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LASIK VISION CORP.
En su apogeo a finales de 2000, Lasik Vision Corporation tenía más
de 30 clínicas operando en América del Norte, solo superada por TLC
Laser Eye Centers en Toronto, Ontario, que tenía 62 clínicas. El Dr.
Hugo Sutton, cirujano ocular y profesor clínico asociado de la
Universidad de Columbia Británica, y Michael Henderson fundaron
Lasik Vision en 1997. Desde 1978, Sutton había estado operando su
propia clínica oftalmológica, inicialmente especializada en cirugía de
cataratas. En los años transcurridos, los avances tecnológicos como
el láser excimer habían transformado la cirugía refractiva (el proceso
de corregir la miopía, la hipermetropía o el astigmatismo alterando los
contornos de la córnea) de un procedimiento arriesgado de baja
tecnología que utilizaba tornos y suturas a una propuesta viable. para
pacientes que podrían gastar $5000. Después de la cirugía, podrían
deshacerse de sus gafas o lentes de contacto. El nuevo y eficiente
procedimiento permitió a los cirujanos reducir eventualmente los
honorarios de este servicio, haciéndolo aún más atractivo para los
pacientes.
En 1991, en colaboración con otros dos cirujanos, el Dr.
Sutton montó su propia clínica de cirugía refractiva. En 1996, la
técnica Lasik, que ahorraba a los pacientes los meses de curación
que conllevaban los procedimientos más antiguos, se puso de moda.
Fue en ese momento cuando Michael Henderson, un ejecutivo de
negocios y esposo de uno de los pacientes de
Sutton, se le acercó. Sutton recuerda que “Henderson sintió que se
trataba de una tecnología muy poderosa, una tecnología que podía
llevar mucho más lejos. Pensaba que éramos bastante vulgares,
lentos y anticuados”. Como Sutton estaba cansado de hacer todas
las cirugías con poca ayuda, la propuesta parecía muy atractiva.
Entonces, en junio de 1997, Michael Henderson se unió a la
empresa de Sutton, TMX Laser Vision Canada Inc., como
vicepresidente. Pronto quedó claro que Henderson estaba buscando
eficiencia. Sintió que el camino hacia la fortuna era rediseñar el
modelo tradicional del proceso de cirugía refractiva. Dejó ir a algunos
empleados, aumentando la carga de trabajo para el resto. Para
mejorar la eficiencia, intentó no utilizar equipos costosos. Por
ejemplo, se opuso a la instalación de un escáner de ultrasonido
para medir las capas individuales de cada córnea. Este escáner
mejora el ratio de éxito de la técnica Lasik. El Dr. Sutton anuló esta
idea, pero muchas de las ideas de Henderson se implementaron. El
modelo tradicional implicaba adquirir pacientes a través de
referencias de optometristas. Estos optometristas también brindaron
atención postoperatoria y recibieron una parte de los $4000.
a una tarifa de $5000. En el modelo rediseñado, los optometristas
quedaron fuera del circuito. También cada paso en
se estandarizó el sistema de prestación de atención. Los pacientes
se sintieron atraídos directamente por una publicidad agresiva y un
precio muy por debajo de la competencia, inicialmente 2.995 dólares.
La visión de Henderson de un volumen masivo con márgenes bajos
se lanzó en febrero de 1998. Tradicionalmente, otros competidores
como TLC ofrecían precios más altos y precios más bajos.
operaciones de volumen (TLC ha continuado con su modelo de
incluir a los optometristas).
Al mismo tiempo, Sutton también creía en un tratamiento agresivo.
Según uno de sus colegas, el Dr. Dan Reinstein, “la naturaleza de
Hugo es pionera. Y entonces, por definición, es más probable que
obtenga resultados menos conservadores”. Desafortunadamente, a
muchos pacientes no se les informó adecuadamente que no eran
candidatos ideales para la cirugía. En un entorno médico competitivo,
los pacientes que salían de una cirugía con resultados extraños
generaban demandas. Como resultado, en agosto de 1998, una
inusual declaración pública del Colegio de Médicos y Cirujanos de
Columbia Británica dijo que Sutton “ha aceptado una modificación
de su práctica y ha aceptado voluntariamente no realizar estos
procedimientos quirúrgicos en pacientes en las categorías de mayor
riesgo. " A la luz de los problemas de Sutton, Henderson se convirtió
en presidente y director ejecutivo en abril de 1999 y comenzó a
impulsar a la empresa hacia una expansión masiva y una oferta
pública. En realidad, esta expansión comenzó en Toronto en
septiembre de 1998, seguida por Calgary dos meses después.
Henderson continuó la expansión hasta que se agregaron ocho
sitios más en septiembre de 1999. Henderson insistió en que el
precio era la clave. En anuncios de televisión, Henderson ensalzó
personalmente el mensaje de Lasik Vision: ¿Por qué pagar más? —
de pie junto a un gráfico grande
proclamando “$1475 por ojo”.
A principios de 1999, el precio se redujo a 1.598 dólares para ambos
ojos, pero Henderson prefirió verlo aún más bajo.
Un anuncio que inició proclamaba un costo de $999 con un asterisco
que enumeraba otros $599 en tarifas adicionales en letra pequeña.
Esto llevó a Advertising Standards Canada a exigir un cambio. En
diciembre de 1999, Henderson anunció su intención de acelerar el
ritmo de expansión. A partir de marzo de 2000, Lasik Vision
comenzaría a expandirse a un ritmo de un nuevo sitio por semana
para abrir unas 20 clínicas en los Estados Unidos. Todo el proceso
de entrega se estandarizaría desde la decoración de las salas de
espera hasta el enfoque en el que se asesoraba a los pacientes y
se aplicaba el láser a las córneas. Sólo así se podría tratar a un
gran número de pacientes con un alto nivel de atención. Los médicos
respondieron al desafío ideando un sistema de contratación y
capacitación que Sutton y los demás médicos consideraron que
permitiría una calidad confiable en todo el país. Todo este desarrollo
y expansión se estaba produciendo mientras se gestaban problemas
entre los médicos y Henderson por irregularidades financieras y
administrativas. Henderson estaba desviando agresivamente las
ganancias de la empresa para sí mismo. La gota que
colmó el vaso llegó en la primavera de 2000, cuando Price­
Waterhouse Coopers empezó a preocuparse por las actividades
“libres” de Henderson mientras auditaba el sistema de Lasik.
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Estados financieros. Así, en junio de 2000, Henderson fue

Preguntas: 1. ¿Cuál
despedido de la empresa.
era la prioridad competitiva de Lasik Vision?

2. ¿Es un enfoque apropiado en esta industria?

Epílogo
¿Qué repercusiones, reales o percibidas, podrían tener
Henderson posteriormente demandó a Lasik Vision y Sutton por
esta prioridad?
negligencia durante una cirugía ocular realizada en sus ojos en
marzo de 1998, que según él dañó su visión. Reinstein admite
3. ¿Cuáles podrían ser algunas de las influencias externas?
que Henderson tuvo una complicación. El problema de
¿En la formulación de estrategias?
Henderson, insiste Reinstein, es que no entiende la diferencia
entre complicación y negligencia. "Bueno, tal vez no deberías
esperar que lo haga", resopla, "él no es médico". Aún así hay 4. Dado que una empresa ha elegido esta prioridad, ¿qué
tendría que hacer para alcanzar el éxito?
que reconocerlo, dice Reinstein, “Es un tipo increíble.

5. ¿Cuáles son los calificados y ganadores de pedidos en

este negocio?
Aprendí mucho de él sobre cómo hacer negocios”. En 2001, la
industria estaba sumida en la fea guerra de precios iniciada por
Lasik Vision, además de una guerra publicitaria en la que 6. Utilice la herramienta del diagrama polar e identifique los

muchas empresas gastaban entre el 10 y el 13 por ciento de objetivos de desempeño competitivo adecuados para
Lasik Vision.
sus ingresos en publicidad (TLC incluso ha firmado con el
golfista profesional Tiger Woods un contrato de varios años para
respaldar su cirugía en TLC). Las acciones de Lasik cayeron de 7. Utilizando el Puttick Grid, clasifique el producto o servicio
6 dólares en abril de 1999 a aproximadamente una décima en cuestión, justificando su respuesta.
parte en diciembre de 2000. Como resultado de todo esto, se
produjo una ola de consolidaciones. La edición del 31 de enero 8. Defina el modelo de estrategia de operaciones que se
de 2001 del Globe and Mail informó que Lasik Vision había sido ajuste a esta industria y explique por qué.
adquirida por otra tienda de descuento, Icon Laser Eye Centers.
En ese momento Lasik se llamaba a sí mismo Dell
Computadora de corrección de la visión con láser: "ofrecemos un producto
de alta calidad directamente a los clientes y reducimos los costos de
distribución sin comprometer la atención al paciente". Sin embargo, TLC
no estuvo de acuerdo: "Claramente, es el fracaso total de sus modelos
comerciales y clínicos lo que los ha obligado a encontrarse en circunstancias
Fuente: Este caso fue adaptado por Jaydeep Balakrishnan
financieras tan terribles y, en primer lugar, a su matrimonio de de un artículo escrito por Trevor Cole en ROB Magazine,
enero de 2001, y está destinado únicamente a fines de
desesperación". Casi al mismo tiempo, Aris Vision de Los Ángeles adquirió
discusión. No pretende ilustrar el manejo adecuado o
el control de Gimbel Vision International de Calgary. La edición del 28 de inadecuado de una situación. Richard B. Chase, F.
agosto de 2001 del Globe and Mail informó que las dos principales
Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano, Gestión de
operaciones para una ventaja competitiva, 10.ª ed.
empresas de cirugía ocular con láser, TLC Laser Centers y St. Louis. (Nueva York: Irwin McGraw Hill, 2004).

Laser Vision Centers Inc. se estaban fusionando. También

mencionó que estas dos empresas se habían negado a participar
en la guerra de precios iniciada por Lasik Vision, que irónicamente
había resultado en la quiebra tanto de Lasik Vision como de su
adquirente, Icon.