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Herramientas de Mejora en Dirección de Operaciones

sábado, 26 de marzo de 2022 8:06

Herramientas para Mejorar la Planeación

• Anteriormente se hacía la planeación y luego control
• Actualmente la planeación es más dinámica, se aplica más para producción y también para
servicios.
MODELO DE PLANEACIÓN DE OPERACIONES OCCIDENTA (ajustado con LEAN)

○ El modelo original siempre ha sido PULL, MRP I y MRP II. En estos modelos se decide si se
trabaja Push o Pull
▪ Modelo Push: Hay que tener un modelo estratégico y financiero, siendo esta última la
que guía si se produce X cantidades por el recurso económico -capital-. El planeador
del negocio es quien decide a qué mercados se va a "atacar" no se vende a todo el
mundo, hay que decidir el mercado objetivo.

Por ejemplo Japon, cumple porque los pedidos se piden con 6 meses de anticipación.
Las ensambladoras de carros, planean a 6 o 12 meses la producción, y semanalmente
se mandan reportes y también diario para notificar el secuencial, pudiendo controlar y
tomar medidas. Así logran trabajar Just in Time.

Hay problemas con los Datos Justados y Mercados/Clientes objetivos.

Ahora, el Plan de Ventas & Producción (S&OP) genera cuellos de botella porque es
usual que no haya integración entre ambas partes, además de tener reuniones diarias
entre ambas partes para que trabajar según la demanda.

Se mide a los vendedores por Márgenes del producto (1-RENTABILIDAD), hay que
ponerle cuidado a esto.

El dilema es juntar Ventas – Mercadeo - Producción, es decir, producir por cuál

metodología:
1. MRP I: Empujar la producción, lanzo las ordenes y arranque y muévase... yo tallo
a todo el mundo
2. MRP II: Empujar la producción, lanzo las ordenes y arranque y muévase... yo
tallo a todo el mundo
3. LEAN (Pull): Modelo basado en la demanda, donde no se persigue el inventario
sino la demanda.

MODELO DE PLANEACIÓN DE OPERACIONES ORIENTAL

PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES

Proceso Semanal o Mensual de Planeación de Ventas y Operaciones
○ Basado en 5 pasos fundamentales:

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i. Paso 1: Corra los reportes de pronósticos de manera semanal o mensual, es decir,
Pronóstico de Ventas (ojo que siempre hay margen de error).
Se recomienda usar estadística, pero ojo con las fluctuaciones por el tema de
producciones. Se recomienda manejar el control por Pedidos, más no por Ventas
ii. Paso 2: Ajustar la inforamción obtenida con el área de ventas para realizar la Fase de
Planeación de la Demanda
iii. Paso 3: Fase de Plane de Capacidad, es deicr, soy o no soy capaz de ejecutar la
producción
iv. Paso 4: Reunión pre-PVO (con áreas de producción, ventas) y atienda las
observaciones
v. Paso 5: Reunión ejecutiva de PVO. Comprometes a la dirección de la compañía con el
cumplimiento del Plan de V&P, si se presentan cambios continuos, es recomendable
aumentar la frecuencia de las reuniones.

Cuando la planeación no es acertada, se paga con inventarios (excesos, más costos). Ahora,
luego de que soy fuerte en la planeación de ventas y producción, lo puedo automatizar
(pasos 1 y 2).

Recomendaciones para Planeación de la Demanda:

○ Conocimiento del mercado. No promocionar al final de mes, es por un tema de que
enloquece la cadena de producción.
○ Estadística de clientes, en periodos de 3 o 6 meses, hago un pareto y veo que es lo que me
compra el cliente. En muchos casos funciona bien, siempre y cuando venda a clientes
específicos.

Clasificación de Técnicas de Pronóstico

• Depende del horizonte del pronóstico
○ Intuición: Individual o Comité de Trabajo
○ Modelos a Suavización: Promedio aritmético; promedio movil (aplica para mercado
maduro); promedio móvil ponderado (aplica para mercado maduro pero tiene fluctuaciones
por epocas -día de la madres, …-); suavización exponencial simple (si estoy completamente
seguro si la tendencia es al alza o a la baja, el producto está en crecimiento); suavización
exponencial doble ( el producto está en crecimiento, ...)
○ Modelos para nuevos productos: Previsión explotaría, previsión comparativa

Aspectos a Considerar en Planeación Dinámica (S & OP)

RECOMENDACIÓN 1
• Trabajar con datos de los Pedidos (no con las ventas)

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• La mayoría de los ERPs consideran los datos de facturación como la información base para realizar
los pronósticos y el censo de la demanda, esto genera dos errores graves, primero se planea con
un CV equivocado hasta en un 30% o mas,segundo si se trabaja con amortiguadores o buffers,
estos serán mas elevados.
• La mayoría de los ERPs no almacenan los datos de pedidos, ni los sucesos relacionados con los
mismos, siempre verificar y considerar la fuente de los datos a estudiar.
• En lo posible la información debe estar dentro del ERPs, datos bajados a un Excel, analizados y
luego subidos, siempre pierden vigencia; el control en línea es básico!.
Cuando se haga un pedido y se cancele, la idea es tomar la información bajo la cual no se tomó el
pedido. Así para llevar la estadística de los pedidos que no se produjeron. Si esto no se hace, esto
hace que no se pronostiquen por Pedidos, sino por la Ventas (pilas!)

• Otro aspecto sumamente relevante, es el Ciclo de Vida del Producto. Si el producto está en etapa
de madurez, se debe renovar el producto o la otra opción es dejarlo morir.
Por ejemplo, las empresas Koreanas sacan vehículos cada 6 meses.

Cuando el producto está en etapa de declive, ya no se debe hacer renovaciones, sino

mantenimientos y ya.

Otro ejemplo, es el sector Inmobiliario, la gente quiere ver algo distinto (acabados, aparatos -
grifería- que optimiza)

Pronostico a Corto Plazo

Planeación de la Demanda:
• Debe tener varias aristas:
○ Combinar Mercadeo, ventas y plan de negocios, junto con los históricos. Así planeó la
demanda. Luego hago las previsiones por Familia de productos(es decir, agrupar productos
por procesos)

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Caso de McDonald's, tiene un pronóstico diario, que te dice cuánto es la producción y
permite cerrar el día con un producción del 5% o menos. Todo esto es pensando en que al
final del día no quede nada. Para ello se toman los datos de la registradora.
○ Reviso continuamente la demanda y así tendría la demanda -> Planeación de Ventas y
Operaciones (S & OP).

AL FINAL LO MÁS IMPORTANTE ES MANEJAR LA ESTADÍSTICA EN TIEMPO REAL.

Exactitud del Plan de la Demanda:

○ Es un modelo que me permite controlar la calidad del sistema de planeación de la demanda
y su nivel de confiabilidad, en relación a los presupuestos que han sido planeados
○ Entre menor sea el tiempo de evaluación, más exacta es la medida.

Así, un ejemplo de lo anterior es:

La exactitud del plan baja, va a tener que remediarlo con Inventario.

Nivel de Servicio al Cliente

○ Existen 3 tipos:
▪ MODELO TISOC (debe ser del 100%, es decir, perfecto): Nivel de servicio al cliente es
la probabilidad de que todos los pedidos sean surtidos con el material almacenado
durante el tiempo de entrega del reabastecimiento de un ciclo de reorden

Ejemplo: Tengo un pedido, se mide si se entregó en la fecha específica, se entregó la

cantidad específica, no devoluciones, satisfacción del cliente. A cada uno le doy un
valor (1 si cumplo y 0 si no cumplo) y los multiplico, así saco la calificación. Esto lo
hago con cada pedidos.
Paso seguido, aplico la formula:
NS= Pedidos cumplidos/total de los pedidos * 100%

Este es el mejor modelo. Lo aplica Nutresa y tiene actualmente un NS de 72%.

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▪ El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con material

almacenamiento durante un periodo determinado

Ejemplo: Tomo cada pedido, y calificó si cumplí o no, y luego hago un promedio entre
lo que cumplí o no.

• El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene de material

disponible

Ejemplo: Califico los pedidos, si cumplí en el mes o no. Me enfoco en la cantidad, pero
no en el tiempo. Esta es más inexacta.

Aspectos a Considerar en Planeación Dinámica (S & OP)

RECOMENDACIÓN 2

○ Cuando llega un pedido con una sola referencia y mi NS es del 90%, existe un probabilidad
del 90% de que acerte el pedido, pero en el pedido tiene 10 referencias. Si son 10
productos, en un pedido ya tendría una probabilidad de cumplir el 60%. Esto ocurre porque
en un referencia tengo control (90%), pero sobre 10 referencias, cambia la cosa.

Aspectos a Considerar en Planeación Dinámica (S & OP)

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RECOMENDACIÓN 3

○ Productos específicos en mercados específicos reduce la viabilidad del pronósito. Siempre!

Ejemplo: Tengo un grupo de productos que se venden en varias partes y tengo, además de
que tengo una participación en cada uno y una probabilidad de la venta. Ahora, cuando
vendo en otros sitios, si vendo el mismo producto la covarianza va a aumentar mucho lo
cual reflejará que la variabilidad en costos serás muy altos y los pronosticos. Por tanto, los
Korenaos y Japoneses, no venden el mismo producto para la mismas regiones.

Caso acertado es vender productos diferentes en cada región, es diferéncialos, con el fin de
bajar la variabilidad y aumentar la estabilidad.

EJEMPLO: VER TALLER 1 STOCK VS DEMANDA_MBA.xls

TAREA: ENVIAR EL TALLER 1 DE STOCK VS INVENTARIOS

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HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PROGRAMACIÓN
• El objetivo es mantener el programa de producción diaria que sea uniforme (tack time). Tack
time No tiene que ver con la producción, es el manejo de la demanda

Para calcularlo: sumar los minutos en producción por el volumen por día (demanda). Cómo
se lee, cada X minutos el mercado me demanda una (1) unidad. Si mi producción es mayor
que el tack time tengo inventarios adicionales; si estoy por debajo, estoy llevado porque no
satisfago la demanda, hay que mejorar el ritmo de producción.

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Otro ejemplo de Tack Time:
Calculo la demanda mes, luego calculo los día de trabajo del mes (como sea, días hábiles o
calendario; lo importante es que sea el tiempo laborado). Luego calculo la demanda diaria
(Demanda mes/días de trabajo en el mes).
Ahora el Tack Time lo calculo cómo minutos por días de trabajo/ demanda diaria.
Si tengo varios productos, tomo el valor mayor de todos (máximo común múltiplo). Luego
calculo el No. De veces que se repite el producto en un ciclo.

Paso seguido, podemos interpretar que en un ciclo de 7,67 minutos existirá una producción
de cuadro (4) Qs, dos (2) eRes y una (1) eSe y este ciclo se repetirá 60 veces en el día, esto es
460 minutos/7,67minutos= 60 ciclos. Donde 460 minutos, es el tiempo laboral.

NOTA: Práctica SMED para reducir tareas de 5minutos ->

https://www.beetrack.com/es/blog/ejemplo-de-smed

Nivelar la Producción con Demanda

• Asignación de operarios: En un proceso productivo el sistema considera las habilidades de los
operarios buscando la máxima utilización de los mismos y siempre balancear las cargas de trabajo
• Ejemplo: Se calcula el no. De operario de acuerdo con los operarios.

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Conclusión: Tomar datos y con los datos tomar decisiones.

Movimiento de la demanda:

Modelo de Programación de las Operaciones (Occidental , ajustado a Lean Manufacturing)

• Se hace control de piso, control de suministro

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• MRP: Planeación de requerimiento de materiales

Hay una demanda dependiente (no hace estadística, son los componentes del producto que se
calculan por producción) e independiente (se hace estadística, es lo que voy a vender).

Cómo funciona: Pido X unidades en el periodo de tiempo (eso es mi pronóstico de la demanda). El

sistema va detectando las ordenes que están pidiendo. Luego tengo en cuenta los inventarios que
tenga, cuando se me acaben los inventarios se pasa a requerimientos, después pasó a la pieza que
me depende de la que debía... ver gráfico.

La idea es tener MRP diarios, no sirve para nada si lo tengo mensual.

Luego voy controlando si tengo o no capacidad, si no tengo capacidad debo poner más gente.
Takt Time: controlo la línea, si trabajo por MRP debo traer más gente.

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Existe metodología :
Cuando no me da para cumplir Takt Time, instale un punto de penetración de la orden. Entonces
mantenga un inventario extra en un solo sitio, el inventario es equivalente a la demanda (caso de
Creeps and Waffers -> los helados).

• MRP II: Planeación de recursos de manufactura

Modelo TOC – S-DBR (Dominado por la demanda)

• Más que el punto de penetración de la orden, enfóquese donde usted este la restricción. La oferta
que propuso Goldard (el que lo inventó) fue que el 10% de las utilidad se las dieran a él y el
convertía las ventas en utilidades. Es un modelo de teoría de restricciones (basado en ecuaciones
diferenciales), pero era muy extremo y no promueve la mejora continua.
Hay compañía que luego de estar con Goldard incementaban sus utilidades pero luego de que se
iba, bajaban.

Luego el paso que sigue es programar a detalle, día a día.

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Veo las ventas diarias, como es tan complejo, la idea es comprar el software o la macro (optimizar la

TAREA: TALLER 3 PLAN VENTAS & PRODUCCIÓN, en la última hoja llenar la tabla producción semana 15 y
16

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