PROGRAMA DE

DESARROLLO GERENCIAL

Unidad 4
Manejo de Grupos de Trabajo
Conflictos y Cooperación
 ¿La presencia de disputas y
conflictos es un signo de que
el jefe o supervisor es deficiente?
No necesariamente. Es humano quejarse y discutir.
Cuando muchas personas trabajan juntas, el
conflicto es inevitable; por lo tanto, una pequeña
cantidad de conflicto puede ser bueno.

Sólo cuando las quejas y disputas no parecen

terminar, el jefe o supervisor debe preocuparse
acerca del trabajo que hace.
¿Cuáles son las fuentes principales
de conflicto en una empresa?
Muchas. Es común encontrar personas con ideas
diferentes acerca de qué debe hacerse y cómo.

Además, también es común que existan diferencias

y conflictos entre departamentos que tienen
objetivos diferentes como ventas y créditos
La mayoría de las causas de los conflictos en un
departamento se relacionan estrechamente con el
trabajo en sí: cómo debe realizarse y la forma en
que el supervisor dirige a su personal
 Principales causas de conflictos en los
grupos de trabajo:

1. Apariencia de una asignación injusta de herramientas,

materiales, provisiones, rutas de trabajo, clientes u otros
recursos.

Si este tipo de decisiones se toman sobre la base de

favoritismos, es seguro que estallará el conflicto. En
cambio, cuando estas decisiones se toman con justicia, es
más probable que los trabajadores las acepten sin quejarse
 Principales causas de conflictos en los
grupos de trabajo:

2. Desacuerdos expresos sobre lo que es importante y lo

que no lo es.

Si esto es consecuencia de una falta de información o de

información equivocada, debe aclararse de inmediato. Si los
desacuerdos surgen porque los individuos ven las cosas de
una manera diferente, el jefe o supervisor debe tratar de ir a
la raíz del problema.
 Principales causas de conflictos en los
grupos de trabajo:

3. Cambios en el flujo o condiciones del trabajo que impliquen un

cambio de estatus.

Si en el pasado Ana recibía los pedidos de los clientes antes de

pasarlos a Juan para que los registrara, ella puede considerar su
trabajo más valioso que el de éste. Un cambio en el orden del flujo de
trabajo de manera que ahora Juan reciba los pedidos de los clientes
directamente, puede hacer sentir a Ana una pérdida de estatus. Y
puede empezar a culpar a su compañero o jefe de todo lo que ocurra.
 Principales causas de conflictos en los
grupos de trabajo:

4. Sentimiento creciente de desconfianza entre el personal.

Esto ocurre normalmente cuando las cosas no van bien. Si

la empresa no anda bien o si el departamento ha sido
criticado por cometer algunos errores o por bajo
rendimiento. En estos casos, los trabajadores empiezan a
culparse unos a otros.
 Principales causas de conflictos en los
grupos de trabajo:

5. Falta de estabilidad en las operaciones del departamento

El cambio continuo puede representar una amenaza para muchas

personas y naturalmente tratarán de librarse de ansiedades y temores
mediante quejas y protestas. Muchas veces, el cambio está fuera del
control del jefe o supervisor; pero éste puede suavizar el problema
manteniendo la calma. Puede, por ejemplo, hablar con los empleados
acerca de las razones por las que se introdujo el cambio, cuánto durará
y cómo afectará – o no – las condiciones normales del departamento.
 ¿En qué se diferencia la
competencia del conflicto?
 La competencia generalmente es productiva. El conflicto a menudo es
improductivo. El tipo correcto de competencia puede estimular una
batalla saludable y controlada entre dos individuos. Las contiendas
informales permiten a los trabajadores alcanzar la excelencia en el logro
de los objetivos del departamento, que son mutuamente beneficiosos.

Sin embargo, si se va demasiado lejos, los contendientes pueden

perder de vista el beneficio común y convertirse en rivales.
¿Cuál es una buena forma de
manejar el conflicto en su
departamento?
Primero, estar alerta ente su presencia. Luego,
buscar las causas. En seguida, tratarlo de
inmediato.

Un método básico, comprende los siguientes

pasos:
6 PASOS PARA RESOLVER CONFLICTOS EN
EL GRUPO DE TRABAJO
Etapa 1 Etapa 2
Reconocer que Identificar el
el conflicto conflicto “real”
existe

Etapa 3 Etapa 4
Reunir a todos los Explorar juntos
que puedan la manera de
resolver la resolver el
dificultad y conflicto
atender todos los
puntos de vista

Etapa 5 Etapa 6
Lograr acuerdo y Programar una
responsabilidad sesión de
para una solución seguimiento a
fin de evaluar la
resolución
¿Cómo evitar que un conflicto
se prolongue?
Como ya se dijo, lo mejor es enfrentar el conflicto
tan pronto como se tenga la seguridad de que
existe. En otras palabras, no le de importancia a
una disputa insignificante, pero sí trate de resolver
un conflicto apenas vea señales de su existencia.

Debido a que el conflicto es desagradable para

todos y a que no es fácil resolverlo, evite las
prácticas que tienden a prolongarlo, por ejemplo:
ERRORES QUE SE PUEDEN COMENTER Y QUE
PROLONGAN Y AGRAVAN LOS CONFLICTOS

• El jefe que se involucra emocionalmente y toma

posiciones a favor de una u otra de las partes.

• El jefe que evita el contacto o conversaciones con los que

están involucrados. Usted está disgustado con Susana, por
ejemplo, y no piensa hablarle.

• Abundar en órdenes e instrucciones impidiendo que el

trabajador hable con usted. O descansar en una excesiva
cantidad de memos y avisos en el tablero de noticias.
ERRORES QUE SE PUEDEN COMENTER Y QUE
PROLONGAN Y AGRAVAN LOS CONFLICTOS

• Cambiar de los halagos a las quejas. Usted siente que fue

muy amable con Miguel, por ejemplo, y que él no ha
cooperado. Muy bien, ahora le mostrará qué se siente si le
expresa algunas quejas

• Permitir que las partes afectadas conspiren. Una persona

inconforme puede “infectar” a muchas otras.
¿Qué significa que el Jefe o
Supervisor debe tener
“sensibilidad”?
 Muchos jefes y supervisores pueden establecer mejores
relaciones duraderas con sus subordinados si se muestran
sensibles a sus modos de sentir acerca sus jefes y acerca
de la conducta de éstos hacia ellos.

Si en jefe o supervisor está sintonizado con los sentimientos

de los trabajadores mejorará la oportunidad de sus
instrucciones, cambios, peticiones y críticas, y el modo en
que enfrente a los problemas será más eficaz.

El punto de vista de la sensibilidad presupone que pocos

sabemos en verdad cómo afectamos a otras personas.
¿Qué significa una
“agenda oculta”?
Una de las bases del principio de sensibilidad es
que hay tantas reuniones de negocios ordinarias
que no conducen a ninguna parte porque cada
miembro tiene su propia “agenda oculta”, la cual
impide que el grupo realice verdaderos progresos
para resolver problemas comunes.
EJEMPLO.
Estévez, puede estar convencido de que se ha organizado la reunión para
convertirlo en chivo expiatorio por el retraso de los envíos. Por ende, llega a
la reunión con la intención de culpar al encargado de compras por no
almacenar las cantidades apropiadas de embalajes. Ésa es la agenda
oculta de Estévez.
En cuanto el grupo no logre que ponga sus cartas sobre la mesa, él
no podrá lograr gran cosa en la reunión.
Sería mejor para los fines de la reunión que Estévez expresara su
pensamiento con claridad, es decir, que cree que van a convertirlo en chivo
expiatorio.
De ese modo, los demás participantes conocerán los sentimientos
de Estévez y podrían limpiar la atmósfera de recriminaciones antes de
pasar a la búsqueda de soluciones.
¿La sensibilidad implica que el jefe
o supervisor no rebaja de categoría,
disciplina, ni despide a nadie?
De ninguna manera. Si las exigencias de un trabajo
son tales que un subordinado no puede realizarlo
de modo adecuado, el supervisor debe intervenir.

La sensibilidad no es un obstáculo para sus actos.

Su finalidad es ayudar a las personas que trabajan
a realizar una tarea mejor y con más eficacia.
 ¿Cómo pueden los jefes o
supervisores fomentar los debates
sinceros y abiertos sin
recriminaciones?
 En primer lugar hablando con sinceridad. Esto
exigirá valor del jefe o supervisor. Posteriormente
las recriminaciones no serán tan malas si no es
que desaparecen. El truco para lograr que otros
sean sinceros con uno está en tratar de separar los
sentimientos de los hechos.
EJEMPLO.
Un trabajador hace comentarios y se ríe mientras el jefe está dando las
instrucciones diarias al grupo. El jefe se siente irritado ante este hecho.

El jefe puede llevarle aparte al trabajador y decirle:

“Roberto, no tengo ninguna idea de lo que le decís a tus compañeros
mientras yo les estoy hablando pero tu actitud me parece maleducada y no
apropiada para una persona adulta. Es posible que me equivoque al juzgar
tu actitud. ¿Qué pensas al respecto?”

Roberto puede aprovechar la ocasión y decir:

“Me molesta demasiado el modo en que nos da una conferencia cada
mañana como si fuéramos niños. Además, siempre parece encontrar el
modo de hacernos quedar como estúpidos”
 En ese momento Roberto comenzará a poner
sobre la mesa su agenda oculta porque hemos
estado dispuestos a mostrarle la nuestra.
¿Qué es una actitud?
Una actitud es el punto de vista de una persona, su
modo de contemplar algo; pero lo más importante
es que es la disposición para reaccionar, de un
modo predeterminado.

El Jefe y sus trabajadores aprenden mediante la

experiencia a asumir una disposición para
reaccionar al enfrentarse a una situación.
Una actitud de un individuo respecto a los retrasos
determina cuán conscientemente trata de llegar a
tiempo a su trabajo.

La actitud del supervisor por los retrasos

determinará el hincapié que haga en las tardanzas
como medidas del desempeño en los empleados.
¿Cuándo son las actitudes
positivas o negativas?
Las actitudes que reflejan optimismo y entusiasmo, lo que los
atletas profesionales llaman deseo, son positivas. Las
personas que piensan de modo positivo buscan cosas buenas
en otras personas y en su propio trabajo; tratan de cambiar y
mejorar las condiciones que no les agradan, en vez de
limitarse a quejarse.

Las personas con actitudes negativas tienden a ver sólo el

lado malo de las cosas, siempre piensan en el infortunio propio
y en el de los demás. Desgraciadamente, las actitudes
negativas, al igual que las positivas, son contagiosas.
¿Qué causa las actitudes pobres?
 Cuando un trabajador se enfrenta a una situación del modo
que deseamos, por ejemplo, si acepta de buen grado nuestras
correcciones, tenderemos a decir que “tiene una actitud
positiva”; no obstante, si nos irrita constantemente al no
mantener limpia su área de trabajo, lo probable será que
digamos que “su actitud es mala”. ¿Cómo explicar esta
contradicción? ¿Cómo es posible que la misma actitud de una
persona sea mala en una ocasión y buena en otra?
Pudiera ser que las actitudes del trabajador (desde el punto de él)
sean buenas. En el primer caso, el Jefe parece dispuesto a ayudar
cuando se trata de enseñarle a hacer su trabajo. Esta acción
provoca en él una buena respuesta a las críticas.

En el segundo caso, él advierte que el supervisor es demasiado

blando en lo que respecta a medidas disciplinarias por falta de
orden y limpieza. Puede estar pensando: “Fernández se queja
mucho del desorden y la falta de limpieza; pero sus ladridos son
peores que sus mordidas”. Por ende, el trabajador reaccionará del
modo que el Jefe le ha enseñado a hacerlo. Su actitud en cuanto al
orden y la limpieza será la que le han enseñado, aunque sea mala.
 ¿El supervisor es siempre
responsable de las actitudes del
trabajador?
 No. Un trabajador, como todas las personas, tiene muchos
maestros. Sus padres, sus amigos de la infancia, maestros de
escuela, el hombre que trabaja a su lado y sus representantes
sindicales le han enseñado durante mucho tiempo cómo reaccionar
ante las cosas. Es posible que esas personas le hayan demostrado
cientos de veces que puede hacer lo que quiera, con tal de que
parezca aceptar todo lo que le dice su Jefe; por lo tanto continua
haciendo lo que quiere.

Si eso es lo que pasa, habrá que esforzarse para crear experiencias

nuevas y distintas con ese trabajador. Es preciso demostrarle que
su antigua actitud no será buena en sus relaciones con usted.
El Jefe o Supervisor puede reconocer que otros han tenido
más éxito al enseñarle actitudes al individuo cuando señala:
“Se lo he repetido un gran número de veces; pero sigue
haciendo todo como se le place”

¿Es culpa realmente de un trabajador, si éste encuentra que

puede seguir con una mala actitud?
¿Qué hacer para modificar
las actitudes?
Muchas cosas. Comprender las actitudes ayuda a descubrir el
modo apropiado de modificarlas. Los trabajadores aprenden
las actitudes que tienen y es posible enseñarles otras.

No intente hacerlo mediante sermones, sino con

ejemplos apropiados y proporcionándoles experiencias
favorables
 Supóngase que Marcos crea muchas dificultades en el
departamento. Se queja de todas las tareas que se le asignan,
supone que hay discriminación y favoritismos y agita a sus
compañeros para que se quejen. En opinión de su Jefe, sus
actos muestran una actitud negativa.

El Jefe desea que cambie. ¿Porqué es tan buscapleitos? Es

difícil saberlo. Se necesita comprensión y experiencia para
descubrirlo
Piense por un momento lo que las experiencias muestran a Marcos acerca
de su actitud de buscapleitos: le ha dado destaque en el grupo y lo
convierte en héroe; le hace ganarse la admiración de sus compañeros.

Ahora suponga que halla un medio para demostrarle que con su rebeldía
no obtendrá atención ni admiración, y que hay otras formas de obtenerlas.
Por ejemplo puede encontrar buenas razones para alabarlo con frecuencia
y en público por su trabajo, solicitar su opinión sobre nuevos métodos que
se estén considerando o conseguir su ayuda para que explique algunos
cambios en el trabajo.
 Todos esos actos por parte del Jefe o Supervisor son muy
sanos y proporcionan a Marcos el tipo de satisfacción que
busca en el trabajo. Asimismo, supóngase que cada vez que
cree dificultades se manejan sus actos en forma discreta e
impersonal, evitando dar muestras de enojo y emoción. Habrá
probabilidades de que los efectos combinados de esas
distintas medidas hagan que mejore su actitud
Lo importante aquí es advertir que no suele ser fácil atribuir las
actitudes y conductas a causas y efectos reales; sin embargo,
si se aborda cada problema de relaciones humanas sin
ideas preconcebidas, con verdadera humildad, se podrá
hacer que cambien las actitudes. Lo importante en el caso
de Marcos es que se desea ayudarlo, no ser más inteligente
que él.
¿Se puede modificar siempre la
actitud de alguien?
En teoría, la respuesta es afirmativa; en la práctica, negativa.
Algunas personas están demasiado aferradas a sus actitudes.
A veces, usted como Jefe o Supervisor puede hacer muy poco
para cambiar las situaciones organizacionales que provocan
actitudes desfavorables.

Por otra parte, algunas combinaciones de circunstancias

pueden ser demasiado complejas para permitir hacer algo sin
la ayuda del departamento de recursos humanos.
¿Cuál es la responsabilidad del Jefe
o Supervisor por la condición
general de las actividades de los
trabajadores?
Lógicamente, un Jefe o Supervisor se encuentra en la mejor posición para
influir en la actitud de los trabajadores. Puesto que sus contactos como
Jefe son personales y frecuentes, puede contribuir mucho a la
comprensión de los cambios de actitud e intervenir a fin de mejorarlas o
evitar que empeoren.

Sería engañoso no reconocer que los Jefes y Supervisores tienen efectos

significativos en las actitudes.

Es muy natural que los supervisores reflejen en sus actitudes las

consideraciones que recibe de la alta gerencia. Por otra parte, la actitud del
Jefe, buena o mala, se refleja con frecuencia en sus trabajadores. En la
mayoría de los aspectos, el supervisor tiene la clave de las actitudes de los
trabajadores.
¿Hasta qué punto es buena
la moral alta?
 No se puede complacer siempre a todos los trabajadores y
sería un error intentarlo. La tarea de un Jefe o Supervisor
consiste en hacer cumplir las reglas, imponer disciplina y
animar a las personas a hacer muchas cosas que pueden
no estar muy deseosas de hacer.

El Jefe o Supervisor que se esfuerza demasiado en caerle

bien a todo el mundo, puede sacrificar algunas de esas
responsabilidades importantes del liderazgo.
¿Porqué algunas personas
no cooperan?
Por una razón muy natural: no ven una ventaja personal al hacerlo. ¿Una
actitud terrible? No; en absoluto.

Nadie hace algo por nada. Hacemos algunas cosas por dinero; otras, por
muchas otras razones. Juan trabaja bien porque le satisface estar con
otras personas. Alicia trabaja duro porque se siente realizada con lo que
hace. Luisa pone todo su empeño porque su trabajo le hace sentirse
importante.

Es muy difícil que algunas personas trabajen sólo por dinero. Todos
esperamos satisfacciones diferentes de nuestro trabajo. De modo que el
Jefe o Supervisor no puede asombrarse cuando la actitud de alguien
parezca decir: “¿Qué hay aquí para mí?”. Esta es la señal para que el Jefe
busque alguna forma de proporcionar satisfacción laboral a esa persona.
¿Porqué un sueldo alto no es la
clave para obtener cooperación?
 Los sueldos altos son importantes; pero muchas compañías que han
seguido la práctica de sueldos altos han sufrido una triste decepción. El
sueldo significa mucho para el personal; pero la experiencia ha
demostrado que no es suficiente.

Una de las grandes deficiencias del sueldo como incentivo es que un

empleado no goza del dinero mientras trabaja. Es después del trabajo que
el sueldo puede darle gratificaciones tangibles como las vacaciones o la
jubilación. Un trabajador no aprovecha de esto mientras trabaja.

Por eso, la solución para ganar la cooperación del personal consiste en

satisfacer las necesidades de respeto, desafío y trabajo interesante que
tiene el subordinado.
El Jefe o Supervisor debe tratar de adaptar el trabajo y las
relaciones del trabajador para satisfacer estas necesidades
“motivadoras” de la mejor manera posible.

Los trabajadores cooperarán a fin de obtener este tipo de

tratamiento.
¿Cuál es la mejor fórmula para
lograr la cooperación?
La mejor fórmula consiste en no buscar ninguna. No hay un camino fácil
para asegurar la cooperación. No hay palabras mágicas o fórmulas que
una vez memorizadas logren que los subordinados hagan todo lo que el
Jefe quiera.

La mejor forma de lograr la cooperación es que el Jefe sea sensible a la

gente. El Jefe debe detenerse una y otra vez e imaginar que piensan los
trabajadores sobre lo que les dice o les pide que hagan. También debe
dejar de hablar y escuchar lo que dicen acerca de sí mismos, de otros
trabajadores y de usted.

Hasta que empiece a conocer a las personas, no podrá poner en práctica

ninguna de las ideas expresadas en este curso.
¿Qué se debe hacer a fin de lograr
la cooperación de los Jefes
colegas?
 El hecho es que, en cierta medida, usted y los otros Jefes compiten por
ascensos, aumentos de sueldos y otras cosas. Si usted compite muy
fuerte, o en forma desleal, no obtendrá mucha cooperación de los otros
Jefes o Supervisores y recuerde que sus probabilidades de avanzar
dependen de su capacidad para administrar su departamento en
armonía con los que se relacionen con el suyo.

Esto puede significar un sacrificio inteligente. En ocasiones usted tendrá

que dejar de lado el deseo de hacer que su departamento se vea bien para
no poner en apuros al supervisor vecino. También ayuda la voluntad de
tender una mano cuando otro Jefe o Supervisor está en problemas.

No intente dar órdenes en los departamentos de otros Jefes ni estimule

disputas entre su personal y el de ellos.
 Igual que un futbolista individualista que no quiere
jugar en equipo, si usted no se ajusta
razonablemente tendrá encima al grupo de los demás
Jefes o Supervisores y la cooperación será difícil de
obtener.
 ¿Qué se debe hacer para que un
Jefe se lleve bien con el personal de
apoyo?
 En términos generales, el personal de apoyo o staff de su
empresa depende casi por completo de su cooperación y de la
de los demás Jefes y Supervisores. En este caso, la
cooperación hará crecer la cooperación ya que cuando usted
coopere con el personal de apoyo, puede estar seguro de que
ellos también harán todo lo posible por ayudarlo a usted a
hacer un buen trabajo.

Es importante destacar que sus superiores los juzgarán a

usted por el grado en que acepte y actúe conforme al
asesoramiento que recibe del personal de apoyo.
 Es claro que a mucha gente le gustaría que un especialista

informara a su Jefe: “Es un placer trabajar con una Jefa

como Susana. Nunca parece esconder datos o resistirse

cuando le hago alguna sugerencia. Ve con rapidez que lo

que hacemos mejorará las operaciones a largo plazo. No

quiero decir que acepta todo lo que digo, también tiene

sus ideas, pero juntos estamos obteniendo resultados”

¿Cuál es el mejor modo de evitar
malentendidos y obtener
cooperación voluntaria?
 El punto de partida es el respeto por los puntos de vista de los demás sin
importar cuánto se alejen del propio.

Por supuesto, no siempre es posible resolver los problemas humanos que

puedan surgir. Pero el Supervisor o Jefe sensible tiene dos ventajas
evidentes sobre sus colegas menos sensibles:

1. Su conocimiento de las necesidades ajenas le ayuda a evitar problemas

humanos innecesarios que aparentemente se acumulan todos los días.

2. El tener conciencia de las necesidades de los demás tiende a reducir la

gravedad de los problemas y conflictos que no se pueden evitar, porque
los demás, tanto subordinados como colegas, saben que el supervisor
intentó resolverlos.
¿Es conveniente demostrar que
aprecia la cooperación de los
trabajadores, o debe actuar con
indiferencia?
 No conviene echar a perder los efectos de su aprecio al exagerar; pero
tampoco permita pensar a su gente que no valora y que da por obligatorios
los esfuerzos.

Sería ridículo colocarse junto al reloj y felicitar a cada trabajador por llegar
puntualmente. Aunque sí tiene sentido que cada seis meses revise los
registros de asistencia y puntualidad y se tome unos minutos para decirle a
cada persona con un registro perfecto: “Acabo de revisar la asistencia del
departamento en los últimos seis meses, y he visto que usted no tiene
ninguna falta ni tardanza en ese periodo. Aquí apreciamos mucho esto.
Espero que continúe así”

Es mejor pecar de generoso que ganarse la reputación de ser un Jefe que

exprime a sus trabajadores todos los días y jamás expresa una palabra de
felicitaciones o agradecimiento