403-S19

REV. 24 DE JULIO, 1997

MICHAEL BEER

Allentown Materials Corporation: División de

productos electrónicos (C)
A finales de 1994, el esfuerzo para convertir a la división de productos electrónicos en una
organización matricial o de proyecto se había estado desarrollando durante 18 meses. Los cambios
organizativos introducidos en 1992 todavía estaban vigentes. La división había tenido un año
excepcionalmente bueno en 1993, debido a una imprevista corrección de los stocks en el sector. Las
ventas habían sido las más altas en la historia de la división, y los beneficios habían mejorado
significativamente (véase Anexo 1). En 1994, las ventas habían bajado algo, pero los beneficios
continuaban siendo mucho mejores que los de antes de 1992.

La dirección de la división se había comprometido con la organización y con los cambios

organizativos y directivos que se habían introducido en 1993. Don Rogers, a requerimiento del
presidente de Allentown, había hecho una presentación a todos los altos directivos de la empresa para
informar qué se había hecho en la división de productos electrónicos y cómo estos cambios habían
mejorado la rentabilidad de la misma. Los colaboradores de Rogers habían apoyado con entusiasmo los
cambios, aunque existían diferencias individuales en dicho entusiasmo. De todos modos, el grupo
directivo deseaba que alguien, de una manera objetiva, diera su opinión sobre el impacto que la nueva
organización tenía en la división. Encargaron un segundo diagnóstico al departamento de desarrollo
organizativo, el cual consideró que existían mejoras importantes en todo cuanto se refería al proceso
directivo de la división y a su desempeño.

El objetivo del programa de cambio había sido mejorar la integración o coordinación en la división,
con la expectativa clara de conseguir un mejor desarrollo de nuevos productos. En los cinco años
anteriores a 1992, la división había desarrollado sólo cinco nuevos productos. Se consideraba necesario
un ritmo más rápido de innovación si la división quería mantener o mejorar su posición en el sector. En
1994 se habían introducido nueve nuevas extensiones de productos (véase Tabla 1).

Los datos de los cuestionarios y de las entrevistas demostraban un incremento en la integración

global entre los grupos funcionales. La gente de la división pensaba que los «equipos de proyecto»
habían facilitado de una manera muy importante la coordinación y la mejora de la integración
interfuncional. Una persona, representativa de muchas otras, decía:

«Los problemas se comparten y son comprendidos. Si no se hacen las cosas, yo no critico,

porque comprendo mucho mejor por qué no pueden realizarse. Ahora pregunto cómo puedo
contribuir. Lo importante no es sentir "simpatía" hacia otras personas, sino “empatía”.»

_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 403-S19 es la versión en español del caso HBS número 9-498-025. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in CARDENAS RODRIGUEZ, MILAGROS 's GESTIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS 2023-2 at Universidad de Lima from Aug 2023 to
Feb 2024.
 403-S19 Allentown Materials Corporation: División de productos electrónicos (C)

A pesar de los informes tan positivos sobre el cambio, las relaciones entre producción y marketing
todavía no mostraban una mejora significativa.

El personal opinaba que se tomaban mejores decisiones porque «trabajar en equipo ayuda a que la
gente sea más abierta, y, con lo que se reúne la información más relevante para tomar decisiones». El
lugar donde se tomaban decisiones había cambiado drásticamente a partir de la introducción de los
equipos de proyecto. La responsabilidad (en lo referente a desarrollo de producto y otros programas de
tipo interfuncional orientados a la mejora de resultados) había sido delegada por la alta dirección a
equipos de proyecto que tenían la información y los datos necesarios para resolver los problemas y
tomar las decisiones. La gente pensaba que trabajar en equipo facilitaba el desarrollo de un enfoque más
objetivo hacia los problemas. También se reconocía un mayor compromiso con las decisiones.

Tabla 1 Introducción de nuevos productos en la DPE

Año Resistencias Condensadores

1990 1 0
1991 0 0
1992 4 0
1993 0 0
1994 6 3

Fuente: Datos de la empresa.

Nota: Como nuevos productos se consideran aquellos que cumplen los siguientes requerimientos: 1) Producidos durante los
últimos cinco años; 2) Son de gran importancia para el cliente; 3) No son solamente un sustituto de otro producto
anterior.

Un beneficio inesperado del cambio fue su valor pedagógico. Los miembros de los equipos de
proyecto pensaban que la experiencia había constituido el mejor desarrollo directivo que nunca habían
tenido en Allentown. Muchos pensaban que por primera vez comprendían cómo operaban las diferentes
funciones, y apreciaban la complejidad del negocio y de la toma de decisiones.

La gestión de conflictos en la división había cambiado drásticamente. En 1994, la «confrontación»

había llegado a ser la forma más utilizada para resolver conflictos. Mucho menos importantes eran las
formas típicamente utilizadas en 1992, como «forzar» las situaciones o «suavizarlas» (véase Tabla 2).

Tabla 2 Estilos para resolver conflictos en la DPE, antes y después del cambio organizativo

Importancia

1992 1994

Forzar 3,1 2,8

Suavizar 3 2,5
Confrontar 2,9 3,5

Fuente: Datos de la empresa.

Nota: La puntuación máxima es cinco puntos.

This document is authorized for use only in CARDENAS RODRIGUEZ, MILAGROS 's GESTIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS 2023-2 at Universidad de Lima from Aug 2023 to
Feb 2024.
 Allentown Materials Corporation: División de productos electrónicos (C) 403-S19

La anécdota que se describe a continuación es representativa del tipo de cambio que había tenido
lugar.

En junio de 1994, uno de los consultores de DO (Desarrollo Organizativo) recibió una llamada
telefónica de Joe Black, un especialista en marketing y coordinador de un importante equipo de proyecto que
trabajaba en el desarrollo de un nuevo producto. El equipo había estado funcionando durante menos de un
año y tenía problemas técnicos y organizativos. He aquí un resumen de las palabras de Black:

«Sam, nuestro equipo ha tenido algunos problemas y pienso que ya es hora de que vayamos a las
causas. No acabamos de trabajar bien juntos y todos vemos que es preciso mejorar. Por ejemplo, yo me
encuentro yendo de un lado para otro para que las cosas se terminen. En lugar de exigir a un miembro del
equipo que haga algo, tengo tendencia a dejarlo como está (Black da también otros datos de una situación
incorrecta). Creo que deberíamos reunirnos para dejar por el momento todas las cuestiones técnicas a un
lado y ver cómo funciona nuestro “proceso”.»

Si Joe Black hubiera estado en la misma situación en 1992, probablemente se hubiera dirigido a su
jefe para que ejerciera toda la presión posible a través de directivos de otras áreas funcionales.

Otro cambio significativo fue el hecho de que finalmente se reconociera marketing como la función
de coordinación. Marketing estaba ahora más involucrada en la red de comunicación relacionada con el
desarrollo de productos, así como la introducción de productos nuevos, y jugaba un papel más
importante en las decisiones de negocio. Los jóvenes coordinadores habían madurado en esos 18 meses
y, en consecuencia, su legitimidad y aceptación por parte de los demás había aumentado
considerablemente. Los que no habían podido asumir la responsabilidad,habían sido trasladados fuera
de marketing. Sin embargo, en la división existía todavía gente que tenía dudas sobre la competencia de
los coordinadores y, en general, de las personas que trabajaban en marketing. Concretamente,
producción todavía criticaba a marketing su falta de dirección. La gente de producción todavía
consideraba que los coordinadores eran demasiado jóvenes y con poca experiencia. Bill Lee, el director
de marketing, también era criticado por su falta de dirección en cuanto a que la división tuviera líneas
de productos más rentables. Respecto de otras cuestiones, se daban menos cambios. Desarrollo de
producto continuaba teniendo una influencia escasa, mientras que producción y ventas la tenían alta. De
todas las funciones, producción era todavía la más poderosa.

Debido a que personal de investigación y desarrollo participaba en equipos de proyecto, las mejoras
de integración se extendieron más allá de la división de productos electrónicos y llegaron al grupo
corporativo de investigación y desarrollo. Un comentario que se escuchaba cada vez más era que «los
científicos están ahora fuera de los laboratorios y saben cómo su trabajo encaja en los proyectos». Como
decía un científico, «es como si de repente me hubieran caído las vendas de los ojos».

Se consideraba que a alto nivel se había mejorado mucho en coordinación. Los integradores de
proyectos creían que tenían los recursos suficientes, y trabajaban a gusto con la alta dirección. Sin
embargo, existían ciertas preocupaciones acerca del grupo de altos directivos. Algunas personas se
preguntaban si realmente las reuniones de asignación de recursos eran productivas, ya que muchas
veces sus resultados eran poco visibles para el resto de la división. Algunos pensaban que el grupo de
alta dirección (EAR) no trabajaba unido todavía y que no operaba efectivamente como equipo,
confrontando los conflictos como deseaba la gente.

En general, se habían registrado muchos cambios positivos en la división:

! Se habían introducido más productos nuevos.

! Se había mejorado la coordinación y la relación entre equipos.

This document is authorized for use only in CARDENAS RODRIGUEZ, MILAGROS 's GESTIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS 2023-2 at Universidad de Lima from Aug 2023 to
Feb 2024.
 403-S19 Allentown Materials Corporation: División de productos electrónicos (C)

! La gente se sentía más comprometida con las decisiones tomadas.

! Moral más alta.

! Mejora en la resolución de problemas.

! Mayor uso de la confrontación como medio para resolver conflictos.

! Marketing estaba situado en una posición más fuerte como integrador, y era considerado, al
menos por algunos, como realizando un buen trabajo.

! Una mejor relación con investigación y desarrollo de la central.

Estas mejoras parecían ser muy superiores a las dificultades y problemas que continuaba teniendo la
DPE.

En diciembre de 1994, Don Rogers fue promovido a vicepresidente de la división de productos

técnicos de Allentown, una división mucho mayor y más importante. El nuevo director general de la
división de productos electrónicos había sido anteriormente jefe de ventas de la división en los ochenta,
y era conocido como una persona dura y autoritaria. En la división había muchas personas preocupadas
por el impacto negativo que este nombramiento podría tener en los cambios en el estilo de dirección que
se habían estado realizando en la DPE.

This document is authorized for use only in CARDENAS RODRIGUEZ, MILAGROS 's GESTIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS 2023-2 at Universidad de Lima from Aug 2023 to
Feb 2024.
 403-S19 -5-

Anexo 1 Ventas y margen operativo de la DPE (En miles de dólares)

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Ventas 54.518 93.177 97.852 85.854 108.496 113.780 102.206 102.986 133.264 115.267
a b
Margen operativo 12.902 23.349 24.964 12.846 21.746 17.868 6.680 6.745 27.424 5.999

Fuente: Datos de la empresa.

a
Margen operativo equivale a ventas menos gastos de fabricación, administrativos y de ventas.
b
Se había cargado una cantidad de 8,57 millones de dólares se restaba de los beneficios para el desarrollo de nuevos negocios distintos de los de componentes, por
lo que la cifra de beneficios de componentes era realmente de 14.569.000 dólares.

This document is authorized for use only in CARDENAS RODRIGUEZ, MILAGROS 's GESTIÓN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS 2023-2 at Universidad de Lima from Aug 2023 to Feb 2024.