10/07/2020

Universidad Tecnológica de
Honduras
UTH, San Pedro Sula

Clase:
Administración 1
Sábado 10:00 a.m. a 12:29 p.m.

Catedrática:
Dr. Marlen Flores

Integrantes grupo #3:

Marlon Jafet Trochez

201910010436
Francis Nicolle Gonzalez
201910011028
Jonathan Alexis Castillo
201910010288
Oscar Adrián Sanders
201910010829
Milton Jesús García
202010010296
Santos Leopoldo Guadron
201910010282

Fecha:
10/07/2020
 Caso de Harvard No.2 TEMA: PLANEACION ESTRATEGICA
EN SUN LIFE
1. Realice un esbozo general de caso.
R= Una de las divisiones de la empresa había desarrollado un sistema innovador basado
en la red (web) para entregar productos a sus clientes. A pesar del éxito inicial, a la
empresa le preocupaba que otra empresa pudiera usar la red para efectuar cambios
radicales en el negocio de los seguros y así amenazar la posición competitiva de Sun Life.
Conforme la dirección preparo el plan estratégico para el 2001, Dougherty se preguntó
cómo podría alentar a la gente a pensar más creativamente sobre el efecto del internet en
el negocio de los seguros. El valoraba mucho el proceso de planeación estratégica de la
división y creía que había contribuido mucho al éxito de la empresa. Era un mecanismo
eficaz para identificar como mejorar el servicio a clientes, simplificar procesos y reducir
costos. No obstante, se preguntó si el proceso de planeación, que insistía en la disciplina y
el control financiero, era el foro apropiado para estimular ideas creativas que iban mucho
más allá del negocio central dela empresa. El proceso de planeación tendía a concentrarse
en las mejoras incrementales al negocio actual, más que en los cambios estratégicos
audaces. Dougherty quería que los directivos pensaran de manera distinta, no estructurada
sobre la estrategia de la empresa en la red.
Dougherty decidió organizar un retiro en algún lugar fuera de la empresa. Ya ahí les pidió a
cuatro equipos de directivos que desarrollaran propuestas para nuevas empresas basadas
en la red. Nunca espero que de este breve ejercicio de tormenta de ideas surgieran planes
comerciales viables; simplemente quería que la gente fuera más consciente sobre las
amenazas y oportunidades que presentaba el internet. De hecho, a Dougherty le
preocupaba involucrarse en nuevas empresas basadas con la red. No quería implantar
nuevas estrategias comerciales que comprometieran los objetivos de las ganancias de la
empresa. Sin embargo, los directivos se fascinaron con el proceso de la tormenta de ideas
y parecían estar encantados con sus nuevos planes comerciales. Dougherty no había
previsto esto y se preguntó qué hacercon las propuestas que le presentaron en el retiro.
2. Explique los antecedentes de la empresa.
R= Sun Life es una compañía canadiense que ofrecía productos y servicios financieros a
clientes tanto individuales como también corporativos de todo el mundo.

Fue fundada en 1865 y es considerada una de las empresas de servicios financieros más
grandes del mundo, así como también una de las más antiguas.

Dicha corporación manejaba 345 mil millones de dólares canadienses en activos desde
septiembre del 2000.

La empresa operaba en dos segmentos comerciales:

 Administración de riqueza
 Protección

Los productos de administración de riqueza incluían la administración de activos, fondos

mutuos, pensiones y anualidades. Sun Life manejaba varias empresas en este segmento,
por ejemplo, la MFS Investment Management, la empresa de fondos mutuos más antigua en
los Estados Unidos. El negocio de Protección vendía seguros de vida individuales, así como
seguros de vida y de gastos médicos de grupo. Únicamente en América del Norte, Sun Life
tenía 650,000 asegurados individuales y 6 millones de miembros en los seguros de grupo.

Sun Life comenzó a vender seguros de vida en Canadá en 1871. Después de la Primera
Guerra Mundial, se convirtió en la primera empresa canadiense en ofrecer planes de
seguros de grupo. En las décadas siguientes, la empresa siguió creciendo en sus distintas
líneas de productos de seguros de vida y gastos médicos. En los años ochenta, Sun Life se
diversifico a otros servicios financieros.

La empresa adquirió MFS Investment Management en los Estados Unidos, entro al negocio
fiduciario en Gran Bretaña, y lanzo su propia empresa de fondos mutuos en Canadá. En los
años noventa, Sun Life adquirió McLean Budden, una de las más importantes empresas
canadienses en la administración de inversiones, y entro al negocio del corretaje de
descuento.

En marzo del 2000, Sun Life se transformó a si misma de una empresa mutualista a una
cuyas acciones cotizaban en la bolsa. En el proceso de desnaturalización los asegurados
que llenaban los requisitos intercambiaban sus derechos de propiedad como miembros de
la empresa mutualista por acciones en una empresa pública recién creada. Sun Life tuvo
mucho éxito en su primer año como empresa cuyas acciones cotizaban en la Bolsa. En los
primeros tres trimestres del 2000, los ingresos aumentaron el 12% a 12.7 mil millones de
dólares canadienses, y los ingresos netos aumentaron de 258 millones a 592 millones de
dólares canadienses.
3. Analice los factores de la canadiense de seguros.
R= Ofrecía productos y servicios de seguros de vida, gastos médicos y dentales, así como
de incapacidad en el corto y largo plazo.
En 1999, la División de grupo generó 1.8 mil millones de dólares canadienses en ingresos, y
empleó a 1,300 personas. Los ingresos aumentaron 16.8% y los márgenes y el rendimiento
sobre la inversión se incrementaron sustancialmente.
A finales de los 90´s Sun Life comenzó a crecer más rápidamente que sus competidores, al
tiempo que aumentaba las utilidades. Según Fraser Group (Empresa canadiense de
investigación de mercado) la participación de mercado creció de 9.5% a 12.3%
convirtiéndose en la segunda aseguradora más grande de Canadá.
En 1999 la industria de seguros de grupo en Canadá creció 11.2% a 23.3 mil millones de
dólares canadienses; el crecimiento se debe a dos factores principales: un mercado laboral
fuerte y mayores gastos en el cuidado de la salud.
La industria aseguradora fue muy estable durante años, pero recientemente se volvió más
turbulenta, debido a varias tendencias importantes (la desconsolidación en el sector de
servicios financieros y la desnaturalización de aseguradoras) quehabían afectado a todos
los competidores.
En los 90`s se dio la consolidación y convergencia en las industrias de los servicios
financieros. Las aseguradoras, los bancos y otras instituciones financieras comenzaron a
competir directamente entre ellos. Ofreciendo a los consumidores el one stop shopping
(comprar todo en un solo lugar) para cubrir todas las necesidades de seguros, bancas e
inversión.
La desmutualización tuvo un impacto significativo para varias aseguradoras (Sun, Clarica,
Canada, Life y Manulife se convirtieron en empresas públicas) ahora las empresas se
concentraban en crear valor para los accionistas en vez de solo entregarle beneficios a los
asegurados.
Sun Life tuvo mucho éxito en su primer año como empresa cuyas acciones cotizaban en la
bolsa. En los primeros tres trimestres del 2000 los ingresos aumentaron el 12% a 12.7 mil
millones de dólares canadienses y los ingresos netos aumentaron de 258 millones a 592
millones de dólares canadienses.
Los beneficios flexibles, conocidos como planes contributivos definidos, ofrecían a los
empleados la flexibilidad y la posibilidad de elegir y emitir a la empresa, establecer un
límite fijo sobre gastos en beneficios.
Las aseguradoras tenían la oportunidad de proveer algunos servicios (servicios de
administración de incapacidad, programas de asistencia a los empleados, contratación
externa de los beneficios y programas de salud y bienestar social) a través de
asociaciones a terceros.
Conforme las compañías de seguros se trasladaban a la red, su distribución de productos o
servicios se vieron compitiendo y/o asociándose con empresas de internet como WebMD y
GlobalMedic.
4. En qué consistió la estrategia SUN LIFE.
R=

5. Cual fue proceso de la planeación estratégica: Ver anexo no.2.

R= Anteriormente la planeación estratégica había sido una actividad totalmente
centralizada y consistía en llevar a cabo un presupuesto anual.
Dougherty había establecido un grupo de planeación estratégica, con el cual hacia una
reunión 1 o 2 veces por mes para hablar sobre los cambios en el entorno competitivo y
modificar u cambiar las estrategias de la división en caso de que fuese necesario.
Luego de todo esto Dougherty y Hollman llevaron a cabo un plan u proceso que constaba de
tres etapas, las cuales eran:
1- Hollman y su personal hacían una reunión y analizaban datos sobre la posición
competitiva de la empresa realizando un FODA sobre esta.
2- La organización desarrollo un plan estratégico para el negocio central, y buscar e
identificar nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.
3- La dirección trataba de lograr un impacto de entendimiento y compromiso con el plan
estratégico.
Recolección de información:
- La voz de los accionistas: Esta se basaba más que todo en las metas financieras
establecidas para apoyar o aportar los objetivos de rendimiento sobre el capital y las
ganancias por acción de la empresa.
- La voz del cliente: Esta consistía en la investigación o búsqueda de mercadeo y el análisis
de la competencia.
- La voz del empleado: Pieza fundamental en este rompecabezas, consistía en un gran
esfuerzo para evaluar los puntos de vista de todos los empleados sobre la estrategia y las
operaciones de la empresa.
La formulación de la estrategia:
Luego de recopilar la información de las tres voces, la estrategia se llevaría a cabo en dos
pasos cruciales:
- Anteriormente se había elaborado un plan para el negocio central. Para lograr eso la alta
dirección fijo objetivos de carácter financiero, metas y la satisfacción del cliente, y para
cada línea de negocio dentro de la división.
- Elaborarían propuestas de nuevas iniciativas que iban más allá del negocio central, no
solo haciendo enfoque a eso. Casa propuesta tenía que especificar la magnitud de cada
oportunidad y los recursos solicitados para conseguirlo.
La comunicación y la educación:
- Dougherty y Hollman decidieron que para que hubiera comprensión, comunicación y un
compromiso con las estrategias antes propuestas, le pidieron a Avon Gidding que diseñara
un aguia de tarea y discusión para el auto estudio. La primera parte de este incluía una
descripción breve de seis a siete páginas del plan estratégico. Estas resumían las metas
financieras, estratégicas y de servicio al cliente. La segunda parte de este contenía
preguntas que los empleados debían responder, les ayudaría a entender la estrategia
compleja de la división y cuál era la función que tendrían en la implementación.
6. Que aspectos sobresalen en el retiro de BRIARS.
R= Dougherty tomo la decisión de llevar a cabo un retiro con su equipo directivo a fin de
estimularlos de algún modo u otro en pensar de manera más creativa y concreta sobre la
estrategia de la empresa.
Hollman y Wallace diseñaron el retiro en el cual asistirían dieciséis altos ejecutivos de la
dirección, el retiro seria de 2 a tres días. Cabe mencionar que Briars es un centro de
conferencias y sitio turístico fuera de la ciudad de Toronto.
Dougherty escogió de forma precavida a dieciséis personas que dirigirían cada una de las
líneas de negocios.
De igual forma aquí mismo se llevaron a cabo los modelos de comercio electrónico:
- Minoristas virtuales: Ventas a través de la red, obviando la herramienta antigua de
mercadeo como la venta tradicional por TV.
- Portales: Agregaban contenido a los diferentes usuarios de internet y de igual forman los
ayudaban.
- Sitios: Lograban captar la atención de diferentes empresas para comprar bienes y
servicios.
- Mercados o intercambios electrónicos: Manejo fácil a favor de las empresas haciendo
menos tedioso el lidiar de forma difícil con los proveedores y distribuidores.
7. EN qué consistió la tormenta de ideas en equipo cual fue su
objetivo: VER ANEXO NO.5.
R= La tormenta de ideas según el anexo NO. 5 Consistió en determinar una forma de
estrategia bien organizada de dividir el trabajo en equipo, desarrollando cada una de las
cualidades de los diferentes integrantes con el objetivo de generar ideas para el comercio
de Sun Life, tomando en cuenta muchos factores:
 Satisfacción al Cliente.
 Un nuevo modelo comercial.
 Generar el mayor número de ideas.
 Determinar la viabilidad de cada propuesta Profesionalismo.
8. Como se realizó las presentaciones de los equipos de trabajo.
R=
Las presentaciones de los diferentes equipos de trabajo, consistió en lo siguiente:
 Cada uno de los grupos presento a los demás ejecutivos que asistieron a la reunión
su presentaciones detalladamente, cuando se ejecutaron cada uno de los grupos
Hollman los animo a hacer diferentes preguntas duras y criticar los argumentos
que se presentaban.
9. Cuáles fueron los siguientes pasos a seguir.
R= Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus objetivos, aún tenía que
tomar dos grandes decisiones:
La primera tenía que ver con los planes comerciales que los cuatro grupos habían
elaborado y presentado. Considerando varias opciones:
a) Podría optar por platicar estas ideas en reuniones futuras pero sin asignarle a nadie por
ahora investigar sobre estas propuestas.
b) Pedirle a Wallace que organizará una fuerza especial de trabajo para examinar todas
las propuestas de la división.
c) Dougherty podría decirle a Wallace que se concentrara en las propuestas con las
mejores evaluaciones del retiro.
d) Pedirles a los grupos que investigaran más a fondo sus propuestas en los próximos
meses y luego presentarlos como proyectos futuros para la empresa.
La segunda gran decision tenía que ver con qué hacer con el proceso innovador para
discutir y formular opciones estratégicas discutidas en el retiro. Considerando varias
alternativas una vez más:
a) Podría decidir cómo usar este proceso sólo cuando fuese necesario, analizar una
amenaza u oportunidad estratégica.
b) Podría comenzar a tener reuniones similares de manera regular, sin establecer vínculos
específicos con el proceso anual de planeación estratégica.
c) Podría tratar de incrustar este proceso creativo dentro del ejercicio de planificación
anual.

10. Haga un análisis al anexo No.3.

R= En el anexo 3 podemos ver una serie de pasos o cualidades que se pueden tomar en
reuniones de enfoque lo cual es una reunión para dejar claro un destino o establecer una
guía que debemos de seguir para lograr un resultado excelente
El procedimiento es el siguiente
1) Reglas de procedimiento
2) comentarios iniciales
3) preguntas y respuestas
4) comentarios finales
Cada una tiene su cualidad ya que es un protocolo a seguir en una reunión podemos decir
que el que más se destaca y donde más participación hay es en preguntas y respuestas ya
que hacen preguntas y hay que responder, o viceversa ya que el que está llevando la
reunión puede hacer preguntas y qué los demás contesten o los demás de la reunión
pueden preguntar y el anfitrión puede contestar.
Este es una de las que más me gusta ya que como dije anteriormente hay una interacción y
participación en dos partes o grupos de personas
Para analizar. (Tarea de cinco preguntas)

1. ¿Cómo puede distinguirse entre estrategias y políticas?

R= Se entiende como política los planes, prácticas, criterios elegidos para alcanzar un
objetivo determinado. Como estrategia se entiende el conjunto de acciones encaminadas a
lograr un objetivo.
La política es como el objetivo macro, en cambio las estrategias son las formas de llegar a
cumplir con esa política.
Una política requiere necesariamente de un conjunto de estrategias para ser alcanzada, de
lo contrario la política no dejará de ser letra muerta
Las siguientes son las principales diferencias entre estrategia y política:
 La estrategia es el mejor plan optado por una serie de planes, con el fin de alcanzar
las metas y objetivos de la organización. La política es un conjunto de reglas y
regulaciones comunes, que se forman como base para tomar las decisiones del día
a día.
 La estrategia es un plan de acción, mientras que la política es un principio de acción.
 Las estrategias pueden modificarse según la situación, por lo que son de naturaleza
dinámica. A la inversa, las políticas son de naturaleza uniforme. Sin embargo, se
pueden hacer relajaciones para situaciones inesperadas.
 Las estrategias se concentran hacia las acciones, mientras que las políticas están
orientadas a la decisión.
 La alta dirección siempre enmarca las estrategias, pero las subestrategias se
formulan en el nivel medio. En contraste con la Política, en general, son elaborados
por la alta dirección.
 Las estrategias abordan factores ambientales externos. Por otro lado, las políticas
están hechas para el entorno interno de negocios.
2. ¿Son las estrategias y políticas tan importantes en una empresa
no lucrativa (un sindicato, una dependencia gubernamental, un
hospital o el departamento de bomberos de una ciudad) como lo
son en una lucrativa?, ¿por qué?
R= Para nosotros son importantes en ambos lados (empresas lucrativas y no lucrativas)
porque se utiliza para ambas las estrategias y la política para cumplir esa estrategias,
siendo que en una empresa para todo debe utilizarse una estrategia que este acorde a la
utilidad a fin , sin importar sea un sindicato o algo por el estilo de todas formas son
importantes ambas, ya que las estrategias buscan los objetivos básicos para la empresa
como sus necesidades y recursos de lo contrario la política es la toma de decisiones antes
de que se ocasionen problemas entonces esto no importa si es o no lucrativa importa por
igual cada empresa ya que van en los tipos de planes de una planeación si no estuviera
esto la organización fallaría cualquier aspecto.
3. ¿Por qué son importantes los planes de contingencia?
R= Todas las instituciones deberían contar con un plan de contingencia actualizado, ya
que es una herramienta muy valiosa que basada por lo general en un análisis de riesgo,
nos permitirá ejecutar un conjunto de normas, procedimientos y acciones básicas de
respuesta que se debería tomar para afrontar de manera oportuna, adecuada y efectiva ,
la eventualidad de incidentes, accidentes y/o estados de emergencias que pudieran ocurrir
tanto en las instalaciones como fuera de ella, por ejemplo el secuestro de un funcionario.
Los riesgos los puedes eliminar, transferir, mitigar o aceptar, ello dependerá de varios
factores como probabilidad de ocurrencia o impacto del riesgo, los objetivos del plan de
contingencia son el de planificar y describir la capacidad para respuestas rápidas,
requerida para el control de emergencias, paralelo al plan se debe identificar los distintos
tipos de riesgos que potencialmente podrían ocurrir e incorporar una estrategia de
respuesta para cada uno, algunos objetivos específicos:
1. Establecer un procedimiento formal y por escrito que indique las acciones a seguir
frente a determinados riesgos.
2. Optimizar el uso de recursos humanos y materiales.
3. Un control adecuado para cumplir con las normas y procedimientos establecidos.
Los planes de contingencia son necesarios en todo sistema y no podría dejarse de lado en
el tema de seguridad, Entiendo por plan de contingencia al conjunto de procedimientos
alternativos a la operatividad normal de cada institución y su finalidad es la de permitir el
funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo por culpa de
algún incidente tanto interno como ajeno a la organización.
Haciendo una síntesis para su elaboración la podríamos dividir en cinco etapas.
1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.
5. Recuperación
Las tres primeras etapas hacen referencia al componente preventivo y las ultimas a la
ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.

4. Elija una organización que conozca e identifique sus fortalezas y

debilidades. ¿Cuáles son sus oportunidades y amenazas especiales
en el ambiente externo?
R= Pizza Hut:
Fortalezas y debilidades:
- Tiene una buena demanda ya que es un servicio de comida rápida.
- Tiene una atención rápida y eficiente.
- Cuenta con servicio a domicilio de forma gratuita.
- Hay muchos más servicio de comida gratuita y mejor.
- El tipo de comida es dañino para la salud y con los productos que utilizan dañan el medio
ambiente.
Oportunidades y amenazas especiales:
- Adquirir nueva tecnología para mejorar el servicio.
- Crear oportunidades de empleo debido a expansión de la marca.
- Implementación de productos bases y el mejoramiento de estos.
- Inversión de un capital mayor.
- Posible falsificación de productos por parte de la competencia.
- Personal calificado para cualquier situación.

5. ¿Cómo haría usted una evaluación organizacional de su escuela

o Universidad?, ¿En qué tipo de negocio está la escuela?
R= Primeramente para poder hacer una evaluación del lugar donde estudio en este caso
la Universidad, tendría que tomar en cuenta el ambiente en que trabajan el personal de mi
universidad, hacen un tipo de encuesta si cada uno de ellos, si están satisfechos
trabajando, si cumplen las normas, o los deberes asignados, si respetan al personal, si hay
satisfacción al cliente, si poseen documentación de auditorías, para así asegurar que mi
Universidad está completamente organizada.
En mi opinión personal mi Universidad pertenece a la rama del Negocio.