SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL HOSPITAL GENERAL1

Raisa Peter
Santiago Cárdenas
Diana Borrero
Valeria Ulloa
Ana Vidal
Carlos Estacio

El Hospital General fue fundado en 1968 como un hospital comunitario

sin fines lucrativos en el noreste de Estados Unidos. En 1981 se ampliaron las
instalaciones de 175 a 275 camas y se modernizó la sala de urgencias.
También en 1981, el Hospital General firmó un acuerdo con un centro
médico cercano para que se otorgaran servicios a pacientes para los que
no contaba con el equipo necesario.
Durante los ochenta, se ocuparon aproximadamente 90% de las
camas del Hospital General. Sin embargo, en 1994 se renovó un centro
médico cercano, que adquirió los equipos más modernos. Como resultado,
la tasa de ocupación de pacientes del Hospital General bajó a 65% para
fines de 1996. Se tuvieron que eliminar servicios en áreas donde no podía
competir. El Hospital General también tuvo un incremento de 35% en
pacientes con coberturas de Medicare y Medicaid de 1993 a 1996. Estos
planes gubernamentales de seguros de salud generaron ingresos
considerablemente menores que muchos planes privados de seguros de
salud.
El director general del Hospital General, Mike Hammer, comprendió
que su hospital iba en picada y que era necesaria una reparación a alta
velocidad y de largo plazo. Sin ella, el hospital pronto comenzaría a tener
problemas de supervivencia y quizás hasta perdería su licencia de
funcionamiento. Como ejecutivo experimentado en el cuidado de la salud,
Hammer sabía que tenía que recortar los gastos e incrementar los
ingresos, para que se pudieran ampliar servicios actuales promisorios y
agregar nuevos servicios en áreas en que el Hospital General podría
competir exitosamente contra el centro médico.
Hammer creía que, bajo su liderazgo, el equipo administrativo actual
podía efectuar el trabajo, con una excepción: el control de costos.
Según la experiencia de Mike Hammer, los médicos eran un factor
principal en la incapacidad de los hospitales para regular los costos. Pensaba
que los médicos en general no entendían, ni estaban interesados en conocer
el papel de los costos para determinar la viabilidad de los hospitales. Creía
que esta falta de preocupación partía de su lealtad a su profesión, en
contraste con los hospitales s donde tenían prerrogativas de paciente s.
En el pasado, Hammer había puesto a prueba dos enfoques para
controlar los costos generados por los médicos, y ambos habían fracasado.
Poco después de convertirse en director del Hospital General, había tratado
de convencer al director médico, doctor Mark Williams, para que hiciera
que los médico s tuvieran en cuenta los costos en sus decisiones. Aunque
Hammer observó conductas derrochadoras, los médicos defendieron sus

1
Hellriegel, D & Slocum, J.W. 2004 Comportamiento Organizacional, pp.455

1
acciones como "prácticas de buena medicina". Rara vez ganó alguna de
estas batallas. Asimismo, en 1993 contrató a un asesor que estudió la
situación y recomendó un amplio programa formal de racionalización de
costos. Sin embargo, el comité directivo del hospital no apoyó el
programa porque el director médico se opuso en forma vehemente. Ni
siquiera reuniones privadas con el doctor Williams pudieron lograr que
cambiara de opinión, o que cuando menos usara el programa propuesto
como un enfoque para un cambio constructivo. El doctor Williams sentía
que Hammer estaba pidiendo un cambio cultural imposible.
Forzarlos a que se sujetaran al plan, dificultaría bastante más atraer
y retener médicos talentosos. Por tanto, no se implantó
El fracaso en lograr un amplio control de costos llevó a Hammer a
creer que los costos controlados por los médicos se tenían que implantar
paso a paso, un doctor a la vez. Sostenía la teoría de que, una vez que se
hubiera logrado una serie de pasos de racionalización de costos y se
acumularan las reducciones, la cultura comenzaría a cambiar y los
intentos de control de costos más ambiciosos tendrían mayores
oportunidades de éxito. Hammer acababa de contratar una nueva
administradora de hospital, Marge Harding, que efectivamente era la
directora de operaciones del hospital. Él pensó que tal vez había llegado
el momento de poner a prueba su teoría y ver si el control de costos
empezaba a convertirse en realidad.

LA REUNIÓN
Hammer se reunió con Harding y sugirió un curso de acción.
Hammer: Como le mencioné la semana pasada, tenemos que tomar
acciones enérgicas en el área de costos. Aquí está lo que deseo que haga.
Seleccione algo que los médicos están haciendo, que se pueda hacer más
económicamente e implante el cambio. Y recuerde, como directora de
operaciones usted tiene la autoridad unilateral de otorgar contratos y
despedir personal que tiene un estatus de empleo discrecional. De hecho,
no me diga lo que está haciendo. Eso nos permitirá más tiempo y nos
ayudará a hacer lo del policía bueno y policía malo con los doctores.
Harding: Me abocaré de inmediato a eso. Estoy segura de que podré
obtener algunos buenos resultados.
Hammer: ¡ Bien, Marge! Eso es todo lo que tengo que decir por
ahora.
Harding estaba encantada de que Hammer le hubiera dado la tarea
de reducción de costos. En sus diez años de experiencia en el campo del
cuidado de la salud, había vista muchos abusos financieros, pero hasta
ahora nunca había tenido la autoridad de hacer algo al respecta. Ella
pensó que su experiencia como enfermera titulada, su ejercicio como
subadministradora de hospital en otro centro hospitalario, su licenciatura en
finanzas y su maestría en administración de la salud, le servirían bien en su
actividad de recorte de gastos. Asimismo, su padre y uno de sus hermanos
eran médicos, así que no se sentía abrumada por los doctores. En realidad,
incluso disfrutaba cuestionándolos, ya que consideraba que muchos de ellos
eran unidimensionales. Sentía que los médicos conocían bien los elementos
científicos de la medicina, pero carecían de la sensibilidad, conocimientos y
habilidades necesarios para cuidar de los pacientes en una forma efectiva en

2
costos. Harding también sabía que la reforma en el cuidado de la salud era
un tema candente, y si ella pudiera mejorar sensiblemente el costo de
operaciones del Hospital General, tendría una buena oportunidad de
ascender a directora general, posiblemente en los siguientes cinco años,
antes de cumplir los cuarenta.

EL CAMBIO
Esa noche, en la soledad de su condominio mientras escuchaba un
CD, Marge repasó en su mente la gira de orientación que se le había dado
en el Hospital General. Conforme identificaba candidatos para el recorte
de costos, listaba los pros y contras de cada uno. En seguida telefoneó a
su amigo, Joel Cohen, que tenía una maestría en administración de
negocios con un promedio perfecto de calificaciones en una prestigiosa
escuela de estudios de posgrado. Ella consiguió que la ayudara a
identificar con mayor claridad algunas alternativas en el recorte de gastos,
a formular las ventajas y desventajas adicionales, y a terminar su primera
selección: computarizar la interpretación de electrocardiogramas (ECG).
Todas las lecturas de ECG en el Hospital General eran interpretadas por
el doctor James Boyer, un cardiólogo asistente. El doctor Boyer había sido
aprobado tanto por el comité ejecutivo como por el personal médico del
hospital para que interpretara los ECG. Además, sus colegas lo tenían en
alta estima por sus informes precisos y oportunos. Casi nunca había faltado
en quince años y siempre había hecho arreglos para que hubiera un
reemplazo apropiado cuando se iba de vacaciones. El doctor Boyer era
especialmente valioso porque integraba sus servicios en las muchas otras
actividades del hospital relativas a la elección de ingresos de pacientes.
Marge Harding sabía que la interpretación computarizada de ECG era
la norma en la actualidad. Además, ella determinó que reemplazar al doctor
Boyer con una interpretación computarizada de ECG ahorraría al Hospital
General por lo menos 100.000 dólares anuales durante los siguientes tres
años y proporcionaría resultados casi instantáneos.
Firmó un contrato de un año a nombre del Hospital General, con Health
Diagnostics. Se instaló el equipo y se capacitó a los técnicos del hospital en
ECG. Por último, se puso en línea el sistema computarizado de interpretación
de ECG y Harding emitió dos directrices, una al departamento de ECG para
que usara el sistema y otra a su ayudante, John Will. Ella tomó una semana de
vacaciones y dejó instrucciones a Will de que sirviera de enlace entre el
contratista y el hospital, y de presentar el sistema y sus beneficios al personal
médico y de enfermería. Por último, justo antes de abordar un avión para su
paraíso vacacional, envió una carta al doctor Boyer, notificándole que sus
servicios ya no eran necesarios y que se le retiraba del Hospital General; le
informó que podría competir para un puesto vacante en los siguientes 30
días.

PRIMEROS PROBLEMAS
En la primera semana de las operaciones computarizadas, surgieron
muchos problemas en los ECG. Algunas interpretaciones regresaron a
tiempo, otras se demoraron unas horas, y otros más nunca llegaron al
Hospital General. En ocasiones, se regresaban por descuido informes con
análisis de ECG de otros pacientes. Estas confusiones provocaron que los

3
resultados quedaran mal archivados, y a veces confundieron a los médicos
y hasta causaron diagnósticos equivocados. En otras ocasiones, ¡los
pacientes estaban realmente en otros hospitales! El problema más
abrumador fue que hubo interpretaciones incorrectas de ECG en 25% de
los informes.
Los médicos estaban furiosos. No aceptaron a los doctores que habían
certificado los informes ECG. La pregunta “¿qué le sucedió al doctor Boye r?”
se convirtió en un eco. Cuando descubrieron que había sido despedido, se
quejaron fuertemente con el doctor Williams. Sus colegas sostenían con
vehemencia que, como el doctor Boyer era parte del cuerpo médico, debía
revisarse su proceso de despido. Al doctor Williams le preocupaban las
posibles responsabilidades legales que pudieran derivarse de lecturas
incorrectas, así como de los informes de ECG firmados por médicos no
aprobados por el comité de certificaciones del Hospital General. La directora
de enfermería, Nancy Ames, no estaba al tanto del cambio y los problemas
que se habían generado. El resultado global era que las operaciones del
hospital estaban resultando perjudicadas con rapidez. John Will no tenía
autoridad para suspender el servicio computarizado de ECG, porque no
tenía poder legítimo para ello.

EL LUNES SIGUIENTE
El l unes siguiente, a las 10:00 de la mañana, el cuerpo médico se reunió
par a discutir el problema. El doctor Williams urgió a Harding a asistir a la
reunión, pero no lo hizo. Envió en su lugar a John Will con un mensaje: “El
Hospital General necesita mantenerse al día de los constantes avances
tecnológicos en ciencia y medicina, sobre todo cuando los costos se reducen. El
sistema computarizado de ECG se queda.” Esto prendió al cuerpo médico. El
doctor Williams envió a Will de vuelta con un mensaje de respuesta: “O nos
habla hoy y resuelve este problema, o enviaremos a todos los nuevos
pacientes a otros hospitales.” El doctor Williams se sentía totalmente frustrado.
Había tratado el asunto con Mike Hammer esa mañana, y sentía que lo había
regañado. Hammer le dijo que estaba muy ocupado y que esperaba que el
asunto lo resolvieran directamente los involucrados.
PREGUNTAS
1. ¿Qué tipo de táctica(s) de influencia había utilizado Mike Hammer con
el Dr. Williams? ¿Qué efectos tuvo? ¿Qué tipo de poder venía
utilizando el Dr. Williams? ¿Qué efectos tuvo?
2. ¿Qué tipo de poder utilizó Marge Harding en su estrategia para
reducir costos? ¿Qué impacto tuvo en los médicos?
3. ¿Qué táctica(s) de influencia utilizó Marge Harding? ¿Qué impacto
tuvo (tuvieron) en los médicos?
4. ¿Qué tipo de poder pudo haber utilizado Merge Harding? ¿Qué le hace
pensar que habría obtenido mejores resultados?
5. ¿Qué técnicas de influencia pudo haber utilizado Merge Harding con los
médicos? ¿Con el Dr. Williams? ¿Qué le hace pensar que habría obtenido
mejores resultados?

1.¿Qué tipo de táctica(s) de influencia había utilizado Mike Hammer

con el Dr. Williams? ¿Qué efectos tuvo? ¿Qué tipo de poder venía

4
utilizando el Dr. Williams? ¿Qué efectos tuvo?

Mike Hammer intentó reunirse de manera privada con Dr. Williams para
establecer una buena relación con él y convencerlo de sus planes de control de
costos. Utilizó varias tácticas, una de ellas es la táctica de la inspiración, ya
que quería convencer al Dr. Williams de su nuevo plan y ganarse su
aprobación. Sin embargo, no tuvo éxito. También utilizó la táctica de la
coalición, ya que buscó la ayuda del Dr. Williams (otro agente) para
implementar el plan, ya que se suponía que iba a conseguir que los médicos
realizaran más controles de costes. Al reunirse con el Dr. Williams de manera
privada, pudo haber querido fortalecer su relación personal con el Dr. Williams,
para que implementara su plan por razones de amistad y lealtad. Aquí usó la
táctica llamada personal/atractivo personal.

Hammer no tuvo éxito porque Dr. Williams tiene experiencia profesional (poder
experto) y por lo tanto explicó los problemas de hecho que surgirían
(persuación racional). Como resultado, Mike Hammer no tuvo éxito y tuvo que
buscar otras formas de implementar su plan para reducir los costos.

Además, Dr. Williams usó el poder coercitivo cuando dijo que Harding debería
hablar con él personalmente, de lo contrario no aceptaría más pacientes y esto
tendría consecuencias negativas para todo el hospital.

2. ¿Qué tipo de poder utilizó Marge Harding en su estrategia para

reducir costos? ¿Qué impacto tuvo en los médicos?

Marge Harding usó el poder legitimo ya que tenía el poder debido a su posición
como directora de operaciones del hospital de despedir empleados. Así que
despidió a Boyer e implementó un nuevo sistema basado en la tecnología para
reemplazar su trabajo. También pensó que tenía el conocimiento experto a
través de su experiencia laboral y su maestría de administración y con la ayuda
de su amigo y por lo tanto pensó que tenía poder experto, pero no estaba bien
capacitada en el campo de la medicina y por lo tanto su cambio en el sistema
causó grandes problemas, lo que llevó a que los médicos hicieran diagnósticos
falsos o los resultados del ECG no fueran evaluados. Así que los médicos ya no
podían hacer bien su trabajo. Además, el despido de Boyer provocó una gran
frustración entre los médicos.

3. ¿Qué táctica(s) de influencia utilizó Marge Harding? ¿Qué impacto

tuvo (tuvieron) en los médicos?

Marge Harding utilizó varias tácticas para lograr su objetivo de reducir los
costos. Por un lado, utilizó las tácticas de coalición, ya que le pidió a John Will
que entregara la renuncia a Boyer y también envió a Will a las reuniones con
Dr. Williams mientras ella estaba de vacaciones. Además, usó la táctica de
legetimación, ya que utilizó su posición y poder cuando despidió a Boyer y

5
decidió no ir a las reuniones ella misma.

4. ¿Qué tipo de poder pudo haber utilizado Merge Harding? ¿Qué le

hace pensar que habría obtenido mejores resultados?

Marge pudo haber utilizado el tipo de poder legítimo, ya que Mike le otorgó
todo el poder necesario para hacer lo que ella viera conveniente desde su
perspectiva. Tenía que primero evaluar todos los posibles escenarios y
comunicar los posibles cambios para mejorar la economía del Hospital. Ya que,
de esta forma, los médicos y demás personal, pudieran dar su punto de vista
sobre las acciones que quería implementar en el hospital. Así, todos podían
participar en el desarrollo de nuevas alternativas sin necesidad de llegar a un
conflicto.

5.¿Qué técnicas de influencia pudo haber utilizado Merge Harding con

los médicos? ¿Con el Dr. Williams? ¿Qué le hace pensar que habría
obtenido mejores resultados?

Ella pudo haber utilizado las técnicas de consulta, intercambio y persuasión

racional. Debido que, al consultar con los médicos, crea un vínculo entre ellos y
así, mejorar la cooperación para no generar más conflictos y para construir una
alternativa para que el hospital no se vaya a la quiebra. También, pudo utilizar
el intercambio como respaldo al mejoramiento de la economía, ya que si
planteaba una estrategia de bonificación a los médicos que ayudaran a reducir
los costos, podrían haber llegado a un acuerdo. Finalmente, usando la
persuasión racional, pudo haber convencido al Dr. Williams y a los demás
médicos que había que tomar alguna decisión urgente porque el futuro
económico del hospital no era comprometedor si no se llegaba a un descenso
en los costos. Por lo que mostrándoles fuertes y firmes argumentos lógicos,
pudo haber despertado la razón entre el personal y así, evitar los conflictos y el
descenso económico del hospital.