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Reclutamiento, Seleccin e Induccin de Personal

Reclutamiento
Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compaa para
ser examinadas con el objeto de la posible contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad
dependen, en parte, de dos condiciones externas. La primera de stas es la condicin del mercado laboral.
Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto.
Una poca de depresin es tpicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre,
tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo
atraer el trabajador.
El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos de
trabajo en convocatoria dentro de la organizacin.
El reclutamiento divulga y ofrece al Mercado de Recursos Humanos (dentro y fuera de la empresa) las
oportunidades de empleo que pretendemos cubrir. La Direccin de Recursos Humanos ha de considerar los
siguientes puntos:
Descripcin del Puesto de Trabajo objeto del Reclutamiento
Todo reclutamiento se inicia con la descripcin precisa del puesto de trabajo dado que este documento
permite conocer qu buscamos. La documentacin de los puestos se mantendr en calidad de herramienta
permanente e insustituible a lo largo de toda la actividad descrita en este procedimiento.
Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa
Se tendr presente el inters en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de la entidad, etc. pues esto incidir en
el inters de posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento en
cuestin.
Situacin del Mercado de Recursos Humanos
Conviene que el responsable del reclutamiento considere si existe escasez o no de recursos humanos en
funcin de las ofertas con que se cuenta y decida que segmentos del mercado laboral le interesan
especficamente para concentrar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento.
Un segmento del mercado laboral se define a partir de los que buscamos. De esta manera preferimos
concentrarnos, a modo de ejemplo, en una determinada especialidad profesional u oficio, en residentes de
una zona particular, en cierto rango de edad o sexo, etc. Los criterios para segmentar los decide el reclutador
con vistas a optimizar la bsqueda de los candidatos.
Tipo de reclutamiento
Se establece como lo ms idneo por regla general el Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se emplear el
Reclutamiento Interno y Externo, lanzando la convocatoria dentro y fuera de la organizacin simultneamente.
Siempre se dar prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. De no hallarse
candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El reclutamiento interno debe
generar un efecto motivador entre el personal de la empresa.
Medios o Fuentes del Reclutamiento
Toda accin de reclutamiento se valdr de los siguientes medios o fuentes:
1. Archivo de Candidatos. Este archivo, tambin conocido como Bolsa de Trabajo, se ir conformando
gradualmente tras cada accin de reclutamiento.

No se prescribe un registro estndar a fin de administrar el Archivo de Candidatos pero, al menos, contendr
todos los datos de contacto de posibles candidatos, as como anteriores valoraciones si fueron realizadas,
currculum vitae y tantas informaciones como se consideren tiles para ilustrar la vala de un aspirante.
2. Presentacin de candidatos por parte de los directivos, funcionarios y dems trabajadores de la
organizacin.
3. Carteles y avisos ubicados en sitios propicios con el fin de llamar la atencin dentro y fuera de la entidad (el
contenido y diseo de estos carteles tiene importancia especial)
4. Contactos con otras empresas (intercambio de archivos de candidatos en trminos de cooperacin mutua)
y consultores cazadores de talentos
5. Conferencias, charlas en universidades u otros centros de formacin (efectos a mediano plazo)
6. Avisos en diarios, avisos radiales, etc.
Estos medios o fuentes sern empleados inteligentemente con criterio de oportunidad, valorando costobeneficio, y con fuerte sentido publicitario: LLAMAR LA ATENCIN, DESPERTAR INTERES. La creatividad
del reclutador es esencial.
Cada accin de reclutamiento, al concluir, debe contar con una memoria o resumen que ilustre
fehacientemente como transcurri el reclutamiento en cuestin. Esto permitir aprender de experiencias
pasadas, intercambiar a su vez estas experiencias con otras unidades empresariales. Todos los responsables
debern demostrar en auditora, si se les requiere, el desempeo de sus acciones de reclutamiento por medio
de dicha memoria.
Fecha de reclutamiento, puesto en convocatoria, nmero de reclutados, expedientes de los reclutados que
quedaron en Archivo de candidatos, medios de reclutamiento empleados; constituyen aspectos obligatorios es
esta memoria y que siempre podrn solicitarse en controles de la actividad.

Seleccin
El objetivo de la seleccin de recursos humanos es clarificar y escoger los candidatos ms adecuados para
satisfacer las necesidades de la organizacin. Constituye un proceso de comparacin entre las exigencias y
requisitos del puesto y las caractersticas de los candidatos que se presentan, as como una comparacin de
varios candidatos entre s con la clara intencin de escoger al ms idneo. Se recalca que esta actividad se
ejecuta en virtud de la descripcin de puestos que obra en poder del seleccionador.
- Etapas de la Seleccin
1- Entrevista Preliminar
Es una entrevista de corta duracin (a lo sumo quince-veinte minutos) realizada por el reclutador, se efecta
con cada candidato que responde a nuestra accin de reclutamiento. El objetivo consiste en descartar
rpidamente aquellas candidaturas poco interesantes (internas o externas) que a simple vista no llenan los
requisitos necesarios para el puesto. No est de ms reconocer la importancia de ser muy cuidadosos cuando
efectuamos este primer encuentro por conducir a error fcilmente.
La entrevista preliminar se aprovechar adicionalmente para dar informacin complementaria acerca de la
oferta de empleo y las caractersticas de la organizacin (caso de nuevos ingresos) De esta manera se trabaja

por potenciar la imagen corporativa de la entidad. Un entrevistador amable y buen observador es lo que se
requiere en este momento.
De todos los candidatos se tomarn sus datos personales y de contacto.
Los candidatos que parezcan interesantes y reafirmen su inters por el puesto concluida la entrevista
preliminar, de no traer consigo su curriculum vitae se les solicitar en este momento con la orientacin
expresa de hacerlo llegar lo antes posible (puede establecerse lmites de tiempo) En el caso de candidatos a
puestos de menor nivel de complejidad podrn presentar un resumen ms sencillo de su trayectoria laboral
(centros de trabajo, tareas desempeadas, aos de trabajo, resultados alcanzados, etc.) que vendra a
funcionar como un sustituto de aquel. Indicarn en ambos casos, las personas que pueden dar referencias y
formas de contactarlas.
Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, anlisis del Curriculum Vitae o antecedentes laborales y las
referencias recogidas se decidir qu candidatos pasan a la prxima etapa.
Los aspirantes eliminados en la fase preliminar recibirn una comunicacin formal (de preferencia una carta
con el sello de la empresa o en su defecto una llamada telefnica) donde se les har saber que podran ser
considerados en futuros procesos de seleccin, que se agradece su inters y participacin. Una parte de
estos nutrir, cuando as interesa a la organizacin, el mencionado Archivo de Candidatos.
2-. Valoracin Psicolgica
La valoracin psicolgica de los candidatos procede y debe aplicarse siempre como va para hacer de cada
seleccin una decisin objetiva y confiable. Se eximen de esta valoracin psicolgica a los trabajadores de la
empresa que con anterioridad fueron evaluados en todos los aspectos que requiere su posible nuevo puesto.
Si carecen de un examen en particular se proceder a realizar slo este (ver tabla siguiente)

Renglones a Evaluar

Instrumentos propuestos

INTELIGENCIA

Tipos de puestos o
Personas involucradas
Directivos y funcionarios

Test de Matrices
Progresivas

Test del Domin

Instrumentos anlogos

PERSONALIDAD

16 PF

Tcnicas Proyectivas

Instrumentos anlogos

Todos los puestos de la


empresa

CAPACIDADES
ESPECIFICAS

DirectivosReservas

Estilo de
Comunicacin

Estilo de direccin

Potencial
Emprendedor

Este estudio podr ser realizado slo por un profesional de la Psicologa.


En todo momento se admitir como informacin pertinente nica y exclusivamente aquella asociada a los
intereses del trabajo, no datos clnicos ni privados, ticamente contraproducentes e irrelevantes al proceso.

3-. Pruebas de Conocimientos o Habilidades


Opcionalmente, y con aquellos candidatos aprobados en la etapa anterior, si parece necesaria una distincin
ms fina (caso de candidatos muy parecidos, puestos con alto valor estratgico, o porque la propia naturaleza
de la actividad del trabajo as lo aconseje) se podr recurrir a pruebas de conocimientos o medidoras de
destreza preparadas en la organizacin.
Las pruebas de conocimientos recogern los tpicos centrales que constituyen SABERES relevantes en
correspondencia con la matriz de las competencias del puesto. Podrn tener formato de cuestionario con
preguntas cerradas que faciliten la calificacin. Sern preparadas y calificadas por expertos en la materia y se
conservaran permanentemente como evidencia de su realizacin.
Las pruebas de habilidades, por su parte, podrn referirse a aquellas actividades reales y ms tpicas del
puesto que plantean exigencias importantes o referirse a situaciones simuladas capaces de poner de relieve
la habilidad o ineptitud del candidato. La evidencia de que se ha contemplado y ejecutado esta opcin ser
una gua descriptiva que esclarezca suficientemente en qu consiste y sus objetivos. Tambin ser preparada
y calificada por expertos en la materia y se conservar como parte unitaria de todo el proceso de seleccin de
candidatos.
Ambas pruebas debern incluir una gua explcita de calificacin.
La Direccin de Recursos Humanos recomendar a quienes convenga el uso de estas pruebas y brindar
asesora cuando proceda con el fin de perfeccionar la construccin de las mismas.
Se destaca que el uso de estas pruebas aumenta la certeza de una correcta seleccin en un 40 %.
4- Entrevista Profunda

Esta entrevista ser llevada a cabo por el Especialista Tcnico responsable de la correcta seleccin de
candidatos. En el caso de no contar con formacin profesional necesitar un entrenamiento que lo habilite en
el uso de esta tcnica.
La entrevista se considera imprescindible, complementa los datos anteriores y se auxilia de ellos. Ser
practicada slo a aquellos candidatos que arriban satisfactoriamente a esta etapa. Posibilita tocar con las
manos los datos que recibimos por medio de los informes previos (Curriculum Vitae, referencias, valoracin
psicolgica, etc.) Su duracin se estima no menor a una hora ni mayor a dos.
Se trata de una entrevista semi-directiva, pues aun cuando el aspirante puede expresarse libremente el
entrevistador procurar abordar todos y cada uno de los temas que trae preparados. Es necesario que la
entrevista aborde todos estos puntos.
El comportamiento del entrevistador, para que resulte efectivo, ha de distinguirse al menos por los siguientes
atributos:
Iniciar la entrevista con muestras de aprecio sincero y sin fomentar falsas expectativas
Crear un espacio privado y sin interrupciones
Venderle la idea al candidato que no hay nada mejor que franquearse (entrevista sin aspectos negativos es
poco confiable)
Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena
Preguntar en forma indirecta, por ejemplo: Bueno, y qu podras decirme acerca de ; Me pregunto cmo
se relaciona esto con lo que me decas hace un momento, etc.
Manejar el tono de voz, las inflexiones, buscar contacto visual con el aspirante
Recibir informacin desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un buen entrevistador no se
muestra sorprendido
Centrar la atencin en lo que dice el candidato y cmo lo dice
Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza
Cerrar la entrevista en forma clida y respetuosa
Inmediatamente despus de despedir al candidato, debe confeccionarse un resumen de lo recogido y las
impresiones que se ha formado el entrevistador. Este resumen se conserva (firmado por el entrevistador) en
calidad de fuente de informacin para la toma de decisin y evidencia de realizacin de la entrevista profunda,
herramienta insustituible en todo proceso de seleccin. Contendr necesariamente los aspectos abarcados en
la Gua de Entrevista de Seleccin.
Como conclusin de todo el proceso descrito es de esperar que contemos con al menos dos candidatos
finalistas.
5-. Presentacin al futuro jefe inmediato
La Direccin de Recursos Humanos presentar al futuro jefe inmediato los dos o ms aspirantes finalistas
correspondiendo a este, tras entrevistarse con ellos, la responsabilidad de recomendar (o disponer si as est
establecido) la aceptacin del (o los) candidatos que mejor se ajusten a sus preferencias
El proceso previo debe garantizarle que los candidatos finalistas son igualmente elegibles y por ende una
presumible buena seleccin (esto es aplicable a casos de incorporacin a la empresa, movimientos internos y
promociones)
6- Presentacin al Comit de Ingreso
En los casos que exista este u otro rgano asesor, cuando se considere necesario, el mismo podr auxiliar en
la toma de la decisin final.

Su coordinador recibir las propuestas del o los candidatos finalistas con los resultados que avalan la
seleccin realizada. Los documentos que servirn de aval son (a modo de EXPEDIENTE DEL CANDIDATO)
Descripcin del puesto en convocatoria
Curriculum Vitae o resumen de antecedentes para los puestos de menor complejidad
Referencias o verificaciones
Resultados de la Valoracin Psicolgica
Resultados pruebas de conocimientos y/o habilidades (en caso de existir)
Resumen Entrevista de Seleccin
Opinin del Futuro Jefe Inmediato
Sirvindose de toda esta informacin el Comit de Ingreso emitir sus criterios con carcter recomendativo y
en concordancia con sus principios de funcionamiento por medio del R-04: Valoracin del Comit de Ingreso.
Debe aclararse que cuando se trate de movimientos internos el Comit de Ingreso tambin considerar los
siguientes dos aspectos:
Resultados del trabajo realizado con anterioridad (Evaluacin del Desempeo)
Criterios del jefe actual
7-. Decisin Final
La decisin final es responsabilidad del Presidente o Director General. Este puede delegar autoridad en este
sentido si lo considera factible.
La decisin se tomar sobre la base de considerar todos los datos y recomendaciones sealadas
anteriormente. El responsable de tomar esta decisin plasmar su criterio y firma en el R-05: Valoracin Final
del Candidato.

Induccin
La Induccin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el
trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno
humano en que transcurrir su vida laboral.
Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implcitos (contrato
psicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la
organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Induccin
fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.
1-. Induccin General
La Direccin de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta clase de induccin se
aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los siguientes aspectos:
Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento
Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo
que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripcin
del puesto)
Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes
Esta accin quedar evidenciada a travs del R-06: Induccin General.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasin para entregar al nuevo trabajador
algn artculo que estimule su identificacin con la empresa. Esta accin cuesta muy poco y genera mucho.
EL ESPIRITU DE LA INDUCCION DEBE SER DE CELEBRACIN.
2-. Induccin Especfica
La induccin especfica se aplica a recin llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y
promociones) El jefe inmediato ejecutar esta induccin mediante las siguientes acciones:
Presentacin entre los colegas
Mostrar el lugar de trabajo
Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc.
Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
Formas de evaluacin del desempeo
Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua, etc.
Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje
Mtodos y estilos de direccin que se emplean
Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo
Mostrar principales instalaciones de la empresa
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el
trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relacin al
nuevo trabajador. Esta accin se reflejar por medio del R-07: Induccin Especfica. Cada jefe conservar
este registro en forma permanente.
Ambas, las Induccin general y Especfica se completaran en el marco de los primeros 30 das de trabajo, es
conocido que si consume ms tiempo del necesario deja de ser efectiva.
La calidad de la Induccin ser evaluada por el Especialista Tcnico que atiende la actividad. Se emplear
como criterio de Induccin Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos
constitutivos de la misma.

Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Seleccin e Induccin