Está en la página 1de 9

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

MAFE
¿QUÉ SON?
Las alianzas estratégicas son asociaciones formales entre dos o más organizaciones, con el
fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de socieda, teniendo como objetivo
eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,
proveedores, clientes, nuevos participantes, y potenciales.

 David (2003), define la alianza estratégica como una estrategia popular que ocurre
cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el
propósito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o más
empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la
propiedad del capital de la nueva empresa.

ORIGEN
https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/
RevistaEconomiaIndustrial/331/05.FERNANDO%20AGULLO.pdf
La aparición de las alianzas estratégicas está relacionada con la creciente globalización de
la economía que se ha venido produciendo en los últimos años.

La progresiva desaparición de barreras en la actividad comercial internacional ha supuesto


en primera instancia la aparición de una competencia global que ha obligado a las
empresas a revisar en profundidad sus objetivos estratégicos.

La necesidad de innovación constante en todos los sectores de la actividad empresarial


como elemento crucial de competitividad y que afecta a áreas tan diversas como el
desarrollo de tecnología, los procesos de producción, el marketing y la distribución ha
supuesto la caducación de las estrategias sencillas, las cuales son basadas en una
economía no globalizada estableciendo la necesidad de revisarlas a la luz de la nueva
situación y sustituirlas por otras de mayor alcance.

Áreas tales como la tecnología, el marketing, los canales de distribución, entre otros. son
los primeros receptores de una capacidad organizativa flexible, estableciendo una cultura
empresarial que facilite la comprensión de la necesidad de una reestructuración constante
de la estrategia competitiva global de las empresas.

En las dos últimas décadas y muy especialmente en la última, las fuerzas de la


globalización han venido transformando las relaciones empresariales, la estructura y las
características competitivas de todo tipo de empresas, prácticamente en todos los
sectores de la actividad económica. Secuencialmente, el proceso ha venido produciéndose
de la siguiente forma:

✓ La globalización de la demanda.
La globalización de la demanda, ha venido inducida por la aparición de grandes mercados,
en las áreas económicas desarrolladas que muestran una tendencia clara a la
homogeneización con una creciente orientación de la demanda de consumo en dichas
áreas, que originan un efecto de homogenización en los países de otras áreas menos
desarrolladas.

✓ La globalización de la oferta.
En lo que atañe a la globalización de la oferta, esos mismos factores de homogeneización
y orientación de la demanda, han empujado a la oferta en el mismo sentido, haciendo que
las empresas que se mueven en el ámbito internacional, en lugar de adaptar sus
productos a cada uno de los países en los que actúan, han considerado la existencia de un
mercado global, vendiendo los mismos productos y de la misma manera en los diferentes
países, con miras hacia la estandarización de productos y la búsqueda de otras economías.

✓ La globalización de la competencia.
Surge en el momento que las empresas reconocen la posibilidad de competir a escala
mundial y reconfiguran sus estrategias competitivas para tal fin. El factor clave de la
competencia global es la independencia competitiva. En definitiva, existe competencia
global cuando una empresa adopta una visión global de su negocio y decide maximizar los
beneficios a escala mundial.

✓ La globalización de las estrategias de las empresas.


Todos estos factores conducen a la globalización de las estrategias competitivas de las
empresas, cuyo alcance y cuya evolución tienen una relación directa con la creciente
independencia de los mercados. Por ejemplo la independencia relacionada con la
existencia de economías de escala que se constata cuando las simples estrategias basadas
en las exportaciones evolucionan y se convierten en estrategias basadas en la inversión
exterior directa obteniendo importantes economías de escala, concentrando
determinados procesos en un único lugar globalizando así sus estrategias.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS


http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/delprado8-8.pdf
1.Alianzas Procompetitivas: Se dan generalmente dentro del mismo sector industrial,
como por ejemplo entre un fabricante y sus proveedores o distribuidores. El
convenio entre General Motors e Hitachi es representativo de este tipo de alianza,
en la cual ambas firmas trabajan juntas para desarrollar o mejorar productos y
procesos. Este tipo de alianzas requiere bajos niveles de interacción entre las
empresas.

2.Alianzas No Competitivas: Son vínculos entre empresas que no compiten entre sí


directamente, pero que pertenecen al mismo sector industrial. Por ejemplo,
General Motors e Isuzu están desarrollando en forma conjunta un auto pequeño
que ambas empresas podrán vender. El nivel de interacción es alto (intervienen
múltiples funciones).
3.Alianzas Competitivas: Son similares a las Alianzas No Competitivas en términos de
la intensa actividad conjunta, pero difieren en que los socios son aptos para ser
competidores directos en el producto final. Por ejemplo Siemens & Philips
desarrollaron conjuntamente un chip de un megabyte ; Ford & Nissan fabricaron
vans en forma conjunta en Estados Unidos.
El potencial de conflicto es alto, ya que las firmas son competidoras directas.

4.Alianzas Precompetitivas: Son aquellas que relacionan empresas de sectores


industriales distintos, para trabajar en actividades bien definidas, como en el
desarrollo de una nueva tecnología. Por ejemplo DuPont & Sony cooperando en el
desarrollo de sistemas de inventarios basados en tecnología relacionada con la
fibra óptica.
La actividad conjunta está perfectamente definida, involucrando una interacción
limitada entre las firmas. Pero ser rivales potenciales en el mercado futuro del
sistema que están desarrollando, agrega otra dimensión a la relación: dado que
esta tecnología desarrollada en forma conjunta es solo una de muchas
posibilidades futuras de desarrollo, las empresas socias tienden a mantener la
flexibilidad estratégica para no atarse a una única relación con exclusividad.

VARIACIONES DE ALIANZAS
http://pdfs.wke.es/6/8/6/2/pd0000016862.pdf
1. Según la fase de la cadena de valor que ocupan los socios:
 Las alianzas estratégicas horizontales Se trata de acuerdos de colaboración
entre competidores, ya sean actuales y/o potenciales. Incluyen proyectos
conjuntos de investigación, fabricación conjunta de componentes o de
productos, entre otras actividades. Son una manera de evitar, o al menos
posponer, fusiones en sectores en proceso de concentración.
Las múltiples alianzas estratégicas entre compañías aéreas son un ejemplo
del tipo horizontal. También lo son la colaboración entre Renault y Nissan,
o aquella entre Sony y Ericsson para competir en aparatos de telefonía
móvil.
 Las alianzas estratégicas verticales Se trata de acuerdos de colaboración
entre proveedores y clientes. Por ejemplo, en el sector automotriz, los
fabricantes de componentes colaboran con los fabricantes de automóviles
para el desarrollo de productos. Los acuerdos de servicios logísticos que
requieren gran adaptación al cliente por parte del operador logístico o el
desarrollo de software altamente adaptado al cliente son otros ejemplos de
AE verticales.

2. Según la naturaleza de los recursos aportados:


 Alianzas estratégicas de masa crítica, las empresas participantes aportan
recursos de naturaleza similar, lo que les permite alcanzar una escala
suficiente para hacer rentables determinadas actividades. Por ejemplo
Covisint –la red de intercambio de comercio electrónico de productos y
componentes automotrices concebida por General Motors, Ford y Chrysler,
y a la que posteriormente se unió Renault/Nissan– es una alianza
estratégica de masa crítica. El propósito de Covisint es permitir a los
fabricantes de equipos originales y a los proveedores reducir costos en sus
respectivas cadenas de suministro y conseguir mayores niveles de eficacia
en sus operaciones comerciales.
 Alianzas estratégicas complementarias, las empresas participantes aportan
recursos de naturaleza distinta, lo que les permite acceder a recursos de los
que carecen. Por ejemplo Toysrus.com y Amazon.com se asociaron para
facilitar a sus clientes una oferta superior en la compra online de juguetes.
La amplia selección de Toysrus.com de los juguetes más de moda, sus
grandes oportunidades y ofertas exclusivas, combinadas con la superior
tienda online de Amazon.com, sus envíos, entregas puntuales y su famoso
servicio al cliente, permiten a éste obtener lo mejor de ambas partes.

3. Según el propósito de los socios:


 Alianzas estratégicas de explotación, los socios pretenden mejorar
resultados específicos. Suponen el aumento de la productividad de los
activos empleados a través de la mejora de capacidades o tecnologías
ya poseídas, así como la estandarización y la reducción de costos a
través de la mejor explotación de las capacidades propias. Ejemplos de
este tipo de alianzas estratégicas son las redes establecidas entre las
aerolíneas por las que comparten códigos de vuelos y otros servicios, o
las redes en los sectores de servicios profesionales por las que se
refieren los clientes de unos a otros.
 Alianzas estratégicas de exploración, los socios pretenden aprender y/o
buscar oportunidades en nuevas áreas. Suponen innovación, también la
adquisición de capacidades nuevas y la entrada en nuevos negocios: lo
que quiere decir, la exploración de nuevas oportunidades. Ejemplos de
este tipo de alianzas estratégicas son todas aquellas con intención de
aprender. Los beneficios se producen en el medio/largo plazo y pueden
ser muy variables.

JEISSON
EJEMPLOS DE ALIANZAS ESTRÁTEGICAS
 Joint Venture: Alianzas donde dos o más empresas se unen para formar una nueva.
Se concibe como una tercera empresa que surge de los aportes de capital de por lo
menos otras dos.
 Venture capital. También conocida como capital de riesgo, es cuando una empresa
compra acciones de otra. Son entidades financieras cuyo objeto principal consiste en
la toma de participaciones temporales en el capital de empresas no cotizadas.
 Asociación flexible: En ella cada una de las empresas participantes mantienen su
independencia y suele ser una unión transitoria para atender un mercado específico
de manera temporal.
 Franquicia: Se rige por un contrato de franquicia mediante el cual una empresa (el
franquiciador) transmite a un empresario (franquiciado) su forma de trabajar,
incluyendo tecnología, imagen, logos, productos, formación profesional, apoyo
continuo, etc , dando esto a cambio de una cantidad de dinero que varía según la
compañía que ofrezca la franquicia.
 Outsourcing: Es cuando una empresa identifica que alguno de sus procesos puede
ser llevado de manera más eficiente por alguna otra organización, a quienes pasará a
contratar para que manejen cierta área del negocio.
 Alianza de investigación y desarrollo: Es cuando dos organizaciones se unen para
desarrollar un producto que luego será utilizado por ambas compañías por separado.
 Alianza de producción: Cuando las compañías se unen para fabricar algo en
conjunto.
 Alianzas de distribución: Acuerdos entre organizaciones que se unen para
distribuir mutuamente los productos y servicios de cada una de ellas.
 Alianzas de promoción: Cuando dos compañías se asocian para promocionar sus
productos en conjunto.

VENTAJAS
https://www.researchgate.net/publication/323585583_Alianzas_Estrategicas_en_las_Org
anizaciones
De acuerdo a Urdaneta (2003), las ventajas que pueden considerarse en las
alianzas estratégicas en las organizaciones son las siguientes:
 La alianza estratégica es utilizada por países en
búsquedas de inversión extranjera, como instrumento que facilita la
incorporación de estos capitales y la asociación de empresas locales
con grandes empresas transnacionales.
 Aumento del proceso productivo y la consecuente generación de
empleo.
 Genera un aumento en las exportaciones, con efectos positivos sobre
la balanza de pagos, así como facilita la suscripción a nuevas
tecnologías, conocimientos, patentes y marcas con la consecuente
mejora en las formas y procesos de producción.

DESVENTAJAS
https://www.researchgate.net/publication/323585583_Alianzas_Estrategicas_en_las_Org
anizaciones
Urdaneta (2003), establece que existen una serie de desventajas que
pueden considerarse cuando hay alianzas estratégicas en las organizaciones,
de cuales se pueden indicar las siguientes:
 Pérdida de autonomía de control. En la alianza estratégica o Joint
Venture hay más de un dueño, cada uno de los cuales quiere coordinar las
actividades del negocio como las propias.
 Necesidad de compartir los beneficios económicos, los cual equivale a
pagar en divisas las regalías y utilidades del negocio.

COMO ESTABLECER UNA ALIANZA ESTRATÉGICA


https://www.researchgate.net/publication/323585583_Alianzas_Estrategicas_en_las_Org
anizaciones
De acuerdo a Thompson y Strickland (2004), se deben considerar los
siguientes puntos para el establecimiento de una alianza estratégica:
- Elegir un socio compatible, puesto que se debe tomar el tiempo para
construir poderosos puentes de comunicación y confianza y no
esperar resultados inmediatos.
- Elegir un aliado cuyos productos y fortalezas de mercado
complemente los propios productos y la base de clientes de la
compañía, en vez de competir directamente con ellos.
- Aprender con rapidez y a fondo la tecnología, además de la
administración de un socio; transferir con prontitud las ideas y
prácticas valiosas hacia las propias operaciones.
- No compartir con un socio la información sensible desde el punto de
vista competitivo.
- Considerar la alianza como algo temporal (de cinco a diez años);
prolongarla más tiempo si es benéfica, pero no titubear en terminarla
y seguir adelante cuando ya no de resultado.
Una alianza estratégica es necesaria en ciertas situaciones con la finalidad
de intercambiar conocimiento en clima de confianza para crear cosas nuevas
o para fortalecer posiciones ya obtenidas de mercado. Por tanto se evidencia
como las alianzas estratégicas cuentan con lineamientos a seguir para su
creación estableciendo límites y recomendaciones con el objetivo de asegurar
su funcionalidad en el ambiente empresarial.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
https://www.researchgate.net/publication/323585583_Alianzas_Estrategicas_en_las_Org
anizaciones
1. Fuerzas impulsoras determinantes
Para Fuentes y Alcazar (2001), toda empresa tiene su particular entorno
estratégico y operacional, en el que existen fuerzas críticas o determinantes que
instan a la compañía a reaccionar o a actuar; ninguna compañía puede ser fuerte
en todas sus dimensiones, por lo que una buena alianza se logra cuando las
fuerzas impulsoras de ambas empresas, estratégicas y operacionales, se
complementan.
Esto permite, entender cuáles son las fuerzas impulsoras que presionan a los
socios para permanecer unidos es de suma importancia para lograr una relación de
largo plazo. Para determinar si tiene sentido constituir una alianza, deberán
evaluarse las fuerzas impulsoras de ambas compañías, y preguntarse si son
suficientes para mantener unida su estructura, ¿qué duración se espera de estas
fuerzas?, ¿está consciente cada una de las firmas de las fuerzas impulsoras de su
aliado?, y ¿son realmente estratégicas o más bien son fuerzas de carácter táctico
y operacional?

2. Sinergia estratégica
Según Porter (2005), este tipo de sinergia se produce cuando se logra una ventaja
para la compañía mediante el alineamiento estratégico de dos o más de sus
negocios. De allí, una segmentación efectiva de mercados, por ejemplo, podría
reducir la competencia entre unidades, así como coordinar respuestas a
competidores comunes puede ser una forma poderosa y efectiva de contrarrestar
amenazas competitivas.

3. La quimica
Según, Fuentes y Avendaño (2006) la química hace resaltar el aspecto humano de
la empresa constituida como una alianza, además de que define y describe la
calidad de las relaciones entre personas que forman la alianza. Constituye un
elemento esencial, aunque es intangible, constituye el “pegamento” que
sostiene a los dos socios unidos, además de ser el “engranaje” que permite
que las diferentes culturas puedan funcionar unidas.

4. Beneficio mutuo
Negociar para Porter (2005), es una forma básica de conseguir lo que se quiere de
otros. Es una comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo
cuando usted y la otra parte tienen intereses en común, aunque también existan
diferencias. Una negociación exitosa es aquella que cubre los siguientes puntos:
Satisface nuestros intereses bien, los de la contraparte aceptablemente y los de
otros involucrados tolerablemente. Los compromisos están bien planeados, son
realistas y operativos. Es legítima para todos y ninguno es sorprendido. Es una de
las mejores opciones y no una solución de compromiso. El proceso es eficiente con
una buena comunicación. En función a lo anterior, se puede inferir que toda
negociación exitosa requiere de habilidad para comunicar intereses y metas
conjuntas, confianza mutua o mecanismos de verificación y obligatoriedad en el
cumplimiento.

5. Integración operacional
Según Porter (2005), estilo de operaciones y de los métodos de
administración deberá ser compatible. Las compañías que hayan precisado metas,
recompensas, métodos de operación y culturas corporativas, tienden a ser mejores
socios. Las diferencias en métodos y estilos nacionales de afrontar problemas
podrá complicarse si los administradores son seleccionados sin una comprensión
multicultural, a efectos de resolver las diferencias de este tipo, en la operación.

6. Oportunidad de crecimiento
Para Fuentes y Avendaño (2006), la alianza, por su propia naturaleza, deberá crear
una oportunidad para colocar a la compañía participante dentro de una situación
de liderazgo o crecimiento para vender un nuevo producto o servicio, o para
obtener acceso a tecnología o materias primas. Cuando menos uno de los socios
deberá contar con el know how y reputación para sacar ventaja de tal
oportunidad. Por lo regular, esto proporcionará una buena relación
riesgo/beneficio. Al tener un socio, las probabilidades de éxito serán mucho
mayores, lo que justifica la complejidad adicional que requiere para realizarse.

CONCLUSIONES
(Hacer una conclusión más amplia con todo el tema)

PREGUNTAS
Alianzas estratégicas según la fase de la cadena de valor que ocupan lo socios
Horizontales y verticales
De masa crítica y complementarias
De explotación y de exploración
Precompetitivas y competitivas

Alianzas estratégicas según la naturaleza de los recursos aportados


De masa crítica y complementarias
Horizontales y verticales
De explotación y de exploración
No competitivas y procompetitivas

Alianzas estratégicas según el propósito de los socios


De explotación y de exploración
Horizontales y verticales
De masa crítica y complementarias
Competitivas y procompetitivas

Joint venture es una es cuando una empresa


compra acciones de otra
FALSO

En la franquicia una empresa transmite a un


empresario su forma de trabajar, incluyen
tecnología, imagen, logos etc.
VERDADERO