1.

1 Conceptos

4 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

La relevancia de los procesos de innovación

La innovación es una característica inherente a la sociedad humana. Es especialmente importante en el
surgimiento de una sociedad del conocimiento, donde la creación y comercialización de las nuevas ideas
apuntalan tanto el éxito nacional como el éxito internacional de las empresas. Las ideas, los métodos,
las estructuras innovadoras, además de los nuevos productos o servicios son los principales impulsores
del crecimiento organizacional y económico. Las diversas industrias del mundo moderno viven diferen-
tes niveles de esfuerzos innovadores sin precedentes. Las compañías contemporáneas producen y ofre-
cen bienes y servicios de alta calidad en todo el mundo. En este sentido, se crean nuevos mercados, se
extienden los actuales y se cierran otros más. El progreso tecnológico continuo renueva constantemente
los mercados al escenificar el drama de la creación y destrucción de mercados.
La innovación siempre ha sido una base fundamental para el desarrollo y la competitividad de empre-
sas, regiones, naciones y el mundo en general. Una encuesta realizada por el grupo de científicos de The
Economist Intelligence Unit reveló que la estrategia de creación de productos y servicios innovadores se
ubicaba entre las tres principales preocupaciones de los directores ejecutivos para los siguientes cinco años
(Pure-Insight, 2005). Los crecientes niveles de competencia originados por la globalización sensibilizan a
las compañías, respecto de la importancia de contar con la capacidad para desarrollar y apalancar el cono-
cimiento y el aprendizaje. Aunque el sistema de mercado siempre se ha basado en su capacidad para crear
nuevos productos y nuevas formas de generarlos, en la sociedad contemporánea la búsqueda por estándares
de vida más altos, así como el deseo vehemente por generar nuevas formas de satisfacer necesidades cada
vez más complejas, requieren de una innovación más accelerada. En este ambiente, la competencia necesita
construir una capacidad innovadora, apóstandole a la generación de mejores capacidades de aprendizaje
y conocimientos. No existen dudas de que la innovación se ha convertido en un factor crítico para lograr el
éxito y la prosperidad de las organizaciones y las sociedades del mundo; no obstante, la naturaleza precisa
de su función y su influencia sigue siendo muy compleja.

EJEMPLO

Ignore la innovación bajo su propio riesgo

El fabricante danés de juguetes Lego cautivó alguna vez los sueños de los niños alrededor del mundo. Era la envidia
de todos en el sector de los juguetes. Sin embargo, en las alturas de su éxito permanecía inmóvil, mientras que otros
a su alrededor estaban ocupados innovando. A finales de la década de 1980 y principios de la siguiente, los jue-
gos electrónicos comenzaron a aparecer en el mercado. En esa época, Sega y Nintendo introdujeron juegos electróni-
cos dirigidos al estrato superior del mercado. Los ejecutivos de Lego los vieron como algo irrelevante: ellos vendían
juegos costosos a los adolescentes y no a su segmento de mercado. Conforme los precios disminuyeron, el mercado
meta se volvió más joven. Lego tardó mucho tiempo para reaccionar ante la amenaza real que estaba enfrentando y,
a mediados de la década de 1990, ya estaba muy por detrás de sus competidores, a pesar de una reinversión signifi-
cativa. Actualmente, Lego concede licencias de sus productos y su marca a fabricantes de juegos electrónicos mejor
establecidos para su comercalización tecnológica.

Definiendo la innovación
La innovación es una fuente de avance y desarrollo. Las empresas y las naciones que innovan continua-
mente logran conservar la fortaleza económica. De manera que no es una coincidencia que aquellos países
(por ejemplo, Estados Unidos, Japón y algunas naciones de Europa) donde se observa la actividad más

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 CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 5

alta en patentes, o existe una alta intensidad en inversiones relacionadas con la investigación y desarrollo
(R&S), sean los líderes en el rubro de desarrollo económico, a nivel mundial.
¿Qué es lo que realmente queremos decir con innovación? La respuesta no es tan sencilla como uno
pensaría al enfrentarnos por primera vez a tal pregunta. Los investigadores que observan el fenómeno desde
distintas perspectivas llegan a muchos significados diferentes; algunos de los cuales parecen estar en con-
flicto, o bien, no brindan una solución, fácil de integrar. Podemos iniciar con el gurú de la administración,
conocido a nivel mundial, Peter Drucker, quien señaló que “la innovación es la herramienta clave de los
empresarios, el medio por el cual se aprovechan los cambios como una oportunidad” (Drucker, 1985).
Tushman y Nadler (1996) se concentran en la empresa al destacar que “la innovación es la creación de
cualquier bien, servicio o proceso que sea nuevo para la unidad de negocios”. La innovación incluye dos
partes: la generación de una idea o invención, y la comercialización fructífera de dicha invención/idea (es
decir, innovación = invención + nivel de uso). Otro gurú de la administración, Michael Porter, cambió
el foco de atención al destacar que la innovación no puede tratarse únicamente a partir de un nivel indivi-
dual o empresarial, ya que el proceso de la innovación se encuentra dentro del contexto nacional o regional
(Porter, 1990). Estos puntos de vista ilustran que más allá de las definiciones simples, la innovación es un
proceso extraordinariamente complejo e incluso caótico. De hecho, se trata de un tema que desafía por
igual a algunos de los eruditos y profesionales más capaces (Quinn, 1992).
Al contemplar la multiplicidad de significados que se han dado a la innovación, es posible discernir
cierto número de características:
 La innovación como creación (invención): El foco de atención está en el uso de recursos (gente, tiempo
y dinero) para inventar o para desarrollar un producto o servicio nuevos, o bien, una nueva forma de
hacer las cosas, una nueva forma de pensar acerca de ellas.

 La innovación como difusión y aprendizaje : El foco de atención está en la adquisición, el apoyo o el

uso de un producto, un servicio o ciertas ideas.

 La innovación como suceso: El foco de atención aquí está en un acontecimiento relevante, como el
desarrollo de un sólo producto o servicio, o una sola idea o decisión.

 La innovación como una trayectoria (corriente de innovaciones): Esto es el reconocimiento de que un

solo acto de innovación (como el de un acontecimiento relevante) facilitaría que se derive una familia
de innovaciones, a partir de la fuente original.

 La innovación como cambio (creciente o radical): La innovación promulga el cambio. Algunas inno-
vaciones son ajustes mínimos, en tanto que otras son de naturaleza radical o discontinua.

 La innovación como un proceso o una estrategia (a nivel de empresa): En esta perspectiva, la innova-
ción no se trata de un solo acto, sino de una serie de actividades que realiza una organización para llegar
a la obtención de un resultado (a saber, la innovación).

 La innovación como un proceso a nivel de contexto (región, nación, etcétera): Este enfoque considera
la innovación como un acto que va más allá de los confines de un individuo o una empresa. También
capta los marcos de referencia institucionales, las redes sociopolíticas y los atributos de factores inter-
nos, como factores importantes en el acto de innovar. El foco de atención cambia de la empresa a los
recursos y las características peculiares de un contexto específico (región, nación, etcétera).
De la exposición anterior, resulta claro que la innovación es un término muy amplio. Con frecuencia, se
usa vagamente y se le atribuyen una variedad de significados. Un escrutinio de tal multiplicidad de signi-
ficados permite que se hagan dos observaciones dignas de mención.
La primera es que la innovación se puede ver como un proceso, una estrategia y un resultado que agre-
gan valor. La innovación como una actividad que transfiere valor es un proceso estratégico. Como tal, la
innovación es la capacidad de un proceso para agregar valor a cualquier actividad o resultado específicos.
La innovación, como resultado, constituye el valor agregado en productos, servicios, ideas y conductas. Por

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 1.2 Tipos de innovación
CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 7

Innovación
estratégica
Innovación Innovación
social filosófica
Innovación del proceso
• Administrativo/gerencial
• Operativo
• Tecnológico

Innovación del producto

• Tecnológica
• De marketing

Innovación política

FIGURA 1.1 Formatos de la innovación

Formatos de la innovación
Así como la innovación tiene significados diferentes, también se manifiesta a sí misma con distintos forma-
tos/tipos. Estos formatos se derivan a partir de la variedad de significados adscritos, aunque una asignación
simétrica y nítida uno a uno no sería del todo posible. En términos generales, los formatos caen en dos
categorías: aquellos que están dentro del control de una empresa, y aquellos que ejercen una influencia
recíproca o están fuera del campo de influencia de la organización (véase la figura 1.1).

Innovación del producto

Con frecuencia, cuando hablamos de la innovación es probable que nos estemos refiriendo a la innova-
ción del producto (considerando, por lo regular, tanto productos como servicios). Esto es así porque la
innovación de un producto es la manifestación más visible del proceso de innovación. Las características
del producto que consume el mercado representan las huellas visibles del proceso o acto de la innovación.
Los productos nuevos son el resultado del proceso de la innovación.
Las innovaciones del producto son impulsadas ya sea por la tecnología o por el marketing. El avance
tecnológico o mercadotécnico está incluido en las características del producto. La incorporación tecnoló-
gica en una innovación se observa a menudo en las características funcionales visibles de un producto. Por
ejemplo, el cambio de las máquinas de escribir mecánicas por eléctricas, y más aún, por un procesador de
textos en una computadora personal, es un cambio visible de la incorporación tecnológica. La innovación
del marketing implica un agregado que puede ser tangible o intangible. Por ejemplo, el champú Dimension
2 in 1 de Unilever fracasó, a pesar de que en ese momento la competencia no contaba con un avance tec-
nológico. Procter & Gamble ingresó al mercado en segundo lugar con Wash & Go (un producto con carac-
terísticas similares a Dimension 2 in 1) y siguió adelante hasta convertirse en algo enormemente exitoso.
Wash & Go poseía las mismas características tecnológicas pero, además, iba acompañado por una cons-
trucción de marca y campaña publicitaria de posicionamiento sólidas, así como por un nombre de marke-
ting altamente persuasivo para convertirlo en un producto dominante en el mercado. En otras palabras, la
innovación tecnológica por sí sola resultó insuficiente para hacer que Wash & Go fuera exitoso; requirió
adicionalmente de una innovación en el marketing para que el producto penetrara en el mercado.

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 8 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

Innovación del proceso

La innovación del proceso se refiere al cambio en la conducción de las actividades organizacionales de
una empresa. El cambio en la forma en que una empresa organiza y ejecuta sus funciones puede ser una
consecuencia del avance tecnológico, o quizá surja de la adopción de una nueva configuración estructural
u operacional orientada mediante innovaciones en los métodos administrativos. Las innovaciones del pro-
ceso tecnológico con frecuencia mejoran la eficiencia de las operaciones de manufactura o fortalecen los
atributos de un producto. Los avances en la tecnología de los semiconductores, por ejemplo, permitieron
el desarrollo de una amplia gama de artículos electrónicos con atributos y características que no eran
posibles con la tecnología de tubos de vacío (bulbos) y diodos, en productos como radios y televisores.
Los avances adicionales en la tecnología facilitaron la digitalización de esta familia de productos. Como
desarrollos de nuevas capacidades y características del producto, éstos representan la innovación del pro-
ducto. Sin embargo, la tecnología de semiconductores también alteró la configuración operacional de una
empresa y, por consiguiente, representa una innovación del proceso. Las innovaciones que ocurrieron
dentro del proceso de fabricación de semiconductores hicieron posible la disminución de los precios de
los productos finales. Los efectos subyacentes de estas innovaciones del proceso impulsaron realmente el
auge en el sector de dispositivos electrónicos.
Las innovaciones gerenciales implican nuevos métodos para organizar, estructurar y operar una orga-
nización. Cuando Henry Ford revolucionó los sistemas de producción mediante el desarrollo de una línea
de ensamble para producción en masa, estaba participando también en una innovación administrativa.
Las operaciones se organizaban y se administraban de una forma totalmente distinta a la de los sistemas
convencionales de gestión. Posteriormente, el sistema de Ford fue desafiado por otra innovación admi-
nistrativa: el actualmente aclamado sistema de producción de Toyota (tps), el cual tal vez se defina de
una manera más correcta como una innovación estratégica, aunque sus subelementos como los sistemas
justo a tiempo (jit), Kanban y Poka-Yoke sean innovaciones del proceso en el sistema de manufactura
que transformaron el ambiente de la producción masiva. La implementación del sistema de manufactu-
ra esbelta o del tps influyó en la remodelación de la cadena de suministro y la orientó. En otras palabras,
el funcionamiento eficaz de tal innovación administrativa condujo a un cambio significativo en la manera
en que se conducían los negocios y en la forma en que operaba el modelo estratégico de negocios; es decir,
llevó a la innovación estratégica correspondiente.
El cambio desde las inspecciones hasta la administración de la calidad, la adopción del sistema Poka-Yoke
de Shigeo Shingo para una rápida organización de una manufactura flexible, y el sistema Udevella de Volvo
para la formación de equipos dotados de autoridad, son todos ejemplos de la innovación del proceso.

Innovación estratégica
La innovación estratégica implica con frecuencia ya sea un cambio adaptativo significativo en el modelo
actual de negocios de la organización, o bien, la adopción de un nuevo modelo de negocios. En ocasiones,
el cambio estratégico es impulsado por innovaciones que ocurren dentro de la misma organización, como
innovaciones de productos y procesos, o es impulsado por innovaciones y desafíos externos. Un desafío
externo reciente que ha requerido que las organizaciones cambien estratégicamente respecto de la forma
antigua de hacer las cosas es la revolución en la tecnología de la información. La llegada de Internet ori-
ginó el desarrollo de modelos de negocio electrónico. Para muchas compañías, la adopción de los modelos
de negocio electrónico ha requerido del desarrollo de nuevas capacidades. Los modelos de negocio electró-
nico necesitan que los modelos de negocios convencionales se complementen con bloques o capacidades
conducentes a la formación del negocio electrónico. Los bloques formativos básicos del negocio electró-
nico son: intercambio de información en línea, ejecución y entrega electrónica de servicios, servicios a la
medida (o personalizados), la conjunción de recursos, la inteligencia en los negocios, la colaboración en
línea y la adición de ofertas (Baghci y Talsie, 2000).
La innovación estratégica no es impulsada únicamente por la innovación tecnológica. En 2005 la fusión
de Procter & Gamble con Gillette en el sector de bienes perecederos se efectuó parcialmente para construir
una cartera de marcas sólida, pero principalmente para combatir la transformación estratégica de la cadena
de suministro de los gigantes del comercio al menudeo. Conforme crecieron los minoristas como Wal-

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 10 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

Las innovaciones anteriores son básicamente organizacionales. Las organizaciones no funcionan ais-
ladamente, sino que forman parte del ambiente externo. Están conectadas con éste mediante una red
compleja de relaciones e influencias entrelazadas. La innovación organizacional influye en las relaciones
externas y, a la vez, éstas la influyen. En efecto, muchas innovaciones organizacionales son una consecuen-
cia de innovaciones y cambios que ocurren en el ambiente externo.

Innovación social
La sociedad está en un estado constante de cambio. Cada vez más individuos participan en un movimiento
global con a tendencia a guiar los cambios en las necesidades, los gustos y las aspiraciones. Parcialmente
como resultado de un marketing inteligente; por ejemplo, la sociedad moderna se ha vuelto más orientada
hacia el consumo y hacia sí misma, lo cual brinda a las compañías un mayor alcance para crear y sostener
marcas de primera calidad. Sin embargo, la innovación social no es simplemente una manipulación de las
corporaciones grandes que está impulsada por el mercado. Ocurre de una forma muy lenta para tan sólo
ser impulsada por compañías. Con frecuencia, la innovación social es el resultado de factores múltiples
que se conjuntan para impulsar a la sociedad en una nueva dirección. Por ejemplo, en la década de l960
la revolución hippie basada en el poder de las flores se inició como un rechazo del mundo corporativo e
institucional que, no obstante, creó oportunidades para las compañías mismas. Las empresas de textiles y
moda florecieron y progresaron, ya que las nuevas modas con vestimenta colorida y sicodélica se volvieron
parte de la moda dominante y, después, surgieron inesperadamente oportunidades en nichos de mercados
como el vegetarianismo. Por lo tanto, el movimiento que inició como un rechazo fue incorporado dentro
de un ciclo de cambios que fomentaron la cultura de consumo. Un ejemplo más sencillo de la innovación
social es Band Aid. La integración de músicos del pop para recaudar fondos dirigidos a obras de caridad
constituyó una forma original de llamar la atención hacia la situación de los menos favorecidos. Band Aid
favoreció la creación de otros eventos basados en un formato similar, como el de Red Nose Day (actividad
filantrópica) en el Reino Unido.
Una preocupación creciente acerca de la contaminación atmosférica ha hecho que la sociedad esté más
interesada en el medio ambiente, y esto ha conducido a la vez hacia una innovación social. Antes de ir
más lejos, necesitamos discernir entre el cambio que es simplemente un cambio, del cambio que es una
innovación. Cuando los mercados o la sociedad cambian, ello no necesariamente se traduce en una inno-
vación de mercado o social. Como vimos, la innovación social (o cualquier otra forma de ésta) ocurre
cuando se agrega valor para producir un resultado hasta entonces novedoso, diferente. Por consiguiente,
la sensibilidad o la conciencia ambiental no constituye una innovación social, a menos que actúe como
un proceso que agrega valor para generar un resultado novedoso con un valor incorporado. Cuando las
presiones y el cabildeo ambientales conducen a controles más estrictos sobre la contaminación, por ejem-
plo, como en el Acuerdo de Kyoto, entonces sí tenemos una innovación social. Estrictamente hablando,
las presiones ambientales llevaron a una innovación política (la definición de la cantidad de emisiones
permitidas, y los códigos y procedimientos para el control de las emisiones de bonos de carbono que los
países pueden negociar entre sí, como actividades orientadas a la reducción de las causantes principales del
calentamiento global). La innovación política originó un resultado social. El producto social se considera
como el resultado de una innovación social, siempre y cuando las actividades del proceso hayan agregado
valor. En este caso, ello ocurre bajo la forma de mayor protección al medio ambiente. Este ejemplo también
muestra la interconexión entre los formatos. Entonces, la innovación social como un resultado surge de
una innovación política como el proceso que faculta. En efecto, la mayoría de las innovaciones políticas
tienden a producir resultados con una innovación apolítica, como el crecimiento de la economía, y el
fomento de las capacidades y la fortaleza de empresas e individuos.

Innovación política
Los cambios en el escenario político a menudo tienen consecuencias importantes en términos de la direc-
ción y el desarrollo de la sociedad, así como de las organizaciones. Las innovaciones políticas adquieren

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 1.4 Los centros de investigación y desarrollo en México

Centros de investigación | Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias | Gobierno |

gob.mx (www.gob.mx). https://www.gob.mx/inifap/acciones-y-programas/centros-de-investigacion
 1.4 Los centros de investigación y desarrollo en México.
Guía para promover la innovación, la transferencia del conocimiento y mejores
prácticas en las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal

3. Técnicas de creatividad para detonar ideas.

a) Técnica de “Tormenta de ideas” (Brainstorming)

Es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado proyecto. Los
principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

 La crítica no está permitida.

 La libertad de pensamiento es indispensable.
 La cantidad de ideas es fundamental.
 La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.
 La participación de 2 o 3 personas ajenas al grupo responsable del proyecto es fundamental, paraobtener ideas
novedosas ajenas a la “ceguera de taller”.

La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica ya que, mientras
más aparezcan, mayores probabilidades habrá de que alguna de ellas sea una propuesta de valor que mejore al
proyecto. Se buscará desarrollar el pensamiento lateral, que persigue evitar los caminos habituales de pensamiento
y acción. Así mismo, se utilizará el pensamiento prospectivo, que significa la construcción de escenarios deseables,
como la meta a conseguir, para luego, generar las ideas que lleven al objetivo trazado.

Las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

 Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión deberá comenzar con una explicación del proyecto a revisar y de los objetivos de la sesión de
trabajo, del procedimiento a seguir y de la duración de ésta. El grupo de trabajo designará a una persona
para dirigir y coordinar la sesión (facilitador), y a una persona para que la documente.

 Generación de ideas.

El proyecto se mostrará de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas
sobre el mismo. Habrá que asegurar que se haya comprendido correctamente por parte de todos los
participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.

Se desarrollará un listado secuencial de ideas buenas, regulares o malas. Será conveniente establecer un
objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas
para un grupo en torno a 6 personas.

 Mejora de ideas.

El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, será preciso
asegurarse de que hayan sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay
dudas o si se quiere hacer algún comentario. Se aplicará la combinación, la re-elaboración y la síntesis de
una o más ideas.

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 Evaluación.

La evaluación de las ideas se podrá hacer en la misma sesión de tormenta de ideas o en un momento
posterior. El resultado de la evaluación será la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que sea
posible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales el mejor método
para predecir las ideas de éxito. En este sentido, será imprescindible contar con un procedimiento
estructurado, como el de Votación Múltiple. Para este ejercicio, resultará primordial efectuar la
priorización de las ideas y asegurar la factibilidad de llevarlas a cabo.

 Selección.

Las ideas resultantes se agruparán por área de especialidad.

Como resultado de la “lluvia de ideas”, el grupo que tiene como responsabilidad la realización del proyecto puede
redefinirlo a partir de los planteamientos generados; logrando así incrementar sus posibilidades de éxito.

b) Técnica de “Los seis sombreros” (Six Thinking Hats)

Es una técnica que permite abocarse a un “tipo de pensamiento” por separado. La idea de “ponerse determinado
sombrero” significa asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero. Cada miembro del grupo debe
“ponerse” un sombrero en particular y pensar sobre un problema o situación que se plantee, según las reglas
establecidas para el color de ese sombrero.
Su autor, Edward De Bono, establece los siguientes roles para cada uno de los seis sombreros:

Sombrero Blanco: implica neutralidad y conducta objetiva. El pensador con sombrero blanco debe poner sobre la
mesa enunciados neutrales, que no deben utilizarse para apoyar un determinado punto de vista. Aquí no se admiten
ni la opinión propia, ni los presentimientos, ni los juicios basados en la experiencia o las intuiciones.

Sombrero Rojo: sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No necesita justificación, se expresa sin
razones o fundamentos. El propósito del pensamiento de este sombrero es hacer visible el trasfondo emocional para
que se pueda observar su influencia. Como contra ese trasfondo se toman decisiones y se adoptan planes, de vez en
cuando es útil imaginar un trasfondo emocional distinto y ver cuán diferentes serían las cosas.

Sombrero Negro: abarca los aspectos negativos, lo sombrío, lo pesimista. Implica el juicio crítico, el por qué no
funcionará.

Sombrero Amarillo: es optimista e involucra los aspectos positivos. Se concentra en el beneficio e implica un
pensamiento constructivo.

Tanto para el sombrero negro como para el sombrero amarillo, los juicios deberán ser lógicos y racionales, porque
de otra manera se estaría en terreno del sombrero rojo.

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prácticas en las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal

Sombrero Verde: indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas. Va más allá de lo conocido, lo obvio y lo
satisfactorio. Genera provocación para salir de las pautas habituales de pensamiento.
Sombrero Azul: se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento. Está por arriba de los
otros sombreros ya que ejerce el control. Enfoca el pensamiento. Permite la visión global. Indica cuándo cambiar de
sombrero. Si se está desarrollando un proceso formal grupal, este sombrero controla el protocolo. Además de
organizar los otros sombreros, organiza otros aspectos del pensamiento: evaluación de prioridades o enumeración
de restricciones. Es el director de orquesta.

En la práctica, es necesario referirse a los sombreros por su color y nunca por su función.

El matiz distintivo de esta técnica se basa en diferenciar los aspectos emocionales, optimistas, lógicos, pesimistas,
etc., modificando el estilo tradicional de pensamiento que aborda las situaciones sin diferenciar los puntos de vista.

Permite decodificar. Las ideas se analizan desde distintos puntos de vista, tipos de pensamiento y roles. El pensar
se transforma en un juego en vez de ser una situación de presión y condicionamiento. Permite estudiar una idea,
desmenuzarla y analizarla a fondo, lo que implica identificar puntos fuertes, débiles y grado de viabilidad de la
misma.

c) Técnica de “Pensamiento de diseño” (Design Thinking)

Se centra principalmente en el factor humano. El término fue acuñado por Tim Brown en 2008, paradesignar a una
corriente que llevaba años extendiéndose en diferentes organizaciones.
Es una metodología de innovación cuya síntesis podría ser la siguiente: “trabajar en equipo, observar con empatía,
inspirarse, generar mil ideas, elegir una, hacer prototipos, llevarla al mercado y cambiarel mundo”.

Consta de 3 grandes etapas:

A. Empatizar (basado en la inspiración).

a. Comprender: formulación de la situación a cambiar o problema.
b. Observar: análisis de la situación a cambiar o problemas desde el punto de vista del usuarioy llegar a la
empatía con él a través de la escucha y la observación.

La empatía está ligada a la creatividad y es la capacidad de ver la vida desde los zapatos de otra persona, de ponerse
en el lugar del otro. Es un esfuerzo de ver las propuestas de otros, desde el usuario del proceso, desde el equipo de
trabajo.

Ejemplo: un usuario interno se queja de que el proceso para que le otorguen viáticos para cumplir con una
comisión y comprobar los gastos es demasiado engorroso, incluso, menciona que tarda más en concluir ese proceso
que en completar la comisión.

B. Sintetizar (generación de ideas).

a. Definir: desarrollar el punto de vista y definir la situación a cambiar o problema.

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b. Idear: generar el mayor número de ideas posibles.

C. Implementar (llevarlo a la práctica).

a. Prototipar: refinar ideas y buscar la retroalimentación del usuario.
b. Probar: recoger la retroalimentación y determinación del cumplimiento de objetivos.

d) Técnica de “recortar” (Trimming, ejercicio de consecuencias)

Esta herramienta de eliminar etapas de los procesos, a menudo pone en evidencia tareas que con el tiempo se han
ido añadiendo sin aportar valor o tareas que ya no tienen sentido porque las tecnologías existentes permiten su
automatización (es el caso de la aparición del correo electrónico).

La técnica se desarrolla de la siguiente manera: el Grupo que analiza el proceso deberá preguntarse
¿por qué no eliminamos “X”?, en donde “X” es cualquier etapa del proceso.
A continuación, el Grupo deberá preguntarse ¿qué funciones se verían afectadas con la eliminación?,
¿son necesarias? Si son necesarias, ¿existe otra etapa que pueda realizarlas?

Otra pregunta que el Grupo deberá hacerse es si la eliminación propuesta afectará a alguien, a diversos “grupos de
interés” o no tendrá consecuencias.

El Grupo actuará de manera similar con cada etapa del proceso, hasta agotar a todas éstas. Finalmente, tomará
decisiones respecto a aquellas etapas o parte de éstas que puedan eliminarse y/o sobre las funciones que deban
trasladarse a otras etapas para ser realizadas. La fusión de etapas también podrá ser considerada.

e) Técnica de uso de analogías (Sinéctica)

Se vale de analogías y metáforas de modo sistemático para cambiar el marco de referencia en el cual se persigue la
solución de un problema. Incluye dos aspectos básicos: volver conocido o familiar lo extraño, y volver extraño lo
conocido o familiar.
Esto se logra mediante cuatro mecanismos analógicos:

- Analogías directas: se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones (ejemplo: comparar
shampoo con café instantáneo).

- Analogías personales: se describe el hecho o problema en primera persona, identificándose o cumpliendo el rol
de los integrantes y componentes del problema (ejemplo: si queremos mejorar el envase de un producto, nos
ponemos en el lugar del cliente y nos preguntamos ¿cómo lo abro?
¿cómo lo tomo?).

- Analogías simbólicas: se intenta describir el problema con una imagen global que, partiendo de la estética, lo
muestre desde otro punto de vista (ejemplo: si nos proponemos mejorar el flujo de información desde la
cúspide de la organización alcanzando todos los niveles, podríamos compararlo con las hojas de un árbol que en
otoño, caen desde las ramas hasta el suelo).

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- Analogías fantásticas: se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones restrictivas, para
luego devolverlo al mundo concreto con nuevas ideas (ejemplo: nos podemos preguntar qué pasaría si la
información en nuestra organización se trasladara telepáticamente).

Permite entender algo que no conocemos mediante otra cosa que conocemos mejor.

f) Técnica de relaciones forzadas

Consiste en relacionar nuestro problema o tema principal con características surgidas de conceptos o elementos
elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones originales.

El primer paso para la utilización de esta técnica consiste en elegir una palabra que represente nuestro problema.
Una vez elegida, debemos armar una matriz de tres columnas. El título de la columna de la izquierda será:
“Conceptos y elementos estímulos”, y su contenido serán esas palabras-estímulo elegidas al azar. La columna del
medio será la de “Características”, donde se encontrarán las cualidades de los conceptos de la columna anterior.
Finalmente, en la columna de la derecha, se ubican las nuevas ideas surgidas de relacionar las características
anteriores con nuestro problema o tema principal.

La metodología a seguir sería:

1. Completar la columna de estímulos con cosas elegidas al azar. Se pueden elegir la cantidad de palabras que se
deseen.
2. Enunciar las cualidades o rasgos característicos de cada estímulo. Habrá que encontrar descripciones que no
sean solo palabras, sino frases representativas.
3. Completar la columna de ideas, mediante asociaciones o conexiones, tomando cada una de las características
por separado y relacionándolas con la palabra clave (la que representa nuestro problema).

4. Por último, deberemos elegir aquellas ideas más interesantes y mejorarlas, trabajando sobre ellas.

A modo de ejemplo, a continuación se muestra una matriz cuyo tema principal es el “lanzamiento de un nuevo
shampoo”.

Conceptos y
Características Nuevas ideas
elementos estímulo

-Shampoo en polvo
-Granulado
Café instantáneo -Shampoo que se prepara
-Se mezcla con agua
mezclando con un líquido

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-Se puede preparar más fuerte o más -Para niños o uso frecuente, se
suave, dependiendo de la cantidad diluye más
que se ponga.

En la elección de las palabras-estímulo, se recomienda seleccionar por lo menos cinco, para alcanzar un número
considerable de ideas. Esta técnica busca romper el patrón perceptivo y extender el horizonte creativo, a través de
relacionar conceptos que no tienen conexión aparente.

g) Técnica de matrices combinatorias

Consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas. A pesar de que, en cierta manera, se
asemeja a la técnica de “Relaciones forzadas”, aquí no se utilizan elementos estímulo, sino que se trabaja
específicamente con las características de nuestro problema.
Se debe construir una matriz cuyas columnas estarán constituidas por componentes materiales o elementos que
forman nuestro problema o producto. Las filas de la matriz enumerarán las distintas características o formas de
realizar los componentes anteriormente nombrados. Por último, se busca examinar cada intersección entre
columnas y filas para detectar nuevas ideas.

Continuando con el ejemplo del shampoo, se tiene lo siguiente:

Frasco Perfume Color Etiqueta

Transparente

Frutal

Floral

La combinación frasco-frutal podría generar la idea de un frasco con forma de fruta. La combinación etiqueta-
trasparente nos hace descubrir la idea de colocar el nombre del shampoo en sobre-relieve.
A medida que se completa la matriz, efectuando las relaciones, las nuevas ideas que surgen, más allá de su
aplicabilidad, conducen a la reflexión sobre puntos que de otra manera no se hubieran tenido en cuenta.

h) Técnicas Complementarias

Pueden usarse para ampliar y mejorar los resultados obtenidos con las técnicas descritas anteriormente.

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Anexo_2_herramientas_Guia_Innovacion.pdf (www.gob.mx), pág.9

 Guía para promover la innovación, la transferencia del conocimiento y mejores
prácticas en las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal

- Verbos Manipulativos: se aplican ciertos verbos a cada una de las ideas obtenidas, mediante la utilización de
otra técnica. Algunos de estos verbos pueden ser “agrandar”, “utilizar de otro modo”, “adaptar”, “sustituir”,
“invertir”, “reestructurar”.
- Prospectiva: se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad presente, para determinar un plan de
acción para lograr el futuro deseado.

- Análisis de Categorías: se intenta clasificar las ideas ya obtenidas, en distintas categorías y luego se analiza cada
una de ellas en particular para generar nuevas ideas.

Grupo de técnicas que están asociadas a la Tormenta de ideas (o adaptaciones de éste).

- Método del Profano: consiste en incluir en el grupo que realiza la Tormenta de ideas, a un participante
totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando para que genere puntos de vista diferentes.

- Biónica: permite, observando algunas invenciones de la naturaleza, imitarlas y aplicarlas imaginativamente a

productos o problemas.

- Alberca de pescados: es una forma especial de Tormenta de ideas que requiere dos grupos. Mientras uno genera
ideas, es observado por el otro sin intervenir y viceversa, lo que posibilita la retroalimentación entre ellos.

- Brainsailing: se realiza de la misma forma que la Tormenta de ideas, pero difiere en que, en este caso, no
importa obtener una gran cantidad de ideas, sino detenerse a explorar las propuestas que sugieren algún tipo de
modelo diferente a lo convencional. Intercala momentos de convergencia cuando es necesario seleccionar un
enfoque determinado.

- Técnica de Gordon: en esta técnica nadie, excepto el jefe del grupo, conoce la naturaleza exacta del problema que
se está considerando, para evitar llegar demasiado pronto a una solución. El jefe del grupo debe guiar el
tratamiento del tema con pautas generales.

- Phillips 66: utiliza grupos grandes divididos en grupos más pequeños de cinco o seis personas. Cada grupo
pequeño conduce las sesiones al mismo tiempo, atacando el mismo problema, y selecciona las mejores ideas
que se presentarán a los otros grupos para su evaluación.

4. Técnicas para identificar opciones de situación deseada.

a) Modelo de Negocio CANVAS (Business Model Generation de Alexander Osterwalder eYves Pigneur).

Es una herramienta útil para crear y diseñar modelos de negocio de una forma simple, sencilla, organizada y
dinámica.

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Anexo_2_herramientas_Guia_Innovacion.pdf (www.gob.mx), pág.10

 1.5 Procesos y modelos de innovación

CAPÍTULO 1 LA INNOVACIÓN Y SU CONTEXTO 17

Muchos propietarios de teléfonos móviles no deseaban tales características, o no sabían aprovechar las
complejas funciones que ofrecían. Para entrar en el mercado fue necesario que el sector de telecomunica-
ciones: i. educara a los consumidores; y ii. brindara incentivos para adoptar la nueva tecnología. Esto se
logró mediante una fuerte campaña de marketing, así como ofreciendo un descuento considerable respecto
del precio inicial de los teléfonos.
Otro ejemplo es el sector alimentario. Durante mucho tiempo, las compañías han tenido la capacidad de
producir nutrientes alimenticios sintéticos en forma de pastillas. Esto podría, por lo menos teóricamente,
solucionar los diversos problemas de los bienes agrícolas como la cosecha, la conservación de la frescura en
la distribución, etcétera. Pero, ¿cuál es la probabilidad de que esto suceda en el futuro cercano? Tomar los
alimentos alrededor de una mesa con los amigos y la familia es una costumbre social sólidamente arraigada
que no es susceptible de modificarse. Se requieren situaciones extremas, como viajes espaciales o una emer-
gencia, para que la gente recurra a alimentos basados en pastillas. Para hacer de tal innovación una rea-
lidad comercial, se necesitaría que una empresa gestionara un cambio drástico en el comportamiento del
consumidor. En cambio, para lograr que un consumidor cambie de un detergente en polvo a un detergente
en comprimidos o líquido para la lavadora se requiere de una modesta educación del consumidor y de un
cambio mínimo de comportamiento.
A partir de esta exposición, es evidente que el éxito de la innovación no solamente depende de la capa-
cidad para realizar una innovación técnica. Es igualmente importante que la empresa tenga la capacidad
para innovar al mercado mismo, es decir, (re)educarlo y cambiarlo. Asimismo, la organización debería
innovarse al interior mediante un proceso de capacitación y educación de sus empleados. Ésta es una parte
fundamental del proceso para la creación de una capacidad de innovación. Por lo tanto, la innovación no
sólo significa producir resultados gracias al desarrollo del producto. Pretende si no es que más, la adminis-
tración de individuos, procesos, instituciones y mercados para su adecuación.

Modelos de innovación
Los científicos de la administración han estado interesados en comprender qué tipo de empresa tiene la
mayor probabilidad de realizar una innovación. Schumpeter indicó primero que las formas empresariales
pequeñas eran la fuente de la mayoría de las innovaciones; sin embargo, después encontró que las empresas
grandes con algún grado de poder monopolista tenían más probabilidades de ser la fuente de la innovación
tecnológica. Argumentaba que las empresas grandes tenían un mejor acceso al capital que las organiza-
ciones pequeñas, y que aquéllas poseían los activos de producción y otros activos complementarios para
comercializar exitosamente una innovación. Puesto que mantenían un monopolio, no tenían competido-
res que pudieran imitar sus innovaciones y, por consiguiente, tendrían más probabilidades de invertir en
ellas (Schumpeter, 1950).
Los estudios empíricos no han encontrado una relación clara entre el tamaño de una organización y el
poder del mercado, y la actividad innovadora (Kamien y Schwartz, 1995). Por lo tanto, la investigación ha
tratado de explicar el éxito de una empresa en términos de si la innovación se podría considerar gradual o
radical, y presentarse en términos del modelo “estático” o del “dinámico”.
Los modelos estáticos de la innovación muestran una perspectiva transversal de las capacidades de una
empresa y del incentivo para invertir en un punto en el tiempo y, por consiguiente, tan sólo visualizan la
diferencia entre lo antiguo y lo nuevo. Algunos ejemplos de estos modelos incluyen:
 Abernathy y Clark (1985) estudiaron el motivo por el cual algunas innovaciones radicales fracasan.
Indicaron que el conocimiento tecnológico y de mercado apuntala y sustenta las innovaciones de una
empresa. Aunque los nuevos implicados sean capaces de introducir innovaciones radicales que destruyan
las capacidades tecnológicas de la empresa de un competidor, podrían incluso fracasar si no logran destruir
sus capacidades de mercado —especialmente cuando son más importantes y difíciles de adquirir.

 Henderson y Clark (1990) investigaron el motivo por el cual algunas organizaciones fracasaban con las
innovaciones graduales.

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 18 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

Ellos reconocían que las innovaciones estaban formadas por componentes relacionados entre sí y
propusieron un desglose del conocimiento tecnológico en conocimientos de “componentes” y “arqui-
tectura”. Indicaron que una innovación era “creciente” si se mejoraba el conocimiento tanto de com-
ponentes como de su arquitectra; mientras que una innovación era “de arquitectura” si se mejoraba el
conocimiento de los componentes y se destruía el conocimiento arquitectónico. Usando esta tipología,
se encontró que las organizaciones que se pensaba que estaban fracasando en una innovación “gradual”
en realidad fracasaban en una innovación “de arquitectura”.

 Teece (1986) argumentaba que los dos factores de “régimen de propiedad” y “activos complementarios”
son instrumentales para lograr que una empresa se beneficie de una innovación. El “régimen de pro-
piedad” es la medida en que una tecnología se puede proteger contra la imitación, permitiendo con ello
que el inventor reciba una útilidad. Los “activos complementarios” son las otras capacidades (diferentes
de aquellas en que se sustenta la tecnología) que la organización necesita para aprovechar la tecnología,
e incluye manufactura, canales de distribución y similares.

 Roberts y Berry (1985) indicaron que la empresa tiene una opción al adoptar una innovación (desa-
rrollo interno, adquisiciones, concesión de licencias, negocios internos o alianzas estratégicas, capital y
fortalecimiento del negocio, y adquisiciones educativas), y que esta elección podría determinar su éxito
o fracaso.

 La perspectiva del liderazgo estratégico señala que el incentivo estratégico para invertir en una inno-
vación, o el fracaso para aprovecharla como resultado de una competencia destruida, surgen tan sólo
después de que la alta gerencia de una organización reconoce el potencial de la innovación (Afuah y
Bahram, 1995).
Los modelos dinámicos de la innovación toman una perspectiva longitudinal de la innovación y exploran
su evolución luego de su introducción. Aquí, entonces, una tecnología tendría sus propias fases únicas
tanto radicales como graduales, lo cual quizá requiera de un tipo de empresa diferente para alcanzar el
éxito. Algunos modelos dinámicos incluyen:
 Abernathy y Utterback (1978) sugirieron tres fases en el ciclo de vida de las innovaciones: fluida, tran-
sicional y específica. Mucha de la incertidumbre de mercado y tecnológica rodea a la fase fluida, la cual
se elimina durante la fase de transición, que implica una interacción significativa entre la empresa y
el cliente. Finalmente, la fase específica inicia cuando se impulsa la innovación con base en un diseño
estable y dominante. Una organización necesitará diferentes capacidades durante las distintas fases
de este modelo (por ejemplo, competencias de innovación durante la fase fluida, o competencias de bajo
costo durante la fase específica).

 Tushman y Rosenkopf (1992) explicaron que la medida en que una compañía podría influir en la evo-
lución de una innovación (por ejemplo, al guiar un diseño hacia una norma en la industria) se rige por
su complejidad. Cuanto más compleja sea una innovación, mayor será el papel de los factores no tecno-
lógicos, como los activos y las organizaciones complementarias. Ellos esbozan un ciclo de vida que inicia
con una “discontinuidad tecnológica” que anticipa una frontera tecnológica por un orden de magnitud,
e impulsa una ventaja competitiva importante. Esto va seguido por la “era de conmoción”, cuando la
incertidumbre de mercado y tecnológica son altas, y prevalece la competencia por la aceptación entre
diferentes diseños. Finalmente, surge un “diseño dominante”, el cual reduce la incertidumbre tecno-
lógica y marca el comienzo de una “era de cambios graduales”. Una vez más, se reconoce que distintas
organizaciones necesitan diferentes competencias en distintas fases de su ciclo de vida para lograr ser
exitosas.

 Foster (1986) intentó predecir el momento en que surgiría una “discontinuidad tecnológica”, indicando
que la tasa de avance de una tecnología es una función de la cantidad de esfuerzo invertido en esa tec-
nología, y sigue una curva en forma de S. El progreso tecnológico aumenta rápidamente (después de un
inicio lento) y finalmente disminuye a medida que se aproximan los límites físicos de la tecnología.

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