y sus líneas para
impulsar las ventas durante el
segundo trimestre del año 2021.
● Incrementar las ventas de las
nuevas líneas en un 10% en el
transcurso del primer y segundo
trimestre del año 2021.
● Evaluar las campañas
promocionales bimestrales según
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el nivel de fidelización e
incremento de ventas mensual
durante el segundo semestre del
año 2021.
RECURSOS ● Incentivar el trabajo en equipo Área de RRHH
HUMANOS mediante reuniones semanales
entre departamentos durante el
primer y segundo semestre del año
2021.
OPERACIONES ● Incrementar la productividad en un Técnica y

Manufactura
15% durante el primer semestre del
año 2021 mediante la realización de
programas de reconocimiento
dentro de las áreas.
● Optimizar los procesos en el área de
técnica y manufactura en un 10%
durante el primer semestre del año
2021.
26

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3.3 MATRIZ FODA AREAS FUNCIONALES
MARKETING Y VENTAS FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES -Incrementar los esfuerzos -Mantener su

en la promoción de ventas posicionamiento y reforzarlo
en puntos estratégicos para en nuevos mercados contra
ganar a los clientes la competencia.
potenciales. -Explorar las necesidades del
-Explotar la ventaja mercado para conseguir
competitiva de la empresa mejoras tecnológicas que
mediante campañas puedan impulsar su
promocionales bimestrales. presencia de marca.
AMENAZAS -Proteger sus productos -Fortalecer la presencia de

antiguos y nuevos contra los Nestlé como marca frente a
sustitutorios mediante la marcas blancas evitando así
constante innovación. guerras de precios.
OPERACIONES FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES -Incremento de la -Aprovechar la creciente

productividad mediante demanda de alimentos
incentivos a los saludables para reducir el
colaboradores más impacto del lanzamiento de
sobresalientes. productos de la
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-Optimización de recursos competencia mediante la

mediante su habilidad creación de nuevos ítems.
distintiva de innovación.
AMENAZAS -Mejora continua de los -Reducción de los esfuerzos

procesos productivos a físicos del capital humano
través de la investigación mediante la implementación
científica para evitar cuellos de tecnología en el área.
de botella futuros.
RECURSOS HUMANOS FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES -Impulsar la conectividad y -Creación de programas

asertividad entre miembros sociales para trabajadores
de cada departamento que eliminen las brechas o
mediante la interacción barreras entre ellos y la
constante. empresa.
-Fortalecer el trabajo en -Incentivar y premiar el
equipo y la excelencia trabajo realizado
mediante reconocimientos constantemente para evitar
en la empresa. futuras deserciones
laborales.
AMENAZAS -Fomentar la unión de los -Reducir las deserciones

equipos de trabajo para laborales mediante una
disminuir las rencillas entre reestructuración de
ellos. responsabilidades en cada
-Trabajar la capacidad de área y aumento de
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adaptación de los beneficios.

empleados frente a -Beneficios de aprendizaje
situaciones adversas y externo para empleados con
avances tecnológicos el objetivo de extender sus
imprevistos. capacidades y
conocimientos.
FINANZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES -Impulsar las economías de -Captar mayores fuentes de

escala para reducir los inversión para implementar
costos de producción y tecnologías de última
aumentar la capacidad de la generación y centrar los
misma. esfuerzos de los
-Brindar seguridad a los trabajadores en la eficiencia
inversionistas sobre su de sus acciones.
retorno mediante el
fortalecimiento de la unidad
en conjunto y sus
resultados.
AMENAZAS -Orientar el trabajo en base -Prever bajas en las ventas

a los resultados y su mediante el trabajo
capacidad de adaptación al constante con el equipo
medio e incremento de comercial; realizar
trabajo. promociones y descuentos
con la finalidad de llegar a
los números meta
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mensuales.
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA A NIVEL DE EMPRESA
4.1. Análisis y Revisión de la Estructura Organizacional de la empresa.
4.1.1. Diagnóstico de Forma.
El organigrama actual de Nestlé se basa en un modelo funcional, que es la forma de

organización empresarial más tradicional y de estructura jerárquica; cada empleado tiene un
superior y los equipos son agrupados por especialidades.
El origen de esta forma de organización se da en 1920, cuando Henry Ford y posteriormente
Frederick Taylor, desarrollaran las teorías de división de trabajo y la administración de
empresas. En ese entonces este tipo de estructura fue útil en términos de eficiencia de procesos
relacionados a la producción masiva de bienes, hoy en día también es considerada como un
modelo a aplicar para una fructífera dirección de proyectos.
Sin embargo, el problema surge cuando esta estructura es implementada de manera errónea o
con ciertas deficiencias. Es el caso de Nestlé, presenta algunos errores de forma en la
diagramación de su organigrama. Vemos que las columnas no se encuentran agrupadas por
las principales actividades o funciones, como son las de marketing y ventas, recursos humanos
o finanzas, etc.
En la primera columna identificamos tres puestos que no tienen relación con el resto de áreas
de recursos humanos presidida por Oscar Recio; estos son el “Head of Legal Corporate Affairs
& Regulatory Perú and Bolivia” a cargo de Renzo Petrozzi, el puesto de “Gerente de Asuntos
Corporativos y Comunicación Externa de Nestlé para Perú y Bolivia” que le pertenece a Javier
León. Y finalmente la “Dirección de Comunicaciones, Marketing, Servicios y Wellnes” bajo
el mando de Maria José Bravo.
Observamos que en la segunda columna, se encuentran Sandra Rojas y Jorge Peña, ambos
“Gerente de Comunicación Corporativa” y “Financial Planning, Reporting and Business
Intelligence Manager/Corporate Controller”; respectivamente. Que no guardan relación con
Supply Chain.
Por el contrario, la tercera columna, está visualmente mejor distribuida que sus similares, ya
que agrupa áreas de Sales (Ventas) con excepción de los gerentes de Helados y Confitería.
30

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En la última columna encontramos las divisiones de productos más especializados de la marca,

Nestlé Professional, Purina Pet Care y Nestlé Nutrition. Esa parte si está correcta.
4.1.2. Diagnóstico de Fondo.
Especialización
Diagnóstico: Es un gran desafío de gestión para la alta dirección mantener el control sobre
cada área funcional. En la estructura del organigrama, podemos ver un mayor nivel de
fragmentación y un menor nivel de especialización vertical.
Propuesta: Si bien la especialización actual de la empresa es muy eficiente y le ha dado buenos

resultados, se pueden fortalecer determinados puestos para gestionar mejor las tareas
elementales en la organización.
Departamentalización
Diagnóstico: Nestlé propone una estructura funcional para la empresa, pero no ha logrado
armonizar una correcta división de departamentos funcionales acorde con sus actividades, que
les permita agrupar a múltiples expertos en un área en común cuando sus actividades son
especializadas. Estas están correctamente planteadas pero con deficiencias en la distribución.
Por otro lado, las funciones empresariales básicas son las de producción, ventas y
financiación, sirven como cimiento de las actividades organizativas, por lo que son
fundamentales.
Propuesta: Se debe seguir una lógica al momento de agrupar las tareas, funciones y puestos
de trabajo, que sean afines y que tengan actividad compartida, eso favorecerá el orden y un
entendimiento, apoyo y comunicación fluida. Debemos mencionar que en algunas áreas se
sugiere mayor autonomía respecto al anterior organigrama, para así poder fortalecer cada uno
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de los departamentos de las áreas funcionales y en consecuencia la cooperación en cada

región.
Cadena de mando
Diagnóstico: Una de las dificultades del organigrama actual de la empresa, radica en un mal
manejo de su estructura funcional, que puede provocar que las decisiones se acumulen en el
nivel alto; sobrecarga de la jerarquía.
La falta de información y coordinación entre los departamentos pertinentes y la gerencia ha

provocado una falta de uniformidad en la toma de decisiones, llegando a reflejar un aumento
de los costos operativos.
Propuesta: Fomentar una coordinación y comunicación fluida en la organización mediante el

uso de supervisores. La autoridad debe fluir en cada nivel jerárquico, entre los empleados,
jefes de área y gerentes; lo que conlleva a una mayor responsabilidad a quien la ejerce. No
obstante, para alcanzar los objetivos de manera coordinada es necesario respetar las unidades
de mando.
Centralización
Diagnóstico: Cómo observamos en el organigrama actual de la empresa, la alta gerencia y los
departamentos están aislados, situación que puede dificultar la obtención de información clara
y efectiva.
Propuesta: Es necesario asignar correctamente los niveles de gestión para un adecuado manejo
en la toma de decisiones de Nestlé, por ello la división en la independencia de estas
resoluciones a nivel regional, sobre todo en casos de emergencia, en las tres plantas existentes
en nuestro país: Cajamarca, Chiclayo y Lima. Cuando la decisión es de carácter más
organizacional o que signifique una modificación más representativa incluso a nivel global o
para la implementación de una estrategia, la decisiones son sin duda manejadas por la jerarquía
superior.
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lOMoARcPSD|34322202
Amplitud de control
Diagnóstico: La compañía cuenta con empleados especializados con su labor eficientemente,
el común de las áreas cuenta con personal comprometido y suficiente los cuales generan
sinergias para alcanzar las metas establecidas.
Propuesta: Nestlé debe continuar actualizando sus herramientas digitales y el uso de la

tecnología en sus áreas, ya que la automatización de ciertos procesos generaría mayor
amplitud de control. Así mismo el reclutamiento de nuevos empleados con vocación y
participación, debe estar acompañado de una constante capacitación. Adicionalmente, la
capacitación de habilidades a nivel gerencial también es un factor que permitiría más amplitud
de control.
Formalización
Diagnóstico: Al ser una empresa en constante evolución y crecimiento a través de los años,
los procedimientos en las tareas y actividades, así como en los procedimientos de cada una de
sus áreas sin importar la filial, está centrada en la estandarización. Por dar un ejemplo,
podemos mencionar a una de sus compañías socia, Starbucks; la cual maneja un alto grado de
formalización en todas sus sucursales del mundo, lo que le permite continuar siendo uno de
los líderes en su mercado. Es cierto también que muchas de estas multinacionales deben lidiar
con el tema cultural para la penetración a un mercado difícil y específico como en países del
medio oriente u asiáticos, y es donde se permiten realizar algunas modificaciones a sus
estructuras cotidianas.
Propuesta: En el caso de Nestlé, esta formalización es indispensable para el correcto

funcionamiento de la empresa, por ello es necesario el uso de reglas y normas con mucho más
rigurosidad a todos sus colaboradores. De tal manera que estas mismas no intervengan o
tengan una influencia negativa o contraproducente en la labor de todas las personas en la
organización.
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4.2. Evaluación de Cambios Organizacionales necesarios para la implementación de la Estrategia.
4.2.1. A nivel estructura.

• Organigrama actual vs Organigrama propuesto
(organigrama actual: Nestlé Perú)
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NOTA: El organigrama está en dos partes (con una secuencia horizontal) para que pueda apreciarse mejor, hacer zoom para mayor
resolución*
(organigrama propuesto, 1era parte)
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(organigrama propuesto, 2da parte)
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Guiándonos del diagnóstico de forma, hemos elaborado nuestra propuesta de organigrama

para Nestlé Perú. Se mantuvo el puesto de alta gerencia, donde se encuentra la CEO actual de
Nestlé Perú: Miranda Lilian. En los siguientes niveles, siguiendo la teoría de una estructura
funcional, realizamos la división por áreas principales de la empresa, lo que permite las
economías de escala y alcanzar objetivos específicos en cada sector.
En la primera columna, encontramos el área de Recursos Humanos, donde permanecieron el

Gerente de HR Oscar Recio; y la Jefa de Bienestar y Salud Laboral, Patricia Molina. Los otros
tres directivos se distribuyeron en sus áreas pertinentes.
La segunda ramificación corresponde al sector de operaciones de Nestlé, con Jorge Luis

Cornejo como gestor de la Cadena de Suministros. A diferencia del organigrama actual de la
empresa, en el propuesto dividimos los componentes del área de operaciones, en Supply Chain
y Técnica y Manufactura. En está última indicamos las tres fábricas con las que opera la
empresa en nuestro país y sus respectivos Gerentes. Renzo Castillo en Cajamarca, Luis
Huamanchumo en Chiclayo, y el ya mencionado Jorge Cornejo encargado de la planta Lima.
Siguiendo con el orden, la tercer área sería la de marketing y ventas, la cual dividimos en dos.
Primero tenemos la “Dirección de Comunicaciones, Marketing, Servicios y Wellness” a cargo
de Maria Jose Bravo; que en el organigrama actual estaba en la primera columna y que la
reubicamos. Y luego tenemos la división de ventas corporativas a cargo de Carlos García, la
cual se divide en Controlador de Ventas y el Regional Sales Manager.
El cuarto brazo es de Asuntos Corporativos, donde extrajimos a Sandra Rojas (Gerente de

Comunicación Corporativa) y Javier León (Gerente de Asuntos Corporativos y Comunicación
Externa de Nestlé para Perú y Bolivia), ambos mal ubicados en la primera columna del
organigrama actual.
La quinta ramificación en el organigrama propuesto es de Finanzas y Control, a cargo de Jorge

peña, el cual estaba en la segunda columna del actual.
La ramificación siguiente, es referida al área de “Legal Corporate Affairs & Regulatory Perú
y Bolivia” dirigida por Renzo Petrozzi, y que también fue reubicado de la primera columna
del organigrama actual.
Continuando con el análisis, en el séptimo brazo de nuestro organigrama propuesto

encontramos el departamento de negocios. Dónde colocamos a los gerentes de Helados y
también de Confitería, ya que estos suelen funcionar más de manera autónoma, y que no
estaban integrados de esa manera en el organigrama actual, que los colocaba junto a Ventas.
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Finalmente, el último brazo del organigrama propuesto es prácticamente idéntico al actual,

solo que le agregamos el recuadro de “Divisiones” para esclarecer a qué se refieren esos
puestos.
• Dispositivos – enlaces de Información.
La estructura predominante en el organigrama actual presenta desventajas como una respuesta

lenta ante cambios ambientales, y coordinación entre departamentos. Mientras que en el
organigrama propuesto, favorecemos las conexiones horizontales, las cuales facilitan la
coordinación y colaboración.
El enlace o dispositivo que proponemos es el de “Fuerzas de tarea”. Cuando surge un problema

que requiere de la atención y/o de una correcta coordinación transversal del negocio, como la
crisis sanitaria a causa del Covid-19, este enlace se encargará de derribar obstáculos que
impidan una ágil comunicación entre las áreas que componen la empresa. Se trata de un comité
temporal formado por miembros de distintos departamentos para tomar decisiones resolutivas
o de contingencia ante este panorama.
No siendo un punto débil en la empresa, pero sí a modo de afianzar ciertas áreas Nestlé ha
creado ya hace unos años un puesto “integral de tiempo completo”, que involucra a la
dirección de Comunicaciones Marketing, Servicios y Wellnes, bajo la dirección de Maria Jose
Bravo; con el área de ventas y operaciones. Nos referimos al puesto de consumer marketing
manager, que ahora está a cargo de Kathy Chavez (previamente marketing specialist de
Nescafé), que se encargará y trabajará conjuntamente con las áreas mencionadas para las
soluciones culinarias reposteras de la empresa.
• Identificación de etapa del ciclo de Vida de la Organización.
La empresa que estamos analizando, Nestlé S.A., se encuentra en la 4ta etapa del ciclo de vida
organizacional: Etapa de Elaboración.
Una de las características de la etapa es el alto nivel de burocracia, pero la multinacional suiza
ha logrado que esta burocracia sea beneficiosa para el sistema de organización que mantienen
en nuestro país. Esto es: un estándar alto de especialización y división del trabajo; reglas y
procedimientos claros a través de comunicaciones y registros escritos; así como contar con
personal técnicamente calificado.
Otro de los aspectos relevantes es que cada área posee el “small-company thinking”, es decir,
la mentalidad de una pequeña empresa, donde todos conocen los requerimientos necesarios y
cuentan con las herramientas para llegar a un determinado objetivo.
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En cuanto a los productos de la empresa, Nestlé maneja líneas múltiples de distintas marcas
de bebidas, cafés, alimento para bebés, cereales, chocolates, galletas, lácteos, helados,
culinario e incluso mascotas, con la reconocida marca “Purina Pet Care”. La gran mayoría de
estos productos ocupan los primeros lugares entre sus similares y se encuentran en casi todos
los puntos comerciales del país: abarrotes, supermercados, minimarkets, e-commerce.
Este último nos da pie a comentar acerca de la importancia de los canales digitales y redes
sociales, y la relevancia que van adquiriendo indistintamente de la pandemia. Nestlé utiliza
estos canales para entablar relaciones más directas con los consumidores, llegando a producir
más de 1000 piezas de contenido diariamente, y que siempre van ligadas a temas culturales y
a los valores de la compañía; que finalmente llevan a afianzar la fidelización de sus
consumidores.
En esta etapa de Elaboración, Nestlé trabaja continuamente en la innovación no solo de sus

productos, para lanzar nuevos al mercado, sino también en sus procesos, para perfeccionarlos.
Otro de los beneficios de esta etapa, es que Nestlé es una de las empresas más reconocidas y
respetadas en el Perú, y tiene como meta mantener esa reputación. De igual manera, dada su
madurez, las altas barreras de entrada lo ubican en un espacio privilegiado.
Pasa a cooperar con otras empresas en nuevos proyectos, como es el caso de obtener la licencia
a vender productos de la marca Starbucks y que, gracias a su excelente llegada por diversos
canales, las ganancias de ambas empresas son exorbitantes.
Sin embargo, existen crisis propias de la etapa. Como la de sentirse muy cómodos con la
posición que ocupan actualmente, lo que puede llevar a cegarlos o llevarlos a no estar
preparados ante los constantes cambios en el mercado. En ese caso Nestlé debería manejar
programas de capacitación continuos, y sobre todo programas de contingencia o de respuesta
ante alguna amenaza. Otro problema que suele presentarse en esta etapa es que, si la
burocracia es muy pronunciada o no se le da el enfoque adecuado, puede ser contraproducente.
Para esto, Nestlé debe procurar la fluidez en la coordinación de los departamentos
estableciendo dispositivos o enlaces de información adecuados.
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4.2.2. A nivel Recurso Humano.

• Perfil individual requerido de los empleados.
En cuanto a las actitudes que necesitarán tener cada uno de los componentes de la empresa en
los distintos departamentos, prima la satisfacción por realizar su labor y el compromiso que
deben tener con su entorno de trabajo. Deben tener una constante mejora de desempeño y
tener un aprendizaje con un condicionamiento operante. Se necesita que posean resiliencia
debido a que no todos van a ser buenos días para cada uno dentro de sus labores, la inteligencia
emocional que posean les permitirá seguir adelante. Para un buen trabajo en equipo todos los
componentes deben ser reflexivos para poder sacar la mejor versión de sus labores y tener
componentes cognitivos, afectivos y conductuales. En cuanto a las diferencias generacionales,
existen personas que poseen años de experiencia dentro de la empresa, la cual capta nuevos
talentos de manera continua, por dicha razón se busca la congruencia entre las nuevas
generaciones compartiendo conocimientos nuevos. En cuanto a los desafíos gerenciales, estos
son cada vez mayores debido a los nuevos modelos de negocio, los constantes cambios en la
tecnología, las regulaciones y las nuevas preferencias de los consumidores. Ergo, un gerente
siempre debe mantenerse a la vanguardia.
Los departamentos estarán propuestos según la estrategia de Desarrollo de Mercado, que es

aquella que permite que una empresa incorpore sus productos o servicios existentes en áreas
geográficas nuevas.
En el área de Marketing tiene como directora a María José Bravo Calambrogio, En el caso de
ventas, trabajan con el área de ventas corporativas, donde Carlos Martin García Cruzalegui es
el jefe de la división. En el área de supply chain de operaciones, tienen como jefe del área a
Jorge Luis Cornejo Castro, en el área de recursos humanos el head of HR de Nestlé Perú es
Oscar Recio. En el área de negocios tenemos a Francois Marchand como gerente de la división
de helados D'Onofrio (Nestlé Perú) y a Ricardo Bassani como gerente de la división de
Confitería. Gabriel Llerena Ormeño - Executive Sales Professional en Nestlé. En el área de
divisiones se encuentran Manuel Jaime Davila Acevedo como Manager of Sales Lima
Traditional & Pet Specialty Nestlé Purina Pet Care y Francisco Sanchez Martinez con el
puesto de Category Trade Manager - Nestlé Nutrition en Nestlé.
Nestlé al ser una de las empresas más grandes a nivel nacional necesita obtener mano de obra
capacitada, competitiva y una cultura de prácticas éticas.
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Marketing y ventas.
Los nuevos integrantes en esta área tendrán que desarrollar la gestión administrativa y la visión
estratégica, además de contribuir a la fusión de la organización con los valores éticos y las
responsabilidades sociales en un contexto sistemático.
Si bien Nestlé se caracteriza por tener una de las más sofisticadas organizaciones a nivel del
área de marketing y ventas, el cual lo llevó a ganar numerosos premios en distintas categorías.
En efecto, es necesario que el nivel del perfil buscado tenga características que interactúen de
manera compatible con esta área. Por ejemplo, las personas que componen el equipo dirigido
por Maria Jose Bravo, según el indicador Myers Briggs (MBTI), deben ser personas
extrovertidas y para el modelo de los cinco grandes, tener apertura a la experiencia.
Recursos Humanos.
Las emociones que deben manifestar y los perfiles que deben cumplir los empleados de esta
área son, sensoriales (MBTI), afables y ser estables emocionalmente (Modelo de los cinco
grandes). Otro aspecto importante es la inteligencia emocional, que es saber manejar las
situaciones de conflicto con empatía y ejercer influencia sobre la otra persona, "transmitir tu
argumento a las personas clave de una manera convincente, especialmente a aquellas personas
cuyas decisiones te pueden ayudar a conseguir tus metas" según señala Daniel Goleman en su
best seller “Inteligencia Emocional”, libro que lo llevó a la fama hace 25 años. Pero con
conceptos tan vigentes en relación al comportamiento humano.
Esta área también detecta y promueve los talentos internos; y vela por el bienestar y seguridad
de los empleados en su ambiente laboral.
Finanzas y Control.
Las personas que se integren en esta función tendrán que asumir una serie de responsabilidades
como ser planificador, ya que una de las principales tareas es la elaboración de presupuestos
que serán recopilados de los diferentes departamentos, lo que producirá un resultado común
para cada área para que se pueda expresar la demanda y el excedente esperado.
Otra responsabilidad que tendrá que tener el perfil es la de ser consultivo, ya que las
actividades de la empresa en diferentes etapas provocan un flujo de fondos y el requerimiento
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de recursos o sus aplicaciones. Los encargados bajo el mando de Jorge Peña, tendrán que
brindar asesorías de viabilidad de dichas actividades.
La personalidad de las personas que integran esta división serían juiciosas (MBTI) y
minuciosas (Modelo de los cinco grandes).
Operaciones.
La efectividad de la logística, está comprendida por engranajes donde todos tienen tareas
previamente definidas y rigurosas en los procesos operativos, por ello es necesario que el
perfil del empleado asegure una alta capacitación técnica, además de contar con experiencia
en el control de la maquinaria y de los sistemas de manufactura.
• Formación de Grupo y/o equipo.
Como bien sabemos existe una amplia diferencia entre estos términos, aunque parezcan ser
sinónimos. Los grupos se caracterizan por ser un conjunto de dos o más personas reunidas
para llevar a cabo un objetivo en concreto, suelen compartir información neutral y su trabajo
es coordinado por alguien más. Mientras que los equipos de trabajo son grupos de personas
con conocimientos y habilidades complementarias donde la coordinación es compartida por
los miembros, y los esfuerzos individuales suelen superar en resultados de desempeño
colectivo a la suma de los aportes si fueran individuales. La responsabilidad puede ser mutua.
Marketing y Ventas:
El enfoque para esta área radica en las comunicaciones integradas de Nestlé como
marca, el mensaje transmitido a nivel global y local deber tener congruencia. Así
mismo, es imprescindible el desarrollo de experiencias y que sean fácilmente
percibidas por los grupos de interés (clientes, medios de comunicación, entes
reguladores, entre otros).
Está conformado por diferentes áreas: publicidad, estrategia de contenido, creación
de contenido.
Por esas razones deducimos que Nestlé mediante equipos. Como mencionamos
anteriormente, el área de marketing trata de entregar un mensaje claro sobre el
producto a los consumidores. Estos equipos son formales, y trabajan con aspectos
culturales y conductuales. Además, uno de los puntos importantes es el tener un
pensamiento creativo y abierto, donde surgen las ideas que terminarán
posicionándolos por encima de la competencia. Otro aspecto importante del trabajo
en equipo en esta área es la responsabilidad compartida, ya que ante las innumerables
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campañas de publicidad que realizan la sobrecarga de trabajo genera estrés, los

equipos ayudan a amortiguarla cuando todos trabajan al mismo nivel. Eficiencia y
Empatía.
En el 2019, bajo la dirección de Maria Jose Bravo, Nestlé tuvo la oportunidad ser
galardonado como el “mejor anunciante del año”, además de haber roto el récord de
premios el mismo año. Estos reconocimientos son el resultado de un arduo trabajo en
equipo de muchas de las divisiones dentro de esta área, ya que estos logros miden el
resultado del trabajo de todos.
Uno de los dos oros que obtuvieron se encuentra en la categoría snack con la marca
Sublime, cuyo producto y empaque del producto fueron renovados con las sonrisa
como centro de campaña. El último oro se logró con el helado Sin Parar donde el
contenido de la marca y la idea de campaña fue dirigido a los medios televisivos en
su gran mayoría. La fortaleza que se está creando con la globalización ayuda a no
solo introducir una misma pieza de publicidad, sino en la de crear contenido para que
el producto sea interactivo para los consumidores a través de las redes sociales.
Operaciones:
Esta área funcional se divide en Supply Chain y Técnica y Manufactura, estos

órganos de la empresa se encargan de abastecer, controlar y regular distintos
movimientos internamente relacionados a la elaboración y abastecimiento de
productos, es decir los empleados trabajan individualmente para así poder cumplir
con el mismo, elaborar productos de excelente calidad.
El Supply Chain se maneja conjuntamente entre Perú y Bolivia, teniendo como jefe
del área a Jorge Luis Cornejo Castro. Aquí podemos identificar claramente como
están coordinados por un superior el cual se encargará de que todo esté de acuerdo a
lo previsto, y esto es de suma importancia ya que Nestlé es una organización que
cuenta con varias fábricas y muchas veces la demanda es amplia. Por estas razones
en esta área se hace uso de grupos de trabajo.
El objetivo del personal es asegurar un máximo rendimiento, además de preveer que

estos mismos personales cuentan con la motivación y las habilidades necesarias para
expresar todo su potencial, de esta manera se consigue una mejora de procesos y por
consecuencia, de resultados.
Recursos Humanos:
Este departamento es el ente principal regulador del manejo y atracción del talento
humano en la empresa; además Nestlé considera a su capital humano el elemento
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más importante de la compañía, es por ello que Nestlé es una de las organizaciones
con mayor valor a nivel mundial, y de mejor prestigio a nivel local. Tenemos 2 áreas
las cuales son la de especialización y el área de Center of Scale. Esta última consiste
en brindar y garantizar las necesidades esenciales de los empleados para que estos
exploten sus aptitudes y de esta forma puedan conseguir mejores resultados que
beneficien tanto a la empresa como a cada uno de los trabajadores, analizaremos esta
área funcional en dos partes.
En primer lugar tenemos el área de especialización, que funciona a través de equipos

porque su objetivo el cual es reclutar a empleados con capacidades para poder
trabajar en Nestlé, debe ser desarrollado en conjunto ya que se necesitan diferentes
puntos de vista, además de la opinión de los diferentes miembros del equipo. Esto
conlleva a una mayor aceptación en la toma de decisiones y un menor riesgo de
frustración en nuestros miembros de trabajo, ya que son ellos los encargados de
escoger a profesionales que cuenten con el perfil necesario y una amplia visión.
En segundo lugar, está el área de Center of Scale. Esta área trabaja en grupos de
trabajo ya que las tareas se realizan individualmente, es decir cada empleado se
encarga de brindar y garantizar los requerimientos esenciales del empleado. Gracias
al excelente trabajo, en el caso de España, Nestlé ganó el Randstad Award 2019, lo
que la convirtió en la empresa más atractiva en la cual trabajar.
Finanzas y Control:
Este departamento cuenta con un gran equipo de expertos que administran el capital
con el objetivo de obtener utilidades y maximizar la capacidad de retorno a los
principales inversores. Afirmamos que se hace uso de equipos, ya que el nivel de
complejidad del trabajo trae una gran carga laboral.
Para este caso el equipo de expertos trabaja conjuntamente y sobre todo en sinergia.
Hacen uso habilidades para dirigir inteligentemente las plataformas de crecimiento
de Nestlé.
Al ser una empresa multinacional contará con mayores retos y con un alto grado de
complejidad, por lo que deberán trabajar minuciosamente y procurando no cometer
errores. Es de entre los pilares más importantes de la organización.
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• Problemáticas de Equipos de Trabajo.
Nestlé se caracteriza por tener un clima laboral formidable y tener como prioridad la salud y
bienestar de sus colaboradores, es por ello, que uno de sus pilares es impulsar el trabajo en
equipo y el desarrollo profesional individual de cada uno de los que conforman la empresa.
“Desde su fundación, Nestlé ha llevado a cabo una cultura basada en la confianza, el respeto
mutuo y el diálogo. La Dirección y los empleados de Nestlé de todo el mundo trabajan día
tras día para establecer y mantener relaciones personales y colectivas positivas, lo cual se
considera un requisito fundamental de su trabajo.” (Política de Recursos Humanos Nestlé,
2012, p. 6)
El informe también nos habla acerca de la flexibilidad que les brindan a sus trabajadores con
la finalidad de desenvolverse de la mejor manera, “una organización dinámica da lugar a un
clima de innovación y permite a las personas pensar desde perspectivas diferentes. En Nestlé,
alentamos a las personas para que asuman riesgos. Pueden cometerse errores, pero siempre
debe existir la voluntad de corregirlos y aprender de ellos.” (Política de Recursos Humanos
Nestlé, 2012, p. 6)
Sin embargo, como en todas las organizaciones, existe el conflicto y no podemos ser ajenos a
ello. Revisando situaciones laborales durante el último año, encontramos que es posible que
atraviesen conflictos de procesos y tareas en determinados departamentos, un ejemplo de ello
es el caso ocurrido de 69 trabajadores que fueron despedidos el pasado 2020.
Según Pérez, manifiesta que “ante el problema que enfrenta la planta de la empresa Nestlé en
la ciudad de Villahermosa, el corporativo a nivel nacional emitió una postura oficial en donde
niega que se trate de despidos injustificados en contra de 69 trabajadores.” (El Heraldo de
Tabasco, p. 1)
Podemos observar aquí claramente que aunque la empresa se desliga de los hechos, no
podemos esconder el altercado que suscitó la toma de las instalaciones de Nestlé. Los
trabajadores mencionaron que la causa del conflicto fueron las diferencias en la realización
del trabajo en lo que respecta a procesos internos, esto es un claro ejemplo de conflicto de
procesos.
Otras de las problemáticas que reducen la efectividad en los principales equipos es que en
ciertas áreas de la empresa los equipos son numerosos, y pese la especialización de los
empleados la cuestión actitudinal y otros factores lamentablemente influyen a que no todos
trabajen al 100%, así como la creación de subgrupos de trabajo, lo que genera que los
resultados muchas veces difieran o no sean los esperados.
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• Administración del Cambio.
Según la estrategia de desarrollo de mercado que sigue Nestlé, la compañía ha implementado

diversas tácticas con el objetivo de obtener mejoras en los procesos mientras se potencian las
actividades; una de las principales es el desarrollo de una Cultura de Apoyo. Se caracteriza
por buscar tanto dentro como fuera del ambiente laboral, transmitir diversos valores y buenas
prácticas para sus trabajadores, empezando por una profunda preocupación por el bienestar de
los mismos a través de un programa de salud gratuito para el colaborador como para su familia,
logrando afianzar el concepto de salud integral del equipo.
Sin duda es esencial la alineación de la estructura con la estrategia, ya que poseen

características de un modelo horizontal: flexibilidad en la toma de decisiones y poseen
procedimientos formales sin mayor burocracia. Además, la división del trabajo mediante las
distintas ocupaciones y adición de nuevas especialidades como parte de su adaptación e
innovación en productos; consolidan un aspecto relevante en la organización.
Con respecto a las resistencias identificadas dentro de la empresa; encontramos que no suele
haber una resistencia a la adaptación, al contrario, los empleados demuestran un alto nivel de
adaptación mediante dinámicas constantes, sobre todo con el ingreso de nuevos empleados
que lo que buscan es desenvolverse activamente para escalar puestos. Además, el canal digital
de EmpleosTV de México la catalogó dentro de las 40 empresas con los mejores empleos. En
Nestlé siguen considerando lo siguiente: “nos han inspirado para establecer un entorno cuyo
énfasis reside no sólo en la responsabilidad y autonomía individuales, sino también en una
fuerte voluntad de apoyar al otro, de trabajar en equipos interdisciplinarios y cooperar en lugar
de competir internamente.” (Política de Recursos Humanos Nestlé, 2012, p. 6)
• Cultura empresarial.
La cultura organizacional de una empresa es la base de sus actividades y procesos en general,

dado que todos los esfuerzos y objetivos están enfocados en los pilares principales de la
compañía.
Sabemos que existen técnicas disponibles para modificar la cultura organizacional de una
empresa, como el reclutamiento, la transferencia, la promoción, la capacitación, el cambio de
roles, el reforzamiento positivo, y de ser el caso; la reestructuración del diseño de la empresa.
Hablando de la muiltinacional Suiza, esta ha pasado por varias de estas etapas, muchas de
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ellas representadas en un modelo integral de dirección estratégica. O como la técnica de

triangulación descrita por Jack Duncan, de métodos múltiples y eficazes que ayudan a las
empresa a estudiar y alterar su culutra organizacional, y que revelan los cambios que debe
realizar una compañía en su cultura organizacional para beneficiar a la estrategia planteada.
Nestlé posee una cultura organizacional enfocada en valores, bienestar y compromiso, todo a
base del trabajo en equipo mediante la igualdad, respeto mutuo e inclusión, por ello,
consideramos que es lo suficientemente sólida como para mantenerla y potenciar sus

esfuerzos. Existe un vínculo fuerte entre la dirección estratégica y la cultura organizacional
que delinean el rendimiento y el éxito a corto, mediano y largo plazo.
En la compañía, promueven y se enfocan en el desarrollo en distintos niveles (tal como su

estrategia de Desarrollo de Mercado). El desarrollo organizacional contribuye a una evolución
constante de todos los miembros en distintos niveles, tanto personal como profesionalmente.
Para Patricia Zelaya, directora de Desarrollo Organizacional de Nestlé, la empresa tiene un
aproach multigeneracional. Es decir, atrae talento de distintas edades y generaciones con la
finalidad de crear un ambiente diverso e inclusivo en el que todos aprendan, se complementen
entre sí, y crezcan con Nestlé. Como ejemplo podriamos mencionar la “Iniciativa por los
Jóvenes”, que es un programa global que busca fortalecer y mejorar la empleabilidad en los
jóvenes bajo la Creación de Valor Compartido. De igual forma se trabaja en la igualdad e
inclusión a través del establecimiento de normas e incentivos dirigido a todos. Quiere decir
que, por ejemplo, en el caso se de un permiso por maternidad, se debe otorgar también uno
por paternidad. Es algo que en la sociedad actual es indispensable a ser considerado, el rol de
responsabilidades ya no es solo de un género y el valor ‘humano’ del que tanto procura cuidar
Nestlé. Este proceso incentiva el trabajo y compromiso dentro y fuera de la compañía. Ya
hablando del tema laboral, nunca faltan las plácticas de liderazgo, horarios flexibles,
remuneraciones y demás, orientadas no solo a sus trabajadores millenials que tienden a
combinar el trabajo con actividades deportivas, arte o música; sino también para todas las
demás generaciones que históricamente suelen trabajar más horas, pero que Nestlé ha logrado
congeniar la vida profesional con la personal para tener un clima laboral más despejado que a
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la postre le dará un resultado más productivo. Adjuntamos un gráfico que nos puede ayudar a
entender mejor la estructura de los principios corporativos de Nestlé (Anexo 5).
Otro de los puntos vitales, y que es una característica que planteamos, es en relación a los
líderes de la empresa. Los cuales se deben mantener facultados, habilitados, capacitados, con
un nuevo mindset que les permita afrontar tiempos cambiantes: avances tecnológicos,
regulaciones políticas, cambios en la cadena de suministro, capital humano, y digitalización
de la comunicación interna, por mencionar algunos.
Esta transformación de la comunicación interna de la empresa, nos conduce a otra de las

segurencias que Nestlé debería reforzar, indistintamente de la filial. Antiguamente los medios
internos eran llamados “house organs”, y siempre se basaron por su accionar en la palabra
hablada y la escrita. Sin embargo, hoy el panorama ha cambiado y los medios digitales
proporcionan nuevas posibilidades para una empresa, pero a la vez les demanda mayor
planificación para una comunicación interna más directa y eficiente. Por eso estos medios,
deben encargarse de informar a los empleados y colaboradores a través de paneles, intranet,
circulares, memorándum, videos institucionales, revistas y boletines digitales, páginas web
complementarias, flyers, e incluso merchandising.
La estrategia empresial que hemos propuesto es la estrategia de Desarrollo de Mercado, que
es cuando una empresa incorpora sus productos o servicios existentes en áreas geográficas
nuevas (David, F.R., 2003, p.161). Donde dimos algunos casos. El primero fue acerca de la
alianza global entre Nestlé y Starbucks por US$ 7.150M, convenio con el cuál se le otorgaba
al gigante Suizo los derechos exclusivos de comercializar café, té y otras bebidas embotelladas
de la marca estadounidense fuera de las coffee-shops o boutiques. Y vimos como Nestlé
gravita en esta serie de productos existentes y los internacionaliza a nuevos mercados dentro
del marco de la alianza establecida, lo que posibilita a Starbucks a concentrarse en sus cafés
y a Nestlé, con su experiencia en el sector de retail y su eficiente red de distribución global,
llevar este café y productos similares de la marca a los supermercados de todo el mundo,
aprovechando estos canales y llegando cada vez a más hogares. Luego tenemos la llegada de
“Starbucks Coffee At Home” al mercado Paraguayo. Que básicamente era deleitar con el
mercado de café gourmet e manera más directa al consumidor, a través del consumo masivo,
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en cadenas de supermercados y sus respectivos e-commerce. Algunos de los principales en

dicho país son Superseis, Casa Rica, Delimarket y Areté en Asunción, Ciudad del Este y
Encarnación.
Por último, otro escenario donde Nestlé ha aplicado la estrategia de Desarrollo de Mercado,
es en la inauguración de su primera planta de cereales como aperitivos, de su marca Gerber
NutriPuffs en el distrito de Shuangcheng, provincia de Heilongjiang, China. Una fábrica
tecnológica con un sistema completamente automatizado de enlatado y líneas de envasado,
además de presentaciones orgánicas y regulares en 8 sabores, y con latas y envases 100%
reciclables cumpliendo con el compromiso de Nestlé de hacer del total de sus envases
reciclables para el 2025.
También podemos darnos cuenta cómo el factor cultural es determinante a la hora de aplicar
esta estrategia. Entonces hablando de este aspecto, Nestlé trabaja ciertos mecanismos en los
que sus empleados captan y/o perciben la cultura de la organización. Una de las más
importantes son los rituales, que son eventos repetitivos que expresan y refuerzan los valores
y objetivos de la empresa. Tienen por ejemplo el reconocimiento al empleado del mes, o el
team week en otros países, donde los grupos y equipos de trabajo buscan conseguir el mayor
rendimiento en sus áreas.
Dentro de los temas actuales relacionados a la cultura organizacional, se encuentra la

innovación y la espiritualidad. Se le da libertad a los empleados de cualquier rango a dar
propuestas que ayuden a mejorar cualquier proceso, actividad o tarea en la empresa; esta lluvia
de ideas siempre es beneficiosa para identificar problemas y poder resolverlos, o hasta crear
nuevos productos. En cuanto a la espiritualidad, es vital el conocimiento de los valores no solo
de la empresa, sino en contexto de la comunidad. Se promueve la confianza y apertura, igual
que el empoderamiento de los empleados a través de charlas motivacionales o coachs
personalizados. Por último, se toleran las manifestaciones o reclamos de los empleados en
caso sean fundados y son evaluados imparcialmente.
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Coyuntura: Impacto del Covid-19
A nivel organizacional:
En este período sin precedentes, el objetivo de Nestlé es mejorar la calidad de vida y contribuir
a un futuro más saludable es más importante que nunca. Desde la cadena de suministro hasta
las fábricas y los hogares de los consumidores, Nestlé se encuentra trabajando
incansablemente para seguir satisfaciendo las necesidades nutricionales de las familias y las
mascotas durante este momento difícil. Tienen la responsabilidad de garantizar que los
alimentos para mascotas y bebidas requeridas se proporcionen a nivel local y mundial.
Durante la crisis del COVID-19, Nestlé se encuentra jugando un papel importante. Ya que
tienen la responsabilidad de brindar buenos hábitos alimenticios, especialmente a las personas
más vulnerables de la sociedad: niños, ancianos y personas con enfermedades. Los empleados
realizan esfuerzos dedicados e incansables para garantizar que se mantenga el suministro.
Desde el estallido de la crisis, ha venido trabajando con sus empleados para promover
importantes esfuerzos locales de socorro en casos de desastre en las comunidades en las que
operan. Sobre la base de estos esfuerzos, se han unido fuerzas con la Federación Internacional
de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (FICR) a escala mundial para brindar
más asistencia a los más necesitados durante la pandemia de COVID-19.
A nivel cultural:
Ante el inicio de la pandemia en Marzo del 2020, tanto los consumidores, como trabajadores,
directivos y colaboradores de Nestlé sufrieron un cese de sus operaciones ante las medidas
establecidas por el gobierno. El aspecto emocional en los miembros de la empresa se vio
afectado, así como las costumbres de la rutina y lo cómodos que se sentían con el trabajo
presencial dentro de la cotidianidad. Sin embargo, los valores y la esencia de la empresa
permanecieron firmes.
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Implementación de la estrategia:
En el caso de la estrategia de desarrollo de mercado, la cual estamos trabajando, no hubo

afectación alguna, ya que las operaciones a nivel de planta y productos siguieron con
normalidad, para llegar a los distintos canales comerciales y continuaron llegando a los
hogares de las personas en todo el mundo.
En la actualidad, la empresa ha introducido precauciones de seguridad adicionales en sus

instalaciones de producción además de los estándares de higiene habituales, incluida la
provisión de equipos de protección personal y la implementación de medidas de
distanciamiento social.
Formas de adaptación, cómo reinventarse:
Nestlé, al igual que muchas empresas del rubro, continuó vendiendo sus productos en
abarrotes, supermercados, minimarkets. Pero lo que la empresa debe hacer, es optar por los
canales digitales y la venta e-commerce tanto directa como indirectamente. Las redes sociales
y el reclutamiento de influencers podría ser esencial.
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CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A TRAVÉS DEL PROCESO DE

TOMA DE DECISIONES.
5. 1. El tomador de Decisiones.
CEO de Nestlé Perú: Lilian Miranda. La actual directora de la compañía posee las siguientes
características de acuerdo al análisis realizado:
-Estilo de pensamiento lineal, tiene en cuenta tanto datos externos como internos para cruzar
información y obtener proyecciones con mayor precisión; esto le permite mayor racionalidad al
momento de tomar decisiones.
-La líder asegura que la adaptación sea parte de todas las acciones en las que está involucrada la
marca, tanto en procesos internos como externos, ello con la finalidad de ofrecer y crear mayor
Valor Compartido de Nestlé.
-Asegura la inversión en investigación y representatividad de cada uno de los planes de la marca
ya que, al ser global, considera que todos los colaboradores deben ser embajadores de la marca,
empezando con ella.
-Respecto a las adversidades, reflexiona que no todo posee una solución programada, sino que
como líder tiene que estar comprometida con alternativas viables dependiendo de cada contexto.
Respecto al panorama actual a causa del Covid19, afirma que “Nestlé no ha parado en ningún
momento sus actividades y se ha mantenido firme trabajando en varios frentes que apuntan a la
creación de valor compartido y la acción social.”
-Finalmente, Lilian Miranda conceptua que la incertidumbre siempre existirá en distintos
escenarios pero que es importante tener una actitud positiva y de responsabilidad frente a lo que
se va a realizar en respuesta a la problemática que surja, no ser apresurados y ser muy lógicos y
proactivos antes, durante y después.
● Características:
-Estilo de pensamiento lineal
-Enfoque en adaptación y desarrollo
-Enfocada en creación de valor
-Proactiva
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-Racional
-Símbolo de la compañía; representatividad.
● Business Intelligence en Nestlé
Nestlé es una compañía global que posee diversas herramientas relacionadas a mejorar la dirección
y propuesta de negocio a través de sus productos, y el signficado de la marca desde sus trabajadores
hasta sus clientes principales. Poseen un departamento de investigación que se encuentra en la
constante búsqueda y creación de prototipos de productos y soluciones para sus clientes y público
objetivo.
Desde el año 2007, Nestlé hace uso de SAP Business Warehouse como su estándar global para el
almacenamiento de datos y el reporting analítico. La compañía emplea Cognos 8 Business
Intelligence para complementar el front end SAP Business Warehouse, con el fin de proporcionar
a los usuarios la capacidad de manejar el reporting Ad Hoc y la agrupación de datos. Ofrece
también la capacidad para combinar información externa procedente de cualquier fuente con los
datos de SAP Business Warehouse; informes pre-formateados y de sencilla impresión para los
usuarios finales; y adaptación de documentación en línea con las diferentes necesidades de los
usuarios.
El BI es efectivamente, pilar esencial en Nestlé, ya que remite a los responsables de la toma de

decisiones en todos los niveles de la empresa, una variedad de reportes, datos fundamentales que
se convertiran en información directa que ayudará en la gestión de mejora de productos, la
optimización de procesos (rendimiento) y servicio al cliente; ofreciendo una visión consistente y
precisa de todas las actividades del negocio, agregando valor y nuevas oportunidades comerciales
a la multinacional en alimentos y bebidas.
Parte de las tareas del equipo de BI son: Administrar y asegurar la eficiencia en el flujo de creación
de jerarquías de clientes, y tener actualizado el master data de clientes. Así como garantizar que el
proceso de creación y modificación de jerarquías cumpla los controles dispuestos en la política de
Descuentos Funcionales, mantener actualizada la base de datos, entre otros.
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● Recomendaciones de software
Área de Operaciones:
Uno de los más destacados softwares para la industria de alimentación y bebidas, es el Software
de gestión ERP, basado en Microsoft Dynamics 365 Business Central (Navision). Es responsable
de gestionar todo el proceso y control productivo, realizar un seguimiento de la trazabilidad
alimentaria y cumplir con la normativa de seguridad de alimentos.
Es una solución completa, adaptada y flexible, integrada y escalable que se adapta con facilidad a
la variabilidad del mercado mencionado. Otros dos softwares recomendados para la gestión eficaz
en producción y distribución en este sector, son OVP x Easy Business Suite y 4food Software.
Área de Marketing:
Nestlé podría implementar herramientas digitales
similares como Marketto; quienes desarrollan y venden
software de automatización de marketing para marketing
basado en cuentas y otros servicios y productos de
marketing, incluidos SEO y creación de contenido. Esto podría tener un nivel más alto de
personalización de acuerdo a sus necesidades como empresa y en sus distintos rubros de mercado.
Así mismo, Hubspot es un desarrollador y comercializador

de productos de software que ofrece una suite completa de
herramientas de marketing, ventas y atención al cliente para
empresas de todo tamaño.
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5. 2. Identificación del Problema.
Luego de reunirnos con el equipo de trabajo, lo que primero percibimos son los efectos o las
evidencias de que existe un problema en la empresa Nestlé S.A. Para realizar un correcto análisis
de la situación que se requiere mejorar, realizamos la descripción de la problemática.
El suceso tuvo lugar en el mes de Diciembre del año 2020, cuando salió a la luz la noticia de que
dos productos de la marca D’Onofrio iban a ser investigados y retirados del mercado por presunta
presencia de moho. Se trata de Panetoncitos D’Onofrio y Chocotón, los cuales estaban siendo
evaluados por parte de la DIGESA (Dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad
Alimentaria), que mediante un comunicado expresaron lo siguiente: “Exhortamos a las autoridades
sanitarias Geresas, Diresas y Diris realizar la inspección sanitaria respectiva para verificar el
expendio y posterior retiro de los referidos productos de la empresa Nestlé Perú S.A., para
salvaguardar la salud de la población”.
Los lotes investigados eran específicamente: Chocotón D’Onofrio 500gr de los lotes N° 02690107
y 02680107, fecha de vencimiento 25/03/21 y 24/03/21, respectivamente. Y de Panetoncito
D’Onofrio 90 gr, con lote N° 02480107 y fecha de vencimiento 04/02/21.
¿Cuál fue la respuesta de la empresa?
La compañía aseguró que estos lotes ya habían sido bloqueados el pasado 23 de noviembre, tras
algunos reclamos por presuntas desviaciones en el perfil del producto y que la misma Digesa
corroboró con una inspección. Así mismo, aseguró que Digesa no encontró ninguna irregularidad
y verificó que los lotes se localizaban en trastiendas y no disponibles para la venta al público. Por
otro lado, Nestlé subrayó que la posible desviación no tiene ninguna consecuencia en la salud
humana.
Como era de esperarse, la transnacional suiza ofreció disculpas a sus consumidores por esta
situación y los instó a reportar cualquier percance que encuentren con sus productos.
“Pedimos disculpas a nuestros consumidores y clientes por los inconvenientes ocasionados y
estamos tomando todas las acciones correctivas para que esto no vuelva a suceder. Reiteramos que
la calidad e inocuidad de nuestros productos no es negociable, nuestras políticas y procedimientos
garantizan el más alto nivel de protección para nuestros consumidores”.
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Otra institución pertinente que se pronunció respecto al tema, fue Indecopi, la cual exhortó a las
personas a no consumir los mencionados productos, con la finalidad de evitar posibles problemas
de salud. (Anexo 6)
De igual forma, exigió a los proveedores que prioricen la atención y reporten de manera inmediata
las alertas de sus productos y servicios que pudieran ser riesgosos a efectos de reducir y eliminar
cualquier afectación a la salud de los consumidores.
A partir de la evidencia, definimos los límites del proceso que representa el problema. Para ello
debemos identificar el área funcional donde se presenta la problemática. En este caso, se da en el
área de Operaciones de Nestlé, puntualmente en el área de Técnica y Manufactura/Producción. En
cuanto al sub proceso de dicha área, se encuentra en “almacenamiento”.
Dicho esto, la formulación del problema sería la siguiente: Deficiente gestión de la función de
Operaciones en el almacenamiento de ciertos tipos de panetones de la marca D’Onofrio.
Es importante mencionar que para ejecutar adecuadamente la estrategia de Desarrollo de Mercado,
no deben presentarse esta clase de errores, mucho menos si representan una posible consecuencia
negativa o que atente contra el consumidor en cualquier parte del mundo donde opere Nestlé.
5. 3. Objetivos y criterios del Proceso de Toma de Decisiones.
A continuación definiremos los objetivos a alcanzar con el proceso de TD, así como los criterios
que utilizaremos para evaluar las alternativas de solución.
Los objetivos que engloba el área de operaciones de Nestlé se centran en sus 403 fábricas en 84
países, donde tienen una sólida capacidad de fabricación de todos los negocios. Esto les permite
cumplir con las altas expectativas de sus consumidores y clientes, sus accionistas, y de ellos como
empresa.
*Nota: El planteamiento de objetivos se da a partir del surgimiento del problema/suceso

(Diciembre 2020)
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5.3.1. Objetivos.
Objetivo General:
Elegir una alternativa que mejore el proceso de almacenamiento de los panetones de la marca
D’Onofrio.
Objetivos Específicos:
Alcanzar un nivel de asistencia de empleados óptimo (95%), luego de que se reduzca

a (80%) a causa de la pandemia del Covid-19, a marzo del 2021.
Lograr un nivel de eficiencia de procesos de Control de Calidad del 99% en la fábrica
de Nestlé Lima al primer trimestre del 2021. Teniendo en cuenta que el nivel de
eficiencia actual es de 94%.
Conseguir la congruencia entre el área de Finanzas y Control, con el área de Marketing
y Ventas; en relación al manejo del stock. Es decir, pasar de un 1% a 0.4% en cuanto
a lotes de panetones defectuosos a Febrero 2021.
5.3.2. Criterios de Evaluación.
• Criterio 1.- Costo de la Alternativa. (25%)
Que la alternativa elegida sea de un valor razonable. Si bien Nestlé al ser multinacional
tiene gran poder monetario, se sugiere optar por la economización.
• Criterio 2.- Tiempo de Implementación. (20%)
Que la alternativa escogida se implemente en el menor tiempo posible. Nestlé vende

panetones a lo largo del año, pero necesita ser prolijo en la época navideña.
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• Criterio 3.- Nivel de Capacitación (18%)
Se definió este porcentaje, debido a que ya existe un nivel alto de capacitación en

relación a los estándares que se rigen en Nestlé. El área de Técnica y Producción
presidida por Jorge Luis Cornejo realiza sus actividades en grupos de trabajo, los
cuales se mantienen en constante entrenamiento y a la vanguardia del manejo de
procesos y maquinarias.
• Criterio 4.- Reducción del margen de error de los lotes de panetones defectuosos.
(37%)
Pese a contar con los sistemas de Gestión de Calidad o Inocuidad, en las fábricas y
centros de distribución auditados por SGS, y manejar estándares como FSSC 22000 e
ISO 22000. De igual forma, ser una de las primeras empresas peruanas en obtener
certificaciones internacionales de calidad como la norma ISO 14046 relacionada al
estudio de huella hídrica y la ISO 9001; no inhibe que se presenten errores.
La empresa Nestlé se caracteriza por la experticia en sus procesos, por lo que este
criterio representa un alto nivel de importancia en la organización para seguir siendo
líder en el mercado de panetones y chocolates, y afianzar aún más la relación con sus
consumidores.
58

lOMoARcPSD|34322202
5. 4. Alternativas de solución o propuestas para aprovechar la oportunidad.
ALTERNATIVAS Análisis de Alternativa
Riesgo del nivel de estandarización

Alternativa 1: Tercerizar la
de sus productos. / No asegura la NO
elaboración de panetones
preservación de la calidad.
Alternativa 2: Comprar 2 Cámaras de

Viabilidad factible - resultados
Fermentación Controlada Lev Control SI
esperados
LC 200
Poco viable - Costo elevado en el

Alternativa 3: Implementación de la transporte / Requiere la integración
NO
técnica logística cross-docking efectiva de toda la cadena de
suministro
Alternativa 4:
Impulsar la mejora del proceso de
Viabilidad factible - resultados
verificación de escaneo para el SI
esperados
Control de Calidad mediante la
capacitación externa
5. 5. Análisis de las Alternativas de Solución.
59

lOMoARcPSD|34322202
5.5.1. Análisis de la Alternativa 2.
• Criterio 1: Costo de la Alternativa.

Para llevar a cabo esta alternativa en función del importe de la maquinaria, realizamos
un cuadro de costos con la información detallada del producto. *precio incluye IGV
18%
Costo
Item Cantidad Costo Total
Unitario
Cámara de Fermentación Controlada $ 19,500 + IGV: $3,510

Lev Control. Modelo: LC 200 02 $ 9,750
= $23,010
Especificaciones técnicas del producto (Anexo 7).
60

lOMoARcPSD|34322202
• Criterio 2: Tiempo de Implementación.
Utilizamos el diagrama de Gantt para determinar el tiempo de duración que conlleva establecer la alternativa 2, el cual sería de 4
meses.
4 MESES
1 2 3 4
Actividades
SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Etapa I: Plan para adquisición de maquinaria
Fijar presupuesto
Busqueda de proveedores
Contactar proveedores seleccionados
Elección del proveedor y realización de compra
Importación del producto (CIF 2020)
Transporte del puerto a la fábrica
Etapa II: Instalación y Capacitación
Montaje de las Cámaras de Fermentación Lev
Control LC200
Instruccion de personal
Etapa III: Inicio de Operaciones y Supervisión
Comienzo de la operatividad
Inspeccion y control de funcionamiento
61

lOMoARcPSD|34322202
• Criterio 3: Nivel de Capacitación.
Invertir en capacitación es invertir en la mejora de un sistema determinado. Por lo

tanto, el primer paso es determinar los objetivos que se persiguen a la hora de capacitar
un equipo, y las expectativas de aprendizaje que se contemplaban al iniciar la
formación.
Al implementar la alternativa propuesta, consideramos la actualización de
conocimientos de los trabajadores vigentes sobre el manejo de la nueva maquinaria.
Para esta alternativa, el nivel de capacitación representará un 82%.
• Criterio 4: Reducir el margen de error de los lotes de panetones defectuosos.
Es importante saber que dentro de los estándares ISO, la instrucción y el entrenamiento

eficaz, requieren de una adecuada planificación.
Si bien a la hora de producir panetones se pueden cometer ciertos errores, como por
ejemplo falta de acidez en las masas, grado de contaminación ambiental, falta de
cocción, ausencia de conservantes o empaquetar el producto aún caliente. Muchos de
estos problemas pueden ser solucionados al momento de la fermentación; ya que para
la obtención de un producto de buena calidad, es necesario que la fermentación de la
masa sea constante en su totalidad.
5.5.2. Análisis de la Alternativa 4.
• Criterio 1: Costo de la Alternativa.
La implementación de esta alternativa estará a cargo de la empresa SGS.

En cuanto al costo de capacitación para la mejora del proceso de verificación de
escaneo para el Control de Calidad durante el tiempo acordado, el importe sería de
$12,583.
62

lOMoARcPSD|34322202
• Criterio 2: Tiempo de Implementación.
Utilizamos el diagrama de Gantt para determinar el tiempo de duración que conlleva establecer la alternativa 4, el cual sería de 3
meses.
3 MESES
1 2 3
Actividades
SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Etapa I: Establecer contacto con empresa especialista
Fijar presupuesto
Busqueda de empresas (Control de Calidad)
Contactar con empresa seleccionada
Precisar la fecha de las capacitaciones
Etapa II: Periodo de entrenamiento
Charlas a los grupos de trabajo
Fase de evaluación (prueba y error)
Etapa III: Verificación
Inicio de las funciones de escaners en la producción
Perfeccionamiento en el proceso de escaneo
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lOMoARcPSD|34322202
• Criterio 3: Nivel de Capacitación.
Esta alternativa se llevará a cabo por medio de la capacitación externa. La empresa a

elegir será SGS: empresa líder de inspección, verificación, capacitación y certificación
a nivel mundial. SGS está considerado como uno de los principales referentes a nivel
mundial en integridad y calidad. Ofrecen a sus clientes servicios que les ayudan a
mejorar las operaciones, reducir los riesgos y desarrollar soluciones inteligentes. El
nivel de formación obtenido sería de 93%.
• Criterio 4: Reducir el margen de error de los lotes de panetones defectuosos.
En la industria actual, los procesos de producción y control de calidad se encuentran

en gran mayoría mecanizados, estos tienen parámetros definidos y en algunas zonas
donde es necesario el uso de operarios. Sin embargo, una desviación de estas variables,
es considerado como errores humanos, lo que lleva a la interferencia en el proceso de
control de calidad y otras funciones principales. Entonces un adecuado manejo de los
escáneres beneficiará las tareas del departamento de Operaciones de Nestlé.
5. 6. Selección e Implementación de la Solución recomendada.
Costos de cada Tiempo de la Nivel de Reducción de

alternativa (CA) implementación capacitación margen de error
(TI) (NC) (RME)
Alternativa $23,010 4 82% Manejo y

2 supervisión
idóneos del
producto
Alternativa $12,583 3 93% Lograr un

4 adecuado manejo
de los escáneres
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lOMoARcPSD|34322202
Empleamos el modelo SEU que nos permitirá elegir la alternativa que ponderadamente genere mayor valor a la empresa.
Alternativas CA 25% TI 20% NC 18% RME 37% PUNTUACIÓN
Compra de 2 Cámaras
de Fermentación LC 4 1 5 1 8 1.44 9 3.33 6.77
200
Capacitación externa
para proceso de 7 1.75 6 1.2 6 1.08 9 3.33 7.36
verificación de escaneo
La alternativa ganadora según la selección e implementación de la solución recomendada es la número 4, la cual obtuvo una puntuación de 7.36
mayor a la puntuación de 6.77 que alcanzó la alternativa número 2.
Consideramos que no se deben realizar acciones previas para su implementación, ya que los empleados de Nestlé no presentan resistencia al
cambio.
65

lOMoARcPSD|34322202
5. 7. Evaluación de resultados.
¿Se logró aumentar el nivel de eficiencia de procesos de Control de Calidad de 94% a un 99%?
99% − 94%
𝐴𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑) = × 100% = 5.05%
99%
De acuerdo a los indicadores, el resultado obtenido fue un aumento esperado del 5.05%, lo que
representa haber logrado un nivel de eficiencia en cuanto al Control de Calidad del 99% para la
fábrica de Nestlé Lima al primer trimestre del 2021.
66

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Conclusiones.
Nestlé nace en el año 1866 en el pueblo de Vevey, Suiza, a raíz de que Henri Nestlé, químico
alemán, se propuso buscar alternativas saludables y de bajo costo para aquellas madres que no
podían alimentar a sus bebés con leche materna por distintas causas, surgió la harina lacteada. Ya
en el año 1919, se puede observar por primera vez los productos de Nestlé en el Perú, y se dio por
medio de una oficina de importaciones que comercializaba leche evaporada, leche condensada,
harina lacteada, chocolates, entre otros productos. Nestlé se hace presente de manera oficial en el
Perú en 1940, y gracias al rápido posicionamiento de la marca, le bastó solo 2 años para la apertura
de su primera fábrica. En adelante seguiría teniendo un crecimiento exponencial en nuestro país y
en el mundo. Hoy es la empresa líder en salud, nutrición y bienestar, valorada y que se distingue
como la compañía de mejor reputación en el país, aparte de una de las más socialmente
responsables. El éxito alcanzado en el Perú recae no solamente en el respaldo de ser la empresa
líder de alimentos a nivel mundial, sino más bien por una estrategia local de apoderarse de nuevos
segmentos de consumidores, acompañada de una ininterrumpida innovación de sus marcas.
Nestlé Perú, perteneciente al grupo suizo Nestlé, cuenta con un portafolio de productos muy
amplio, ofreciendo desde alimentos para bebes, hasta comida para mascotas. Tiene una gama de
marcas muy reconocidas en sus distintas divisiones, como Nescafé, Kirma, en el sector cafés.
Sublime, Princesa, Kit Kat en chocolates; Maggi, culinarios; D`nofrio en Helados y Panetones; y
la reconocia Purina Pet Care en alimento para mascotas.
Nestlé maneja canales de distribución múltiples, es decir pasa por diferentes intermediarios para
poder llegar a su consumidor final, de igual manera, su proceso lógistico es reconocido por
constantemente realizar mejoras en los esquemas de comercialización, sobre todo en el siempre
complejo mercado Latinoamericano. En cuanto a la estrategia comercial de Nestlé, se centra en el
consumidor, todas sus publicidades están enfocadas a proyectar a Nestlé como una marca que se
preocupa por la comunidad, que les ofrece lo mejor en cuanto a su cuidado, bienestar y nutrición;
con productos de alta calidad. Es por eso que la revista Fortune ha ubicado a Nestlé en el top 5 de
las 50 empresas que están cambiando al mundo. Los datos financieros de la empresa al 2020,
registraron un crecimiento en las ventas orgánicas del 3.5%, con crecimiento interno real de 2.9%y
0,6% en los precios. El cese de actividades por el Covid-19 demoró ciertos procesos pero no tuvo
67

lOMoARcPSD|34322202
un gran impacto negativo gracias a la amplia gama de prodcutos y diversificación que maneja
Nestlé.
La Misión de la empresa actúa en todo el mundo sobre el principio "Good Food, Good Life",
siendo líderes mundiales en alimentación, con la ayuda de sus trabajadores y colaboradores, tienen
como razón de ser el llevar al consumidor una amplia gama de categorías de productos alimenticios
y bebidas de alta calidad y valor agregado a precios competitivos; al mismo tiempo contribuyendo
a un futuro más saludable, para personas y familias, para nuestras comunidades y para el planeta.
Según el análisis PEST, el factor más relevante es el tecnológico, ya que cuenta con con 29 centros
de tecnología en todo el mundo y también, con la red más desarrollada de investigación y
desarrollo. En el análisis de variables de Porter, debemos considerar que la rivalidad entre
competidores se centra en el mercado de productos lácteos, con empresas como Laive y Gloria,
mientras que la amenaza de ingreso de nuevos competidores es mínima, ya que las posibilidades
de generar una competencia directa con la gigante suiza serían prácticamente nulas.
De acuerdo a la matriz FODA de la empresa, la estrategia bandera para el presente trabajo, es una
estrategia ofensiva (FO), que se basa en que Nestlé obtuvo una alta demanda a pesar de la pandemia
del Covid-19, debido a que sus marcas locales utilizaron la creatividad e innovación adaptando
productos al perfil del consumidor, incluso se obtuvieron crecimientos en algunas áreas, lo que
amortiguó la caída de ventas de ciertos productos.
La elección de la estrategia a nivel de empresa, fue una estrategia de Crecimiento o también

llamada Intensiva, la cual es de “Desarrollo de Mercado”. Para poder implementarla de forma
eficiente, se realizaron diversos procesos. Como el diagnóstico de Forma y de Fondo de la
Estructura Organizacional, donde se identificó que el organigrama actual presentaba desventajas
como una respuesta lenta ante cambios ambientales, y coordinación entre departamentos. Mientras
que en el organigrama que hemos propuesto, favorecemos las conexiones horizontales, las cuales
facilitan la coordinación y colaboración. Resaltamos también que Nestlé S.A. se encuentra en la
4ta etapa del ciclo de vida organizacional: Etapa de Elaboración.
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A nivel Recurso Humano, y específicamente en la Administración del Cambio, la empresa propone

desarrollar y potenciar una Cultura de Apoyo. Esta se caracteriza por buscar tanto dentro como
fuera del ambiente laboral, el transmitir diversos valores y buenas prácticas para sus trabajadores,
empezando por una profunda preocupación por el bienestar de los mismos a través de programas
integrales de salud, un clima de trabajo idóneo y el equilibrio entre vida laboral y familiar.
La cultura organizacional de la empresa es la base de sus actividades y procesos en general, dado

que todos los esfuerzos y objetivos están enfocados en los pilares principales de la compañía.
Además, la empresa tiene un aproach multigeneracional, así como cuida, motiva y empodera a sus
líderes. El factor cultural es determinante y se manejan temas relacionados a la espiritualidad y
reconocimiento en el ámbito humano. La constante búsqueda por la innovación es otro punto
importante.
Se lograron los objetivos previstos gracias a un manejo idóneo del proceso de Toma de Decisiones.
Los criterios fueron correctamente determinados según lo que requería la solución del problema
identificado. En cuanto a las alternativas de solución, se realizó el análisis pertinente de estas,
descartando las que no suponían un resultado anhelado para Nestlé. Las dos opciones elegidas
representaban el camino a seguir para alcanzar un nivel óptimo de procesos en Control de Calidad.
No se presentó resistencia al cambio para la implementación de las alternativas, ya que la cultura
organizacional que maneja Nestlé está orientada a una tendencia de cambios constantes y
adaptación al entorno. Finalmente, los indicadores establecidos nos permitieron llegar al objetivo
de solucionar la problemática de almacenamiento de panetones de la marca D’Onofrio.
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Recomendaciones
Una de las recomendaciones gira en torno a los cambios organizacionales necesarios para la
implementación de la estrategia, y esto es en relación al actual organigrama de Nestlé Perú S.A.
Este presenta una implementación con ciertas deficiencias del modelo funcional, errores de forma
como por ejemplo el no tener correctamente agrupadas las principales áreas funcionales de la
empresa. Es por eso, que, en la propuesta de organigrama, hemos realizado esos cambios, que
creemos que ayudarían a que la información tenga fluidez y haya una mejor coordinación entre
departamentos.
Como sugerencia, también inducimos a Nestlé Perú S.A. a no confiar ciegamente en la

administración de todos sus procesos y del personal encargado. Más aún siendo una empresa
multinacional, debe cuidar sigilosamente las etapas y mecanismos estandarizados de la marca, para
preservar su imagen y la estrecha relación de confianza, fidelidad y respeto que mantiene con sus
consumidores.
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lOMoARcPSD|34322202
Anexos
Anexo 1: Productos
Es el listado de marcas de productos que maneja la empresa Nestlé Perú S.A. distribuido en las
secciones, divisiones y/o tipo de producto.
a. Nutrición Infantil
b. Bebidas
c. Cafés
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d. Cereales
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e. Chocolates
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f. Culinarios
g. Galletas
h. Helados
74

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i. Lácteos
j. Mascotas
75

lOMoARcPSD|34322202
76

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Nestlé profesional
k. Panetones
77

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Anexo 2: PRECIOS
Es el actual listado de precios por divisiones de la empresa Nestlé Perú S.A.
Nutrición Infantil
Nestum
350 g
Arroz S/ 15.90
5 Cereales S/ 15.90
Trigo miel S/ 15.90
8 Cereales S/ 15.90
Cerelac
350 g
5 Cereales y leche S/ 20.70
Nido
1.6 kg
Nido 1 S/ 75.50
Nido 3 S/ 72.00
Nido 5 S/ 70.50
Nan
400 g 800 g 900 g 1.8 kg
Nan 1 Optipro S/ 124.50
Nan 2 Optipro S/ 121.50
Nan 3 Crecimiento S/ 125.10
Nan Comfort S/ 122.50
Nan sin lactosa S/ 62.90
Gerber
100 g 113 g
Compota S/ 3.80
Pouch S/ 3.90
78

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Bebidas
Milo
165 ml 400 g 1 kg
Milo Lata S/ 15.30 S/ 35.00
Milo Nutriplus S/ 1.47
Nesquik
200 g 400 g
Lata S/ 12.50
Optistart S/ 7.00
Ecco
190 g 500 g
7.9 15.9
Cafés
Nescafe
Fina Selección Tradición Decaf Gold
7g S/ 1.00
S/
8g 1.20 S/ 1.10
17 g S/ 2.00
40 g S/ 7.99
50 g S/ 5.20 S/ 12.99
S/
60 g 9.99
100 g S/ 22.99
120 g S/ 17.50 S/ 19.99
170 g S/ 24.99
200 g S/ 39.99
225 g S/ 31.99 S/ 25.65
Kirma
Precio
9g S/ 1.00
17 g S/ 1.80
45 g S/ 4.80
190 g S/ 23.00
79

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Dolce Gusto
12 cápsulas S/ 26.90
Cereales
Cereales
320 g 330 g 400 g 480 g 570 g 800g
S/
Chocapic 16.90
S/
Estrellitas 16.90
S/ S/
Fitness 14.90 20.90
S/
Milo 10.90
S/
Nesquik 16.90
S/
Trix 16.90
S/
Corn Flakes 16.90
S/
Sublime 13.90
Chocolates
Sublime
14 g 30 g 40 g 50 g 100 g
S/
Clasico 1.20
S/
Sonrisa 1.60
S/
Blanco 1.60
S/
Power 1.00
S/
Almendras 2.20
S/
Cookies 7.50
S/
Almendras 7.50
80

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S/ S/
Bitter 2.50 7.50
S/
Stick 0.70
S/
Extremo 2.20
Princesa
30 g 16 X 8 g 24 X 8 g 20 X 8 g
Barra S/ 1.30 S/ 10.00
Box S/ 12.30
Estuche S/ 22.00
Triangulo
30 g S/ 1.50
Lentejas
16 g S/ 0.50
30 g S/ 1.00
21 g S/ 1.00
KitKat
41.5 g S/ 2.80
Mini S/ 1.50
Besos de Moza
24 g S/ 1.00
Maggi
Maggi
10 X 7 g 45 g 50 g 60 g 65 g 75.2 g 80 g
S/
Carbonara 5.90
S/
Apanada 2.00
S/
Brasa 2.50
Cubo S/
carne 2.40
81

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Cubo S/
gallina 2.40
Crema de S/
Hongos 2.20
Crema de S/
Espárragos 2.40
Sopa de S/
res 2.20
Sopa de S/
gallina 2.20
Caldo en S/
polvo 2.80
Galletas
Galletas
30 g 230 g
Morochas S/ 0.75
Dore S/ 3.50
Morochas Lúcuma S/ 0.75
Fitness S/ 0.61
Sublime S/ 1.20
Lácteos
Lácteos
300 395 g 96 g 500 g 800 g
Ideal Amanecer S/ 2.60
Ideal Cremosita S/ 3.20
Anchor polvo S/ 3.20 S/ 28.00
Leche Condensada S/ 5.00
Crema de Leche S/ 8.50
El Manjar S/ 7.90 S/ 7.90
Mascotas
Mascotas
65 g 156 g 374 g 500 g 3 kg 7.26 kg 9 kg
S/
Dog Chow 40.80
Dog Chow S/
abrazzos 17.50
82

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S/
Cat Chow 50.00
S/
Doguitos 7.90
S/
Felix 5.00
S/
Denta Life 15.50
Dog Chow S/
Lata 7.50
S/
Friskies 87.20
S/
Tidy Cats 37.00
Panetones
Panetones
900 g 500 g
D'onofrio S/ 36.00
Buon Natale! S/ 17.50
Chocoton S/ 17.50
Anexo 3: Canales de Distribución
Neslé emplea intermediarios y canales de distribución múltiples para llegar a sus consumidores
finales.
83

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Anexo 4: Cuadros y Gráficos
Presentamos los cuadros y gráficos que evidencian los últimos datos financieros y contables de la
empresa Nestlé Perú S.A.
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Consolidated income statement

for the year ended December 31, 2020
In millions of CHF
Notes 2020 2019

Sales 3 84,343 92,568
Other revenue 338 297

Cost of goods sold (42,971) (46,647)
Distribution expenses (7,861) (8,496)
Marketing and administration expenses (17,370) (19,790)
Research and development costs (1,576) (1,672)
Other trading income 4 238 163
Other trading expenses 4 (908) (2,749)
Trading operating profit 3 14,233 13,674
Other operating income 4 1,919 3,717

Other operating expenses 4 (1,356) (1,313)
Operating profit 14,796 16,078
Financial income 5 109 200

Financial expense 5 (983) (1,216)
Profit before taxes, associates and joint ventures 13,922 15,062
Taxes 13 (3,365) (3,159)
85

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Income from associates and joint ventures 14 1,815 1,001

Profit for the year 12,372 12,904
of which attributable to non-controlling interests 140 295
of which attributable to shareholders of the parent (Net
12,232 12,609
profit)
As percentages of sales
Trading operating profit 16.9% 14.8%
Profit for the year attributable to shareholders of the
14.5% 13.6%
parent (Net profit)
Earnings per share (in CHF)

Basic earnings per share 15 4.30 4.30
Diluted earnings per share 15 4.29 4.30
Consolidated balance sheet as at December 31, 2020

before appropriations
In millions of CHF
Notes 2020 2019
Assets
Current assets
Cash and cash equivalents 12/16 5,235 7,469
Short-term investments 12 3,374 2,794
Inventories 6 10,101 9,343
Trade and other receivables 7/12 10,746 11,766
Prepayments and accrued income 477 498
Derivative assets 12 310 254
Current income tax assets 708 768
Assets held for sale 2 3,117 2,771
Total current assets 34,068 35,663
Non-current assets
Property, plant and equipment 8 25,840 28,762
Goodwill 9 27,620 28,896
Intangible assets 9 20,148 17,824
Investments in associates and joint ventures 14 12,005 11,505
Financial assets 12 2,594 2,611
Employee benefits assets 10 468 510
Current income tax assets — 55
Deferred tax assets 13 1,285 2,114
Total non-current assets 89,960 92,277
Total assets 124,028 127,940
86

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Anexo 5: Principios Corporativos de Nestlé
En este esté gráfico se presenta el desarrollo organizacional en distintos niveles de la empresa,

contienen los principales criterios corporativos de la multinacional suiza.
87

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Anexo 6: Comunicado Indecopi.
Aquí presentamos el comunicado oficial publicado el pasado 15 de diciembre en la cuenta oficial

de Twitter del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual, donde se induce a la población a no consumir los productos en mención de la marca
por presunta presencia de moho.
88

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Anexo 7: Especificaciones técnicas del producto.
Catálogo de la empresa Sutodetech respecto a la adquisición de 2 Cámaras de Fermentación

Controlada Lev Control, modelo: LC 200; propuesto en la “Alternativa 2”.
89

lOMoARcPSD|34322202
90

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Bibliografía:
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Gestión. https://gestion.pe/economia/empresas/nestle-anuncia-canitas-plastico-productos-
255837-noticia/?ref=gesr
Arcoya, E. (2019). Cómo seleccionarán las empresas el talento en el futuro. Thinking for
Innovation. https://www.iebschool.com/blog/errores-equipos-trabajo-recursos-humanos-rrhh-2-
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Trabajo Final del curso gestion de empresas

Gestión de Empresas (Universidad San Ignacio de Loyola)

Studocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad.

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

3.2 ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS ............................................................................................ 25

La administración estratégica es un proceso sistemático del diagnóstico de una empresa,

Es una herramienta fundamental de identificación, evaluación y toma de decisiones, que va a

CAPÍTULO I: HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Presentación de la empresa:

Nombre de la empresa: Nestlé Perú

1.2. Historia de la empresa:

Historia de Nestlé Perú: Síntesis

1.3. Descripción del Negocio y del Sector

Principales socios estratégicos

Canales de Distribución (Anexo 3)

el impacto social de su actividad además, destaca su abastecimiento a través de “agricultores

1.4. Datos financieros importantes:

• Se logro el objetivo de rentabilidad un año antes de lo esperado, la rentabilidad

• Los beneficios operaciones por acción incrementaron en 11.1% (divisas) y 9.8%

• El cash Flow se incrementó en 10.9%

Cuadros y gráficos de los datos (Anexo 4).

1.5. Datos de la persona de contacto en la empresa:

Email y numero de contacto:

1.6 Metodología de trabajo:

CAPÍTULO II: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA

2.1. Identificación de la misión y visión

2.2. Diagnóstico externo e identificación de oportunidades y amenazas para Nestlé

2.2.1. Análisis de variables PEST

colaboraciones con empresas de biotecnología y nuevos emprendimientos, hasta la última

2.2.2. Análisis de Fuerzas de Porter

• Rivalidad entre competidores existentes

• Amenaza de ingreso (de nuevos competidores)

medio de procesos y estándares de alta calidad, hace prácticamente inaccesible el ingreso de

• Poder de Negociación de los Compradores

2.2.3 Listado de oportunidades y amenazas de Nestlé

2.3. Diagnóstico Interno e identificación de fortalezas y debilidades para Nestlé

2.3.1. RECURSOS HUMANOS: HECHO INTERNO

2.3.2 MARKETING Y VENTAS: HECHO INTERNO

En el 2013, Nestlé entabló un diálogo con la comunidad científica respecto a un listado de

2.3.3.FINANZAS Y CONTROL: HECHO INTERNO

2.3.4. OPERACIONES: HECHO INTERNO

2. TÉCNICA Y MANUFACTURA - HECHO INTERNO:

Con respecto a su fábrica en Cajamarca, Nestlé colocó/estableció una planta de tratamiento

• 2.3.5 I+D : HECHO INTERNO:

2.3.6 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN: HECHO INTERNO

2.3.7. Listado de Debilidades y Fortalezas

2.4. Propuesta de Metas.

5. Interés por el crecimiento y sostenibilidad ¿Está comprometida con el crecimiento y

2.5. Matriz FODA de la empresa

2.6. Elección de la estrategia a nivel de Empresa.

Estrategia de Crecimiento o Intensiva:

CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

3.1 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA

● La función de Marketing que incluye las comunicaciones integradas de la empresa,

Descargado por LAUREL AQUINO DANIEL ESMIT (71167684@cusco.coar.edu.pe)

● La función de manejo y administración de las finanzas de la empresa es el departamento

3.2 ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS

ÁREA OBJETIVO RESPONSABLE

FINANZAS Reducir los costos de fabricación en un Área finanzas

5% para mantener el precio de los y control

productos actuales hasta finales del año

MARKETING Y ● Ofrecer muestras en los principales Área de marketing