ESTRATEGÍA CORPORATIVA

Caso: Allentown Materiales Corporation

Allentown Materiales
Corporation

Nombre: Marcelo Guerrero

2017
Historia:

Los negocios de Allentown

Allentown Materials Corporation tenía 8 divisiones de negocios dentro de las cuales se

encontraba la División de Productos Electrónicos (DPE). Esta división se especializaba en la
fabricación de vidrios especiales.

Por 1992 la inversión que la empresa realizaba en I+D como porcentaje de ventas era muy
importante a diferencia de otras empresas del sector.

El crecimiento de la división era en promedio del 10% anualmente en los últimos 10 años y se
basaba en la investigación y desarrollo de nuevos productos que brindaban mayores ventajas
con relación a las de sus competidores.

La capacidad que tenía Allentown en I+D colocaba a la empresa en una posición privilegiada con
respecto a sus competidores.

Los resultados financieros se los reportaban cada 28 días 13 veces al año.

Historia de la División de Productos Electrónicos

En 1992 más de la mitad de sus ventas estaban orientadas los fabricantes de equipos originales
OEM y la otra parte estaba destinada a pequeños revendedores.

A mediados de los 80 el programa espacial y la importancia de los misiles para los sistemas de
defensa por lo que la demanda aumento ya que el Gobierno no escatimaba en recursos a fin de
garantizar la integridad de los equipos que eran muy sofisticados.

Para satisfacer esta demanda la empresa contaba con dos fábricas: Hopewell que producía las
resistencias y Barnett que producía condensadores.

Con el final de la Guerra Fría a finales de los años 80 el mercado militar comenzó a decrecer por
lo que la empresa concentró sus esfuerzos en otros mercados como el de los ordenadores
personales y el de las telecomunicaciones.

Para 1992 el 60% de las ventas estaba enfocado en los ordenadores personales y equipos de
telecomunicaciones.

Historia Directiva

Hasta el año 1990 la DPE estaba dirigida por Joe Bannett, quien era considerado un gran
emprendedor pues estaba interesado que Allentown entre a nuevos mercados.

Posterior a la muerte de Bannet, su sucesor fue Don Roggers quien había trabajado por años en
la empresa en la división técnica.

Organización de la DPE

En junio de 1992, DPE contaba con 900 empleados de los cuales 195 eran directivos y
profesionales.

Contaba con 3 plantas y 4 distritos de ventas.

Otros cambios significativos que realizó Rogers fueron:

 Cambió la oficina central de Barnett a Allentown.

 Los grupos de desarrollo que se encontraban en Barnnett y Hopewell fueron trasladados
también a Allentown.
 Cambió todos los directores clave a excepción de Ted Moss quien era el director de
desarrollo de producto.
 La función de planificación fue trasladada al departamento de marketing.
 El departamento de ventas desarrolló un sistema de información para mejorar el
servicio.

Los Departamentos Funcionales en 1992

Fabricación.- Las fábricas de Evans, Hopewell y Barnnett fabricaban grandes volúmenes de

resistencias y condensadores por lo que cada una de las fábricas contaba con un Director de
Planta que contaban con un equipo de producción, ingeniería, control de calidad, compras,
contabilidad, control y personal.

Marketing.- Su principal función era el desarrollo de mercado debiendo desarrollar

proyecciones de ventas para el siguiente año.

Ventas.- contaba con una fuerza de ventas de 25 vendedores distribuidos en 4 distritos.

Desarrollo de producto.-Manejaban entre 10 a 12 nuevos proyectos de desarrollo de producto

que requerían un desarrollo tecnológico significativo. Existían dos grupos: el uno se encargaba
de las resistencias y el otro de los condensadores.

Controller.- Era el responsable de mantener los informes contables actualizados cada 28 días e
informar a los altos directivos y al controller central los resultados de su divisón.

Proceso de desarrollo

El proceso de desarrollo de un nuevo producto no era de lo más sencillo ya que requería que
todos los departamentos se pusieran de acuerdo para alcázar sus objetivos lo cual resultaba
difícil en esta organización en la que existía descoordinación entre las áreas y lo más crítico era
la desconfianza entre las mismas.

En 1992 el departamento de marketing solicitó a Roggers que asistiera a una reunión para ver si
de esta manera se tomaban decisiones más rápidas teniendo como resultado que las reuniones
eran más productivas y en las que se exponían puntos de vista técnicos.

Perspectivas para 1993

A finales de 1992, en la reunión de Great Leap Forward (Gran salto adelante) todos los directivos
pensaban que la empresa tenía que crecer y pensaban que este ara su mayor problema y eran
conscientes de que no desarrollaban nuevos productos de la manera ágil que el objetivo
demandaba.

Problema:

Lento desarrollo de productos fundamentado en la falta de comunicación de las áreas.

Alternativas de solución

 No hacer nada y dejar que la organización siga siendo rezagada por la competencia.
 Desarrollar planes organizacionales de comunicación.

Plan de acción

Hacer una evaluación 360

Analizar los resultados de las evaluaciones

Implementar procesos y acciones para mejorar la comunicación entre las distintas áreas.

Realizar inversiones en I+D.

Mejorar el diseño y producción de los productos.

 ESTRATEGÍA CORPORATIVA

Caso: El Reinado de Messier en Vivendi Universal

Nombre: Marcelo Guerrero

2017
Historia:

En el año 1994, después de haber presidido el directorio de Vivendi Universal (antes CGE) por
18 años, Guy Dejouany designó como su sucesor a Jean Marie Messier

Bajo el mando de Massier, para 2002 VU llegó a tener 180.000 empleados y a ser dueño de varias
compañías invirtiendo un total de € 150 mil millones.

Messier trató de transformar una empresa tradicional de agua y alcantarillado en un líder global
en medios de comunicación y ambiente. Su primer paso fue reestructurar la compañía en tres
divisiones: servicios públicos, construcciones -propiedades, y comunicaciones.

Solventó los problemas existentes de deuda en CGE, Messier vendió numerosos activos en
bienes raíces así como la participación en sectores de negocios no medulares.

Reforzó el marketing de los conocimientos especializados en aprovisionamiento de agua en el

exterior, así la empresa ganó varios contratos en el exterior.

Focalizó en el desarrollo de la división de comunicaciones de CGE, empezando con dos mercados

de crecimiento: teléfonos móviles y televisión pagada.

En 1998 marca un giro en la estrategia de Messier, ya que cambia el nombre de la empresa a

Vivendi y empezó a adquirir empresas en el sector de medios de comunicación y comunicaciones
formando consorcios como: Havas/Canal Plus, Pathé/BskyB, Vizzavi, Seagram/Universal
Studios/Canal Plus.

Para fines de 2001 el clima económico cambió sustancialmente, los ataques terroristas,
escándalos de fraudes corporativos, la desconfianza y el escepticismo hacían complejos los
negocios; adicionalmente declaraciones “anti francesas” forjaron sentimientos encontrados
hacia Messier, que empezó a perder respaldo dentro del propio directorio.

Para el año 2002 el directorio, conformado en su mayoría por gente de la confianza de Messier,
o que en algún punto ingresaron como parte de la negociación por intermedio de sus empresas,
se encuentra en la disyuntiva de despedir o no a Messier por los resultados que se han generado
a partir del año 2000, la falta de transparencia en los estados financieros, el aparente descontrol
sobre las inversiones realizadas y en general la situación política y mediática que empezó a partir
de la caída de las acciones de VU.

Problema:

Expansión de la compañía sin el adecuado control.

Alternativas de solución

Despedir al CEO, que ha concentrado el poder.

Cambiar el directorio de la compañía para equilibrar el control de la compañía.

Cambiar el directorio y el CEO, para que la compañía tome un rumbo nuevo.

Plan de acción

Cambio de Directorio.

Definir claramente las funciones y capacidades del CEO.

Análisis la situación económica real de la compañía.

Vender los bienes improductivos de la compañía.

Enfocarse en mejorar la rentabilidad de las empresas del grupo Vivendi.