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RELACIONADOS CON LA EMPRESA

El sector del automóvil es uno de los sectores industriales más sofisticados en cuanto a técnicas
y procedimientos de producción, convirtiéndose en una excelente escuela de profesionales.
Técnicas como el Just In Time o los modernos procesos de compras nacieron en este sector, para
mejorar su productividad, reducir costes y ser más competitivos.

La cadena logística del automóvil comienza con la logística de las piezas y equipos que lo
componen y termina con la entrega del mismo en el concesionario.

RED LOGÍSTICA
La red logística de Toyota es una de las más extensas y elaboradas que tiene el sector
automotriz ya que ha sido pionera además de modelo de gestión para otras empresas sin
importar al sector al que sea aplicado. Este modelo de gestión logística ha servido a Toyota
para diferenciarse entre sus competidores.

En el siguiente gráfico se muestra cómo se organiza la red logística:

Logística de Fabrica Logística de


Proveedores entrada salida Concesionarios
Carrocería Pintura Ensamblaje Inspección

Gráfico 1: Red logística Toyota.


1. COSTOS TOTALES DE LA LOGISTICA Y PRESUPUESTARIO
Los costos en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución física por
lo regular determinaran la frecuencia con la que su sistema de logística deberá replantearse.

2. ÍNDICES PARA EVALUAR SU COMPORTAMIENTO RESPECTO A LAS VENTAS


Pedidos/pronósticos de ventas:
Una de las funciones de la división de ventas es proporcionar el orden de producción y el
pronóstico mensual. Esto se presenta en la forma de un plan trimestral con el primer mes de
producción categorizado como pedido en firme y los dos meses siguientes como pronóstico.
El pedido en firme requiere que la división de ventas se comprometa con el volumen total de
unidades solicitadas para el mes, mientras que para los meses de pronóstico el volumen
puede cambiar. Las divisiones de ventas determinan su solicitud analizando las ventas
recientes y los niveles de inventario. También consideraran las promociones de marketing y
los cambios de temporada. Una vez que ventas adjudica el volumen total de vehículos por
modelo a cada región, luego cada región utiliza el plan de mezcla junto con las recientes
tendencias de ventas para crear la cantidad de cada combinación. El plan de mezcla o meta
se compara con la mezcla real de ventas y la mezcla real de inventario para determinar qué
combinaciones de fabricación necesitan ser ordenadas para mantener el nivel de la mezcla
ideal para el inventario.
Una vez hecho el pronóstico y terminadas las órdenes de producción por cada oficina
regional, se envían a las oficinas centrales divisionales de ventas. Allá se revisan antes de ser
remitidas a las oficinas centrales divisionales de producción para la creación de un programa
de producción.

Programación de la producción:
La programación de la producción es el proceso de tomar la orden y el pronóstico mensuales
de ventas y asignar una fecha de producción y secuencia para cada vehículo. El objetivo es
crear un programa de producción nivelado a lo largo de cada día de cada mes de producción
utilizando el principio heijunka. Heijunka es un término japonés que se define como “nivelar”.
El concepto se refiere a asignar a cada opción de vehículo un peso para nivelarla de acuerdo
con su importancia de fabricación. Por ejemplo, los motores obtendrán un peso más alto que
el color, porque cualquier alteración en la producción de motores tendría un impacto
negativo más grande en la fabricación.

El concepto “mes de producción” es diferente de “mes de calendario”. Por cada año se crea
un calendario de producción. Siempre habrá 52 o 53 semanas de producción en un año. Una
semana se asigna a un mes de acuerdo con la fecha del lunes. Por ejemplo, si el 31 de enero
cae en lunes, entonces esa semana completa se considera como producción de enero. La
producción de febrero empezaría en la semana del 7 de febrero y terminaría con la semana
del 28 de febrero. Cada mes de producción contendrá cuatro o cinco semanas.

Al terminar el plan de producción, se envía nuevamente a ventas con una fecha de


programación para cada vehículo. Se envía también una copia al grupo que ordena las partes
en cada planta de ensamblaje.

3. JUSTIFICAR LAS INVERSIONES EN LA LOGISTICA


La cadena de suministro en logística tiene valor estratégico para las empresas constructoras
de vehículos, y una gestión eficiente de la misma puede convertirse en un factor de
diferenciación y en una ventaja competitiva respecto a otras plantas. Así, los fabricantes
adoptan internamente sistemas de aprovisionamiento Just In Time y técnicas de reducción
de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.) que eliminan casi por completo el consumo de
recursos innecesarios (stocks, movimientos, procesos, tiempos de espera y pérdida de
calidad).
Además, estos sistemas se trasladan a lo largo de toda la cadena de suministro, integración
hacia atrás con los proveedores e integración hacia adelante con los clientes, lo que requiere
un funcionamiento óptimo de los flujos logísticos en términos de fiabilidad y estabilidad, ya
que de lo contrario se pone en riesgo la producción y la entrega al cliente.

Los fabricantes de vehículos emplean más tiempo a reducir sus costes de ingeniería,
desarrollo y producción, trasladándolos a sus proveedores, y a concentrar su actividad en el
diseño y ensamblaje del vehículo, la fabricación de los motores y principales subconjuntos, y
la comercialización del vehículo y fidelización del cliente. Esto provoca un incremento de los
flujos logísticos de aprovisionamiento.
Diseño del paquete para logística:
La logística de entrada también debe ser lean para apoyar la cadena de suministro de Toyota.
Por lo tanto, cuando se diseña el empaque de las partes debe hacerse con cuidado para
asegurar que puedan desplazarse eficientemente a través de la red de logística. Además,
Toyota tiene una sólida política “verde”, así que casi todos los empaques utilizan
contenedores retornables.
4. COMPARACIONES
Los estudios de las OEM japonesas sugieren una diferencia significativa entre las OEM
automotrices de Estados Unidos y Japón. Los informes publicados muestran que los
proveedores de automóviles japoneses ganaron la renovación de sus contratos 90% del
tiempo, contra 71% para proveedores de OEM automotrices de Estados Unidos. Un estudio
de 1992 descubrió que una planta típica de Toyota tuvo solamente 125 proveedores en
comparación con 800 para la planta típica de General Motors. A nivel corporativo, Toyota
tuvo 224 proveedores en comparación con 5.500 para General Motors. Además, las OEM
japonesas fabrican cerca de 27% de sus componentes internamente contra 54% para las OEM
automotrices de Estados Unidos.

Cuando Toyota estableció su planta en Derbyshire, Inglaterra, en 1991, empezó inicialmente


con una lista de 2.000 proveedores potenciales. Redujo esa lista a 400, que luego evaluó
utilizando criterios tales como “evaluación de actitudes de administración, instalaciones de
producción, niveles de calidad, y capacidad de investigación y desarrollo”. El grupo final fue
reducido a 150. Algunas de las empresas candidatas se desalentaron por la cantidad de
detalles que se les requería. Otras encontraron que ese requerimiento les era ventajoso y
sostuvieron que el asesoramiento sobre la mejora en calidad y factores competitivos
proporcionado por los técnicos japoneses les ahorró el costo de emplear consultores
externos.

¿Cuál es la diferencia entre la cadena interna de la mayoría de los fabricantes de automóviles


y la de Toyota?
La planta de Toyota funciona como si del mecanismo de un reloj se tratara. Cuando se abre
un reloj se observan movimientos de diversas magnitudes que tienen lugar a velocidades
diferentes, pero que están integrados de manera precisa para asegurar que presenten la
fecha y hora correctas en la caratula. De manera similar, dentro de las plantas de Toyota los
vehículos se desplazan a lo largo de la línea de ensamble principal a una velocidad constante,
“tiempo takt” (Término que se refiere a la velocidad de la línea de ensamblaje. Esta unidad
de medida es la cantidad de tiempo que le toma a un vehículo ir de una estación a la
siguiente).

Por ejemplo, en el patio de organización fuera de la planta, los camiones cargados con partes
producidas por cientos de proveedores llegan y descargan de acuerdo con la secuencia y el
avance de los vehículos que se desplazan sobre la línea principal. Yendo hacia atrás a lo largo
de la cadena de suministro, los muelles de cruce y las rutas de los camiones, se advierte que
todo opera en ciclos repetibles para apoyar a la línea principal.

Así, la cadena de suministro de Toyota funciona como un reloj, afinado con precisión. Está
sincronizado e integrado para operar como una cadena de suministro lean. No obstante,
produce la suficiente variedad, a suficiente velocidad, como para satisfacer la demanda de
los clientes.

5. TOMAR DECISIONES Y COLABORAR EN LA MAXIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las


opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi). Para Toyota, el cómo uno llega a la
decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y
esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección perdona una decisión que no funcione
como estaba previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad
funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos necesarios, es más que probable
que reciba una reprimenda de los superiores.

El secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin fallos de las nuevas
iniciativas es una planificación anticipada y cuidadosa, con una atención extrema al detalle.

Una consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos


principales:

Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu.

Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo
cinco veces la pregunta "¿Por qué?".

Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación


detallada para la solución elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se decidió
llevar a cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error, y ensayar una
suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones
diferentes que se ensayaron simultáneamente.

Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores
externos. En Toyota, cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas
mediante "dibujos de estudio" o propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones
alternativas. Estas las analiza el grupo más amplio posible de personas, que no
necesariamente tienen que tener conocimientos de ingeniería.

Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos
anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

6. LOGÍSTICA INVERSA

La logística inversa se define como el proceso de planificación, implantación y control de


forma eficiente y al coste óptimo del flujo de materias primas, materiales en curso de
producción y productos acabados, así como el de la información relacionada, desde el punto
de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o
asegurar su correcta eliminación. Incluye operaciones muy diversas como la gestión de
material sobrante de inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la
recuperación de embalajes y envases, o en ocasiones, la gestión de residuos.

Precisamente, la gestión de embalajes tiene gran importancia en algunas empresas del sector
automovilístico. Sin ir más lejos, la planta de Toyota en Kentucky, EEUU, desarrolló un
empaque reciclable, elaborado con material reciclado y reutilizable para el manejo de las
partes que los proveedores colocan en la línea de producción, el cual le proporcionó ahorros
anuales de 3,6 millones de dólares.
Otro ejemplo de logística inversa en Toyota, es la recogida del 91% de las baterías hibridas,
llevada a capo Toyota Motor Europa (TME), que ha acumulado años de experiencia
gestionando un proceso interno de recogida mediante un mecanismo de logística inversa:
Los concesionarios de Toyota y Lexus reciben una nueva batería hibrida a cambio de devolver
la usada. Ahora, TME intensifica los esfuerzos para incrementar drásticamente el volumen
de baterías recogidas. Así, se ha fijado el ambicioso objetivo de intentar recoger el 100 % de
baterías, tanto a través de su propia red como de cualquier operador de tratamiento de
vehículos fuera de uso de toda Europa.

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