MERCADOTECNIA

INVESTIGACION: ESTRATEGIAS GENERICAS DE

MICHAEL PORTER

CUARTO CUATRIMESTRE

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
LIC. DULCE MARIA TOLEDO MORENO

JENNYFER KARANDAY TOVILLA RAMÍREZ

ADRIAN QUETZALKIN SOTO ARREGUIN

27/09/2021
CASO: LASIK VISION CORP.

En su mejor época, Lasik Vision tenía más de 30 clínicas operando en Estados

Unidos, en segundo lugar después de TLC Laser Eye Centers de Toronto, Ontario,
que tenía 62 clínicas. El doctor Hugo Sutton, un cirujano oculista y profesor
asociado clínico en la Universidad de Columbia Británica y Michael Henderson
fundaron Lasik Vision en 1997. Desde 1978 Sutton había operado su propia clínica
de ojos, que inicialmente se especializaba en cirugía de cataratas. En los años
siguientes los adelantes técnicos como el láser excimer habían transformado a la
cirugía refractiva (el proceso de corregir la miopía, la hipermetropía o el
astigmatismo alterando los contornos de la córnea) pasando de un procedimiento
arriesgado, con un bajo nivel de tecnología y que utilizaba espuma y suturas, a
una propuesta viable para pacientes que pudieran gastar 5 000 dólares. Después
de la cirugía podían descartar sus anteojos o sus lentes de contacto. El nuevo
procedimiento eficiente permitió que a la larga los cirujanos redujeran los
honorarios por sus servicios, lo que hacía que fuera todavía más atractivo para los
pacientes. En 1991, tras su asociación con otros dos cirujanos, el doctor Sutton
estableció su propia clínica de cirugía refractiva. Para 1996 la Técnica Lasik, que
les evitaba a los pacientes meses de recuperación, se convirtió en algo de moda.

Fue en esa época cuando lo abordó Michael Henderson, un ejecutivo de negocios

y esposo de una de sus pacientes. Sutton recuerda que "Henderson pensaba que
se trataba de una tecnología muy poderosa, una tecnología que él podría llevar
mucho más lejos. Creía que éramos demasiado prosaicos, lentos y
anticuados".Debido a que Sutton estaba cansado de encargarse de todas las
cirugías con muy poca ayuda, la propuesta le pareció muy atractiva. De manera
que en junio de 1997, Michael Henderson se unió a la compañía de Sutton, TMX
Laser Vision Canada, Inc., como vicepresidente.

Muy pronto fue obvio que Henderson seguía un impulso de eficiencia. Creía que el
camino a la fortuna era hacer una reingeniería del modelo tradicional del proceso
de cirugía refractiva. Dejó que algunos empleados se fueran, con lo que aumentó
la carga de trabajo para los que quedaban. Con el fin de mejorar la eficiencia, trató
de no utilizar un equipo costoso. Por ejemplo, se opuso a que se instalara un
escáner de ultrasonido para medir las capas individuales de cada córnea. Dicho
escáner mejora la proporción de éxitos de la técnica Lasik. Y aunque el doctor
Sutton muy pronto descartó esa idea, sí se implementaron muchas de las ideas de
Henderson. El modelo tradicional implicaba adquirir pacientes mediante
referencias de optometristas. Esos optometristas también proporcionaban el
cuidado postoperatorio y recibían una porción de los honorarios de 4,000 a 5,000
dólares. En el modelo sometido a una reingeniería se eliminó a los optometristas.
Además, se estandarizó cada paso en el proceso de proporcionar cuidados.
Atraían directamente a los pacientes con una publicidad agresiva y un precio muy
por debajo del de los competidores, inicialmente de $2 995. En febrero de 1998 se
lanzó al mercado la visión de Henderson de un volumen masivo con márgenes
bajos. Tradicionalmente otros competidores como TLC manejaban operaciones de
un precio más elevado y un volumen más bajo (TLC ha continuado con su modelo
de incluir a los optometristas).

Al mismo tiempo, Sutton también creía en un tratamiento agresivo. Según uno de

sus colegas, el doctor Dan Reinstein, "Hugo tiene una naturaleza de pionero. De
manera que, por definición, es probable que tenga clientes, por decirlo así, menos
conservadores". Por desgracia, a muchos pacientes no se les informaba bien que
eran candidatos algo menos que ideales para la cirugía. En un ambiente médico
competitivo, los pacientes salían de cirugía con resultados irregulares que
conducían a demandas legales. Por consiguiente, en agosto de 1988 una extraña
declaración pública del B. C. College of Physicians and Surgeons manifestó que
Sutton "había convenido en una modificación de su práctica y, voluntariamente, no
realizar esos procedimientos quirúrgicos en pacientes situados en la categoría de
riesgo más elevado".

En vista de los problemas de Sutton, Henderson se convirtió en presidente y

director ejecutivo en abril de 1999 y empezó a presionar a la compañía hacia una
expansión masiva y una oferta pública. Esta expansión en realidad inició con
Toronto en septiembre de 1998, seguida por Calgary dos meses después, y
Henderson continuó con la expansión hacia ocho ubicaciones más que se
añadieron en septiembre de 1999. Henderson insistía en que el precio era la
clave. En los anuncios por televisión él personalmente exaltaba el mensaje de
Lasik Vision -¿Por qué pagar más?- de pie al lado de una gráfica grande que
proclamaba, "1 475 dólares por ojo". A principios de 1999 el precio había bajado a
1 598 dólares por los dos ojos, pero Henderson prefería verlo todavía más bajo.
Un anuncio que él inició proclamaba un costo de 999 dólares, con un asterisco
mencionando otros 599 dólares de honorarios adicionales en letra menuda. Esto
impulsó a Advertising Standards Canada a exigir un cambio. En diciembre de 1999
Henderson anunció su intención de apresurar el ritmo de la expansión. Al iniciar
marzo de 2000 Lasik Vision empezaría a ampliarse a un ritmo de una nueva
ubicación por semana, para abrir alrededor de 20 clínicas en Estados Unidos.
Todo el proceso de entrega se estandarizaría, desde la decoración de las salas de
espera hasta el método en el cual

se asesoraba a los pacientes y las córneas se sometían al rayo láser. Ésa era la
única forma en que era posible tratar a un gran volumen de pacientes con un
elevado nivel de cuidados. Los médicos respondieron a este reto ideando un
sistema de contratación y capacitación que Sutton y los otros médicos creían que
permitiría una calidad confiable a nivel de toda la compañía.

Todo ese desarrollo y esa expansión tenían lugar mientras empezaban a surgir
problemas entre los médicos debido a ciertas incongruencias financieras y
administrativas. Henderson empezó a quedarse con una buena parte de las
utilidades. La gota que derramó el vaso fue en la primavera de 2000, cuando
PriceWaterhouse Coopers, al hacer la auditoría de los estados financieros de
Lasik Vision, empezó a preocuparse por las "extrañas" actividades de Henderson,
de manera que en junio de 2000 fue despedido por la compañía.
EPÍLOGO

Más adelante, Henderson demandó a Lasik Vision y a Sutton por negligencia

durante una cirugía de ojos que le hicieron en marzo de 1998, y la cuál él afirma
que dañó su visión. Reinstein reconoce que Henderson tuvo una complicación. El
problema de Henderson, insiste Reinstein, es que no comprende la diferencia
entre complicación y negligencia. "Bien, tal vez no deberíamos esperar que lo
hiciera", comenta desdeñoso. "Él no es médico". Aun así debemos reconocerlo,
añade Reinstein. "Es un tipo sorprendente. Yo aprendí mucho haciendo negocios
con él."

Para 2001 la industria estaba empantanada en la detestable guerra de precios

iniciada por Lasik Vision (para no mencionar una guerra publicitaria en la cual
muchas compañías gastaron de 10 a 13 por ciento de sus ingresos, TLC incluso
ha firmado con Tiger Woods, el golfista profesional, un contrato de varios años
para respaldar su cirugía en TLC). Las acciones de Lasik se deslizaron desde seis
dólares en abril de 1999 hasta alrededor de una décima parte de esa cantidad
para diciembre de 2000. Como resultado, sobrevino una oleada de
consolidaciones.

La edición del 31 de enero de 2001 del Globe and Mail de Toronto reportó que
Lasik Vision había sido adquirida por otra cadena de descuentos, Icon Laser Eye
Centers. En esa época Lasik se calificaba como la Dell Computer de la corrección
visual con láser, "les ofrecemos un producto de alta calidad directamente a
nuestros clientes y eliminamos los costos de distribución sin comprometer el
cuidado del paciente". Sin embargo, TLC no estaba de acuerdo. "Es obvio que el
absoluto fracaso tanto de su negocio como del modelo clínico fue lo que, en primer
lugar, los llevó a las terribles circunstancias financieras y a ese matrimonio por
desesperación". Casi al mismo tiempo Aris Vision de Los Ángeles adquirió el
control de Gimbel Vision Intemational de Calgary.

El ejemplar del 28 de agosto de 2001 del Toronto Globe reportó que las
compañías núm. 1 y núm. 2 de cirugía láser de ojos, TLC Laser Centers y Laser
Vision Centers, Inc., con base en St. Louis se fusionaban. También mencionaba
que esas dos compañías se habían rehusado a participar en la guerra de precios
iniciada por Lasik Vision que, irónicamente, había resultado en que tanto Lasik
Vision como Icon, quien la adquirió, se declararan en quiebra.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. ¿Cuál era la prioridad competitiva de Lasik Vision?

La prioridad de Lasik Vision Corp. era básicamente obtener ventaja competitiva en

la industria dela cirugía de ojos ofreciendo el precio más bajo en el mercado; de
esa forma tendrían un alto volumen de operaciones y bajos costos, para ello
aplicaron una publicidad agresiva directa al consumidor.

2. ¿Es un enfoque apropiado en esta industria? Tomando en cuenta que los

pacientes podían hacerse a un costo bajo y accesible, sí. Pero también
debemos de tomar en cuenta que no siempre siguieron las normas de
calidad que deberían y alguna o muchas veces tuvieron malos resultados
reflejados en los pacientes ¿Qué repercusiones, reales o percibidas,
podrían ocurrir con esta prioridad? Que las personas que buscaban un
buen resultado en su vista podían llegar a perderla.
3. Una vez que una compañía ha elegido esta prioridad, ¿qué debería hacer
para lograr el éxito? Simplemente llevar las normas de calidad e higiene
con éxito para que todas o la mayoría de las operaciones fuesen exitosas.
Porque realmente la estrategia de marketing era buena