La colaboración en la cadena

de suministro
SOCIOS: EL DESAFIO
CONTINUA

Existe un nuevo reto para las
empresas de hoy. Más alla de las
inversiones de todo tipo
realizadas en la organización de
equipos de trabajo y la creación
de grupos para su autogestión
con el objetivo de alcanzar la
excelencia, ahora las compañías
deben descubrir la manera de
aplicar la misma lógica y
capacidades en las relaciones con
los clientes, competidores y
proveedores. Ha llegado el
momento en que las empresas
concentren sus esfuerzos en el
plano horizontal, dirigido
especialmente a los diversos
eslabones de la cadena de
suministro. El éxito, en este
punto, se manifiesta a partir del
mayor desarrollo posible de la
colaboración en la totalidad de la
cadena, con la consiguiente
reducción de los costos para
todos sus miembros. De esa
manera, la colaboración exige
nuevos diseños de organización,
y aparece ligada a los desafíos
que le surgen a todos los socios
de la cadena.
Por María Rey (*)
Grafico 1 (33 k)
Mercados colaborativos
Grafico 2 (33 k)
Comunidades colaborativas
0rganización sugerida
Tabla 1 (50 k)
Proceso logístico:
oportunidades de colaboración
El "reciente" interés en la colaboración no es tan
"reciente" después de todo. Dicho concepto surgió a
comienzos del siglo XX. En 1910, Henry Ford
comprendió la importancia de la integración vertical
con relación al control de los componentes de los
procesos de producción y distribución de sus
automóviles. Más avanzado el siglo, la integración
vertical se convirtió en una estrategia popular para la
creación de ventajas competitivas en el marco de la
fusión de varias empresas en una única cadena de
suministro (megaempresas), a cargo de las funciones
de obtención (compras) y distribución integral. La
integración horizontal, por su parte, ofreció ventajas
similares, ya que a través de ella, las empresas de un
mismo sector industrial lograron acceso preferencial
a servicios críticos. Las estrategias emergentes de
ambas clases de integración -vertical y horizontal- se
conocen habitualmente como "estrategias de
colaboración controlada por los libros", ya que dicha
colaboración inter-empresaria se concreta a través de
la adquisición de los capitales de diversos
integrantes de la cadena de suministro. Asimismo,
las empresas japonesas también brindan claros
ejemplos de distintas formas de colaboración e
integración. Estas compañías se organizan por
equipos, en estructuras denominadas "kereitsus". Los
kereitsus son agrupaciones de empresas vinculadas
pertenecientes a los mismos titulares y sujetas a un
único liderazgo fuerte, que ofrece a cada una de ellas
acceso preferencial a productos, servicios y personal.
En cierto modo, todo este "aire de novedad" en torno
a la colaboración nada tiene que ver con un concepto
"nuevo".
Nuevas oportunidades y ventajas competitivas
En la actualidad, el atractivo de la colaboración se
vincula con nuevas oportunidades y con la firme
convicción de que es un factor decisivo en la
generación de ventajas competitivas para las
empresas. La colaboración es posible gracias a la
tecnología moderna. El concepto de integración
virtual de Michael Dell no podría llevarse a la
práctica sin Internet, las tecnologías compartidas y la
reducción de los costos de las comunicaciones.
Además de las diferencias filosóficas que pueden
aflorar en cualquier debate acerca de los beneficios
de la colaboración, está fuera de toda discusión que
las tecnologías modernas permiten la ejecución e
implementación de procesos integrados que facilitan
la operación conjunta de diferentes empresas, en
beneficio de sus objetivos comerciales colectivos.
Los primeros partidarios de la colaboración
empresaria desarrollaron el concepto de la
tradicional cadena de suministro transformándola en
un conjunto de Redes de Valor. Estas Redes serán la
extensión de los esfuerzos relacionados con la
integración tradicional, que evolucionarán de las
organizaciones aisladas a la creación de empresas
ampliadas, y a la creación de valor para cada uno de
los socios de la Red, que es el objetivo último. David
Bovet, quien introdujo este concepto, señala varias
condiciones que deben tenerse presente para la
creación de una Red de Valor:
- Alineación de los clientes.
- Toma de decisiones consensuadas.
- Velocidad y agilidad para llegar antes a los
mercados.
- Tecnología digital como soporte.
Colaboración y Cadena de Suministro Ágil
El Consejo de Gestión Logística (Council of
Logistics Management) define a la logística como
aquella parte del proceso de la cadena de suministro
que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente y el almacenamiento de bienes, servicios e
información relacionada con ellos, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los
"requerimientos" de los clientes. Esta definición
implica que las funciones logísticas integradas son
de importancia clave para la integración de la cadena
de suministro. La cita, tomada del libro "Clock
Speed" (La Velocidad del Reloj) de Charles Fine,
sugiere que la integración de la logística a la cadena
de suministro crea nuevas ventajas competitivas. A
modo de subproducto de la colaboración, se genera
un nuevo concepto: el de las Ventajas Colaborativas
en el ámbito de la logística. Esta noción contrasta
con la mayoría de las ideas tradicionales con
respecto a las estrategias competitivas, nacidas de la
visión de los gurúes de la gestión empresaria, como
Michael Porter.

Es sumamente extensa la lista de beneficios

potenciales que pueden derivarse de la colaboración
en la planificación y ejecución de los procesos
logísticos de la cadena de suministro. Existen dos
tipos de beneficios: los comerciales y los logísticos.
En cuanto a los comerciales, las presiones de Wall
Street con referencia a la reducción de los
inventarios (a los efectos de la mejora de la línea de
base) se soportan mejor con una cadena de
suministro más ágil, capaz de ofrecer respuestas más
rápidas, más allá de las limitaciones de proveedores
y clientes. Las prácticas prevalecientes en materia de
tercerización (tales como la producción y la logística
por contrato) exigen que todos los socios de la
cadena tengan acceso a la información en tiempo
real, para que las directivas o decisiones se ejecuten
sin demoras ni vacilaciones. En general, la
competencia en el mercado globalizado es tan feroz
que las empresas extranjeras, cualquiera sea su
envergadura, colaboran entre sí para mejorar su
posición relativa respecto de otras cadenas de
suministro, lograr mayor rentabilidad y abastecer al
mercado con mayor rapidez.

Desde la perspectiva de la logística, los beneficios

obtenidos a través de la colaboración permiten a las
empresas gestionar el proceso de satisfacción de las
órdenes de compra de manera eficaz y eficiente,
cumplir con los requerimientos de los clientes con
mayor celeridad y enfrentar unidas las fluctuaciones
de la demanda mediante la introducción de cambios
más rápidos en la planificación de los recursos
destinados a la producción. Esta interdependencia
requiere que las empresas compartan el forecasting y
el planeamiento de la información como parte
integral de las cláusulas contractuales que las
vinculan, con el propósito de permitir que el grupo,
considerado en su conjunto, logre un desempeño que
permita satisfacer las expectativas de los clientes. La
competencia fuerza a las empresas a concertar
alianzas y sociedades para "marcar la diferencia" en
un mercado cada vez más homogéneo.

Estrategias de Colaboración Logística

Las funciones logísticas constituyen un perfecto

laboratorio de ensayos con respecto a la
colaboración en la cadena de suministro. La
necesidad de coordinar flujos de mercaderías,
información y fondos entre los miembros de la
cadena de suministro convierte a la logística en el
natural punto de partida de toda iniciativa de
cooperación. En la actualidad, los miembros de las
cadenas de suministro reconocen que tienen un solo
cliente en común: el consumidor o usuario final. Esta
simple conclusión, unida al hecho de que la totalidad
de la cadena de suministro depende de un único
individuo, crea el escenario ideal para la
colaboración. El análisis de los principales procesos
de planificación y ejecución logística permite
identificar numerosas oportunidades de colaboración
logística. La tabla número 1 brinda algunos ejemplos
al respecto.

¿Cuáles son las barreras que impiden implementar y

poner en práctica la colaboración logística en la
cadena de suministro? Una de ellas es que algunos
de los miembros de la cadena no entienden las
razones que sustentan la colaboración. En su obra
"Seven Laws of Collaborative Logistics" (Las Siete
Leyes de la Logística Colaborativa), John Langley
identifica algunos de los motivos que, en el marco de
la colaboración en la cadena de suministro, deben ser
compartidos entre todos los miembros. Entre dichos
motivos figuran los beneficios reales y reconocidos
para todos los integrantes de la cadena, la creación
dinámica, medición y evolución de asociaciones
colaborativas, las relaciones entre co-compradores y
co-vendedores, la flexibilidad y la seguridad, la
colaboración en todas las etapas de la integración de
los procesos comerciales, la integración abierta con
otros servicios y la colaboración en torno de los
flujos logísticos esenciales.

Más Desafíos Colaborativos

El hecho de que la colaboración dependa

exclusivamente de la voluntad de los miembros de la
cadena de suministro y de los medios para hacerla
efectiva crea otro conjunto de desafíos. La
tecnología puede facilitar las relaciones
colaborativas, pero también puede erigirse en un
obstáculo insalvable para impedirlas. Algunos
problemas tecnológicos que deberán superarse giran
en torno a:

ª La garantía de la seguridad de la información

confidencial transmitida por medios electrónicos.

• La creación de recursos tecnológicos que permitan

el intercambio de datos entre diferentes sistemas, de
manera oportuna y con formatos utilizables.

• La planificación de la actualización de los sistemas

de antecedentes, a través de la mejoras tecnológicas
en las que participen tanto los proveedores como los
clientes.

La historia más reciente sugiere que la abundancia

de recursos financieros no es, precisamente, un
atributo clave de las inversiones en software y en la
infraestructura que se requieren para concretar los
proyectos de colaboración empresaria. Puede resultar
muy difícil justificar tales inversiones utilizando las
tradicionales técnicas de análisis costo-beneficio.
Las empresas que no puedan superar esta barrera
perderán posiciones en el mercado.

Dado que la colaboración es una decisión voluntaria,

las culturas comerciales de empresas e individuos
pueden emprender el camino hacia ella. A pesar del
tiempo y del dinero que la industria invirtió en las
décadas del 80 y del 90 en la organización de
equipos de trabajo, en la creación de equipos
facultados para su auto-gestión y de círculos de
cualidades especializadas, con el objetivo de
alcanzar la excelencia y sobrevivir, las empresas
enfrentan ahora un desafío todavía mayor. ¿Cómo
aplicar la misma lógica y las mismas capacidades en
las relaciones con clientes, competidores y
proveedores? En lugar de analizar el panorama hacia
adentro y hacia afuera, las empresas deben centrar la
mirada en un plano horizontal, hacia los diversos
eslabones de la cadena de suministro. La
colaboración exige nuevas formas de distribución de
tareas y nuevos diseños de organización.

La resistencia a la colaboración

El concepto de colaboración demanda modificar la

forma en que se adoptan las decisiones. Deben
predominar las decisiones consensuales, en las que
los intereses individuales se sacrifican en pro del
interés de la comunidad en su conjunto.

Otra fuente de resistencia contra la idea de la

colaboración brota de la desconfianza. Jeffrey Dyer,
en su libro "Collaborative Advantage" (Ventaja
Colaborativa) define a la confianza como "aquello
que hace que una de las partes, en una relación de
intercambio, crea que la otra parte cumplirá sus
promesas y compromisos, sin explotar las
vulnerabilidades de aquélla". Este es, en pocas
palabras, el factor clave de la colaboración en el
marco de la cadena de suministro.

Varias industrias han dado claros ejemplos de

efectiva colaboración en sus cadenas de suministro.
Sin embargo, uno de los casos más afianzados y
eficientes de colaboración proviene del sector de las
automotrices, concretamente de Toyota. Desde 1943,
esta comapñía puso en práctica un programa de
colaboración entre sus proveedores denominado
kyohohai para promover la "amistad recíproca" y el
intercambio de información técnica entre su
organización y las de sus proveedores de partes. En
1996, el kyohohai de Toyota tenía tres objetivos
claramente definidos:
-El intercambio de información entre las empresas
integrantes del grupo.
-El desarrollo y capacitación mutuos entre dichos
integrantes. La socialización de eventos.

Presente y futuro

Como todo en esta vida, la colaboración en el marco

de la cadena de suministro atravesó diversas fases de
evolución. Los primeros intentos de realizar
revisiones conjuntas de la performance de las que
participaran proveedores y clientes se transformaron
en formas más profundas de intercambio de
información concerniente a las ventas y a la
producción.

Hoy en día, la colaboración parece plasmarse en

torno al concepto de desafíos comerciales que
involucran a los socios de las cadenas de suministro.
Los expertos consideran exitosos a los intercambios
y mercados electrónicos en los que el objetivo no
apunta a obtener el precio más bajo de los
proveedores, sino a permitir el más amplio desarrollo
posible de la colaboración en toda la extensión de la
cadena de suministro, con la consiguiente reducción
de los costos en beneficio de todos sus miembros.•

(*) Subdirectora del Centro de Logística para

Latinoamérica, Atlanta, USA. Profesora de Logística
Global en la Universidad de Georgetown. Scholar en
Logística Global, Instituto de Tecnología de
Georgia.
 atrás
arriba

REVISTAS ENFASIS ARGENTINA

Editorial - Publicidad - Revistas - Free Mailing - Sumarios - Contactos - Suscripciones

Copyrigth 1999 - 2001 Editorial Austral

Blanco Encalada 2387, 1er.Piso
C1428DDK, Buenos Aires, Argentina
info@enfasis.com