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Caso 4: Medtronic

Grupo 32

Arce Prez, Juan de Dios

Maco Santa Cruz, Luis Fidel

Ruiz Muro, Dadir Rolando

Surez Bao, Milagros Danitza

Historia de la compaa

Medtronic fue fundada en 1949 por


Earl Bakken y su cuado, Palmer
Hermundslie, como una tienda de
reparacin de equipo mdico. Desde
entonces, se ha convertido en una
compaa multinacional que desarrolla
tecnologa mdica para transformar la
manera en que se tratan las
enfermedades crnicas y debilitantes.

Historia de la compaa
En 1962 al borde de la quiebra, Medtronic reenfoc sus esfuerzos fiscales. Los
lderes de la compaa obtuvieron un prstamo bancario de 100.000 dlares de un
inversor de riesgo, y recortaron el tamao de la plantilla. Tambin abandonaron
algunos de los productos menos rentables y se centraron en los equipos
electrnicos quirrgicos y protsicos. En 1963, la compaa haba vuelto al buen
camino financieramente, con un beneficio de 73.000 dlares sobre unos ingresos
de 985.000 dlares. Fue una leccin dolorosa, pero reforz la realidad de que la
innovacin tecnolgica debe equilibrarse con la responsabilidad fiscal para tener
xito a largo plazo.
Los aos noventa empezaron con la construccin de una fbrica y un centro de
investigacin en marcapasos en Japn. La sede central europea se mud de Pars a
Bruselas, y finalmente a Tolochenaz, Suiza. La instalacin incluye oficinas
administrativas, un centro de investigacin y desarrollo, y un centro de fabricacin.
Hoy, Medtronic opera ms de 250 centros de fabricacin, oficinas de ventas,
centros de investigacin, centros de formacin y centros administrativos que sirven
a clientes y pacientes en 120 pases.

Anlisis situacional organizacional


Macroambiente
Entorno Nacional / Internacional
Continuas adquisiciones de
empresas medianas y pequeas,
por grandes empresas del
sector.
Mnimas amenazas, debido a la
consolidacin de grandes
empresas, que creaban barreras
de entrada en la industria.
Alianzas comerciales entre
grandes empresas especialistas.

Tecnologa
Grandes inversiones del sector
en investigacin y desarrollo.
Internet, fuente barata de
acceso de los personas a la
informacin y publicidad,
plataforma de comunicacin
mundial.
Tecnologas clave en el
negocio: Revolucin digital,
microelectrnica, y revolucin
biolgica.
Los nuevos competidores,
como Microsoft, HewlettPackard, y empresas nuevas
bien financiadas, estaban
construyendo agresivamente
servicios en lnea en una
variedad de industrias.

Gobierno y poltica
Gasto importante de los
gobiernos en la atencin
mdica de las personas.

1.2 Anlisis situacional organizacional


Macroambiente
Entorno Natural
Conciencia social sobre el
consumo energtico.

Estructura demogrfica

Estructura social

Aumento de enfermedades
crnicas a nivel mundial.
Altos costos en el
tratamiento para pacientes
no hospitalizados.
Tendencia a una poblacin
de mayor edad promedio,
con mayor probabilidad de
enfermedades crnicas.
Crecimiento de la
poblacin en pases
emergentes, con medios
econmicos para pagar por
atencin mdica avanzada.

Aumento de los niveles de


educacin.
Inclusin de la familia en
los tratamientos.
Cambios de estrategias en
la industria, para brindar
calidad de vida a los
pacientes.

Anlisis situacional organizacional


5 fuerzas de Porter
Proveedores
Microsoft.
UUNET.
IBM.
xodo.
WebMD
Comunicacin (Wireless,
Telefona)
Sensores y dispositivos
inteligentes.
Sistemas para
neurotecnologa.
Dispositivos para
diagnostico.
Dispositivos para terapia
electromagntica
Dispositivos para
Biotecnologa.

Clientes
Clnicas con pacientes
con insuficiencia
cardaca congestiva.
Clnicas con pacientes
con bradicardia.
Clnicas con pacientes
con taquicardia.
Clnicas con pacientes
que necesitan
desfibrilacin externa.
Clnicas con pacientes
que necesitan ciruga
espinal.
Clnicas con pacientes
que necesitan ciruga
cardiaca, coronaria y
vascular.
Clnicas con pacientes
que requieran
procedimientos
relacionados a la

Competidores
Guidant.
St. Jude.
Biotronick.
HP.
Zoll.
SurvivalLink.
Arrow.
ANS.
Styker.
J&J.
Sulzer.
Synthes
Tyco
Baxter.
Cobe/Sorin.
Terumo/Sarns.
Boston

Anlisis situacional organizacional


5 fuerzas de Porter
Productos
Sustitutos
Medicamentos.
Nuevas
tecnologas mas
econmicas.

Nuevos
Participantes

Complementadore
s

Empresas que
brinden otros
dispositivos para
Oncologa,
Neurologa,
Psiquiatra,
Urologa,
Otorrinolaringolo
ga, Ginecologa,
Oftalmologa y
Gastroenterolog
a.
Empresas
pequeas de
dispositivos
mdicos que

Medtronic
CareLink User
(sistema web de
monitoreo al
paiciente).
Medtronic
CareLink Staff
monitoreado por
parte de las
clnicas.

Anlisis situacional organizacional


Ambiente interno

Procesos y
Costos
Alta inversin en los
procesos de investigacin y
desarrollo con el fin de
mantener una constante
innovacin frente a las
tecnologas del momento y
por venir.
Medtronic Visin 2010:
Pronosticar como podra
cambiar el negocio de la
compaa para el 2010 y
aprovechar todas las
oportunidades.

Cliente interno
Activo mas importante La
gente es y seguir siendo el
activo mas importante de la
empresa, nfasis en que la
misin alcance todos los
niveles de la organizacin.
Se da la libertad necesaria a
los equipos de trabajo para
desarrollar sus planes de la
forma que ellos crean
necesario.
Se alienta y reconoce la
importancia de movilizar el
potencial de la creatividad,
la visin y el liderazgo de
todos los empleados, los
proyectos se disearon de
forma que todos participen.

Cliente
externo
Se reinventa constantemente
a fin de proporcionar una
gama completa de productos
y servicios a un conjunto
mas amplio de clientes.
Dedicado a ofrecer
dispositivos y servicios que
ayuden a restaurar a la gente
a recuperar su vida plena,
activa y productiva.

Modelo de las siete llaves de Morosini


Carazo, J. (2011) Para Piero Morosini hay siete llaves que nos abren la
puerta de la imaginacin y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por
todas organizaciones que tengan el coraje y la determinacin de dar rienda
suelta a su creatividad para crear un futuro de xito.
La mentalidad superadora y la obsesin por el cliente son las primeras dos
llaves que nos introducen en la senda de un futuro radicalmente nuevo e
impensable.
La misin con propsito profundo conecta el mundo mental de lo
imaginado con la realidad.
Y las ltimas cuatro llaves, lderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de
caballero y aglutinante comn, permiten a las personas y a los equipos
imaginativos hacer realidad las imgenes mentales creadas.

Primera llave: Mentalidad superadora.


Morosini, P. (2010) La mentalidad superadora y la mentalidad en crecimiento estn
basadas en la creencia de que las oportunidades son inagotables.

Bill George, vio una oportunidad en el


mundo de los equipos de estimulacin
cardiaca externos.
La innovacin de los productos son
importantes para llegar a ser la
empresa lder en la tecnologa mdica
que satisfaga las necesidades de su
pblico objetivo que eran las personas
con enfermedades crnicas teniendo en
cuenta el liderazgo en la reduccin de
costos.

Segunda llave: Obsesin por el cliente.


Morosini, P. (2010) Adoptar la perspectiva de otra persona no significa transformarse
realmente en ella o ver por sus propios ojos. Ms bien consiste en observar con habilidad o
recopilar informacin por otros medios para imaginar cmo se ven y se sienten las cosas
desde la perspectiva de otra persona

Para el lanzamiento de Metronic visin 2010, se forman equipos de trabajo bajo el


liderazgo de Chris OConnell y se enfocan en lo que desea, requiere y necesitan
los clientes, enfocando su nuevos lanzamientos a las enfermedades mas comunes
y crnicas que padecen segn las estadsticas, y cuales deben y pueden ser
atendidas con los nuevos equipos propuestos.

Tercera llave: Misin con propsito profundo


Morosini, P. (2010)Las verdaderas misiones con propsito profundo crean un mundo mejor
desde cualquier perspectiva, en especial desde el punto de vista moral y tico. Cuando no es
as, estamos ms bien ante misiones sustancialmente imperfectas.

La misin de los lideres de


Medtronic es ser una empresa lder
en la tecnologa medica del mundo.
Sin embargo esta fue modificndose
en el tiempo sin perder su esencia
solo adaptndose a la nueva era con
la cual se pretender ser una empresa
que contribuye con sus productos y
servicios a mantener la calidad de
vida teniendo en cuenta la reduccin
de los costos en la atencin de la
salud.

Cuarta llave: Lideres Viracocha.


Morosini, P. (2010) Por eso yo llamo a estos individuos lderes Viracocha, ya que, como l, son
soadores entregados a la misin de lograr futuros radicalmente nuevos y que siempre empiezan
sus viajes animando a individuos similares a ellos a que se unan a la expedicin.
El visionario y el implementador (ambos
lideres), encargados del proyecto
Medtronic Visin 2010 crean en la
misin de ofrecer dispositivos nuevos y
para esto crearon el proyecto Medtronic
Visin 2010 con lo cual se aprovecho en
involucrar a todas las reas de la
organizacin a fin de que la misin de la
empresa llegue a todos los empleados.
Para los lideres su personal es el mayor
valor de la empresa por lo cual confa
mucho es sus decisiones.

Quinta llave: Tinkunacuy


Morosini, P. (2010)La practica extendida del tinkunakuy en la antigua sociedad andina
sugiere un grado de igualdad en el trato a las mujeres sin equivalente en las sociedades
occidentales hasta la segunda mitad del siglo XX.
Scott Solano, Presidente del negocio
vascular de Medtronic cree que para lograr
integrar a toda la organizacin bajo una
misma misin hay poner nfasis en los
lideres de cada negocio; esto debido a que
por 15 o 20 aos cada lder trabajaba en
base a sus propios supuestos (pensamientos
diferentes por rea) y los tiempos
trabajados por cada rea son distinto para
adaptar una sola idea a todo el negocio.
Cada rea debe averiguar lo que significa
la visin en su unidad de negocio.
Ahora se tiene una empresa con un
pensamiento en comn y un solo fin.

Sexta llave: Promesa de Caballero


Carazo, J. (2011) Una promesa de caballero es un compromiso serio del equipo
o la organizacin de crear una experiencia del cliente extremadamente superior,
de formas que antes se consideraban impensables
La promesa de caballero de Medtronic es la
reinvencin organizacional que se da cada cierto
tiempo.
De esta reinvencin nace el objetivo de ofrecer
ms productos y servicios, crear nuevas corrientes
de ingresos, contribuir a mejorar la calidad de vida
y una reduccin general de los costos de atencin
de salud.
Bsqueda de oportunidades para proporcionar una
amplia gama de servicios de gestin e informacin
y soluciones a pacientes que uniran a todos los
miembros de la atencin de la industria de la salud
en el cumplimiento de la misin de aliviar el dolor,
restaurar la salud y mejorar la calidad de vida.

Sptima llave: Aglutinante Comn


Carazo, J. (2011)Desarrollar un lenguaje comn, desarrollar redes transfronterizas y crear y
llevar a cabo rituales de comunicacin. Todo ello para disponer de un conjunto de acciones
simblicas honestas, emotivas, habituales y comunes a toda la organizacin, que renueven de
manera continua el fuerte compromiso emocional de la misma con su misin y sus clientes.
Medtronic aprovech la diversidad de sus grupos
con la finalidad de lograr productos y servicios
innovadores.
Por lo que se creo equipos de trabajo para
desarrollar nuevos proyectos que puedan ser
lanzados al mercado.
Durante las etapas posteriores del proyecto, este
equipo jug un papel clave en la integracin de los
resultados y la definicin de recomendaciones
estratgicas. El equipo central dependa
directamente del comit ejecutivo. George trabaj
como ejecutivo patrocinador y responsable de todo
el proyecto.

Modelo Estrella - Galbraith


El modelo Estrella de Galbraith, es
una metodologa que nos sirve para
tomar una mejor decisin.
El modelo consta de seis elementos
los cuales son relacionados, de
modo tal que un balance correcto de
cada uno de los mismos genera
consistencia dentro de una
organizacin y promueve un alto
rendimiento organizacional.
Estos elementos son: Estrategia,
capacidades, estructura, procesos,
recompensa, persona).

Modelo Estrella Galbraith (Caso Zara)

Modelo Estrella - Galbraith


a. Estrategia:

La formula para el xito es mantener la capacidad colectiva de la organizacin y de su


gente.

b. Capacidades:

Medtronic se diferencia de la competencia por que logro vincular la misin con la


visin y con ello pudo alinear a todos los colaboradores en un objetivo en comn. Para
complementar esta diferenciacin realizaron una segunda alineacin esta vez con las
estrategias de todas las empresas de la corporacin.
Gestin de pacientes y de soluciones apoyado a una fuerte relacin con los mdicos.
Contar con planes de negocios detallados para perseguir nuevas oportunidades.
Mantenerse a la par de las tecnologas que avanzan y cambian rpidamente.
Gestin de la enfermedad y terapia a travs de servicio en lnea para el cuidado de la
salud .

Modelo Estrella - Galbraith


b. Estructura:
Tienen una estructura matricial que es apoyado con equipos de trabaja inter-reas
que ayudan a identificar los potenciales proyectos.
Los roles clave son los lideres de cada equipo.
El trabajo es administrado de forma equitativa, imparcial y complementaria para
satisfacer las posibles demandas.
El poder y la autoridad es gestionada por el equipo central.

Modelo Estrella - Galbraith


c. Procesos:
Las decisiones se toman en base a la informacin recopilada a travs de la
investigacin con apoyo en la intuicin.
El trabajo fluye en base a su flexibilidad para lograr sus objetivos.
El mecanismo de colaboracin es la sinergia entre los equipos basados en el
beneficio de los pacientes y nuevas alternativas de negocio.
d. Recompensas:
Una de las principales recompensas la constante capacitacin por parte de la
empresa hacia el personal, generando en el personal competitividad superior al
mercado laboral.
La evaluacin se podra dar en base al desenvolvimiento y la capacidad de aporte
en los equipos de trabajo.

Modelo Estrella - Galbraith


e. Personas:
Gente que valore la vida y la salud.
Se necesitan personas con capacidad de innovacin, creativas, actitud de
liderazgo y con un ndice alto para trabajar en equipo.
El talento se potencia y se desarrolla en base a las capacitaciones constantes y
al empowerment brindado.

Organigrama
Gerencia Medtronic

I+D

Gestin del
Ritmo Cardaco.

Vascular.

Ciruga Cardiaca.

Terapia
Neurolgica y
Espinal

Medtronic CareLink

Ventas y Marketing

Compras

TI

Anlisis del Caso


(segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)
Identificacin de estrategias de diseo alternativas
Visin 2010

Estructura
descentralizad
a

Alianzas
estratgicas

Uso de TI.

Gestin del
cliente
CRM

Anlisis del Caso


(segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)
La mejor alternativa de estrategia es Visin 2010, al ser una estrategia
completa con la cual se realiza sinergias entre los colaboradores:
Ventajas
Fomenta un clima de
colaboracin en la empresa.
Crea identificacin con la
empresa.
Es una herramienta que ayuda a
priorizar las nuevas necesidades
del sector.
Esta herramienta ayuda a
optimizar el enfoque tcnico
brindado por el recurso humano
aportndole a ellos
conocimiento integral de la
empresa.

Desventajas

La poca flexibilidad al
cambio impide la
colaboracin en grupos.
La discrepancia de entre
los equipos de trabajo, la
falta de colaboracin.
Falta de preparacin
tcnica en el personal.
La falta de compromiso
con la empresa puede hacer
que esta estrategia no
funcione.

Anlisis del Caso


(segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)
Medtronic esta presente
en el Per, mediante
cuatro distribuidores,
como sabemos esta
tecnologa es de alto
costo y esta dirigida
para un sector
econmico.

www.medtronic.com.co/acer
ca-medtronic/medtronic
-andina/peru/index.htm

Anlisis del Caso


(segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)
Medtronic esta situado como la empresa nmero uno entre sus competidores, los
productos y servicios ofrecidos por esta empresa son importados al pas por cuatro
distribuidores, al igual que los productos ofrecidos por sus competidores, por lo que
podemos tomar los datos mostrados en el cuadro como los datos de sus
competidores locales.

www.infinancials.com/es/ratio%20financiero,Medtronic%20Inc.,30144NU.html

Preguntas del Caso


Debera el Directorio de Medtronic dar el "luz verde a Mahle y a su equipo
para lanzar Chronicle y CareLink?
Despus de leer y analizar el caso podemos decir que este nuevo proyecto de
Monitoreo Remoto se alinea a la nueva visin de la empresa, que es reinventarse
cada da, para mejorar la calidad de vida de los pacientes. Esto trae muchos ahorros
para el paciente, como se aprecia en el cuadro 1. A la vez y es muy rentable para la
empresa (cuadro 2).

Cuadro 1

Preguntas del Caso

Cuadro 2

Preguntas del Caso


Si as fuera, qu enfoque deberan adoptar para la asignacin de recursos al
proyecto y medir su progreso?
El enfoque del negocio es diferente al actual, en el cual slo se venda dispositivos
mdicos y se realizaba un servicio de post venta. En este nuevo proyecto, la relacin
paciente empresa se incrementa, ya que constituye un seguimiento diario, el cual
trae como consecuencia mejorar el control del paciente en todo momento, con un
pago mensual por la suscripcin.
El enfoque que debera adoptar es el de verificar los recursos humanos necesarias
para el proyecto, la inversin econmica que este requiere.
Adems de tener en cuenta el enfoque en establecer alianzas estratgicas con
empresas que tienen en su core de negocios la Tecnologa de la Informacin.
La medicin del proyecto seria de acuerdo a la aceptabilidad del producto y
comparando con lo proyectado en cuanto a las ganancias de la empresa.

Preguntas del Caso


Adems, cmo debera el equipo de Mahle gestionar los riesgos y la incertidumbre?
Se debera definir las causas de los riesgos y las consecuencias de los mismos para luego
analizar cada uno de ellos, valorar cada uno de ellos para luego poder realizar un plan de
seguimiento de cada uno de ellas y as minimizar y controlar los riesgos y en algn caso
asumir el riesgo como parte del negocio.
Los riesgos que podemos observar en la lectura son:
El ingreso por la suscripcin sera con precios bajos, y luego se subira con el tiempo. El
riesgo de esta medida es que podra generar un impacto negativo en los pacientes, sobre
todo los que tienen enfermedades crnicas.
El impacto que generara en los mdicos, ya que disminuira la cantidad de visitas de los
pacientes con enfermedades crnicas. Al ser los mdicos el nexo entre el paciente y la
empresa; es fundamental su involucramiento y compromiso. Pero sobre todo, que
ganaran con este nuevo dispositivo.
Otro riesgo es la vulnerabilidad de los sistemas de informacin por parte de los hackers.

Conclusiones
De la lectura podemos concluir cuan efectiva e importante es la
reinvencin de las empresas, ya que gracias a esta se puede tener una
tecnologa de punta y estar a acorde al los requerimientos actuales del
mercado.
As tambin podemos entender cuan importante es el factor humano
dentro de la empresa teniendo siempre es este como punto principal para
el desarrollo de cualquier proyecto nuevo.
De la lectura entendemos lo importante que es tener presente la
tecnologa de la informacin y estar de la mano con ella para estar a la
vanguardia de la actualidad.
La lectura nos muestra como una empresa en su mejor momento decide
cambiar la misin, sin cambiar su esencia, teniendo equipos de personas
con capacidad de tomar decisiones y poder concluir tcnicamente las
nuevas ideas para disear los nuevos productos de la empresa.

Recomendaciones
Toda empresa debera tener en cuenta el reinventarse, a la vez de
ampliar sus fronteras y no quedarse en un nicho de mercado para
tener mayor capacidad de negocio.
Las empresas siempre deben tener presente el valor humano como
factor principal y la importancia de estos para cumplir los objetivos
planteados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta importante para
toda empresa y de la mano de ella se puede tener mayor apertura a
otros nichos de negocio.
Toda empresa debe tener en cuenta las nuevas estrategias para
implementarlas y estas deben estar de acuerdo a los objetivos
planteados y sin salir de nuestra lnea de negocio teniendo en cueta el
expertis de la empresa.

Referencias
CARAZO MURTIEL, Jos Antonio. (2011). Las
organizaciones imaginativas son las que favorecen el
coraje y la determinacin. 2015, de Capital Humano,
n 250 Sitio web: www.capitalhumano.es
Morosini, Piero. (2010). Las siete llaves de la
imaginacin. Madrid : LID Editorial empresarial