EVALUACIÓN

EXTERNA

MACRO
ENTORNO

MICRO
ENTORNO
 MACROENTORNO O
AMBIENTE GENERAL
 Ambiente Político
 Ambiente
 Ambiente
Económico Gubernamental
 Ambiente Jurídico y Legal
MICROENTORNO O
AMBIENTE DE NEGOCIOS
(Ambiente de Tareas)  Ambiente social
Competidores Potenciales
 Ambiente Demográfico

 Ambiente Cultural
Proveedores Clientes
Empresa
 Factores
ambientales y
ecológicos
Agentes Reguladores
 Ambiente
 Ambiente Geográfico
tecnológico
 ANALISIS EXTERNO:
La identificación de las
oportunidades y las
amenazas de la industria
 Generalidades
El proceso de pensamiento estratégico requiere que los gerentes
comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva
de su industria afecta el desempeño y el rendimiento de sus
compañías.

Las fuerzas de la industria dan origen a oportunidades y amenazas que

llevan a que los gerentes tomen decisiones estratégicas.

Las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las

condiciones de su ambiente para formular e implementar estrategias
que le permitan volverse más rentables.

Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo

ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la
compañía.
EVALUACIÓN DEL
MICROENTORNO
 PROVEEDORES

MICROENTORNO COMPETIDORES
CLIENTES
EXISTENTES

GRUPOS O AGENTES
REGULADORES
Análisis de las oportunidades y
amenazas del MICROENTORNO

Se analizan las características y condiciones de la

industria o sector a la que pertenece la
empresa, con la probabilidad de que se
conviertan en oportunidades y amenazas
que afectan a la empresa y que hacen parte
del microentorno.
Definición de industria
 Industria: grupo de compañías que ofrecen
productos o servicios que son sustitutos cercanos
uno del otro, es decir, productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor.

 Competidores: rivales, que atienden las mismas

necesidades básicas de los consumidores.

 Ejemplo: refrescos: gaseosas, aguas, jugos.

Computadores: portátiles, de escritorio. Automóviles,
etc.
 Definición de industria
 El punto de partida para el análisis externo es identificar la industria en
la que compite una compañía.

 Se debe comenzar por observar las necesidades básicas de los clientes,

adoptar una postura orientada a los clientes.

 Una industria es el lado de la oferta de un mercado, y las compañías

dentro de la industria son los proveedores.

 Los clientes son el lado de la demanda de un mercado, y los

compradores de los productos de la industria.

 Las necesidades básicas del consumidor que se satisfacen en un

mercado definen los límites de la industria.
 Industria y sector
 Sector: grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual
forma parte una industria.

 Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradas

unas con otras de muchas maneras diferentes.

 Las empresas pueden ser proveedoras de suministros,

complementos, a su vez son competencia ya que proporcionan
productos sustitutos.
Industria y segmentos del
mercado
 Los segmentos del mercado son grupos
separados de clientes dentro de un mercado, los
cuales se pueden diferenciar unos de otros con
base en sus atributos distintivos y demandas
específicas.

 Ejemplo: industria de refrescos: agua, gaseosa,

etc.

 Los clientes de todos los segmentos comparten una

necesidad común.
Modificación de los límites de
la industria
 Modificación por la evolución de las necesidades de los clientes.

 También por las nuevas tecnologías que permiten satisfacer en

forma novedosa las necesidades de los clientes.

 Telecomunicaciones vs informática.

 Se desvanecen los límites entre las dos industrias

 El análisis competitivo se inicia al centrar la

atención en la industria.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER
Riesgo de entrada
de competidores
potenciales

Poder de negociación Intensidad de la Poder de

de los rivalidad entre las negociación de los
proveedores empresas establecidas compradores

Amenaza de los
sustitutos
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER
Se centra en cinco fuerzas que moldean la competencia dentro de
una industria y que permite analizar las fuerzas competitivas para
identificar amenazas y oportunidades.

1. Riesgo de entrada de competidores potenciales

2. Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de

una industria

3. Poder negociador de los compradores

4. Poder negociador de los proveedores

5. Cercanía de los sustitutos para los productos de una industria

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER
Mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más
limitada es la capacidad de las compañías establecidas de elevar
los precios y obtener ganancias mayores.
Una fuerza competitiva fuerte puede considerarse una
amenaza porque deprime las utilidades.
Una fuerza competitiva débil puede considerarse como una
oportunidad puesto que le permite a una empresa obtener
mayores utilidades.
La tarea es reconocer la manera en que las cinco fuerzas dan
lugar a nuevas oportunidades y amenazas y formular respuestas
estratégicas adecuadas.
 Fuerza 1:
Riesgo de entrada de competidores
potenciales
Los competidores potenciales son empresas que no
están compitiendo actualmente en una industria, pero que
tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.

Ej: compañias de tv cable: internet, telefonía ip.

Con frecuencia las empresas establecidas que ya operan

en una industria intentan desalentar a los competidores
potenciales de que ingresen en ella porque mientras más
empresas lo hagan, más difícil se vuelve para las
industrias establecidas proteger su parte del mercado y
generar utilidades.
 Fuerza 1:
Riesgo de entrada de competidores potenciales
BARRERAS DE ENTRADA
LEALTAD A LA MARCA:
Preferencia que muestran los compradores por los productos
de cualquier empresa establecida.

Cuando la lealtad a la marca es significativa, los nuevos

entrantes encuentran difícil apropiarse de una participación del
mercado que corresponde a una empresa establecida.

Con ello se reduce la amenaza de que competidores potenciales

puedan ingresar ya que pueden considerar que la tarea de
descomponer las preferencias bien establecidas de los clientes
es demasiado costosa.
 Fuerza 1:
Riesgo de entrada de competidores potenciales
BARRERAS DE ENTRADA
VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO
Los entrantes no pueden esperar igualar la menor estructura de
costos de las compañías establecidas.
Las ventajas de costo absoluto surgen de tres fuentes
principales:
• Operaciones y procesos superiores de producción: experiencias,
patentes o procesos secretos. Ej: coca cola.
• Control de los materiales para producción particulares necesarios, como
mano de obra, materiales, equipo o habilidades administrativas
• Acceso a fondos más baratos.
Si las empresas tienen una ventaja de costo absoluta, la
amenaza de entrada como una fuerza competitiva es menor.
 Fuerza 1:
Riesgo de entrada de competidores potenciales
BARRERAS DE ENTRADA
ECONOMIAS DE ESCALA
Son las ventajas relativas de costo que se asocian a los grandes
volúmenes de producción y que disminuyen la estructura de
costos de una compañía.
Fuentes de economías de escala:
Reducciones de costos que se obtienen a través de la producción
en masa de un producto estandarizado.
Descuentos sobre compras voluminosas de entradas de materia
prima y de partes componentes.
Las ventajas de extender los costos fijos de producción sobre un
gran volumen de producción.
Ahorros que se relacionan con la distribución de los costos de
comercialización y publicidad en un gran volumen de productos.
 Fuerza 1:
Riesgo de entrada de competidores potenciales
BARRERAS DE ENTRADA
CAMBIO DE COSTOS POR PARTE DE LOS CONSUMIDORES

Se da cuando a un cliente le cuesta tiempo, energía y dinero cambiar

de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece
una nueva entrante.

Cuando el cambio de costos es elevado, los clientes pueden

encontrarse encerrados en las ofertas de productos de empresas
establecidas, incluso si los nuevos entrantes ofrecen mejores
productos.

Mientras más elevados sean los costos cambiantes, más alta es la

barrera de entrada de una empresa que intente promover un nuevo
producto.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas

 La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas

de una industria para arrebatarse participación de mercado
unas a otras.

 La lucha competitiva se puede librar a través de:

 Precio
 Diseño de productos
 Gasto en publicidad y promoción
 Esfuerzos directos de venta y de servicio
 Apoyo postventa

 Una rivalidad más intensa implica menores precios o mayor

gasto en armas competitivas.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA

Se refiere a la cantidad y a la distribución por tamaño de las compañías

que integran una industria .

Una industria fragmentada se compone de una gran cantidad de

empresas pequeñas o medianas, ninguna de las cuales está en posición
de determinar el precio de la industria. Ejs: alquileres de video, bienes
raíces, calzado.

Un industria consolidada esta dominada por una cantidad pequeña

de grandes compañías (oligopolio), o en casos extremos, por una sola
compañía (monopolio) y a menudo las compañías están en posición
de determinar los precios de la industria. Ejs: aerolíneas, automotriz,
farmacéutica, etc.
Industria Fragmentada Industria consolidada
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA
Industrias fragmentadas
 Se caracterizan por bajas barreras a la entrada.
 Productos de primera necesidad difíciles de diferenciar.
 Las bajas barreras a la entrada implican que siempre que la
demanda sea fuerte y las utilidades elevadas, los nuevos
entrantes inundarán el mercado, en espera de beneficiarse con
la bonanza.
 Ejs: gimnasios, alquileres de video, ventas de flautas, etc.
 Generalmente el torrente de nuevos entrantes a una industria
fragmentada crea una capacidad excesiva, por lo que las
empresas comienzan a recortar precios para poder utilizar su
capacidad adicional.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA
Industrias fragmentadas
 Se da una guerra de precios, la cual deprime las utilidades de la
industria obliga a algunas empresas a cerrar y desalienta a los
potenciales nuevos entrantes.
 Mientras más semejante a un artículo básico sea el producto de
una industria, más encarnizada será la guerra de precios.
 Una estructura fragmentada constituye una amenaza y no una
oportunidad.
 La mejor estrategia para una empresa es intentar minimizar sus
costos para que sea rentable en una onda expansiva y sobreviva
cualquier reventón subsecuente de la burbuja.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA
Industrias consolidadas

• Una fuerte rivalidad entre empresas de industrias consolidadas y

la posibilidad de una guerra de precios constituyen una
amenaza importantes.

• Para reducir esta amenaza las empresas imitan los precios que
fija la empresa dominante en la industria.

• Las compañías fijan precios mediante la observación, la

interpretación, la anticipación y la respuesta al comportamiento
de unos y otros.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA
Industrias consolidadas
• Las compañías son interdependientes, debido a que las acciones
o movimientos competitivos de una empresa (precio, calidad y
otros) afectan directamente la participación de mercado de sus
rivales y por lo tanto la rentabilidad.
• Cuando una empresa hace un movimiento fuerza a que las otras
respondan, y esto puede ser peligroso.
• La rivalidad aumenta a medida que las empresas intentan
superar los precios de unas y otras y ofrecer más valor a los
clientes en sus productos.
• Ejemplo: movistar, tigo, comcel.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
Demanda de la industria
La demanda creciente de nuevos clientes o el aumento en las
compras por parte de los clientes existentes tiende a moderar la
competencia al ampliar el rango de competencia por clientes
por parte de las empresas.
Al crecer la demanda, tiende a reducirse la rivalidad, porque
todas las compañías pueden vender más.
Cuando la demanda se reduce la rivalidad aumenta puesto que
las compañías se enfrentan para mantener su participación en el
mercado.
La reducción en la demanda constituye una amenaza, ya que
aumenta el punto de rivalidad entre las empresas existentes.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
Barreras a la salida

Son factores económicos, estratégicos y emocionales

que evitan que las empresas dejen una industria.

Exceso en la capacidad productiva, que conduce a

una rivalidad intensa y a competencia en precios a
medida que las empresas reducen sus precios para
obtener pedidos.
 Fuerza 2:
Rivalidad entre compañías establecidas
FACTORES DE INTENSIDAD
Barreras de salida
Barreras comunes:
Inversiones en acciones: máquinas específicas, equipo e
instalaciones de operación que son de poco o ningún valor en usos
alternativos.
Elevados costos fijos de salida: liquidación, beneficios económicos,
incapacidades, pensiones, en general costos de personal.
Relaciones emocionales con una industria: sentimientos, tradición,
etc.
Dependencia económica en una industria, compañía se fundamenta
en una sola industria para obtener ingresos y utilidades.
Necesidad de mantener una colección costosa de activos a un nivel
mínimo o superior para poder participar activamente en la
industria.
Ejemplo: arroceras
 Fuerza 3:
El poder de negociación de los compradores

 Los compradores de una industria pueden ser:

 Consumidores finales: clientes individuales
 Distribuidores: empresas que distribuyen como vendedores al
menudeo y mayoristas.

 El poder de negociación de los compradores se refiere a la

capacidad que tienen estos para negociar a la baja los precios
que les cargan las compañías en la industria, o bien, para elevar
los costos de éstas al demandar una mejor calidad del producto
y un mejor servicio.

 Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos

compradores se convierten en una amenaza.
 Fuerza 3:
El poder de negociación de los compradores

Los compradores son más poderosos en las siguientes

circunstancias:
Cuando una industria que está suministrando un producto o
servicio particular se compone de muchas pequeñas empresas y
los compradores son grandes y unos cuantos.
Estas circunstancias le permiten a los compradores dominar a
las empresas proveedoras.
Cuando compran en grandes cantidades. Pueden utilizar su
poder de compra como un apalancamiento para negociaar
reducciones en los precios.
Cuando la industria del suministro depende de los compradores
para un gran porcentaje de sus pedidos totales.
 Fuerza 3:
El poder de negociación de los compradores
Cuando los costos de intercambio son bajos y los compradores pueden
manejar a las empresas proveedoras para que se enfrenten y forzar los
precios a la baja.

Cuando resulta económicamente factible para los compradores comprar

material de producción de diversas empresas al mismo tiempo para
que los compradores puedan contraponer a una compañía de la
industria contra otra. Ej: azúcar, y productos de primera necesidad en
los almacenes de cadena.

Cuando los compradores pueden amenazar con entrar a una industria y

producir el producto ellos mismos y con eso cubrir sus propias
necesidades, lo cual es una táctica para forzar los precios de la
industria a la baja.
Ejemplo: cadenas de almacenes
 Fuerza 4:
El poder de negociación de los proveedores

 Proveedores: organizaciones que suministran materiales para

producción a la industria: materiales, servicios, mano de obra
entre otros.

 El poder de negociación de los proveedores se refiere a la

capacidad de los proveedores para elevar los precios de los
materiales para la producción, o para elevar los costos de la
industria de otras maneras, por ejemplo, proporcionanod
material de mala calidad para la producción o un servicio
deficiente.

 Los poderosos proveedores al elevar los costos de los productos

se convierten en amenaza.
 Fuerza 4:
El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son más poderosos si:

El producto que venden las compañías tiene pocos sustitutos y
es vital para las compañías de una industria.
La rentabilidad de los proveedores no se afecta en forma
significativa con las compras de empresas de una industria
particular. (la industria no es cliente importante)
Cambios de proveedor cuando son únicos por sustitutos.
Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria
de sus clientes y utilizar sus materiales para producir lo mismo y
competir así directamente.
Las empresas de la industria no pueden amenazar con ingresar
en la industria de sus proveedores.
Ejemplos:
 Fuerza 5:
Productos sustitutos
Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden
satisfacer necesidades similares de los clientes.
La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza
competitiva importante porque esto limita el precio que las
compañías de una industria puede asignarle a su producto, y
con ello, la rentabilidad de la industria.
Una sexta fuerza: los complementadores: son aquellas
empresas que venden productos que añaden valor a
(complementan) los productos de compañías en una industria
porque cuando se les utiliza en conjunto, los productos
satisfacen mejor las demandas de los clientes.
Ejemplos:
 BIBLIOGRAFIA
Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración
Estratégica, Última Edición. Mc Graw Hill