TALLER

DE INNOVACIÓN
 ÍNDICE

1. Criterio de Evaluación 3

2. Todos podemos innovar 3

3. Definición de innovación 4

4. ¿Por qué innovar? 6

5. Tipos de innovación 8

6. Grado de novedad y adopción de la innovación 14

7. El proceso de innovación 17

7.1 Detección de problemas y necesidades 17

7.2 Ideación: Divergencia y Convergencia 20

7.2.1 Divergencia: Pensamiento Crea�vo 22

7.2.2 Divergencia: Pensamiento Crí�co 23

7.3 Testeo: Proto�pado e iteración 24

8. El ciclo de Innovación 27

9. Conclusiones 28

10. Bibliogra�a y links 29

1 Criterio de Evaluación

1.1 Iden�fica el concepto de innovación, su importancia, �pos

y principales caracterís�cas.

Elabora una idea innovadora, en base a las etapas del

1.2 proceso de ideación.

2 Todos podemos innovar

La innovación parece uno de esos conceptos reservados para unas
pocas mentes privilegiadas, para grandes empresas y universidades. Sin
embargo, las innovaciones verdaderamente revolucionarias, las que acaban
cambiando el curso de la historia, �enen casi siempre orígenes mucho más
humildes.
No sólo en �empos actuales, con el ya conocido mito de la “Start-Up”
que empieza en un humilde garaje, o dormitorio de un suburbio de clase
media, como Apple, Microso� o Amazon, casi siempre iniciadas por gente
que no alcanzó a terminar sus estudios universitarios.
Muchas innovaciones imprescindibles hoy, se descubrieron por
accidentes de gente curiosa.

3
 Hoy tenemos la penicilina gracias a que el laboratorio de Alexander
Fleming estaba desordenado y desaseado. Un estornudo accidental sobre
una de sus láminas de Petri le dio la clave de uno de los inventos que más
vidas ha salvado de la historia de la humanidad. La inspiración para un
invento más mundano, pero enormemente exitoso, el velcro, vino cuando
Georges de Mestral paseaba a su perro Milka en 1941, al percatarse de la
forma en que los cardos se adherían al pelaje de su can.
Para ser innovador, no necesitas ser ni joven ni sabio, ni tener un gran
presupuesto, o una educación de primer nivel: Tu curiosidad e imaginación
son los únicos ingredientes necesarios para cambiar el mundo. Este módulo
te enseñará los conceptos y el proceso básico para conseguirlo.

3 Definición de Innovación
La innovación, como ya supondrás, es un concepto di�cil de
condensar, por lo que existen múl�ples formas de entenderla e
interpretaciones al respecto.

Una de ellas, creada por el sociólogo Evere� Rogers (Al que regresaremos más
adelante) resume el concepto de innovación en pocas palabras:

"Una idea, práctica u objeto que es

percibido por un individuo como nuevo"

4
 Bill Gates, fundador de Microsoft, �ene una definición más prác�ca, que resume muy
bien el proceso de innovación (En la que profundizaremos en temas posteriores):

“(La innovación) requiere de la habilidad de colaborar y

compartir ideas con otras personas, y sentarse con
clientes (O usuarios) para recoger su feedback y
entender sus necesidades”

Una definición bastante más exhaustiva y precisa la podemos encontrar en el

Manual de Oslo, una guía para la realización de mediciones y estudios de
actividades científicas y tecnológicas gestionada por la OCDE. En este documento,
la innovación se define como:

“Actividad que busca la concepción e implantación de

cambios significativos en el producto, el proceso, el
marketing o la organización de la empresa con el
propósito de mejorar sus resultados.”

5
 Estos cambios se realizan aplicando nuevos conocimientos y/o
tecnología, ya sean desarrollados de forma interna, con colaboración externa
o adquiridos mediante asesoramiento o compra de tecnología.

Estas tres definiciones recogen los elementos esenciales de la

innovación: Se percibe como una solución novedosa, nace de las necesidades
de sus usuarios y genera un cambio significa�vo a mejor dentro de su ámbito.

4 ¿Por qué innovar?

Si bien nuestra sociedad (En términos muy generales y con amplias
excepciones), ha vivido un �empo de bonanza y estabilidad histórico, todo
parece indicar que nuestro presente y futuro ya no es así. En el año 1987,
Warren Bennis y Burt Nanus, dos profesores de la universidad de Southern
California y expertos en liderazgo, acuñaron unas siglas que resumían el
entonces futuro próximo que hoy vivimos:

VUCA:
Volá�l
Incierto (“Uncertain” en inglés)
Complejo
Ambiguo
6
 El mundo actual vive en una situación de constante vola�lidad, con
crisis y cambios revolucionarios a un ritmo mucho mayor que nunca, de
forma cada vez menos predecible e incierta. Entran tantos factores en juego,
con información tan di�cil de digerir y analizar al ritmo que requiere el
mercado, que tomar decisiones de cualquier �po se convierte en un proceso
de al�sima complejidad, y ninguna garan�a de éxito.
Esta realidad choca frontalmente con la mentalidad planificadora y
estructurada de antaño. Simplemente, no se adapta a la actualidad, y puede
apreciarse especialmente en organismos de mayor tamaño, como gobiernos
o conglomerados industriales an�guos, y su escasa capacidad de reacción
ante los constantes cambios que aparecen a un ritmo cada vez más
acelerado.
En este contexto, La única alterna�va posible es innovar, y generar
nuevas soluciones de manera ágil. No podemos resolver nuevos problemas
con soluciones an�guas para realidades que ya no existen.

La buena no�cia es que, como sociedad, estamos más predispuestos

al cambio y la innovación que nunca. Si bien el hombre tardó entre 1500 y
500 años en pasar de usar Cobre a Hierro, tardamos tan sólo 64 años desde
el primer vuelo a motor hasta la llegada del Hombre a la Luna, y bastaron 10
para la masificación casi completa del Smartphone, desde el lanzamiento del
primer iPhone en 2007. La próxima innovación revolucionaria se masificará
en un �empo incluso menor, dejando obsoleta a la competencia enseguida.
¿Qué esperas?

7
5 Tipos de innovación

Gary P.Pisano, profesor de la facultad de negocios de Harvard, divide

la innovación en base a dos ejes:

Competencias técnicas, en este eje se ubican los recursos y

sistemas existentes (o no) para el funcionamiento de un
producto.

“Modelo de negocio”, En este eje se determina si es

necesario crear uno nuevo, o se puede aprovechar uno ya
existente.

8
Esta clasificación nos da como resultado cuatro �pos de innovación:

1 Innovación de ru�na
Aprovecha el modelo de negocio existente, aprovecha las
competencias técnicas existentes

Este �po de innovación usa competencias tecnológicas

existentes, con el mismo modelo de negocio que ya se
u�liza.

Por ejemplo, la mayoría de las marcas automotrices lanzan versiones

renovadas del mismo modelo de vehículo de forma periódica, por ejemplo,
BMW con su Serie 5, o Toyota con su modelo Corolla. Ambos modelos llevan
literalmente décadas exis�endo en el mercado, en versiones
incrementalmente mejoradas.

9
 2 Innovación disrup�va
Requiere un nuevo modelo de negocio, aprovecha las
competencias técnicas existentes

En este caso, la innovación viene dictada por un cambio de

modelo de negocio, sin necesidad de un salto tecnológico,
emplea tecnología existente de una forma o en un mercado
en el que no se empleaba hasta ese momento.

Un ejemplo destacado puede ser Ne�lix, que, aunque pocos lo

recuerdan, comenzó como un servicio de alquiler de DVDs �sicos, por correo,
a fines de los años 90:

Sin embargo, cuando los direc�vos de Ne�lix descubrieron YouTube,

decidieron pivotear su modelo de negocio por completo hacia el vídeo por
streaming a través de internet. No inventaron la tecnología, ni siquiera
fueron los primeros en emplearla, pero sí fueron pioneros en adaptar esa
tecnología al modelo de negocio de subscripción.

10
 3 Innovación radical
Aprovecha el Modelo de Negocio existente, Requiere de
nuevas competencias técnicas

Este �po de innovación es en ciertos aspectos

opuesto a la innovación disrup�va: En este caso, la
evolución es puramente tecnológica. El modelo de negocio
es idén�co, pero un nuevo elemento técnico aumenta sus
prestaciones de manera significa�va.

Un ejemplo claro fue la introducción de la Fibra Óp�ca como

elemento para transmisión de información. Sus velocidades son
radicalmente superiores a las de los cables de cobre empleados hasta
entonces, lo que supone una mejora sustancial de un servicio ya existente.
Además, son más ligeros, no generan “Ruido” en la información que
transmiten, son igual o más duraderos que el cobre, y sin riesgo de generar
chispas que pueden degenerar rápidamente en un incendio, entre otras
numerosas ventajas.
11
 4 Innovación arquitectónica
Requiere un nuevo Modelo de Negocio, Requiere de
nuevas competencias técnicas

Éste son el �po de innovaciones que cambian por

completo mercados enteros, y cómo el público se relaciona
con una categoría entera de productos. Es la menos
frecuente y di�cil de conseguir, por que influyen numerosos
factores para su éxito, de los cuales algunos escapan a
nuestro control.

El ejemplo más reciente y conocido es la introducción del iPhone en 2007

Antes de su existencia, La interacción con los teléfonos celulares se

realizaba a través de un teclado numérico, y la mayoría de las ganancias que
sus fabricantes recibían venían de la venta directa de los equipos.
Varios años antes exis�an teléfonos con pantallas tác�les, pero
prác�camente ninguna ofrecía la precisión y rapidez de la que ofrecía el
modelo de Apple, que además hacía un excelente uso de ello gracias al
sistema opera�vo específicamente diseñado para tal uso. Esta combinación
tecnológica de so�ware y hardware fue la que hizo destacar verdaderamente
al primer iPhone en este aspecto.

12
 Con respecto al modelo de negocio, la verdadera revolución llegaría
un año después, con su integración con la entonces nueva App Store. Para su
lanzamiento en 2008 contaba con 500 aplicaciones, la mayoría de ellas de
pago. Hoy, cuenta con más de dos millones de aplicaciones, con un alto
porcentaje de ellas pagadas. Apple ob�ene un porcentaje por cada venta de
estas aplicaciones, por lo que los ingresos generados no vienen
determinados sólo por la compra del equipo, si no por el uso del so�ware
que compre el cliente, y los servicios de subscripción anexos a éste, como
iTunes. Aunque en ese momento no suponía un porcentaje elevado de sus
ingresos, forma parte desde entonces de su plan de negocio a largo plazo,
que actualmente se traduce en un viraje progresivo al modelo de
subscripción, en vez de depender de las ventas �sicas de sus equipos para
subsis�r.
La introducción del iPhone supuso un “Terremoto” en el mercado de
los equipos celulares, haciendo desaparecer a marcas establecidas como
Nokia o, con el �empo, Blackberry; Generando cambios de estrategia en
otras, como Samsung, y propiciando la aparición de compe�dores como
Huawei. Nuestra forma de entender los equipos celulares nunca volvió a ser
la misma.

En muchas ocasiones, estos cuatro �pos de innovación se solapan

entre sí. Por ejemplo, cada nueva versión del Toyota Corolla presenta algún
avance tecnológico, lo que podría considerarse una innovación radical y de
ru�na al mismo �empo. Generalmente, lo que te ayudará a diferenciar un
�po de innovación de otra es la intención con la que sus creadores la lanzan
al mercado. Con el ejemplo del Toyota Corolla, generalmente cuando existe
una innovación tecnológica realmente relevante, lo normal sería lanzarla en
un modelo separado para que ésta resalte, como puede ser la tecnología
híbrida del Toyota Prius. Por lo tanto, es poco probable que la actualización
de un modelo de vehículo, que es algo que sucede de forma ru�naria en esa
industria, suponga un avance verdaderamente revolucionario con respecto a
su predecesor.

13
 Grado de Novedad y Adopción
6
de la Innovación
Evere� Rogers, al que citábamos para definir el concepto de
Innovación al principio de este módulo, realizó como trabajo de tesis de su
doctorado en Sociología para la universidad de Ohio State una de las
primeras inves�gaciones sobre la difusión de la innovación. En ella, analiza
cómo un nuevo producto o servicio se incorpora a la sociedad, en función del
�empo que ésta lleva y la cuota de mercado que consigue alcanzar.

Según su teoría, desarrollada en 1962 y hoy ampliamente aceptada,

cinco �pos de compradores en función de lo novedoso del producto:

14
Innovadores – 2,5% de los compradores (Early Adopters en inglés)

Este colec�vo son uno de los casos “Extremos” de comprador: O son

faná�cos de la marca que genera el nuevo producto o servicio, o
�enen una necesidad mucho más imperiosa que la mayoría que este
elemento soluciona (Sea real esa necesidad o no), o son aficionados a
la categoría de producto o servicio en la que se enmarca esta
novedad. La compra es prác�camente un acto de fe, porque es un
elemento o prác�ca o totalmente inexistente en el mercado, por lo
que no existe referencia alguna sobre si la promesa que ofrece el
producto o servicio se cumplirá como anuncia o no. Este grupo de
compradores es crucial para el desarrollo de un producto:
Generalmente, son gente muy par�cipa�va, que estarán felices de ser
considerados como fuente de feedback para perfeccionamiento del
producto o servicio. Sin embargo, tener el beneplácito de estos “Early
Adopters” no significa que sus problemas y sugerencias sean las que
van a tener el resto de usuarios.
(Para todos estos casos, emplearemos como ejemplo la línea
de productos iPhone)
Este cliente es la clase de persona que, en 2007, antes de
haber visto en persona ni siquiera una vez el revolucionario iPhone,
hace fila durante horas en su �enda Apple habitual para ser uno de los
primeros dueños de uno. O bien son autén�cos faná�cos de la marca
de Cuper�no, o tal vez su pantalla tác�l resuelve un problema
imposible con teclado, o simplemente quiere estar a la úl�ma, pero lo
único claro es que no es un cliente común, y su entusiasmo tampoco
lo es.

Primeros seguidores – 13,5% de los compradores

Este grupo de compradores, más razonables y numerosos que los

anteriores, siguen teniendo algunas de las caracterís�cas de los “Early
Adopters”, como su interés en estar a la vanguardia y su necesidad
(Real o fic�cia) aguda por este aún novedoso producto o servicio. Sin
embargo, han tenido mayor exposición a esta innovación que sus
predecesores: Conocen a alguien que usa este producto o servicio,
han podido probarlo en alguna �enda, han visto análisis en revistas o
webs especializadas… Todo lo anterior corrobora que, efec�vamente,
cumple con las expecta�vas que se �enen de esta novedad.
Este �po de comprador es el que, tras ver que la primera
generación de iPhones fue exitosa y probar unos minutos el de su
vecino “El moderno”, decide probar cuando aparece la siguiente, para
hacerse finalmente con un flamante iPhone 3G.

15
Mayoría precoz – 34% de los compradores

El tercer grupo de compradores es considerablemente más masivo. El

producto lleva un �empo razonable en el mercado, y ya es un
elemento conocido por casi todas las personas. Probablemente, el
precio ha comenzado a disminuir y es común verlo por bastantes
si�os, por lo que es una compra bastante más razonable que
originalmente. Éste es un comprador bastante más cauto que los
anteriores, pero sin llegar a considerarse resistente a las nuevas
tecnologías.
El comprador �po de este colec�vo es una “Persona normal”, alguien
de clase media a la que le gusta disfrutar de ciertas comodidades
cuando puede permi�rselo. Por ello, decide comprarse el Iphone 5
poco después de su salida y de haber podido testearlo a fondo en
unos grandes almacenes. Es aún algo un poco lujoso, pero que se
puede permi�r y disfrutar sin culpa.

Mayoría tardía – 34% de los compradores

Este grupo de compradores ya podrían considerarse resistentes al

cambio, a pesar de que es un producto que ya se puede considerar
mayoritario en el mercado se resisten a dejar ir al que estaban
acostumbrados. Puede que no quieran incurrir en un nuevo gasto, no
quieran aprender a u�lizar una nueva plataforma o recelen de la
marca por malas experiencias anteriores. Existen numerosos mo�vos
para no adaptarse al cambio, pero con el �empo, acaban cediendo.
Este �po de comprador puede que sea una persona de más edad, ya
acostumbrada a teclear en su amada Blackberry. Sin embargo, cuanto
más an�cuado se va quedando su disposi�vo, menos uso prác�co
puede sacar de él hasta que, finalmente, cede y se hace con un Iphone
7 de descuento.

Rezagados – 16% de los compradores

Este colec�vo se opone frontalmente al cambio, muchas veces de

forma emocional. De la misma forma que los Early Adopters se lanzan
irracionalmente a la compra de este nuevo producto, los rezagados
postergarán todo lo que puedan la compra de éste. En ocasiones,
sobre todo en grandes empresas, los cambios se realizan de forma
tardía, por el enorme costo de renovar toda una flota de elementos
para cientos (o miles) de empleados, por lo que puede haber un factor
económico involucrado en esta tardanza.
El cliente rezagado de iPhone puede tener dis�ntos mo�vos para ello:
Puede ser el úl�mo faná�co de Nokia, que aguanta con su amado
equipo hasta que finalmente perece y no le queda más remedio que
pasarse a la marca de la manzana. O tal vez, un anciano al que su nieta
o nieto le regala un iPhone 10 para que esté al fin, al tanto de todo lo
que pasa en la familia, en vez de u�lizar el teléfono fijo. O puede ser
una empresa mul�nacional cuyo contrato con otro fabricante, que
duró cinco años, acaba de terminar. Sea cual sea el comprador, son
generalmente casos extremos. 16
7 El proceso de Innovación
Si bien tradicionalmente se ha considerado la innovación y
generación de ideas como un proceso prác�camente “Espontáneo”, fruto de
momentos de inspiración aleatorios, hoy la mayoría de las empresas
medianas y grandes �enen procesos y estrategias de innovación definidas,
que generan resultados de forma consistente y sistemá�ca. Existen infinidad
de metodologías para conseguirlo, desde el CPS (Crea�ve Problem Solving,
Resolución Crea�va de Problemas) al conocido Design Thinking, pero en la
prác�ca la mayoria de ellos siguen un esquema similar al que se presenta a
con�nuación.

7.1 Detección de problemas y necesidades

Esta etapa inicial es probablemente la más crucial de todo el proceso, y la
que es más compleja de realizar para la mayoría. Es un proceso muy laborioso,
que requiere de paciencia, curiosidad y atención. El sistema que se presenta a
con�nuación se inspira en el que emplea IDEO, una de las empresas pioneras en
el uso y desarrollo del Design Thinking en numerosas aplicaciones:

Observación
Aunque el orden que aquí se presenta es una sugerencia, es ú�l empezar
recopilando el máximo de información posible sobre el usuario y/o cliente al que
queremos abordar.

Invierte tanto �empo como puedas con potenciales clientes u

usuarios para los que quieras desarrollar una solución.

17
 Conviértete en “su sombra”, y acompaña a esta persona a lo largo de
su día a día, sin intervenir en su desarrollo.

Es ú�l tomar apuntes y, con permiso, fotogra�as, vídeos o audios para

recoger el máximo posible de información. Prueba a dejar una cámara
grabando durante varias horas, y luego reproduce el contenido a
cámara rápida. Intenta que estas anotaciones sean lo más ordenadas
posible, para poder analizar toda esta información posteriormente.

Una forma interesante de recopilar información es dibujar los

movimientos de esta persona en un mapa a escala, de forma de poder
analizar sus desplazamientos.

Analiza los objetos y elementos que u�liza: Fíjate en la forma en que

se desgastan, de qué forma y con qué frecuencia los u�liza, el valor
que les da.

Profundización y resolución de preguntas

Una vez que se tenga una buena can�dad de observaciones interesantes
(Esta can�dad varía dependiendo de la dimensión y alcance de cada proyecto), es el
momento de empezar a comprenderla en profundidad, y resolver dudas que
puedan haber surgido durante el proceso, indagando con mayor profundidad.

Juego de Rol: Simula ser tu potencial cliente o usuario por un día.

Intenta hacerlo de la forma más realista posible (Puedes basarte en lo
aprendido en la fase de “Observación”). Puede ser desde una
simulación muy detallada de una acción o momento específico, o una
un poco más general de un día completo.
18
Narración: Similar a lo realizado durante la etapa de observación, pero
esta vez, pídele a la persona que estás analizando que describa las
acciones que realiza y por qué las está realizando. Aprovecha para
preguntarle cualquier duda que pudiera surgir de la etapa anterior.

Entrevista: Si �enes �empo y una persona disponible para realizar una

entrevista en profundidad, es una herramienta excelente para
profundizar y obtener información valiosa de unos pocos individuos
que consideres relevantes para esta etapa. Hacer entrevistas es
bastante más complejo de lo que puede aparentar, irás
perfeccionando tu técnica con la prác�ca. Recuerda:

Siempre debes tener la entrevista preparada antes de

iniciarla, una conversación libre sin estructura
generalmente no es muy produc�va.

Deja el obje�vo de la entrevista claro desde el principio

Haz preguntas que sean relevantes para el obje�vo que te

propones.

Las preguntas deben de ser abiertas, evita usar preguntas

que se puedan responder con “Sí” o “No”. Es mejor hacer
pocas preguntas donde la persona pueda explayarse, que
muchas de donde se extraiga poca información.

Tampoco hagas preguntas demasiado abiertas, que el o la

entrevistada no sepa responder.

Deja a la persona hablar, no la interrumpas salvo que se

desvíe demasiado de la pregunta inicial.

19
 Encuesta: Si bien con una entrevista puedes conseguir información
muy profunda de unas pocas personas, con una encuesta puedes
conseguir un gran volumen de información de muchísimas más
personas. Hoy existen numerosos recursos gratuitos, como Google
Forms, que permiten agilizar y guiar este proceso. Recuerda tener (y
dejarle claro a los encuestados) claro cuál es el obje�vo de la
encuesta, e intenta que tengan la longitud precisa: Ni demasiado larga
como para aturdir a los encuestados, ni demasiado breve como para
no obtener información significa�va.

7.2 Ideación: Divergencia y convergencia

La ideación no depende exclusivamente de la crea�vidad. Para empezar,
como veremos en este apartado, es sólo la primera mitad. Además, incluso si te
consideras nulo en términos crea�vos, es una disciplina que se puede potenciar
y desarrollar.
No podemos imaginar lo que no conocemos o hemos percibido. Todas las
ideas que se nos ocurren son combinaciones de percepciones e ideas que ya
hemos vivido, o sus contrarios. Por ejemplo, podemos imaginar un Minotauro,
por que conocemos y hemos visto a otras personas y toros, por lo que podemos
combinar ambos conceptos en uno nuevo.
Por ello, en nuestro caso es fundamental hacer una exhaus�va
documentación del paso anterior: Toda la información que hemos recabado es el
material para esta fase de ideación.

20
 Es también muy ú�l tener un amplio rango de intereses: Muchas de las
soluciones más crea�vas han surgido aplicando principios de una disciplina a otra
muy diferente. Por ejemplo, los famosos autos de juguete Hot Wheels u�lizan
como eje un hilo trenzado metálico, que fue rescatado de un proyecto fallido de
guitarra de juguete. Este sistema es más económico que un eje sólido, y además
mejora la rodadura del au�to. Es de hecho uno de los “Ingredientes secretos”
para su legendaria facilidad de rodaje.

Uno de los principales frenos para la crea�vidad somos nosotros mismos,

y nuestro pensamiento crí�co. ¿Cuántas veces has desechado una idea antes
incluso de mencionarla? Nuestra sociedad, educación y hasta gené�ca nos
prepara para juzgar y descartar rápidamente todo lo que no cumpla con nuestras
expecta�vas. Pero para que una nueva idea “Florezca”, necesita de un poco más
de �empo. Un proceso óp�mo de ideación �ene dos fases:

21
7.2.1 Divergencia: Pensamiento Crea�vo
Para la primera fase, es fundamental generar el máximo de ideas
posible, independientemente de lo “Buenas” o “Malas” que puedan
parecer a priori. Recibe el nombre “Divergente” por su apertura, su falta
de filtro absoluta. Simplemente, anota todo lo que se te ocurra, es ú�l
hacerlo en Post-it: Una idea por cada uno. U�liza un lápiz grueso para
anotarlas, así te forzarás a que sean sinté�cas, breves y legibles. La
información que recopilaste en la anterior etapa es un excelente material
para esta fase. Si te quedas sin ideas, puedes:

Combinar entre sí algunas de las ideas que ya planteaste.

Una caja y un pa�nete pueden combinarse en un carrito
para transportar la compra semanal, por ejemplo

Piensa en el opuesto de tus ideas. Por ejemplo, en vez de

“Más control sanitario” para ancianos, ¿Cómo sería si
tuvieran menos control sanitario?

22
7.2.2 Convergencia: Pensamiento Crí�co
En esta segunda fase, pasaremos a analizar las ideas generadas en
la etapa anterior. Es importante definir los criterios que debe cumplir una
idea para considerarse exitosa, para tener un marco de referencia para
evaluarlas. Aunque puede ser tentador quedarse directamente con las
ideas más claras y convencionales, precisamente éstas son las más
evidentes, y probablemente menos sorprendentes y revolucionarias. Las
ideas que te hagan sen�r incómodo es altamente probable que tengan
un principio subyacente interesante, que puede conducir a una idea
excelente. Un ejemplo ilustra�vo:
En una fábrica de vasos de vidrio, tenían un serio problema de
empaque: U�lizaban papel de diario, el más económico disponible, que
distraía a los trabajadores de la línea de procesado, haciendo que
perdieran gran can�dad de material. Después de días y días de jornadas
de ideación, uno de los gerentes gritó exasperado: “¡Arranquémosles los
ojos a los operarios!”. Espero que no necesite explicarte por qué esto es
una terrible idea… Sin embargo, analizándola en profundidad es como
surgió la solución defini�va:
Emplear operarios no videntes. Éstos no sólo no se distraían,
tenían una mayor habilidad manual, con lo que se pudo acelerar el
proceso. Tampoco necesitaban tanta iluminación, ahorrando una
considerable suma en electricidad. Además, consiguieron un interesante
subsidio del Estado por emplear a personas con discapacidad. Como ves,
las ideas más locas, por estúpidas, inmorales o ridículas que parezcan,
pueden contener el principio de una idea verdaderamente
revolucionaria.

23
7.3 Testeo: Proto�pado e Iteración
En todo ciclo de innovación, se requiere de testeos y proto�pos. Son
esenciales para comprobar que la solución diseñada funciona correctamente,
fortalecer los aspectos que mejor funcionen, y re-diseñar los que no.
De nuevo, “Proto�po” puede sonar a un elemento caro, complejo y accesible a
sólo unos pocos. Sin embargo, su obje�vo es exactamente el opuesto: Debe ser lo
más barato y simple posible, de acuerdo a las dis�ntas etapas de su desarrollo.
La imagen inferior ilustra estas dis�ntas etapas (Precios orienta�vos en pesos
chilenos a marzo de 2020):

Los primeros proto�pos han de ser lo más económicos y rápidos de hacer

que sea posible. En esta fase, hablamos de pequeñas pruebas para conceptos aún
incipientes. En el ejemplo de la imagen, ese teléfono fue moldeado con una
cuchilla en Polies�reno Expandido, que es un material muy asequible a la venta
en la mayoría de las �endas de manualidades. Aunque la impresión 3D puede
parecer una tecnología compleja y cara, existen mul�tud de Maker Space en casi
todas las grandes ciudades donde ofrecen servicios de impresión a precios
bastante accesibles. La ventaja de esta aproximación itera�va es que se detectan
fallos de forma temprana, que serían carísimos y muy complejos de corregir si se
descubren con el producto ya lanzado o próximo a su lanzamiento. Precisamente
por ello, es fundamental realizar estos testeos con potenciales clientes que
conozcan lo mínimo posible del producto o servicio de antemano. De esta forma,
garan�zamos un testeo lo más realista y verídico posible.
24
 Más allá de construir elementos �sicos, existe un gran número de
posibilidades para realizar estos testeos, de forma económica y eficaz:

Juego de Rol: Ya hablamos de esta técnica en la etapa de

detección de problemas y necesidades. En esta fase, es ú�l
para testear cómo sería emplear este nuevo servicio o
producto. Si por ejemplo estás desarrollando un elemento
médico, puedes simular ser un paciente en una cama, y
recrear el uso de tu idea con implementos o acciones
sencillas. Puedes u�lizar proto�pos simples de cartón o
papel para simular objetos o interfaces.

Proto�po “En sucio”

Sobre todo, en las primeras iteraciones de proto�pado, han

de tener un costo lo más cercano a cero. En la imagen,
podemos observar el primer proto�po de un taladro
dental. Es probable que, si el proto�po es demasiado
abstracto, el usuario no lo en�enda: Es importante dejar
claro que es la primera versión de un producto a refinar.
Puede ayudar complementarlo con un Storyboard (Más
adelante, se explica cómo hacer uno). Como ves, puedes
u�lizar elementos que ya tengas en casa, o simples y econó-
micos implementos de manualidades que puedas conse-
guir fácilmente y de forma económica.

Modelo a escala: Para procesos o productos de mayor

envergadura, puede ser ú�l realizar una maqueta a escala
con materiales sencillos, que te permitan simular flujos de
movimiento que a escala real serían complejos de
visualizar. Puedes u�lizar los mismos elementos que para
fabricar un proto�po “En sucio”, sobre todo en primeras
iteraciones. 25
Storyboard

Una técnica muy empleada por animadores y cineastas

para visualizar sus guiones, es también una herramienta
muy ú�l para comprender el flujo de uso de un nuevo
producto o servicio. Simplemente, dibuja en viñetas cómo
sería el proceso completo, de forma secuencial, como si de
un cómic se tratara. Puedes compar�r esta visualización
con potenciales usuarios y/o clientes, para comprobar si les
hace sen�do el proceso, o �enen alguna sugerencia o
cambio que podría aplicarse al proceso.

Proto�po de papel

26
 Esta técnica es muy empleada por desarrolladores de Apps
y Webs: Antes de escribir una sola línea de código,
construyen un proto�po en papel, con todas las ventanas
principales creadas en hojas aparte. El usuario durante el
test interactúa y pulsa los iconos que usaría si fuera real, y
se van colocando las hojas correspondientes para ello sobre
la pantalla fic�cia. De esta forma, se puede comprobar si la
interfaz es clara y legible. Puedes ver un ejemplo en el
siguiente vídeo:

Mobile Applica�on Design: Paper Prototype Video

https://www.youtube.com/watch?v=y20E3qBmHpg

8 El ciclo de Innovación
El proceso que hemos revisado a lo largo del punto 6 �ene naturaleza
cíclica: Después de detectar problemas y necesidades de los potenciales
clientes y/o usuarios (7.1), idear soluciones para ellos (7.2) y testearlas (7.3),
habrás completado la primera iteración o ciclo de un proceso que se repe�rá
en base al resultado del testeo: Éste se debe abordar con la misma atención
y detalle de la primera fase, es decir, estar atento a si éstas cumplen las
necesidades detectadas originalmente. Para ello, puedes emplear las
herramientas del paso inicial (7.1) durante el testeo para recabar la
información necesaria para el siguiente ciclo del proceso de innovación.
En cada nueva “Ronda”, tendrás más información y certezas de que
vas por el camino correcto, por lo que puede ser una buena oportunidad para
ir haciendo que los proto�pos que realizas para testear tu idea se vayan
acercando cada vez más al producto real, hasta finalmente lograr un
producto completo, funcional, y accesible para el público obje�vo deseado.

27
9 Conclusiones
La innovación como disciplina es un campo de estudio rela�vamente
reciente, que está en constante evolución y cambio. Lo que has aprendido en
este módulo es una introducción general a las herramientas y conceptos más
esenciales para poder iniciar tu camino en este fascinante mundo.

Sin embargo, independientemente de los cambios de metodología y nuevas

herramientas que surjan, siempre estarán alimentadas de tu curiosidad e
imaginación como ingredientes.

Cul�va tu curiosidad, no sólo en el ámbito de la innovación como teoría o

herramienta, si no en todos los ámbitos que consideres de tu interés.
Acostúmbrate a preguntarte por qué las cosas funcionan como lo hacen,
pregunta mucho, inves�ga en los ámbitos más dispares que te interesen.
Muchas de las mentes más crea�vas acostumbran a anotar observaciones e
ideas, y es una excelente prác�ca para acostumbrarse a registrar todo lo que
a uno le llama la atención.

Busca qué te ayuda a soñar, dicen que las mejores ideas ocurren en el baño,
en tránsito a un lugar, o simplemente dando un paseo.
Busca inspiración, encuentra qué ideas o disciplinas te mo�van y animan, o
qué problemas verdaderamente te preocupan y quieres solucionar. Las artes
en general son una excelente fuente de inspiración, como la música o el cine.
Probablemente �enes acceso a casi la totalidad del conocimiento de la
humanidad en tu bolsillo, Internet puede ser un pozo sin fondo de pérdida de
�empo si no se �ene cuidado, pero es también una fuente infinita de
inspiración y excelentes ideas.

Encuentra tu método: ¿Qué alimenta tu curiosidad e imaginación?

Cuando obtengas la respuesta a esta pregunta, habrás logrado crear la base

más sólida posible para ser una persona verdaderamente innovadora,
independientemente del contexto, herramienta o metodología que emplees.

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10 Bibliogra�a y Links

10.1 Bibliogra�a
“Diffusion of Innova�ons”, Evere� M. Rogers, Edición de 1962.

“Manual de Oslo, directrices para la recogida e interpretación de información rela�va a la

innovación”, Publicación conjunta de OCDE y Eurostat, Edición de 2007.

“Líderes, Estrategias para un liderazgo eficaz”, Warren Bennis y Burt Nanus, Edición de
2008.

“Crea�ve Construc�on. The Dna Of Sustained Innova�on”, Gary P. Pisano, Edición de

2019.

10.2 Links
Ejemplo de proto�po de papel para interfaz digital:
https://www.youtube.com/watch?v=y20E3qBmHpg

Descarga del Manual de Oslo en español (PDF)

http://www.madrid.org/bvirtual/BVCM001708.pdf

Versión resumida del Manual de Oslo

http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,23280929&_dad=portal&_schema=PORTAL

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