Seleccion, Capacitacion y Concientizacion

Tema: Selección, Capacitación y Concientización del personal Año Lectivo 2011
UNC – FCEFyN – Cátedra de Higiene y Seguridad
SELECCIÓN DE PERSONAL.
Introducción.
Las mayorías de empresas para desempeñar sus funciones requieren del factor humano. Para
encontrar al candidato mas apto para el puesto se sigue un proceso de selección. Dicho
proceso debe ser completo (respetar y no saltearse ninguno de sus pasos) y desarrollarse en el
menor tiempo posible. La selección apresurada sin cumplir con dicho proceso provocará
inconvenientes, contratiempos, accidentes, lesiones, etc.
El área de recursos humanos es la encargada de seleccionar adecuadamente las personas
compatibilizando virtudes de los postulantes con las características de las tareas a desarrollar
en el puesto de trabajo.
Objetivos y elementos fundamentales del proceso de selección.
El objetivo de este proceso, es el de encontrar la persona mas idónea para tomar el puesto
vacante, que este capacitada o que tenga empeño en aprender.
Los tres elementos fundamentales son:
 Análisis sobre el puesto: debe brindar toda la información necesaria acerca de las
tareas a realizar en el puesto y niveles de desempeño del mismo.
 Planes de recursos humanos a corto y mediano plazo: permiten conocer vacantes
futuras para así poder con anticipación iniciar el proceso de selección y minimizar el
tiempo durante el cual el puesto queda vacante.
 Información sobre los candidatos: que sirve para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se pueda elegir.
El proceso de Selección.
Para realizar una selección efectiva del personal para cubrir el puesto vacante, generalmente
se siguen los siguientes pasos:
 Determinación de la necesidad de recursos humanos (R-01)

 Reclutamiento
 Selección propiamente dicha (R-02)
 Verificación de datos
 Examen medico
 Decisión final y retroalimentación (R-05)
 Inducción (R-06 y R-07)
Determinación de la necesidad de recursos humanos.
Hay 2 variantes que definen la necesidad de tener que cubrir puestos de trabajo, estas son:
Variante Proactiva: planeación de las necesidades de Recursos Humanos.
Aquí se busca planificar las posibles fechas en las que quedaran vacantes puestos de trabajo
ya sea por promociones, jubilaciones, fluctuaciones, transferencias, etc. Este tipo de análisis
debe realizarse al menos una vez por año.
Variante Reactiva: necesidad emergente de Recursos Humanos.
Esta variante consiste en el planteamiento inevitable de nuevas e imprevistas necesidades de

recursos humanos que escaparon a la planeación anterior (fallecimientos, accidentes,
fluctuación, etc.)
Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 1

En este punto el área interesada presentará el formulario R-01 (Necesidad de Recursos

Humanos) a la Dirección de Recursos Humanos. En el mismo se detalla lo siguiente:
 Tipo de necesidad: Eventual o Proyectada.

 Denominación del Puesto de Trabajo
 Cantidad de trabajadores requeridos
 Causa de la necesidad del Recurso Humano
 Fecha optima para hacer efectivo el movimiento
Reclutamiento de los candidatos.
El paso siguiente es reclutar a los candidatos, lo cual significa atraer e interesar a los
candidatos potencialmente capacitados para ocupar las vacantes. Este proceso finaliza cuando
el trabajador presenta su solicitud de empleo y se transforma en candidato.
Un buen reclutamiento debe contar con:
 Requisición de empleados
 Análisis de las fuentes de reclutamiento
 Elección de los medios de reclutamiento
 Elección del contenido del reclutamiento
 Análisis sobre la situación del Mercado de Recursos Humanos
 Memoria de Reclutamiento
Requisición de empleados.
Es el documento en el cual se describe en forma precisa el puesto de trabajo. Este es

fundamental y se lo usa durante todo el proceso de selección. El mismo contendrá el grado de
necesidad de ese puesto para la empresa, el titulo exacto del puesto y las características del
trabajo.
Análisis de las fuentes de reclutamiento.
Responde a la pregunta sobre a quien voy a informar sobre la vacante. Las fuentes de
reclutamiento pueden ser:
 Fuente interna: cuando se busca cubrir los puestos mediante promociones o

transferencias de sus empleados dentro de la misma empresa.
 Fuente externa: cuando los candidatos a cubrir el puesto provienen del Mercado de
Recursos Humanos, Sindicatos, Escuelas Técnicas, Solicitantes Voluntarios, etc.
 Fuente mixta: cuando se combinan los 2 tipos de fuentes (la interna y la externa).
Siempre es conveniente analizar cual es la fuente a utilizar. Por ejemplo si se trata de una
necesidad Reactiva por muerte, lo mejor es usar una fuente interna mediante la promoción de
alguno de sus empleados y no recurrir a una fuente externa en la cual el periodo de adaptación
y capacitación será mucho mayor.
Elección de los medios de reclutamiento.
Responde a la pregunta sobre como difundir la noticia sobre la vacante. Aquí se destaca la
creatividad para lograr llamar la atención y despertar interés de los posibles candidatos.
Algunos de los medios más usuales son:
 Archivos de candidatos que contiene los datos personales y la experiencia del

candidato.

 Presentación de candidatos por parte de directivos o trabajadores de la organización.

 Carteles y avisos: el contenido y diseño de los mismos tiene importancia especial.
 Contactos con otras empresas que intercambian los archivos de candidatos.
 Publicación en el diario, etc.
Elección del contenido del reclutamiento.
Responde a la pregunta que informo sobre la vacante. Aquí debemos ser precisos en la
descripción del empleo, el ambiente de trabajo y las tareas a desarrollar. Informar bien equivale
a ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo.
Análisis sobre la situación del Mercado de Recursos Humanos.
Hay que considerar si existe escasez o no de recursos humanos en el mercado, en función de

las ofertas con que cuenta. Si no hay escasez, el reclutador puede usar criterios de
sectorización, acotando ciertas cualidades especificas que deben cumplir como ser sexo y
edad. La mejor Selección se logra cuando no hay escasez de Recursos Humanos para la
vacante a cubrir, con lo cual se presentaran un gran numero de candidatos.
Memoria de reclutamiento.
Vencido el plazo de entrega de solicitudes de empleo, ya no se aceptaran más y se procederá

a realizar la memoria o resumen del reclutamiento. La misma ilustrara como transcurrió toda
esta etapa y sirve como documento ante cualquier auditoria que se le haga a la empresa. Esta
deberá contener:
 Fecha de reclutamiento
 Nombre del Puesto a cubrir
 Numero de reclutados
 Expedientes de los reclutados que se guardan en el archivo de candidatos
 Medios de reclutamiento usados
Selección propiamente dicha.
Su objetivo final es seleccionar la persona mas apta entre todos los candidatos reclutados. Se
hace por proceso de descarte, es decir que para poder acceder a la etapa siguiente hay que
tener aprobada la etapa anterior. Con esto se logra ir disminuyendo el número de candidatos a
medida que avanzamos en el proceso. Consiste en las siguientes etapas:
 Entrevista preliminar
 Examen Psicológico
 Pruebas de Conocimiento o Habilidades (Opcional)
 Entrevista profunda
Entrevista Preliminar.
Ya que en este momento aun no se ha descartado ningún candidato, esta debe ser de corta
duración (15 a 20min) para minimizar el tiempo total que tomara realizar esta etapa. Aquí se
busca descartar aquellas candidaturas que a simple vista no encajan con el perfil del empleado
buscado. Ya sea por ser una persona muy nerviosa, su forma de expresión, se logra un
descarte grueso. No se evalúan los conocimientos ni destreza del candidato, por lo cual hay
que tener cuidado de no descartar por error a un candidato potencial. No se debe discriminar y
hay que tratarlos a todos por igual. La entrevista consiste en:
 Descripción del puesto y tareas a realizar

 Horarios y remuneración del puesto

 Información general acerca de la empresa
 Llenado por parte del entrevistador del la ficha personal del candidato, con lo cual
se busca ver la forma de expresión del mismo.
 Presentación del Currículum Vitae por parte del candidato
Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Currículum Vitae o antecedentes

laborales y las referencias recogidas se decide cuales candidatos siguen a la siguiente etapa.
Respecto de los eliminados, recibirán una comunicación formal (carta con el sello de la
empresa o comunicado telefónico)
Examen Psicológico.
Es una de las etapas más importantes, por lo cual lo realizado en esta se vuelca en el
formulario R-02: Resultados de la valoración Psicológica. Lo debe realizar un profesional de
la Psicología y es de carácter clasificado. Aquí se busca descartar a aquellas personas que no
posean las cualidades psíquicas necesarias para cubrir el puesto. Basándose en técnicas
psicológicas y grafológicas (análisis de la escritura del candidato) se busca determinar:
 Su personalidad
 Su carácter
 Su equilibrio mental
 Naturaleza de sus emociones
 Tipo de inteligencia y aptitudes profesionales
Se ve cuales son los candidatos que encajan y poseen todas las cualidades patrón del puesto.
Estos serán los que pasan a la siguiente etapa. Para los que no pasan esta prueba se guardan
los R-02 en el expediente del archivo de candidatos para futuros reclutamientos. Se les informa
de manera similar que en la etapa anterior.
Pruebas de conocimiento o habilidades.
Es opcional y sirve para diferenciar candidatos muy similares en cuanto a las etapas anteriores.
Aquí se busca hacer 2 tipos de pruebas:
 Pruebas de conocimiento: se puede realizar mediante un cuestionario escrito con

preguntas cerradas que faciliten la calificación. Serán preparados y corregidos por
expertos en la materia y se documentarán como anexo en el expediente del candidato
correspondiente.
 Pruebas de Habilidades: aquí se busca exponer al candidato a situaciones criticas que
pueden presentarse durante el desempeño de su actividad si tomase el puesto. Ver
como las resuelve para determinar el nivel de aptitud o ineptitud del mismo. También al
igual que las anteriores son preparadas y corregidas por expertos y se documentan.
Los expertos mencionados son recomendados por la Dirección de Recursos Humanos. En

general no se descartan candidatos en esta etapa y solo sirve como complemento
diferenciador al momento de la decisión final.
Entrevista profunda.
Será llevada a cabo por el Especialista Técnico responsable de la correcta selección de

candidatos. Es de carácter imprescindible y se auxilia del expediente que reúne todo lo
anterior. Debe durar aproximadamente entre 1 y 2 horas. En esta se abarcaran los siguientes
aspectos:

 Iniciar la entrevista con muestras de aprecio sincero y sin fomentar falsas expectativas
 Crear un espacio privado y sin interrupciones
 Venderle la idea al candidato que no hay nada mejor que franquearse (“entrevista sin
aspectos negativos es poco confiable”)
 Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena
 Preguntar en forma indirecta, por ejemplo: “Bueno, y qué podrías decirme acerca de...”;
“Me pregunto cómo se relaciona esto con lo que me decías hace un momento”, etc.
 Manejar el tono de voz, las inflexiones, buscar contacto visual con el aspirante
 Recibir información desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un buen

entrevistador no se muestra sorprendido
 Centrar la atención en lo que dice el candidato y cómo lo dice
 Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza
 Cerrar la entrevista en forma cálida y respetuosa
Finalizada la entrevista el Especialista Técnico realiza un informe en el cual resume todos los
aspectos abordados en la entrevista, el cual se anexara en el expediente del candidato para la
futura toma de decisión final. Es de esperar que como mínimo lleguen 2 candidatos finalistas a
superar esta etapa, de lo contrario se puede suponer que el reclutamiento fue insuficiente.
Verificación de datos y referencias.
En este paso verificamos y completamos el historial de los aspirantes en lo referente a empleos

anteriores, carrera profesional, relaciones humanas y profesionales, estabilidad, honorabilidad,
responsabilidad, etc.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
candidato en el campo de trabajo, muchos de los especialistas ponen en tela de juicio este tipo
de recurso ya que la objetividad de este tipo de informes resulta discutible debido a que los
antiguos empleadores pueden no ser totalmente objetivos.
La información recabada sera anotada en el momento en que se la obtiene para evitar
interpretación o confusiones que afecten la objetividad de esta fase.
Examen medico.
Toda empresa tiene la obligación de realizar exámenes de ingreso y luego periódicos para
controlar los aspectos sobre la salud de sus empleados. Este tiene como objetivo detectar
posibles enfermedades, prevenir futuros accidentes, ya que el desempeño en falta de buen
estado de salud del candidato puede influir en la calidad y cantidad de su productividad, índice
de ausentismo y puntualidad.
Realizar este examen no implica que se descarte automáticamente a aquel que no cuente con
todo lo necesario. A modo de ejemplo un limitante en la mayoría de los puestos es el
sobrepeso. Es decir que un candidato que haya superado todo lo anterior se le exigirá para

poder ser elegido que baje una cierta cantidad de kilos en un cierto tiempo determinado.
Logrando así cumplir con las exigencias de salud que requiera el puesto.
Si el examen arroja un resultado negativo que pueda poner en peligro la salud del resto de los
trabajadores o si el candidato adolece de una falencia que no puede ser corregida o si esta
corrección durara un periodo muy largo, el Analista de selección deberá eliminar a dicho
candidato del proceso de selección.
Decisión Final y retroalimentación.
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si se

respetaron todos los pasos mencionados en forma correcta, lo mas probable es que el nuevo
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe con alta productividad.
La decisión final la toma el Presidente o Director General. Este ultimo puede delegar la
autoridad en este sentido si lo desease. De entre los pocos candidatos que hayan superado
todas las pruebas y exámenes se elegirá al mejor. El responsable de tomar la decisión
documentara el hecho firmando el R-05: Valoración Final del Candidato.
Inducción.
Es la etapa en la cual la empresa incorpora el nuevo personal a la empresa. Su objetivo es que

conozca rápidamente los aspectos más relevantes de la misma, que se integre con sus
compañeros, etc. Existen 2 tipos de inducciones:
 Inducción General
 Inducción Especifica
Inducción General.
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado información

precisa acerca de los siguientes aspectos:
 Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento.
 Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros

puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se
recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
 Reglamentos, códigos e instrucciones existentes
Esta acción quedará evidenciada a través del llenado del formulario R-06: Inducción General.
Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo
trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy
poco y genera mucho. EL ESPÍRITU DE LA INDUCCIÓN DEBE SER DE CELEBRACIÓN.
Inducción Específica.

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos

(transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las
siguientes acciones:
 Presentación entre los colegas
 Mostrar el lugar de trabajo
 Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
 Formas de evaluación del desempeño
 Métodos y estilos de dirección que se emplean
 Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
 Mostrar principales instalaciones de la empresa
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son
conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su
responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del
R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.
Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30
días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.
La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad.
Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador
de los aspectos constitutivos de la misma
Marco Legal.
La LEY 19.587 dice al respecto:

CAPITULO 20 - Selección de personal
Art. 204 - La selección e ingreso de personal en relación con los riesgos de las respectivas
tareas, operaciones y manualidades profesionales deberá efectuarse por intermedio de los
Servicios de Medicina, Higiene y Seguridad y otras dependencias relacionadas, que
actuarán en forma conjunta y coordinada.
Art. 205 - El Servicio de Medicina del Trabajo extenderá, antes del ingreso, el certificado de
aptitud en relación con la tarea a desempeñar.
Art. 206 - Las modificaciones de las exigencias y técnicas laborales darán lugar a un nuevo
examen médico del trabajador para verificar si posee o no las aptitudes requeridas por las
nuevas tareas.
Art. 207 - El trabajador o postulante estará obligado a someterse a los exámenes pre

ocupacionales y periódicos que disponga el servicio médico de la empresa.
CAPACITACION DEL PERSONAL
INTRODUCCION
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades

necesarias para desempeñar su trabajo. Es en esencia un proceso de aprendizaje como por
ejemplo mostrar a un operador de maquina como funciona un nuevo equipo, mostrar a un
vendedor como vender el producto de la empresa.
Aunque la capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que
necesitan para desempeñar sus empleos actuales, el desarrollo gerencial, es una capacitación de
naturaleza a largo plazo cuyo objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la
organización.
CAPACITACION Y APRENDIZAJE
La personalidad humana está constituida por dos factores importantes: el hereditario y el

ambiental (aprendizaje).
Desde el punto de vista psicológico, el ser humano inicia su vida con ciertas características
intelectuales hereditarias (instintos e impulsos biológicos) que las experiencias aprendidas van
modificando progresivamente, de modo que desarrolle y complete su personalidad de manera
gradual y continua. El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir
conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. No obstante, lo
aprendido se olvida si no se practica con frecuencia. El olvido acaba el aprendizaje. En
consecuencia, el aprendizaje es un concepto relacionado con la practica, el refuerzo, la
retención y el olvido.
El aprendizaje es un proceso complejo donde influyen varios factores:

i) El aprendizaje obedece a la ley del efecto. El individuo tiende a mantener un

comportamiento que percibe recompensador y tiende a eliminar el comportamiento que no
le trae ninguna recompensa. Si un comportamiento no es satisfactorio, la persona lo
sustituirá con otro. Una recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas
rápido que un recompensa retardada o aplazada. Para aprender y mantener el nuevo
comportamiento, la persona debe recibir alguna recompensa inmediata y constante.
ii) El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. Los estímulos, incentivos o recompensas son
importantes en el aprendizaje. Los estimulos repetidos tienden a desarrollar patrones
estables de comportamiento, en tanto que los estimulos aislados tienden a producir
respuestas mas variadas. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser mas rápido
y efectivo; por el contrario, si es pequeña, no atrae ni mantiene la atención de la persona.
iii) El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las
practicas determina el aprendizaje. Si los ejercicios, entrenamientos y practicas son
intensos, el aprendizaje tiende a ser mas rápido y efectivo.
iv) El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las practicas y los ejercicios
tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. Para aprender, la persona necesita ejecutar con
frecuencia el nuevo comportamiento. Si algo se aprende y no se ejercita o se recuerda, se
olvida.
v) El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. El espacio de tiempo entre el aprendizaje y
el desempeño es muy importante. Si la practica y el ejercicio no son constantes, el
aprendizaje da paso al olvido.
vi) El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo nuevo significa olvidar
algo viejo. Siempre es difícil desaprender los viejos estándares de comportamiento que
deben ser sustituidos puesto que entran en conflicto con los nuevos. Para que la sustitución
ocurra, en necesario que se cumplan tres condiciones: operación diferente, tiempo y nuevo
ambiente. Estas tres condiciones deberán estar ligadas a recompensas mayores para
motivar a la persona a desaprender lo viejo y aprender cosas nuevas
vii) El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El aprendizaje esta afectado por
el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho mas difíciles y
complejas que otras. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de
aprendizaje debe comenzar por los aspectos mas sencillos, inmediatos y concretos y
encaminarse de manera paulatina, hacia los mas complejos, mediatos y abstractos.
Como habíamos dicho, la capacitación implica un proceso de aprendizaje. Esto nos lleva a
preguntarnos ¿De qué manera aprende la gente?
Ante esta pregunta podemos dar algunas sugerencias:
Haga el material significativo
Es mas fácil para los asistentes comprender y recordar el material cuando este es significativo y
para lograr esto:
1) Al inicio de la capacitación, proporcione a los aspirantes un bosquejo del material que se va
a presentar. El conocimiento de la imagen global facilita el aprendizaje
2) Utilice una variedad de ejemplos familiares cuando presente el material
3) Organce el material de tal manera que se presente en forma lógica y en unidades
significativas.

4) Trate de utilizar términos y conceptos familiares a los aspirantes

5) Utilice tanto apoyo visual como sea posible
Prepare la transferencia del aprendizaje: Es decir desde el sitio de la capacitación hasta

el sitio de trabajo. Para hacer esto:
1) Aumente la similitud entre la situación en la capacitación y la situación en el trabajo
2) Ofrezca practicas de capacitación adecuadas
3) Marque o identifique cada característica de la maquina y/o paso en el proceso.
Motive a los asistentes: Como todos los estudiantes saben, el aprendizaje es mas fácil
cuando alguien está motivado a aprender. Para facilitar la motivación:
1) Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar tanta practica real
como sea posible
2) Los asistentes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son inmediatamente
reforzadas, tal vez con un rápido “bien hecho”
3) Los asistentes aprenden mejor cuando lo hacen a su propio paso. Si es posible, permita a los
asistentes llevar su propio paso
COMO EVALUAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere. Aquí podemos
diferenciar si deseamos capacitar individuos nuevos o empleados actuales. Si el individuo
es nuevo debemos determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada
una de las cuales deberá ser aprendida por el nuevo empleado. En cambio, si se trata de
un empleado actual, generalmente la necesidad de capacitación deriva de problemas, por
lo que se tiene la tarea adicional de decidir si la capacitación es en realidad la solución.
Las dos técnicas principales para determinar los requerimientos de capacitación son el
análisis de tareas y el análisis del desempeño. El primero, resulta especialmente
apropiado para determinar las necesidades de capacitación si los empleados son nuevos
en sus puestos. El segundo, básicamente consiste en evaluar el desempeño de los
empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el
desempeño de los empleados como el exceso de desperdicios o una baja producción
Nuevos Empleados
El análisis de tareas es apropiado. El objetivo es desarrollar la capacidad y el
conocimiento requerido para el desempeño eficiente y por tanto la capacitación
generalmente se basa en el análisis de tareas, es decir, un estudio detallado del puesto
para determinar las habilidades especificas
Forma del registro de análisis de tareas

El objetivo aquí es consolidar la información referente a las tareas y experiencia
requeridas en el puesto. Como se muestra en la siguiente tabla, tendremos seis tipos de
información
LISTA DE CUANDO Y CALIDAD Y CONDICIONES HABILIDADES O DONDE SE
TAREAS CON QUE CANTIDAD EN LAS QUE CONOCIMIENTO APRENDEN
FRECUENCIA DEL SE REQUERIDO MEJOR
SE DESEMPEÑO DESEMPEÑA
DESEMPEÑAN N
Columna 1: En este espacio se listan las principales tareas y subtareas del puesto.
Columna 2: En este punto se indica la frecuencia con la que se ejecutan la tarea y subtareas.

Columna 3: Aquí se indican los criterios de desempeño para cada tarea y subtarea. Estos
muestran el nivel que debe alcanzar el empleado y tiene que ser tan específicos como sea
posible. Es necesario expresarlos en términos medibles
Columna 4: En este punto se indican las condiciones en las que se desempeñaran la tarea y
subtareas. Esto es particularmente importante si las condiciones son criticas para la capacitación
Columna 5: Este es el nucleo de la forma de análisis de tareas; aquí se hace una lista de las
habilidades y conocimientos requeridos para cada una de las tareas y subtareas. En este punto
se especifica con exactitud el conocimiento o habilidades que es necesario enseñar al empleado.
Columna 6: Aquí se indica si la tarea se aprende mejor en el trabajo o fuera de este. Esta
decisión se basa en varias consideraciones; la seguridad es una de ellas. PE un piloto de avión.
Empleados actuales
El primer paso aquí es evaluar el desempeño del empleado. Es decir, si se desea mejorar el
desempeño del trabajador, primero es necesario determinar cual es actualmente el desempeño
de la persona y como se desearía que fuera.
El centro del análisis de desempeño es distinguir entre los problemas no puedo y no quiero.
Primero determinamos si el problema es “no puedo” y si es asi, sus causas especificas, por
ejemplo, empleados que no saben que hacer o cuales son sus normas; obstáculos en el sistema
como falta de herramientas o suministros. Por otro lado, este podría ser un problema “no
quiero”. En este caso, los empleados realizarían un buen trabajo si quisieran. Si es asi, se debería
cambiar el sistema de recompensas, tal ve por un sistema de incentivos.
TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO
Instrucción directa sobre el puesto

Se imparte durante las horas de trabajo por un capacitor, un supervisor o un compañero de
trabajo.
Etapas:
1) Se brinda a la persona que recibirá la capacitación una descripción general del puesto, su
objetivo y los resultados que se espera de el.
2) El capacitador efectua el trabajo a fin de proporcionar un modelo que pueda copiarse. De
esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto.
3) Se pide al individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las
demostraciones y las practicas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
Rotación de puestos:
Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas
empresas alimentan la rotación del personal de una u otra función. Normalmente cada
movimiento es precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar
variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los periodos de
vacaciones, ausencias, renuncias etc.
TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO
Conferencias y presentación de videos
Las conferencias personales impartidas por expertos, la exhibición de videos, películas,
audiovisuales, dependen mas de la comunicación y menos de la imitación y la
participación activa. Por lo general las conferencias permiten economizar tiempo y

recursos. Los bajos niveles de participación y repetición que estas técnicas muestran,
pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al
termino de la exposición. Se utiliza mucho para capacitar a los gerentes en la toma de
desiciones, un campo en el que los procesos de aprendizaje de acierto y error resultan
muy costosos
Role Playing y dramatización
Esta técnica obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades. Se utiliza para el
cambio de actitudes y desarrollo de mejores relaciones humanas. Es muy común que cada
participante tienda a exagerar en la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante ve la forma en que lo perciben sus compañeros de
trabajo.
Estudio de caso
Mediante el estudio de una situación especifica real o simulada, la persona en
capacitación aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias
análogas a las que le han sido presentadas. Además, la persona puede desarrollar
habilidades de toma de desiciones
Estudio individual y aprendizaje promagrado
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica del personal, por ejemplo, o de gran dificultad
para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Esta técnica,
asimismo, se aplica en casos en que el aprendizaje requiere poca interaccion. En esta
modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de computadoras
Capacitación en laboratorios
Constituye una modalidad de capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para
desarrollar las habilidades interpersonales. Puede utilizarse también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales
Aprendizaje mediante la practica
En ciertos campos profesionales solo la exposición directa a las condiciones de trabajo
real permite capacitar al personal. En caso de muchas especialidades medicas,
únicamente el trabajo directo con los pacientes permite al futuro profesional experimentar
la practica cotidiana y la considerable presión profesional de ser responsable directo del
bienestar y la salud de sus pacientes.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación respecto de la
manera en que cumple sus actividades; asimismo, las personas que tienen a su cargo la
dirección de las labores de otros empleados, tienen que evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que han de tomar.
Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben
emprender una acción correctiva, de manera similar, el desempeño satisfactorio o que
excede a lo esperado debe alentarse.
 Mejora del desempeño: Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el
especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organización.
 Políticas de compensación: Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que
toman decisiones a determinar quienes deben recibir que tasas de aumento. Muchas

compañías conceden parte de sus incrementos con base en el merito, que se determina
principalmente mediante evaluaciones del desempeño.
 Decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el previsto. A menudo las promociones son un
reconocimiento del desempeño anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño insuficiente puede indicar que
existen errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Al confiar
en información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.
 Errores en el diseño del puesto: El desempeño insuficiente puede señalar errores en la
concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
 Desafíos externos: En ocaciones, el desempeño se ve favorecido por factores externos,
como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar
ayuda.
Medición del desempeño

La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño
que son los sistemas de calificación de cada labor. Se logra al comparar los resultados
individuales con los establecidos para la actividad.
Para que resulten utiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse de forma directa o indirecta. La
observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas pueden verificar. El
numero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un
resultado objetivo y verificable.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la
organización, deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.
Prejuicios del evaluador
 Elementos subjetivos
 Error por tendencia al promedio
 Permisividad en inflexibilidad
 Elementos culturales
 Prejuicios personales
Elementos subjetivos:
Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el
proceso posterior.
Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación,
basada en estereotipos, el resultado puede distorsionarse gravemente.
Error por tendencia al promedio:

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de
esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio
Permisividad e inflexibilidad:
Determinados factores psicológicos pueden interferir en la objetividad de un proceso de
evaluación. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, o de imponer actitudes sistemáticamente benévolas o
estrictas.
Elementos culturales.
Inevitablemente todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan
desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas
de otros grupos culturales, es probable que los evaluadores tiendan a aplicar las normas
especificas de su propia cultura.
Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda a reducir las
posibilidades de distorsión. Para efectos de claridad en la exposición, estas técnicas
pueden dividirse entre las que están basadas en el desempeño durante el pasado y las que
se apoyan en el desempeño futuro.
METODOS DE EVALUACION CON BASE EN EL PASADO
Comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto, ser medido. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño
los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario.
Las técnicas de evaluación del desempeño de uso común son:
 Escalas de puntuación
 Listas de verificación
 Método de selección forzada
 Método de registro de acontecimientos notables
 Estimacion de conocimientos y asociaciones
 Método de puntos comparativos
 Método de verificación de campo
 Enfoques de evaluación comparativa
 Establecimiento de categorías
 Métodos de distribución obligatoria

 Método de comparación contra el total
Escalas de puntuación:
Es el método mas antiguo y de uso más común. El evaluador debe conceder una
evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a
alto.
Ventajas:
 Facilidad de su diseño
 Sencillez de impartirlo
 Los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo
 Se puede aplicar a grupos grandes de empleados
Desventajas:
 Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias
 Se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de que puedan
evaluarse puestos de diversos tipos. Por ejemplo, es aspecto “creatividad” resulta resulta
escencial para un grupo de empleados en una agencia de publicidad, pero significado nulo
para un grupo de marinos que transportan petróleo.
INSTRUCCIONES PARA EL EVALUADOR: Sirvase indicar en la escala de puntuacion su evaluacion del desempeño del empleado
NOMBRE DEL EMPLEADO: Fulano de tal DEPARTAMENTO: policromado

NOMBRE DEL EVALUADOR: Mengano FECHA: 24 de febrero de 2011
INACEPTABLE POBRE ACEPTABLE BUENO EXCELENTE

1 2 3 4 5
1 CONFIABILIDAD
2 INICIATIVA
3 RENDIMIENTO
4 ASISTENCIA
5 ACTITUD
6 COOPERACION
7 CALIDAD DE TRABAJO
RESULTADOS TOTALES
PUNTUACION TOTAL
Listas de verificación
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características. El departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno.

Ventajas y desventajas ídem al caso anterior.

| INSTRUCCIONES PARA EL EVALUADOR: Sirvase indicar en la escala de puntuacion su evaluacion del desempeño del empleado
NOMBRE DEL EMPLEADO: Fulano de tal DEPARTAMENTO: policromado

NOMBRE DEL EVALUADOR: Mengano FECHA: 24 de febrero de 2011
VALORES SEÑALE AQUÍ

6,5 1 SE QUEDA HORAS EXTRA SI SE LE PIDE ___________
4 2 MANTIENE MUY ASEADO SU LUGAR DE TRABAJO __________
3,9 3 SUELE AYUDAR A LAS PERSONAS QUE LO NECESITAN ___________
4,3 4 PLANEA SUS ACCIONES ANTES DE INICIARLAS ___________
… …
… …
… …
0,2 30 ESCUCHA LOS CONSEJOS PERO RARA VEZ LOS SIGUE ___________
100 PUNTUACION TOTAL: ___________
Método de selección forzada

Obliga al evaluador a seleccionar la frase mas descriptiva del desempeño del empleado
en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de
carácter positivo o negativo. La popularidad de este método es baja a causa de sus
limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación.
1. APRENDE CON RAPIDEZ 1. TRABAJA CON GRAN DESEMPEÑO
2. SU TRABAJO ES PRECISO CONFIABLE 2. CONSTITUYE UN BUEN EJEMPLO PARA
3. CON FRECUENCIA LLEGA TARDE 3. SE AUSENTA CON FRECUENCIA
Método de registro de acontecimientos notables

Demanda que el evaluador lleve bitácora diaria. Se registran solo las acciones
imputables al empleado. Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al
empleado. Asimismo reduce el efecto de distorsion que tienen en la memoria los
acontecimientos recientes
Método de verificación de campo
Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las
opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con objeto de permitir una
mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías emplean el método de las
verificaciones de campo. El método consiste en que un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a
cada empleado. Éste solicita información acerca del desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa
información. La envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con
el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al

especialista del personal quien registra las puntuaciones y conclusiones en los

formularios que la empresa destina para ello.
Este método tiene como desventaja que puede llegar a ser caro y poco práctico para
muchas compañías.
Enfoques de evaluación comparativa
También llamados “de evaluación en grupos”, pueden dividirse en varios métodos que
tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general a estas evaluaciones las
conduce el supervisor. Este método es muy útil para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago con base en el merito, las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Con frecuencia esos resultados comparativos no se revelan al trabajador porque tanto el
supervisor como el departamento de personal desean crear una atmosfera de cooperación
entre los empleados.
METODOS DE EVALUACION CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado
o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Podemos distinguir tres técnicas básicas:
i) Autoevaluaciones
ii) Administración por objetivos
iii) Administraciones psicológicas
Autoevaluaciones
Este método puede constituir una técnica de evaluación muy útil, si el objetivo es alentar
el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable
que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual.
El aspecto mas importante de las autoevaluaciones radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
El empleado describe en una hoja el puesto que desempeña, para después pasar a
enumerar sus logros personales y a identificar las areas en que ha tenido dificultades o
podría mejorar.
Administración por objetivos
Consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y
que sean mensurables de manera objetiva. Si esto se cumple, los empleados estarán mas
motiviados porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su
progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Para esto es necesario que el empleado reciba retroalimentación periodica.
Evaluaciones psicológicas
Consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su
desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, platicas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro.

Concientización del personal:
Objetivos de la concientización:
El objetivo de la concientización es conseguir una modificación de la conducta, una

modificación individual que permita respuestas concretas. Esto lo pretendemos lograr atreves
de las palabras, de signos, atreves de establecer una situación normal en la que la realidad (en
lo que hace referencia al mundo de la salud en el trabajo), sea identificada con signos
concretos. Estos signos deben pertenecer al habla, a la naturalidad cultural del grupo.
Se trata de potenciar una situación en la que se hable de manera natural de los temas de
nuestro interés.
Hablar de prevención (con las palabras adecuadas y en los momentos oportunos), es hacer
prevención.
Hablar de prevención es crear el valor prevención, el valor salud en el trabajo.
Si no se habla de prevención, poco podemos decir que pertenezca a nuestra cultura (y menos
que se traduzca en actos).
¿Cómo crear conciencia de seguridad?
Es importante que directores, supervisores y empleados estén consientes de la importancia de
la seguridad.
Algunas organizaciones tienen programas de concientización sobre seguridad, con el objetivo
de disminuir el número de accidentes y enfermedades. Estos programas implican el uso de
varios medios de comunicación.
 Conferencias acerca de la seguridad.
 Panfletos para enseñar y motivar a los empleados a que sigan los procedimientos de
seguridad en el trabajo.

 Colocación de carteles, letreros y lemas, alusivos a la seguridad, en los cuales se haga

notar que ocurriría si no respetamos las normas establecidas. (Éstos son muy efectivos
ya que se los puede colocar en lugares estratégicos donde los empleados de seguro los
verán).
 Coordinar los esfuerzos de seguridad por un “director o supervisor de seguridad”, o

creando “Comisiones de Higiene y seguridad”. Además tendrán como tarea, comprobar
que la maquinaria, el equipo y las instalaciones, así como el equipo de protección
personal de los trabajadores se encuentre en buen estado, para asegurar la realización
del trabajo dentro de las condiciones máximas de seguridad.
 Capacitación sistemática, con el objeto de asegurar los conocimientos básicos de

seguridad requeridos para trabajar en las áreas de producción. La capacitación se hará,
en aula (riesgos, primeros auxilios, etc.) y en campo (simulacros).
 Información sobre casos reales ocurridos (dentro de la empresa o, dentro de otras

empresas), para hacer conciencia de que por más simple que un detalle parezca puede
ocasionar una tragedia.
 Realizar auditorías, en los distintos ámbitos laborales, con el fin de constatar y corregir
prácticas de trabajo inseguras, tendientes a lograr el objetivo de cero accidente.
 Evaluar al personal en función de su desempeño en materia de seguridad, con el objeto

de lograr la mejora continua, y evidenciar sus puntos débiles.
Campañas y carteles para concientizar.
Es conveniente utilizar carteles y slogans. Sin embargo toda publicidad debe ser simple,
razonable y constructiva. Los carteles o slogans que incitan el miedo pueden ser dañinos: “Un
trabajador asustado no es un trabajador seguro”.
(Aunque un dibujo horripilante atrae siempre la atención, utilizar carteles en los que se
representen la angustiosa faz de un trabajador accidentado, producen miedo en lugar de
formar a quienes lo leen).
Quizás el requisito más importante de un cartel sea que de un mensaje positivo.
Un cartel que le diga que no tenga accidentes no le describe lo que quiere usted que haga, ni le
dice como no tener accidentes.
Los carteles que dicen cómo se puede estar seguro, que le aconsejan utilizar defensas
protectoras, que le recuerdan que sea precavido y cuidadoso, emplean enunciados positivos.
Programas de entrenamiento en seguridad / Capacitación en seguridad.
Los programas de entrenamiento en seguridad que se pueden encontrar en muchas

organizaciones, incluyen procedimientos de primeros auxilios, manejo en forma defensiva,
técnicas de prevención de accidentes, manejo de equipo peligroso y de procedimientos de
emergencia. En estos programas, se hace hincapié en el uso de equipos de protección
personal y en el uso de equipos de primeros auxilios.
Los tipos más comunes de equipos de protección personal son los lentes y gafas protectoras,
protectores para la cara, calzado de seguridad, cascos, cinturones de seguridad, protectores
para el pelo, etc. También existe una variedad de aparatos eléctricos, que se usan en muchos
trabajos para proteger el oído y los pulmones.

Más aún, muchas organizaciones proporcionan entrenamiento en seguridad fuera del trabajo:
en casa, en ruta, etc., así como primeros auxilios. Las lesiones y accidentes fuera del trabajo,
ocurren con mucha mayor frecuencia que las que ocurren en el trabajo.
Incentivos de seguridad
La meta de todo programa de incentivos de seguridad es reducir los accidentes y hacer del
lugar de trabajo un sitio más seguro. (Sin embargo, muchas veces un programa de incentivos
se basa más en los castigos que en las recompensas, pero se ha comprobado, que al usar
refuerzos y retroalimentación positivos para reforzar una conducta segura, tienen más éxito
para mejorar las condiciones de seguridad o reducir los accidentes. Estos incentivos incluyen
elogios, reconocimiento en público, recompensas en efectivo, el uso de la retroalimentación,
entre otros.
Bibliografía:
 Administracion de Personal. Sexa edición. Gary Dessler. Ed. Prentice Hall

 Administracion de Recursos Humanos. Quinta ed. Idalberto Chiavencto.
 Ed Mc Graw Hill
 Recursos Humanos. Monica Gomez – Guillermo Gimenez. Ed Universitas
 http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-
determinacion_de_necesidades_de_capacitacion/19921-7
 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/
capacitacionrecursoshumanos/default3.asp
 http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/05s.htm
 http://www.produccionbovina.com/empresa_agropecuaria/empresa_agropecuaria/29-
capacitacion_personal.pdf

Seleccion, Capacitacion y Concientizacion

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Tema: Selección, Capacitación y Concientización del personal Año Lectivo 2011

UNC – FCEFyN – Cátedra de Higiene y Seguridad

Objetivos y elementos fundamentales del proceso de selección.

 Determinación de la necesidad de recursos humanos (R-01)

Determinación de la necesidad de recursos humanos.

Variante Proactiva: planeación de las necesidades de Recursos Humanos.

Variante Reactiva: necesidad emergente de Recursos Humanos.

Esta variante consiste en el planteamiento inevitable de nuevas e imprevistas necesidades de

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 1

En este punto el área interesada presentará el formulario R-01 (Necesidad de Recursos

 Tipo de necesidad: Eventual o Proyectada.

Reclutamiento de los candidatos.

Un buen reclutamiento debe contar con:

Es el documento en el cual se describe en forma precisa el puesto de trabajo. Este es

Análisis de las fuentes de reclutamiento.

 Fuente interna: cuando se busca cubrir los puestos mediante promociones o

Elección de los medios de reclutamiento.

 Archivos de candidatos que contiene los datos personales y la experiencia del

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 2

 Presentación de candidatos por parte de directivos o trabajadores de la organización.

Elección del contenido del reclutamiento.

Análisis sobre la situación del Mercado de Recursos Humanos.

Hay que considerar si existe escasez o no de recursos humanos en el mercado, en función de

Vencido el plazo de entrega de solicitudes de empleo, ya no se aceptaran más y se procederá

Selección propiamente dicha.

 Descripción del puesto y tareas a realizar

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 3

 Horarios y remuneración del puesto

Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Currículum Vitae o antecedentes

Pruebas de conocimiento o habilidades.

 Pruebas de conocimiento: se puede realizar mediante un cuestionario escrito con

Los expertos mencionados son recomendados por la Dirección de Recursos Humanos. En

Será llevada a cabo por el Especialista Técnico responsable de la correcta selección de

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 4

 Crear un espacio privado y sin interrupciones

 Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena

 Recibir información desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un buen

 Centrar la atención en lo que dice el candidato y cómo lo dice

 Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza

 Cerrar la entrevista en forma cálida y respetuosa

Verificación de datos y referencias.

En este paso verificamos y completamos el historial de los aspirantes en lo referente a empleos

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 5

Decisión Final y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si se

Es la etapa en la cual la empresa incorpora el nuevo personal a la empresa. Su objetivo es que

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado información

 Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento.

 Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros

 Reglamentos, códigos e instrucciones existentes

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 6

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos

 Presentación entre los colegas

 Mostrar el lugar de trabajo

 Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.

 Formas de evaluación del desempeño

 Métodos y estilos de dirección que se emplean

 Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo

 Mostrar principales instalaciones de la empresa

La LEY 19.587 dice al respecto:

Alumnos: Massa-Soutadet-Campo Pag. 7

ocupacionales y periódicos que disponga el servicio médico de la empresa.

CAPACITACION DEL PERSONAL