The functions of the Executive – Chester Barnard

Boston: The Harvard University Press

La coordinación de los esfuerzos, esencial para un sistema de cooperación, requiere, como
hemos visto, un sistema de organización de la comunicación. Un sistema de comunicación
de este tipo implica centros o puntos de interconexión y sólo puede funcionar en la medida
en que estos centros estén ocupados por personas que se denominan ejecutivos. Podría
decirse, entonces, que la función de los ejecutivos es servir como canales de comunicación
en la medida en que las comunicaciones deben pasar por posiciones centrales. Pero como
el objeto del sistema de comunicación es la coordinación de todos los aspectos de la
organización, se deduce que las funciones de los ejecutivos se refieren a todo el trabajo
esencial para la vitalidad y la perdurabilidad de una organización, al menos en la medida
en que debe realizarse mediante la coordinación formal.
Es importante observar, sin embargo, que no todo el trabajo realizado por las personas
que ocupan puestos ejecutivos está en conexión con las funciones ejecutivas, la
coordinación de las actividades de otros. Parte del trabajo de estas personas, aunque sea
un trabajo de organización, no es ejecutivo. Por ejemplo, si el presidente de una
corporación sale personalmente a vender productos de su empresa o se dedica a algunos
de los trabajos de producción, estos no son servicios ejecutivos. Si el rector de una
universidad da conferencias a una clase de estudiantes, esto no es un trabajo ejecutivo. Si
el jefe de un departamento gubernamental dedica tiempo a quejas o disputas sobre los
servicios prestados por el departamento, esto no es necesariamente un trabajo ejecutivo.
El trabajo ejecutivo no es el de la organización, sino el trabajo especializado de mantener
la organización en funcionamiento. Probablemente todos los ejecutivos hacen una
cantidad considerable de trabajo no ejecutivo. A veces este trabajo es más valioso que el
trabajo ejecutivo que realizan. Esta mezcla de funciones es una cuestión de conveniencia y
a menudo de economía, debido a la escasez de habilidades; o puede haber otras razones
para ello. Sin embargo, como resultado de la combinación de las funciones ejecutivas con
las no ejecutivas, en la práctica es difícil determinar los métodos comparativos del trabajo
ejecutivo en las diferentes organizaciones, por la mera comparación de títulos o de
funciones nominales. Si entendemos por funciones ejecutivas el trabajo especializado de
mantener sistemas de esfuerzo cooperativo, lo mejor es proceder, para propósitos
generales, a averiguar qué trabajo debe hacerse, y luego, cuando sea deseable, rastrear
quiénes están haciendo ese trabajo en una organización particular.
Esto es especialmente cierto porque el trabajo ejecutivo a menudo está organizado de
manera compleja. En una organización de tamaño moderado puede haber un centenar de
personas que se dediquen parte del tiempo al trabajo ejecutivo; y algunos de ellos, por
ejemplo los oficinistas o los taquígrafos, no son ejecutivos en ningún sentido ordinario. Sin
embargo, las actividades de estas personas constituyen la organización ejecutiva. Es a las
funciones de esta organización como unidad especial a las que debemos prestar nuestra
atención principalmente, ya que la distribución del trabajo entre personas o puestos es,
para fines generales, de importancia secundaria. Este capítulo estará dedicado a las
funciones de la organización ejecutiva en su conjunto, que existe exclusivamente para la
coordinación de los esfuerzos de toda la organización.
Las funciones ejecutivas sirven para mantener un sistema de esfuerzo cooperativo. Son
impersonales. Las funciones no son, como tantas veces se afirma, para gestionar un grupo
de personas. No creo que se pueda tener una comprensión correcta del trabajo ejecutivo si
se obtiene esta concepción más estrecha, conveniente, pero estrictamente errónea. Ni
siquiera es del todo correcto decir que las funciones ejecutivas consisten en administrar el
sistema de esfuerzos cooperativos. En su conjunto, es gestionado por sí mismo, no por la
organización ejecutiva, que forma parte de él. Las funciones que nos interesan son como
las del sistema nervioso, incluido el cerebro, en relación con el resto del cuerpo. Existe para
mantener el sistema corporal dirigiendo aquellas acciones que son necesarias para
adaptarse más eficazmente al medio, pero difícilmente puede decirse que dirija el cuerpo,
una gran parte de cuyas funciones son independientes de él y del que a su vez depende.
Las funciones ejecutivas esenciales, tal como las presentaré, corresponden a los elementos
de la organización, como ya se ha indicado en el capítulo VIl y se presenta con cierto
detalle en la parte III. Ellos, en primer lugar, deben proporcionar el sistema de
comunicación; en segundo lugar, promover la realización de los esfuerzos esenciales; y, en
tercer lugar, formular y definir el propósito. Puesto que los elementos de la organización
están interrelacionados y son interdependientes, las funciones ejecutivas también lo son;
Sin embargo, están sujetos a una especialización considerable y, como funciones, son en
gran medida separables en la práctica. Nos ocuparemos de ellos sólo en la medida en que
se encuentran en organizaciones complejas, aunque no necesariamente grandes.
Hemos notado en capítulos anteriores que, cuando se trata de un complejo de más de una
unidad, son necesarios centros de comunicación y los correspondientes ejecutivos. La
necesidad de un sistema definido de comunicación crea la primera tarea del organizador y
es el origen inmediato de la organización ejecutiva. Si el propósito de una organización se
concibe inicialmente en la mente de una persona, es muy probable que encuentre
necesaria la selección de lugartenientes; Y si la organización es espontánea, es probable
que su primera tarea sea la selección de un líder. Puesto que la comunicación sólo se
llevará a cabo a través de la intervención de las personas, la selección de personas para las
funciones ejecutivas es el método concreto de establecer los medios de comunicación,
aunque debe ser seguida inmediatamente por la creación de puestos, es decir, un sistema
de comunicación; y, sobre todo en las organizaciones establecidas, existirán los puestos
que se cubrirán en caso de vacantes.
En otras palabras, la posición de comunicación y la "localización" de los servicios de una
persona son fases complementarias de una misma cosa. El centro de comunicación es el
servicio de organización de una persona en un lugar. Las personas sin cargos no pueden
funcionar como ejecutivos, no significan nada más que potencialidad. Por el contrario, los
puestos vacantes están tan extintos como los centros nerviosos muertos. Esta es la razón
por la que los ejecutivos, cuando funcionan estrictamente como ejecutivos, son incapaces
de evaluar a los hombres en abstracto, en un vacío organizacional, por así decirlo. Los
hombres no son ni buenos ni malos, sino sólo buenos o malos en tal o cual posición. Esta
es la razón por la que no es raro que "cambien la organización", la disposición de los
puestos, si no se dispone de hombres adecuados para ocuparlos. De hecho, en la práctica,
la "organización ejecutiva" no puede divorciarse del "personal ejecutivo"; y "personal
ejecutivo" no tiene un significado importante, excepto en conjunción con un arreglo
específico de puestos.
Por lo tanto, el problema del establecimiento y mantenimiento del sistema de
comunicación, es decir, la tarea primordial de la organización ejecutiva, es perpetuamente
la de obtener la coalescencia de las dos fases, el personal ejecutivo y los cargos ejecutivos.
Cada fase, a su vez, es el factor estratégico del problema ejecutivo: primero una, luego la
otra fase, debe ser ajustada. Este es el problema central de las funciones ejecutivas. Su
solución no es en sí misma suficiente para cumplir con el trabajo de todas estas funciones;
pero no se pueden hacer otras sin ella, y ninguna bien a menos que esté bien hecha.
Aunque esta función de comunicación tiene dos fases, en la práctica suele ser necesario
tratar una fase a la vez, y los problemas de cada fase son de muy diferente tipo. Los
problemas de las posiciones son los de la ubicación y las especializaciones geográficas,
temporales, sociales y funcionales de las organizaciones unitarias y grupales. Los
problemas de personal son un caso especial de los problemas generales de personal: el
reclutamiento de colaboradores que tengan las calificaciones apropiadas y el desarrollo de
los incentivos, incentivos, persuasión y autoridad objetiva que pueden hacer que esos
requisitos sean servicios ejecutivos efectivos en la organización.
EL SCHEME DE LA ORGANIZACIÓN
Llamemos a la primera fase de la función, la definición de las posiciones de la organización,
el "esquema de organización". Este es el aspecto de la organización que recibe una
atención formal relativamente excesiva, porque aparentemente puede reducirse a cuadros
de organización, especificaciones de deberes, descripciones de divisiones del trabajo, etc.
Se basa o representa una coordinación principalmente del trabajo a realizar por la
organización, es decir, sus propósitos divididos en propósitos subsidiarios,
especializaciones, tareas, etc., que se discutirán en la Sección III de este capítulo; el tipo y la
cantidad de servicios de personal que pueden obtenerse; la clase y cantidad de personas
que deben incluirse en el sistema cooperativo a tal efecto; los incentivos que se requieren; y
los lugares y los momentos en que estos factores pueden combinarse, que no se
examinarán específicamente aquí.
Es evidente que se trata de factores mutuamente dependientes, y que todos ellos implican
otras funciones ejecutivas de las que hablaremos más adelante. En la medida en que se
ataca separadamente el esquema de organización, se parte siempre de la suposición de
que es entonces el factor estratégico, permaneciendo fijos los demás factores de
organización por el momento; Pero dado que el propósito subyacente de cualquier cambio
en un esquema de organización es afectar favorablemente a estos otros factores en su
conjunto, cualquier esquema de organización en un momento dado representa
necesariamente el resultado de aproximaciones sucesivas previas a lo largo de un período
de tiempo. Siempre ha sido necesario atacarlo sobre la base de la situación actual.
II. PERSONAL
El esquema de organización depende no sólo de los factores generales de la organización
en su conjunto, sino también, como hemos indicado, de la disponibilidad de diversos tipos
de servicios para los puestos ejecutivos. Esto se convierte a su vez en el factor estratégico.
En general, los principios de la economía de los incentivos se aplican aquí, así como a otros
problemas personales más generales. Sin embargo, el equilibrio de factores y los problemas
técnicos de esta clase especial no sólo difieren de los que se encuentran generalmente en
otras esferas de la economía de la organización, sino que son muy especiales en diferentes
tipos de organizaciones.
La contribución más importante que se requiere del ejecutivo, sin duda la cualificación más
universal, es la lealtad, el dominio de la personalidad de la organización. Esta es la primera
necesidad, porque las líneas de comunicación no pueden funcionar en absoluto a menos
que las contribuciones personales de los ejecutivos estén presentes en los puestos
requeridos, en los momentos necesarios, sin defecto por razones personales ordinarias.
Esto, como una calificación personal, se conoce en las organizaciones seculares como la
cualidad de la "responsabilidad"; en las organizaciones políticas como "regularidad"; en las
organizaciones gubernamentales como lealtad o lealtad; en las organizaciones religiosas
como "completa sumisión" a la fe y a la jerarquía de la autoridad religiosa objetiva.
La contribución de la lealtad personal y la sumisión es menos susceptible a los incentivos
tangibles. No se puede comprar ni por incentivos materiales ni por otros incentivos
positivos, a menos que todas las demás cosas sean iguales. Creo que esto es tan cierto
para las organizaciones industriales como para cualquier otra. En general, se entiende que,
si bien el dinero u otros incentivos materiales deben pagarse normalmente a personas
responsables, la responsabilidad en sí misma no se deriva de tales incentivos.
Sin embargo, el amor al prestigio es, en general, un aliciente mucho más importante en el
caso de los directivos que en el del resto del personal. El interés por el trabajo y el orgullo
por la organización son otros incentivos que por lo general deben estar presentes. Estos
hechos se oscurecen mucho en lo que respecta a las organizaciones comerciales, en las
que los incentivos materiales parecen ser los factores efectivos, en parte porque tales
incentivos se ofrecen más fácilmente en tales organizaciones y en parte porque, dado que
los otros incentivos son a menudo iguales entre tales organizaciones, los incentivos
materiales son el único factor diferencial disponible. También se convierte en un factor
secundario importante para los individuos en muchos casos, porque el prestigio y las
responsabilidades oficiales les imponen pesadas cargas materiales. Por lo tanto, ni las
iglesias ni los estados socialistas han podido escapar a la necesidad de incentivos
materiales directos o indirectos para altos dignatarios o funcionarios. Pero esto es
probablemente incidental y superficial en todas las organizaciones. Parece ser cierto que
en todos ellos es difícil ofrecer incentivos adecuados a los servicios ejecutivos. Los más
disponibles en la época actual son tangibles, materialistas; pero, en general, son
insuficientes y a menudo abortivas.
Después de la lealtad, la responsabilidad y la capacidad de ser dominado por la
personalidad de la organización, vienen las habilidades personales más específicas. A
grandes rasgos, se dividen en dos clases: habilidades relativamente generales, que
implican el estado de alerta general, la amplitud del interés, la exibilidad, la facultad de
adaptación, el aplomo, el coraje, etc.; y habilidades especializadas basadas en aptitudes
particulares y técnicas adquiridas. El primer tipo es relativamente difícil de apreciar porque
depende de características innatas desarrolladas a través de la experiencia general. No es
muy susceptible de ser inculcado inmediatamente. El segundo tipo puede ser menos raro
porque la división del trabajo, es decir, la organización misma, lo fomenta
automáticamente, y porque es susceptible de desarrollarse (a un costo) mediante la
formación y la educación. Deliberadamente y cada vez más nos convertimos en
especialistas; pero no desarrollamos bien a los ejecutivos generales con esfuerzos
específicos, y sabemos muy bien cómo hacerlo.
Cuanto más altas sean las posiciones en la línea de autoridad, más generales serán las
habilidades requeridas. La escasez de tales habilidades, junto con la necesidad de
mantener las líneas de autoridad tan cortas como sea posible, controla la organización del
trabajo ejecutivo. Conduce a la reducción al mínimo del número de cargos formalmente
ejecutivos, medida que ha sido posible gracias a la creación de unos ejecutivos en muchos
casos de especialistas que los complementan en tiempo, energía y capacidades técnicas.
Esto es posible gracias a disposiciones elaboradas y a menudo delicadas para corregir los
errores resultantes de los fallos de la excesiva especialización y de la escasez de ejecutivos
de línea.
El funcionamiento de tales sistemas de organización ejecutiva compleja requiere el más
alto desarrollo de las artes ejecutivas. Sus diversas formas y técnicas se ejemplifican
definitivamente en los ejércitos y armadas de las principales potencias, en las
administraciones postales de varios países europeos, en el sistema telefónico de
campanas, en algunos de los grandes sistemas ferroviarios y en la Iglesia Católica; y tal vez
en la organización política del Imperio Británico. Una de las primeras limitaciones de una
organización mundial o incluso de una organización internacional mucho más restringida
es la necesidad de desarrollar estas formas y técnicas mucho más allá de su estado actual.
Así, junto con el desarrollo del esquema de organización, la selección, promoción,
degradación y despido de los hombres se convierte en la esencia del mantenimiento del
sistema de comunicación sin el cual ninguna organización puede existir. La selección en
parte, pero especialmente la promoción, degradación y despido de los hombres, dependen
del ejercicio de la supervisión o lo que a menudo se llama "control".
El control se relaciona directamente, y en aplicación consciente principalmente, con el
trabajo de la organización en su conjunto más que con el trabajo de los ejecutivos como
tales. Pero el éxito de la cooperación depende tanto del funcionamiento de la organización
ejecutiva que prácticamente el control recae en la mayor parte de los ejecutivos. Si el
trabajo de una organización no tiene éxito, si es ineficiente, si no puede mantener los
servicios de su personal, la conclusión es que su "gestión" es errónea; es decir, que el
esquema de comunicación o el personal asociado o ambos, es decir, el departamento
ejecutivo directamente relacionado, son culpables. Esto, al menos a veces, no es cierto,
pero a menudo lo es. Además, para la corrección de tales faltas, la primera confianza se
basa en la organización ejecutiva. Los métodos por los cuales se ejerce el control son, por
supuesto, numerosos y en gran medida técnicos para la organización de la cach, y no es
necesario discutirlos más aquí.
III. ORGANIZACIONES EJECUTIVAS INFORMALES
Hasta ahora hemos considerado la primera función ejecutiva sólo en lo que se refiere al
sistema formal de comunicación. Se ha enfatizado varias veces en este tratado que la
organización informal es esencial para las organizaciones formales, particularmente en lo
que se refiere a la comunicación. Esto es cierto no sólo de la organización en su conjunto, o
de sus unidades subordinadas últimas, sino también de esa parte especial que llamamos
organización ejecutiva. La función de comunicación de los ejecutivos incluye la tenencia
principal de la organización ejecutiva informal como medio esencial de comunicación.
Aunque nunca he oído decir que se trata de una función ejecutiva o que existe tal cosa
como una organización ejecutiva informal, en todas las buenas organizaciones que he
observado se le presta la más cuidadosa atención. En todos ellos operan organizaciones
informales. Por lo general, esto no es evidente, excepto para los directamente interesados.
El método general para mantener una organización ejecutiva informal consiste en operar y
seleccionar y promover a los ejecutivos de manera que se mantenga una condición general
de compatibilidad del personal. Tal vez a menudo, y ciertamente ocasionalmente, los
hombres no pueden ser promovidos o seleccionados, o incluso deben ser relevados,
porque no pueden funcionar, porque "no encajan", donde no hay cuestión de competencia
formal. Esta cuestión de la "idoneidad" se refiere a cuestiones tales como la educación, la
experiencia, la edad, el sexo, las distinciones personales, el prestigio, la raza, la
nacionalidad, la fe, la política, los antecedentes sectoriales; y rasgos personales tan
específicos como los modales, el habla, la apariencia personal, etc. Se rige por pocas
reglas, si es que las hay, excepto las que se basan, al menos nominalmente, en otras
consideraciones formales. Representa en su mejor sentido los aspectos políticos de la
relación personal en la organización formal. Sospecho que está más desarrollado en las
organizaciones políticas, laborales, eclesiásticas y universitarias, por la misma razón de
que los tipos intangibles de servicios personales son relativamente más importantes en
ellas que en la mayoría de las otras organizaciones, especialmente las industriales. Pero sin
duda es de gran importancia en todas las organizaciones.
Esta compatibilidad es promovida por los requisitos educativos (ejércitos, marinas, iglesias,
escuelas); por el requisito de ciertos antecedentes (ejércitos europeos, marinas, sindicatos,
gobiernos soviéticos y fascistas, partidos políticos); por conferencias y convenciones; por
actividades específicamente sociales; por distinciones de clase relacionadas con los
privilegios y la "autoridad" (en los ejércitos, las marinas, las iglesias, las universidades). Se
requiere una cierta comodidad por un entendimiento no escrito que a veces puede ser
forzado formalmente, expresado por su aspecto negativo por la frase "conducta impropia
de un caballero y un oficial". Hay, sin embargo, innumerables otros procesos, muchos de los
cuales no se emplean conscientemente para este propósito.
No debe entenderse que el grado de compatibilidad deseado sea siempre el mismo o el
máximo posible. Por el contrario, me parece que a menudo se da el caso de que la
compatibilidad o la armonía excesivas son perjudiciales, lo que da lugar a "mentes
unidireccionales" y actitudes excesivamente cristalizadas y a la destrucción de la
responsabilidad personal; pero sé por experiencia en el funcionamiento de nuevas
organizaciones de emergencia, en las que no había tiempo ni una base inmediata para el
crecimiento de una organización informal debidamente coordinada con la organización
formal, que es casi imposible asegurar una cooperación eficaz y eficiente sin ella.
Las funciones de las organizaciones ejecutivas informales son la comunicación de hechos,
opiniones, sugerencias, suspicacias intangibles, que no pueden pasar por canales formales
sin plantear cuestiones que requieran decisiones, sin disipar la dignidad y la autoridad
objetiva, y sin sobrecargar las posiciones ejecutivas; también reducir al mínimo el exceso de
camarillas de tipo político que surgen de una divergencia demasiado grande de intereses y
puntos de vista; promover la autodisciplina del grupo; y hacer posible el desarrollo de
importantes influencias personales en la organización. Probablemente haya otras
funciones.
Comentaré sólo dos funciones de la organización ejecutiva informal. Es importante la
necesidad de evitar cuestiones formales, es decir, de evitar la emisión de numerosas
órdenes formales, excepto en asuntos rutinarios y excepto en casos de emergencia.
Conozco a grandes ejecutivos que emiten una orden o una sentencia sobre un asunto
importante en raras ocasiones, aunque están funcionando todo el tiempo. El deseo obvio
de los políticos de evitar los asuntos importantes (e imponerlos a sus oponentes) se basa
en un profundo sentido de organización. Ni la autoridad ni la disposición cooperativa (en
gran medida las mismas cosas) soportarán una división muy abierta en cuestiones
formales en la etapa actual del desarrollo humano. Por lo tanto, la mayoría de las leyes,
órdenes ejecutivas, decisiones, etc., son, en efecto, un aviso formal de que todo está bien,
que hay acuerdo, que no se cuestiona la autoridad.
La cuestión de la influencia personal es muy sutil. Probablemente la mayoría de las buenas
organizaciones tienen en algún lugar una Casa del Coronel; Y muchos hombres no sólo
ejercen una influencia benéfica mucho más allá de lo que implica su estatus formal, sino
que la mayoría de ellos, en ese momento, perderían su influencia si tuvieran el estatus
formal correspondiente. La razón puede ser que muchos hombres tienen calificaciones
personales de alto nivel que no operarán bajo el estrés de una responsabilidad oficial
proporcional. Por analogía, puedo mencionar a los golfistas de primera clase que no
pueden "ponerse de pie" en los torneos públicos.
En resumen: la primera función ejecutiva es desarrollar y mantener un sistema de
comunicación. Esto implica conjuntamente un esquema de organización y un personal
ejecutivo. Los procesos por los cuales se lleva a cabo esto último incluyen principalmente la
selección de hombres y el ofrecimiento de incentivos; técnicas de control que permiten la
efectividad en la promoción, degradación y despido de los hombres; y, por último, la
creación de una organización informal en la que la propiedad esencial sea la
compatibilidad del personal. Las principales funciones de esta organización informal son
la expansión de los medios de comunicación con la reducción de la necesidad de
decisiones formales, la minimización de las influencias indeseables y la promoción de
influencias deseables concordantes con el esquema de responsabilidades formales.
II. LA CREACIÓN DE EssENTIAL. SERVICIOS FRONM INDIVIDCALS
The securation of essential services from individuals
La segunda función de la organización ejecutiva es promover la seguridad de los servicios
personales que constituyen el material de las organizaciones. El trabajo se divide en dos
divisiones principales: (1) el acercamiento de las personas a una relación cooperativa con la
organización; u) la prestación de los servicios después de que dichas personas hayan
entrado en dicha relación
I. El hecho característico de la primera división es que la organización actúa sobre
personas que están en todos los sentidos fuera de ella. Tales acciones son necesarias no
sólo para asegurar el personal de las nuevas organizaciones, o para suministrar el material
para el crecimiento de las organizaciones existentes, sino también para reemplazar las
pérdidas que continuamente se producen a causa de la muerte, la renuncia, la emigración
"reincidente", la licencia, la excomunión, el ostracismo. Estos factores de crecimiento o
sustitución de los contribuyentes hacen que las personas se esfuercen por la organización
dentro del alcance de la consideración de los incentivos disponibles para inducir a algunas
de estas personas a adherirse a la organización. De acuerdo con esto, la tarea comprende
dos partes: (2) poner a las personas al alcance de un esfuerzo específico para asegurar los
servicios, y (3) la aplicación de ese esfuerzo cuando se han acercado lo suficiente.
A menudo, ambas partes de la tarea ocupan los esfuerzos de las mismas personas o partes
de una organización; pero son elementos claramente distintos y se encuentra una
considerable especialización con respecto a ellos.
a) Poner a las personas al alcance de la influencia en la contratación o el proselitismo es
una tarea que difiere en el énfasis práctico de las organizaciones, tanto en lo que respecta
al alcance como al método. Algunas organizaciones religiosas, especialmente la Iglesia
Católica, varias Iglesias Protestantes, la Iglesia Mormona, por ejemplo, tienen como
objetivos ideales el apego de todas las personas a sus organizaciones, y el ancho mundo
es el voluble de la propaganda proselitista. Durante muchas décadas, los Estados Unidos
de América invitaron a todos los que pudieron llegar a sus costas a convertirse en
ciudadanos estadounidenses. Otras organizaciones, al tener límites en el volumen de sus
actividades, restringen el campo de la propaganda. De este modo, muchas naciones, en
efecto, restringen ahora el crecimiento sustancial a aquellos que adquieren un estatus
nacional por nacimiento; la Legión Americana restringe su membresía a aquellos que han
adquirido un estatus por un cierto tipo de servicio previo, etc. Otros restringen sus campos
prácticamente sobre la base de proporciones. Así, las universidades están "en principio"
abiertas a todos o a todos los que tengan calificaciones educativas y de carácter, pero
pueden limitar sus apelaciones a proporciones geográficas, raciales y de clase, a fin de
preservar el carácter cosmopolita de sus cuerpos, o para preservar el predominio de los
nacionales, etc. Las organizaciones industriales y comerciales están teóricamente
limitadas, por lo general, por consideraciones de compatibilidad social y, además, por los
costos de la propaganda. Por lo general, no intentan apelar cuando la lejanía geográfica lo
hacen ineficaz.
Aunque para la mayoría de las organizaciones el alcance del campo de la propaganda no
está claramente concebido o expuesto, y como problema sólo requiere una consideración
activa a intervalos generalmente largos, la cuestión es, sin embargo, fundamental. Esto se
indica mejor por los métodos empleados en la práctica en relación con él. En las iglesias, la
organización de la obra misionera y su alcance territorial son los mejores indicadores de su
importancia. En la mayoría de los gobiernos, en la actualidad, la acumulación de miembros
toma la forma de estimular la reproducción mediante esfuerzos activos de promoción,
como en Francia e Italia, por ejemplo, o mediante el caso de la adquisición de tierras
ciudadanas y libres, como hasta hace poco en los Estados Unidos. En muchas
organizaciones industriales, la contratación extranjera fue una vez un aspecto importante
de su trabajo, y directa o indirectamente la apelación a los contribuyentes de capital o
crédito ha tenido un alcance internacional hasta las recientes restricciones cambiarias. De
hecho, el aspecto más universal del atractivo de la organización industrial ha sido con
respecto a este tipo de contribuyente: para muchos propósitos prácticos no se le suele
considerar como el material de la organización, aunque en el presente estudio sí lo es.
b) El esfuerzo por inducir a determinadas personas que, según el llamamiento general, se
ponen en contacto con una organización a que se identifiquen realmente con ella,
constituye la labor más regular y rutinaria de conseguir contribuyentes. Esto implica en sus
aspectos generales el método de persuasión que ya se ha descrito, el establecimiento de
incentivos e incentivos, y la negociación directa. Los métodos requeridos son en gran
número y muy variados. No sería útil añadir aquí algo a lo que ya se ha dicho en el capítulo
XI sobre la economía de los incentivos. Es necesario subrayar una vez más que,
fundamentalmente, la mayoría de las personas potencialmente disponibles no son
susceptibles en un momento dado de ser inducidas a prestar servicios a una organización
en particular, grande o pequeña
II. Aunque el trabajo de reclutamiento es importante en la mayoría de las organizaciones, y
especialmente en aquellas que son nuevas o se expanden rápidamente o que tienen una
alta "rotación", sin embargo, en las organizaciones establecidas y duraderas, la obtención
de la cantidad y calidad de los esfuerzos de sus adherentes suele ser más importante y
ocupa la mayor parte del esfuerzo de personal. Debido al carácter más tangible de la
"membresía", de ser un "empleado", etc., el reclutamiento es propenso a recibir más atención
como un trabajo de personal que el negocio de promover el resultado real de las fuerzas e
influencias, que son el material real de la organización. La membresía, la adhesión nominal,
no es más que el punto de partida; y las contribuciones mínimas que pueden concebirse
como que permiten el mantenimiento de dicha conexión serían generalmente insuficientes
para la supervivencia de una organización activa o productiva. Por lo tanto, cada iglesia,
cada gobierno, cada otra organización importante, tiene que intensificar o multiplicar las
contribuciones que sus miembros harán por encima del nivel o volumen que se produciría
si no se hiciera tal esfuerzo. Por lo tanto, las iglesias deben fortalecer la fe, asegurar el
cumplimiento mediante reconocimientos públicos y privados de fe o devoción, y asegurar
contribuciones materiales de sus miembros. Los gobiernos se preocupan por aumentar la
calidad de la ciudadanía, promoviendo la solidaridad nacional, la lealtad, el patriotismo, la
disciplina y la competencia. Otras organizaciones son igualmente ocúpicas en la búsqueda
de lealtad, confiabilidad, responsabilidad, entusiasmo, calidad de los esfuerzos, resultados.
En resumen, toda organización, para sobrevivir, debe ocuparse deliberadamente del
mantenimiento y crecimiento de su autoridad para hacer las cosas necesarias para la
coordinación, la eficacia y la eficiencia. Esto, como hemos visto, depende de su apelación a
las personas que ya están relacionadas con la organización.
Los métodos, los inductivos y los incentivos por medio de los cuales esto se hace ya han
sido indicados en general en nuestra discusión de los incentivos y la autoridad. Como
funciones ejecutivas pueden distinguirse como el mantenimiento de moral, el
mantenimiento del plan de incentivos, el mantenimiento de los planes de disuasión, la
supervisión y el control, la inspección, la educación y la formación.
III. La formulación de la finalidad y los objetivos
La tercera función ejecutiva es formular y definir los propósitos, objetivos, fines, de la
organización. Ya se ha aclarado que, en sentido estricto, el propósito se define más por el
conjunto de las acciones emprendidas que por cualquier formulación en palabras; sino
que ese conjunto de acciones es un residuo de las decisiones relativas a la finalidad y al
entorno, lo que resulta en aproximaciones cada vez más cercanas a los actos concretos.
También se ha hecho hincapié en que el propósito es algo que debe ser aceptado por
todos los que contribuyen al sistema de esfuerzos. Una vez más, se ha dicho que el
propósito debe dividirse en fragmentos, objetivos específicos, no sólo ordenados en el
tiempo para que el propósito y la acción detallados sigan en la serie de cooperación
progresiva, sino también ordenados contemporáneamente en las especializaciones -
geográficas, sociales y funcionales- que implica la organización de cada unidad. Es más
evidente aquí que en otras funciones ejecutivas que es toda una organización ejecutiva la
que formula, redefine, rompe en detalles y decide sobre las innumerables acciones
simultáneas y progresivas que son la corriente de síntesis que constituye el propósito o la
acción. Ningún ejecutivo puede, bajo ninguna circunstancia, desempeñar esta función por
sí solo, sino sólo la parte de ella que se relaciona con su posición en la organización
ejecutiva.
Por lo tanto, el aspecto crítico de esta función es la asignación de responsabilidades, es
decir, la delegación de autoridad objetiva. Así, en cierto sentido, esta función es la del
esquema de posiciones, el sistema de comunicación, ya discutido. Este es su aspecto
potencial. Su otro aspecto son las decisiones y conductas reales que hacen del esquema
un sistema de trabajo. En consecuencia, el ejecutivo general afirma que "este es el
propósito, este el objetivo, está la dirección, en términos generales, en la que queremos
avanzar, antes del próximo año". Sus jefes de departamento, o los jefes de sus principales
divisiones territoriales, dicen a sus departamentos o sub-organizaciones: "Esto significa
para nosotros estas cosas ahora, luego otras el mes que viene, luego otras más tarde, para
definirlas mejor después de la experiencia". Sus jefes de subdepartamento o división dicen:
"Esto significa para nosotros tales y tales operaciones ahora en estos lugares, tales otras en
aquellos lugares, algo hoy aquí, otros mañana allá". Luego, los jefes de distrito o de oficina
se vuelven a su vez más y más específicos, sus subjefes aún más en cuanto al lugar, al
grupo, al tiempo, hasta que finalmente el propósito es simplemente trabajos, grupos
específicos, hombres definidos, tiempos definidos, resultados realizados. Pero mientras
tanto, de un lado a otro, arriba y abajo, pasan las comunicaciones, informando de
obstáculos, dificultades, imposibilidades, logros; redefiniendo, modificando propósitos nivel
tras nivel.
Así, la organización para la definición del propósito es la organización para la
especificación del trabajo a realizar; y las especificaciones se efectúan en su etapa final,
cuando y donde se realiza el trabajo. Sospecho que al menos las nueve décimas partes de
toda la actividad de la organización está en manos de la responsabilidad, la autoridad y
las especificaciones de aquellos que hacen las últimas contribuciones, que aplican sus
energías personales a los objetivos concretos finales. No tiene sentido la especialización
personal, la experiencia personal, el entrenamiento personal, la ubicación personal, la
habilidad personal, los ojos y los coches, los brazos y las piernas, el cerebro y las
emociones, si esto no es así. Lo que debe añadirse a la indispensable autoridad,
responsabilidad y capacidad del contribuyente es la indispensable coordinación. Esto
requiere una piramidación de la formulación del propósito que se vuelve cada vez más
general a medida que el número de unidades de organización básica se hace más grande,
y más y más remoto en el tiempo futuro. La responsabilidad de la decisión abstracta,
generalizadora, prospectiva y a largo plazo se delega en la línea, la responsabilidad de la
definición, de la acción, permanece siempre en la base donde reside la autoridad del
esfuerzo.
La formulación y definición del propósito es, pues, una función ampliamente distribuida,
sólo la parte más general de la cual es ejecutiva. En este hecho radica la dificultad
inherente más importante en el funcionamiento de los sistemas cooperativos: la necesidad
de adoctrinar a los que están en los niveles inferiores con los propósitos generales, las
decisiones principales, para que permanezcan cohesionados y sean capaces de hacer
coherentes las decisiones detalladas finales; y la necesidad, para los que están en los
niveles superiores, de comprender constantemente las condiciones concretas y las
decisiones específicas de los contribuyentes "últimos" de los que a menudo se aíslan los
ejecutivos. Sin esa coordinación de vaivenes de decisiones intencionadas, las decisiones
generales y los propósitos generales son meros procesos intelectuales en el vacío de una
organización, aislados de las realidades por capas de malentendidos. La función de
formular grandes propósitos y proveer a su redefinición es una función que requiere
sistemas sensibles de comunicación, experiencia en interpretación, imaginación y
delegación de responsabilidades.
Tal vez no haya nadie que pueda considerar una descripción tan extremadamente
condensada y general de las funciones ejecutivas como la que aquí se ha presentado, sin
advertir que estas funciones son meros elementos de un todo orgánico. Es su combinación
en un sistema de trabajo lo que hace una organización.
Esta combinación implica dos incitaciones opuestas a la acción. En primer lugar, la
interacción concreta y el ajuste mutuo de las funciones ejecutivas han de estar
determinados en parte por los factores del entorno de la organización: el sistema
cooperativo específico en su conjunto y su entorno. Esto implica fundamentalmente los
procesos lógicos de análisis y la discriminación de los factores estratégicos.
Consideraremos este aspecto en el capítulo siguiente. En segundo lugar, la combinación
depende del mantenimiento de la vitalidad de la acción, de la voluntad de esfuerzo. Este es
el aspecto moral, la clemente de la moral. la razón última de la cooperación, a la que se
dedicará el capítulo XVII.