Global Supply Chain

Management

Caso Práctico Clase 2: Enunciado

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Caso Motos S.A

(Peña, 2013)
Motos S.A., empresa que vende cerca de 30 millones de dólares al año e importa -
desde varios países asiáticos - las distintas partes que componen una motocicleta, las
cuales vienen completamente desensambladas (estado CKD: Completely Knock Down).
También cuenta con proveedores locales de algunos componentes y de pintura. El
proceso productivo de Motos S.A. consta básicamente en ensamblar las motos, para lo
cual cuenta con varias líneas de ensamble. La cadena de suministro de Motos S.A. se
compone de grandes y pequeños distribuidores autorizados, con presencia en casi todo
el país.
En Motos S.A., como en la mayoría de plantas del mundo, utilizaban un indicador
derivado del síndrome de eficiencias locales; en este caso específico, usaban el número
de motos ensambladas por día. Este indicador era utilizado para evaluar la gestión del
gerente de producción y la productividad de la planta. Todos los operarios se
esforzaban por aumentar la productividad de la línea y en el transcurso de un par de
meses, la línea estaba produciendo casi el doble.

Este incremento en la eficiencia se vio recompensado con una reducción importante en

el costo unitario de las motos, aumentando así el margen de contribución de las motos
e incrementando las utilidades de la empresa. Sin duda un motivo de orgullo ¿o no? Si
analizamos las implicaciones de usar el número de motos ensambladas por día como
indicador operacional a la luz del resultado global, la conclusión es la opuesta: la
empresa produciendo el doble, está en una peor situación que antes.

Motos S.A. tiene tres modelos, A, B y C, cada uno disponible en ocho colores distintos.
Las líneas de ensamble sólo pueden producir un modelo a la vez y el tiempo que
transcurre entre el cambio de un modelo y otro toma entre 15 y 20 minutos. Si usted es
el gerente de la planta y es evaluado de acuerdo a la cantidad de motos que produzca
en el turno ¿Qué modelo preferiría producir? La respuesta es obvia: la moto más rápida
de producir. Esto hacía que la línea de ensamble produjera en grandes lotes, muchas
veces fabricando el mismo modelo durante varios días. No fue una sorpresa encontrar
que la bodega de producto terminado estaba completamente inundada de motos del
modelo B, la moto más rápida de ensamblar y sin existencia alguna de las motos A y C.
Los reclamos del área comercial de que produjeran más de las motos A y C eran
ignoradas por el gerente de planta. Él sabía que cada cambio de referencia le disminuía
la cantidad de motos producidas en el día.

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Tampoco fue sorpresa encontrar que al aumentar el inventario de motos

terminadas, se incrementaron los reprocesos. Al tener las motos
almacenadas durante un tiempo mayor, éstas se rayaban y se oxidaban
con más facilidad. También fue necesario destinar un mayor espacio de
almacenamiento para la producción adicional y se tuvo que aumentar el
personal de bodega. Pero no hay porqué alarmarse: después de todo, en
el Estado de Pérdidas y Ganancias del periodo, las motos que se
cumularon en inventario no hacen parte del costo de la mercancía
vendida. Adicionalmente, al producir al ritmo de la capacidad de la línea,
las compras de materia prima se empezaron a hacer con base en la
capacidad de ensamble y no con base en la demanda. Esto ocasionó que la
empresa llegara a tener más de 6 meses de inventario a venta real promedio.

Al pedir una vez al mes, Motos S.A. estaba obligando a sus distribuidores
a que manejaran al menos un mes de inventario, lo cual limitaba la
cantidad de motos a tener en exhibición por falta de espacio y de liquidez,
reduciendo las ventas tanto del distribuidor como de Motos S.A.

El síndrome de las eficiencias locales se evidencia en la logística y en la

distribución. Motos S.A., por consideraciones de costos de transporte,
definió una frecuencia de pedidos y despachos de una vez al mes con la
mayoría de sus distribuidores, sin tener en cuenta al área comercial. De
esta manera logró conservar el costo de transporte en porcentajes
aceptables y redujo este rubro al no despachar con mucha frecuencia, lo
cual obviamente debió mejorar su rentabilidad, ¿o no?.

* Caso adaptado de Peña, A. C. (2013). Caso de Estudio Motos S.A. Zona Logística, 50-
54.

Pregunta: A partir de la situación presentada en MOTOS S.A. ¿Qué significa

el concepto de eficiencias locales?

Pregunta: ¿Qué problema le generó a la cadena de suministro de MOTOS

S.A., desconocer el impacto de las decisiones de un área como producción
versus otras como distribución o comercialización?

Pregunta: ¿Qué impacto podría darle a MOTOS S.A., implementar una

cultura basada en la gestión por procesos, completamente integral?

Pregunta: ¿Cuáles procesos asociados a la cadena de suministro, deberían

ser mejorados?

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1. Las eficiencias locales, tal como se observa en el caso de Motos S.A., son

indicadores específicos que miden la productividad de la planta y evalúan la

gestión del Gerente de Producción, conocidos comúnmente como KPIs

(Indicadores Clave de Rendimiento). Estos KPIs están diseñados para

optimizar costos, mejorar la eficiencia operativa y alcanzar los objetivos y

estándares establecidos por la empresa en términos de producción y

gestión.

Es importante tener en cuenta que, aunque estas eficiencias locales son

fundamentales para el funcionamiento efectivo de la planta y la

consecución de metas internas, no necesariamente se traducen en la

satisfacción directa de la demanda de los clientes. Es decir, la eficiencia

operativa medida por estos indicadores no garantiza automáticamente que

los productos o servicios cumplirán con las expectativas y necesidades de

los clientes en el mercado.

2. La falta de comunicación entre áreas en una empresa puede tener

consecuencias significativas que van más allá de la sobreconfianza y los

problemas operativos. Por ejemplo, puede afectar la calidad de los

productos o servicios ofrecidos. Cuando no hay una comunicación efectiva,

es más probable que se produzcan errores o malentendidos en la

interpretación de los requisitos del cliente. Esto puede resultar en productos

defectuosos o servicios que no cumplen con las expectativas, lo que a su

vez puede llevar a reclamaciones de los clientes, pérdida de confianza en

la marca y, en última instancia, a una disminución en las ventas y las

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utilidades.

Además, la falta de comunicación entre áreas también puede impactar en

la capacidad de la empresa para innovar y adaptarse a los cambios del

mercado. La información compartida entre diferentes departamentos puede

proporcionar insights valiosos sobre tendencias del mercado, necesidades

de los clientes y oportunidades emergentes. Cuando esta información no

fluye adecuadamente, la empresa corre el riesgo de quedarse rezagada en

términos de desarrollo de productos, estrategias de marketing y toma de

decisiones estratégicas. En un entorno empresarial cada vez más

competitivo y dinámico, la capacidad de adaptación y la agilidad son clave

para el éxito a largo plazo de cualquier organización.

3. La implementación de una cultura basada en la gestión de procesos en

Motos S.A. tendría un impacto transformador en la forma en que opera la

empresa. Esta cultura fomentaría un enfoque colaborativo y

multidisciplinario, donde todas las áreas trabajen en armonía hacia un

objetivo común. Esto implica no solo trabajar juntos, sino también compartir

información de manera efectiva, comunicarse de manera transparente y

tomar decisiones basadas en datos y análisis.

Al adoptar esta cultura, Motos S.A. podría mejorar significativamente su

eficiencia operativa. Por ejemplo, al definir roles claves y establecer

procesos claros y eficientes, se reducirían los tiempos de producción, se

minimizarían los errores y se optimizaría la calidad del producto final.

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Además, al resolver conjuntamente las problemáticas con enfoques

específicos, se lograría una mayor agilidad para adaptarse a los cambios

del mercado y a las demandas de los clientes, lo que aumentaría la

satisfacción del cliente y fortalecería la posición competitiva de la empresa.

En términos de costos, la gestión de procesos también traería beneficios

significativos. Se reducirían los costos asociados con el almacenamiento

innecesario de inventarios, el retrabajo de productos defectuosos, la

contratación de personal adicional no requerido y se optimizaría la gestión

de proveedores al negociar mejores términos y condiciones. Además, al

mejorar la distribución y la logística interna, se reducirían los tiempos de

entrega y se aumentaría la eficiencia en la cadena de suministros, lo que se

traduciría en ahorros adicionales y una mayor rentabilidad para la empresa.

4. Gestión de la relación con el cliente: Estrategias para entender y satisfacer

las necesidades del cliente, incluyendo personalización y retroalimentación

continua.

 Gestión del servicio al cliente: Atención y soporte antes, durante y después

de la compra para garantizar una experiencia positiva.

 Gestión de la demanda: Previsión y gestión eficiente de la cantidad de

productos o servicios demandados, optimizando la disponibilidad y evitando

excesos o faltantes.

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 Ejecución de la orden: Proceso de convertir solicitudes en órdenes de

compra efectivas y gestionar el ciclo de vida de la orden hasta la entrega al

cliente.

 Gestión del flujo de producción: Optimización de procesos desde la materia

prima hasta el producto final para asegurar eficiencia y calidad.

 Aprovisionamiento: Garantía del suministro oportuno de recursos

necesarios para la producción, incluyendo selección de proveedores y

gestión de la cadena de suministro.

 Desarrollo del producto: Proceso de concepción, diseño, prueba y

lanzamiento de nuevos productos o mejoras, adaptándose a las

necesidades del mercado.

 Comercialización y retornos: Estrategias de venta y gestión efectiva de

devoluciones para mantener la satisfacción del cliente y la reputación de la

empresa.

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Referencias

De la eficiencia local y el sentido del trabajo – César García Gascón. (2012, 20

noviembre). https://cesargarcia.com/inquiettudes/2012/11/20/de-la-eficiencia-

local-y-el-sentido-del-trabajo/

Klimaitė, V. (2023, 3 diciembre). Problemas en la Cadena de Suministro: Análisis y

Soluciones. Spotos. https://spotos.eu/es/blog/problemas-en-la-cadena-de-

suministro

Roldán, P. N. (2024, 28 febrero). Cadena de suministro: Qué es, tipos y ejemplos.

Economipedia. https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-

suministro.html#

Visions, C. (2022, 18 mayo). Gestión integral de procesos: ¿cómo incorporarlos a tu

empresa? Connecting

Visions. https://connectingvisionsgroup.com/ideas/reducir-costes/gestion-

integral-procesos/

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