Guerras entre departamentos: cómo resolver conflictos entre distintas áreas de

la empresa

Aunque todos estemos en el mismo barco, a veces no lo parece... Lo normal en cualquier

empresa es que surjan fricciones entre departamentos.

“Mantenimiento no nos atiende”, “Estamos sin materia prima”, “Se ha caído la red”, “Logística se ha
retrasado en la distribución”... En el día a día de cualquier empresa la alarma salta a menudo entre
sus distintos departamentos. Existen conflictos de intereses, de estrategia o de objetivos. Porque,
aunque todos estemos en el mismo barco, a veces no lo parece.

Pero que no cunda el pánico. Sólo las situaciones conflictivas que no se resuelven de forma
adecuada pueden resultar perjudiciales para la empresa.

Aunque los ‘roces’ pueden surgir en cualquier lado, normalmente son los departamentos de apoyo –
como Marketing, Recursos Humanos, Sistemas de Información, etcétera, los que se sitúan en las
listas de los ‘menos’ populares. No es que sean los generadores de conflicto, sino que, para el resto
de la organización, es más fácil disparar contra ellos.

EL ORIGEN DEL PROBLEMA

En general, los ‘tiras y aflojas’ con otras áreas estallan por la interdependencia que existe entre ellas
para realizar sus tareas y alcanzar las metas. Si no se definen bien los procesos y reglas que rigen
esa interdependencia, el problema crece hasta convertirse en un conflicto manifiesto.

Desconocimiento. Otra de las causas más comunes es el desconocimiento de lo que hacen o lo

que está ocurriendo en el resto de las secciones de la empresa. Puede ser que en ese momento el
otro departamento tenga una descompensación de cargas de trabajo, que esté viviendo una
situación crítica o, simplemente, una cuestión de prioridades.

Motivos ‘personales’. También pueden surgir fricciones por las diferencias de estilos, valores y
actitudes entre responsables de departamentos. Son los más difíciles de tratar. Otras veces, el
origen se encuentra en la desmotivación que se produce como consecuencia de agravios
comparativos o de la falta de reconocimiento.

TODO BAJO CONTROL

Al igual que la ausencia de fricciones puede ser negativa, también el exceso es altamente nocivo. En
ese caso, hay que actuar muy deprisa.

Las cosas claras. En primer lugar, poner en marcha una buena política de comunicación, que
aclare la estrategia y el modelo organizativo.

Los problemillas entre departamentos serán menores si todos saben lo que tienen que hacer, cómo
hacerlo y cuál es la meta. Y para eso están los llamados ‘mapas de procesos’, donde se definen, de
principio a fin, todas las actividades que deben llevarse a cabo. Si se establece claramente lo que
corresponde a cada departamento, impediremos que alguien no asuma la responsabilidad ante sus
fallos.

Somos el combustible de tus viajes, el gas que calienta tus mates, la luz de tus noches y mucho
más.

FORMALES E INFORMALES
Es primordial que exista un buen flujo de información entre los jefes de cada departamento. Se
pueden promover actividades de intercambio de información, por ejemplo, a través de intranets o
correo electrónico.

También se pueden organizar periódicamente reuniones ‘formales’ entre los responsables de los
departamentos, donde cada uno cuente lo que tiene entre manos, solucione sus dudas o pueda
solicitar la colaboración del resto.

Propiciar relaciones. Suele ocurrir en muchos casos que cuando las personas pasan bastante
tiempo juntas, con el tiempo acaban conociéndose y uniéndose. Y esto se puede favorecer si el
lugar de trabajo cuenta con un espacio común donde tomar un café o charlar unos minutos
distendidamente.

Nombrar un interlocutor. A veces, está claro el ‘cómo’ pero no sabemos a ‘quién’ dirigirnos cuando
tenemos un problema con el ordenador o falta material en la oficina. A través de un interlocutor, se
pueden proponer mejoras o estar al tanto de lo que ocurre en el departamento de al lado porque, en
ocasiones, es imposible que nos atiendan tan rápidamente como queremos.

Otras soluciones. Hay querotar con mayor frecuencia los puestos, para evitar una excesiva
identificación. Además, se puede optar por reducir la interdependencia entre los departamentos,
asignando unos recursos y un presupuesto a cada uno de ellos, para que puedan actuar con mayor
libertad, por lo menos, hasta ciertos límites.

VENCER BARRERAS

Resolver un conflicto tambiénsupone enfrentarse con barreras. Por ejemplo, no está bien visto que
las personas discutan para resolver sus diferencias, ya que es común asociar discusión con pelea. A
nadie le gusta que le tachen de conflictivo, por ello optamos por dejar el agua correr, esperando que
las cosas se solucionen por si mismas, lo que es un error. Otras veces no se intenta llegar a una
solución por miedo al fracaso. “total, no voy a conseguir nada”; o, simplemente, para no herir a la
otra parte.

CONFLICTOS ENTRE DEPARTAMENTOS

Aunque todos podemos tener problemas con todos, existen departamentos que, por muchos de los
motivos mencionados (necesidad de compartir recursos, interdependencia, desconocimiento,
etcétera.) son más proclives a tener conflictos. Sin embargo, esos mismos motivos pueden ser la
razón de que todo funcione bien: si dos jefes de área piensan siempre de igual forma y nunca tienen
rencillas, quizás algún otro está sobrando. A continuación se recogen algunas de las situaciones
más habituales que seguro reconoces en primera persona.

1. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

A veces hay que decir que no, porque el presupuesto no es elástico, y ese suele ser el problema
más frecuente del área de Administración y Finanzas, sobre todo, con departamentos como
Marketing, que necesitan ‘recursos’. ¿Cómo resolver la situación? El primer paso es negociar para
llegar a un punto de encuentro. Es posible que el lanzamiento de un producto pueda esperar. Pero
también que, si se aparca, perdamos una oportunidad de oro. En este caso, se podría valorar la
posibilidad de ampliar el capital destinado a nuevos proyectos, aunque tomar la decisión puede ser
cosa de la dirección de la empresa. Hay también que asignar presupuestos. Se pueden reducir los
conflictos si cada departamento cuenta con un presupuesto asignado. Otro núcleo de conflicto es el
papeleo que cada departamento debe presentar ante la administración de la empresa sobre las
ventas, gastos, adquisiciones... Para facilitar, al máximo las cosas, se pueden establecer,
conjuntamente, las formas y los plazos en los que se debe entregar la información. Es importante ser
realista y dejar todas las cuestiones aclaradas desde un principio. Así se evitarán posibles tensiones
o nervios.

2. MARKETING Y COMERCIAL
Aunque Marketing consiga el presupuesto para lanzar el producto también puede chocar con
Producción porque, en ese momento, están todas las máquinas ocupadas. Entonces, salta la chista.

Mayor contacto. El conocimiento de lo que se cuece en el departamento de al lado es

indispensable, así como que los planes se hagan juntos.

Plazos de producción. Otra de las armas para evitar problemas es ser previsores para que el resto
de los departamentos tengan tiempo para organizarse.

Servicios externos. Otros de los roces habituales se producen con el área encargada de la
distribución de productos, porque los artículos no han sido repartidos a tiempo o no han llegado en
buenas condiciones. Asegúrate, entonces, de que quede claro cuándo tiene que estar el pedido en
manos del cliente y la forma de entrega. Si no pueden cumplir con el plazo, acude a un servicio
externo.

3. PRODUCCIÓN

El departamento de Producción también suele tener rencillas con el área encargada de suministrar la
materia prima.

Comunicación constante y fluida. Conviene que la comunicación entre el área de Producción y la

de Abastecimiento sea frecuente. La comunicación también tiene que ser constante con el
departamento encargado de diseñar el producto porque, aunque éste último sea una maravilla, quizá
no pueda hacerse por falta de maquinaria o de profesionales.

Condiciones de calidad. También suelen ser habituales los ‘tiras y aflojas’ con el departamento de
Calidad, principalmente si rechaza constantemente los productos que salen de nuestras máquinas.
Para evitarlo, lo mejor es que antes de ‘producir’ quede perfectamente definido cómo debe ser el
producto.

4. RECURSOS HUMANOS

Las buenas noticias siempre son bien recibidas pero, ¿y las malas, esos temas delicados que nadie
quiere protagonizar? Ese es el primer surtidor de problemas para el departamento de RR HH.

Función de apoyo. Este departamento es uno más dentro de la empresa, aunque en ciertos
momentos maneje más información que el resto o la reciba antes, y el reto está en cómo compartir
ésta.

Relación constante. La relación entre el responsable de RR HH y sus homólogos de otras

secciones debe ser total, para que la ayuda sea efectiva. Por ejemplo, sobre la idoneidad de los
cursos que organiza osi el momento no es el más adecuado, ya que en el departamento existe una
sobrecarga.

Procesos de selección. Para evitar rencillas o problemas posteriores, lo mejor es que el

responsable de RR HH se siente con el jefe del departamento que necesita un nuevo empleado y
establezcan el perfil del futuro trabajador. También puede participar en la búsqueda y elección de la
persona más adecuada, porque, al fin y cabo, él será su futuro jefe.

5. INFORMÁTICA O MANTENIMIENTO

¿Qué sería de la mayoría si cuando falla el ordenador o tenemos un problema de mantenimiento no

acudieran los responsables de estos departamentos? Mejor no responder, aunque las quejas y los
mayores conflictos se producen normalmente porque no nos atienden tan rápido cómo
quisiéramos ... y es que, a veces, tampoco es posible. Para eliminar esos momentos de tensión se
puede fijar previamente y de común acuerdo, un plazo máximo para que nos atiendan.
Proveedores a mano. Pero si no es posible que se cumpla el plazo establecido y existe verdadera
urgencia, se puede acudir al superior de ambos para que nos autorice solicitar ayuda externa. Por
eso, no está de más tener siempre a mano, el nombre de proveedores que puedan sacarnos de
estos apuros y, por supuesto, sus tarifas.

La experiencia del usuario. También son famosos los conflictos con el departamento de
informática por programas que ha diseñado. Para que las cosas funcionen, lo ideal es llevar a cabo
la aplicación junto al usuario porque su experienciaes imprescindible. Al igual que se debe tener en
cuenta al informático cuando se pone en marcha un nuevo proyecto, si vamos a necesitar sus
servicios. Es absolutamente necesario que exista una buena información y una correcta definición
del producto. No se puede construir un edificio sin saber su función. Cuanto más exhaustiva y clara
seala información sobre el proyecto a realizar mejor serán los resultados finales.

Las armas del mediador

Se necesitan dos para entrar en conflicto, y dos o tres para resolverlo. Y esta tercera persona, casi
siempre, es el jefe de ambos, el que tiene que resolver el problema, mediar entre las partes; y a
veces más que un mediador, convertirse en equilibrista, arbitro y juez a la vez.

La solución, en sus manos. El primer paso es siempre tratar con las partes por separado para
entender su postura. En estas reuniones se puede intentar que la solución parta de ellos mismos.
Ellos, mejor que nadie, conocen el problema, por qué se produce y pueden saber cómo resolverlo.

Separar las personas de los problemas. Todos tenemos sentimientos y resulta más fácil hablar de
un problema entre marketing y el departamento financiero que no dar nombres y apellidos. Tampoco
es lo mismo que el conflicto sea algo puntual o que se repita continuamente. La dirección tiene la
responsabilidad de ser dura con el problema y justo con la persona.

No te precipites. Si el problema es que casi siempre falta materia prima y Producción tiene las
máquinas paradas, puede ser que algo esté fallando en el sistema de pedidos o la distribución. Pero
también que Producción no está comunicando adecuadamente sus necesidades.

Altas dosis de diálogo. Es el mejor camino para transformar la falta de entendimiento. Dales a
conocer los resultados de tu investigación y tu solución en una reunión conjunta: “A partir de ahora,
contaremos con mayor volumen de material almacenado y se coordinarán con producción los
nuevos pedidos”.

Céntrate en intereses. Descubre el interés genuino de cada una de las partes e intenta que
comprendan que el acuerdo puede dejarlas a ambas contentas, sin ganadores ni vencidos. Refuerza
la idea de que todos estamos en el mismo barco, con frases como “este año, vamos a conseguir
doblar las ventas de equipos” o “hemos conseguido nuevos contratos”. Eso no significa que cada
cual hace los suyo y ya está, sino que los compañeros, aunque sean de otros departamentos, deben
estar dispuestos a ayudarse mutuamente y a saber qué es lo que tienen entre manos los demás.

Establece bases de futuro. Cuando estén convencidos de que tu propuesta es la mejor solución y
que puedes enriquecerla con sus sugerencias, establece las bases de una futura colaboración: el
grado de información de cada una de las partes, la voluntad de comunicación, sus
responsabilidades, etcétera. De esta manera, evitarás que surja de nuevo algún tipo de problema
entre departamentos.