FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

Autor: Pedro Martínez Jímenez

“No hay nada que aclare mejor la mente que la presencia constante de un competidor que lo
quiere borrar del mapa”. Wayne Calloway.
Introducción
En la primera lectura de esta clase veíamos que una de las dimensiones del entorno específico
era las fuerzas competitivas básicas.
El modelo de las fuerzas competitivas básicas fue desarrollado por el profesor Michael Porter,
de la Harvard Business School, y expone de forma muy clara y completa la idea de la
competencia en un mercado determinado.
Es una función directiva asumir el reto que representa la definición, la implantación y el
mantenimiento de una estrategia teniendo en cuenta los deseos cambiantes de los
consumidores, las estrategias de los competidores, la aparición de nuevas capacidades
tecnológicas, etc. Además debe considerarse el impacto en el medio ambiente.
Cuando una empresa está presente en varias industrias, debe ser consciente que la presión
competitiva que tendrá en cada una de ellas será diferente, pero el proceso competitivo sí que
será bastante similar.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, que vamos a ver más adelante, puede considerarse
como un instrumento muy valioso para analizar las presiones competitivas que la empresa se
encontrará en el mercado y evaluar cada una de ellas.
En definitiva, tras finalizar esta lectura debemos ser capaces de entender cómo influye cada una
de las fuerzas competitivas básicas en nuestra empresa e identificar si las mismas pueden ser
una oportunidad o una amenaza, y en base a ello realizar los ajustes necesarios en nuestra
estrategia.
Contenido
Fuerzas competitivas básicas
La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de
conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste de capital. Esta intensidad es función de las
cinco fuerzas competitivas básicas (modelo de Porter, 1982) y determina la rentabilidad de la
empresa, ya que afecta a los costes, los precios y a la inversión necesaria.
Las cinco fuerzas competitivas básicas son:
1) Rivalidad entre los competidores establecidos
2) Posibilidad de entrada de nuevos competidores
3) Amenaza de productos sustitutivos
4) Poder de negociación de los compradores
5) Poder de negociación de los proveedores
 Nuevos
Entrantes
Amenaza de
Nuevos Entrantes

COMPETIDORES
DIRECTOS

Poder de negociación Poder de negociación

Proveedores Compradores
de los Proveedores de los compradores
Rivalidad entre
competidores
actuales

Amenaza de
nuevos productos

Productos
Sustitutos

1) Rivalidad entre los competidores establecidos:

Habitualmente es la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Consiste en lograr una
posición y la preferencia de los consumidores entre las compañías rivales. En algunas
industrias la rivalidad se traduce en una competencia en precios cuyo objetivo es lograr que
las empresas rivales incurran en pérdidas. En otras industrias la rivalidad se enfoca en la
innovación, la calidad, las garantías, el servicio después de la venta la imagen de marca, etc.
Independientemente del tipo de industria, hay varios factores comunes que influyen en el
ritmo de rivalidad entre los competidores:
- La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y que
éstos encuentran cierta igualdad en los volúmenes y capacidades.
- La rivalidad es más fuerte cuando la demanda del producto aumenta lentamente.
- La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria mueven a los
competidores a emplear reducciones de precios con el fin de aumentar el volumen de
producción.
- La rivalidad es más intensa cando el coste de cambio de marca para el cliente es bajo.
- La rivalidad es más fuerte cuando uno o varios competidores se sienten descontentos
de su posición de mercado e intentan mejorar su posición a costa de sus rivales.
- La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida
estratégica. Es decir, mientras más satisfactoria sea una oportunidad, más probable es
que algunas empresas busquen una estrategia agresiva para aprovecharla.
- La rivalidad es más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que
permanecer en él y competir.
- La rivalidad se vuelve más impredecible cuanto más diversificados están los
competidores en términos de visión, objetivos, estrategias, recursos y países de origen.
- La rivalidad aumenta cuando empresas fuertes adquieren otras débiles en la industria
e inician medidas agresivas y bien fundamentadas para conseguir que las empresas
recién adquiridas se conviertan en importantes competidores del mercado.
2) Posibilidad de entrada de nuevos competidores.
Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de
producción, el deseo de lograr una posición en el mercado y, en ocasiones, considerables
recursos. La amenaza será más o menos seria en función de las barreras de entrada y la
reacción esperada de las empresas existente ante el nuevo competidor.
Una barrera de entrada puede ser definida como aquel mecanismo que impide o dificulta el
ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente por la disminución de las
expectativas de rentabilidad de los nuevos competidores. Las principales barreras de entrada
son:
- Economías de escala. Frenan el ingreso de nuevos competidores debido a que obligan
a los mismos o bien a ingresar con una base de gran escala (con gran coste y riesgo) o
bien a aceptar una desventaja en costes (y rendimientos más bajos). Estas economías
de escala no sólo se dan en la producción, sino también en publicidad, mercadotecnia y
distribución, financiación, servicio postventa, adquisición de materias primas e
investigación y desarrollo.
- Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen patentes,
reconocimiento de marca, fidelidad de clientes, etc. Esta diferenciación crea una barrera
de entrada y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para
superar la fidelidad existente.
- Existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia. En este caso, los costes
más bajos son resultado de la experiencia en la fabricación del producto, obligando a los
nuevos competidores a tener una desventaja de costes.
- Preferencias de marca y lealtad del cliente (coste de cambio). Un elevado nivel de
lealtad a la marca supone que un nuevo competidor debe desarrollar una red de
distribuidores extensa y además invertir grandes cantidades en publicidad y promoción
de ventas para superar las lealtades existentes y crear su propia clientela.
- Requerimiento de recursos. Cuanto mayor sea la inversión total a realizar, para ingresar
con éxito en el mercado, más limitado será el grupo de competidores potenciales.
- Desventaja en costes. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes que
no están disponibles para los competidores potenciales (acceso a una materia prima
mejor, más barata, tecnología patentada, etc.)
- Acceso a los canales de distribución. Si los canales lógicos de distribución ya están
cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deberán convencer a los
canales para que acepten sus productos por medio de promociones, publicidad
compartida, etc., lo cual reducirá su beneficio.
- Políticas reguladoras. El Gobierno puede limitar o impedir la entrada de nuevos
competidores en determinadas industrias por medio de licencias, requerimientos
mínimos de capital, limitación del acceso a materias primas, etc.
- Restricciones comerciales internacionales. También los gobiernos nacionales, a través
de restricciones arancelarias y comerciales, pueden erigir barreras para el ingreso de
empresas extranjeras.
 -Reacción de los competidores establecidos. Si se espera una reacción fuerte de los
competidores establecidos, las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector
pueden decidir finalmente no hacerlo. Las condiciones que señalan una alta
probabilidad de reacción fuerte son:
- Tradición de represalias contra nuevas empresas.
- Las empresas establecidas cuentan con grandes recursos para defenderse.
- Las empresas establecidas están muy comprometidas con el sector industrial y
con activos de poca movilidad inmovilizados en éste.
- Crecimiento lento del sector, lo que limita su capacidad de absorber nuevas
empresas sin reducir las ventas y beneficios de las ya existentes.
3) Amenaza de productos sustitutivos
Con bastante frecuencia, las empresas de una industria están en estrecha competencia con
las de otra industria, debido a que sus productos son sustitutivos.
Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y
cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata
de analizar.
Los productos sustitutivos que están fácilmente disponibles y con un precio atractivo, crean
una presión competitiva, ya que asignan un techo a los precios que puede establecer una
determinada industria sin ofrecer a los clientes un incentivo para optar por los sustitutos y
arriesgarse a una disminución de las ventas. Cuando los productos sustitutivos son más
baratos que el producto de la industria analizada, se crea una gran presión competitiva, ya
que las empresas existentes deben absorber las reducciones de precios a través de
reducciones de los costes.
Otro factor importante es lo difícil o lo costoso que resulta para los clientes optar por un
producto sustitutivo. Los costes típicos del cambio incluyen una prima de precio extra, si la
hay, los costes del equipo adicional que se pueda requerir, el tiempo y el coste de realizar las
pruebas de calidad necesarias, los costes de formación para los empleados, etc. Si los costes
de cambio son bajos, es mucho más fácil para los vendedores de productos sustitutivos
convencer a los compradores para que cambien a sus productos.
4) Poder de negociación de los compradores
Los compradores tendrán mayor poder de negociación cuanto mayor sea su tamaño y mayor
sea la parte que adquieren de la producción de una industria. Habitualmente, las compras de
grandes cantidades proporcionan al comprador mayor poder para obtener descuentos en
precios y otras condiciones favorables (plazos de entrega, etc.).
También los compradores pueden tener poder de negociación (incluso con compras
pequeñas) cuando se dan las siguientes circunstancias:
- Si los costes de cambio (a otras marcas o a productos sustitutivos) son bajos.
- Si el número de compradores es reducido.
 - Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costes del
vendedor.
- Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el
negocio de los vendedores.
- Si los compradores tienen poder discrecional sobre si compran o no el producto (por
ejemplo si los nuevos vehículos tienen precios muy altos, muchos compradores pueden
retrasar la adquisición de un vehículo o incluso adquirir un vehículo usado).
5) Poder de negociación de los proveedores.
Los proveedores de una industria serán una fuerza competitiva poderosa o débil en función
de las condiciones de mercado que existan en la industria del proveedor y de la importancia
del producto que proporcionan.
La presión competitiva relacionada con el proveedor será mínima siempre que los artículos
que proporcione sean bienes comunes disponibles en el mercado gracias a la existencia de
un gran número de proveedores con amplia capacidad. De esta forma, la empresa puede
reducir la presión competitiva repartiendo sus compras entre varios proveedores,
promoviendo la competencia entre ellos por los pedidos.

También, los proveedores tendrán menor poder de negociación en la medida que existan
productos sustitutivos y si el coste de cambio es pequeño.

Los proveedores tienden también a tener menor poder de negociación cuando la empresa a
la que están suministrando sus productos es un cliente importante, ya que en estos casos, el
futuro del proveedor está ligado a sus clientes más importantes, obligando a los proveedores
a proteger y mejorar la competitividad de sus clientes por medio de precios razonables,
calidad excepcional y mejoras continuas en los productos.
Conclusiones
La intensidad de la competencia en una industria es función de las cinco fuerzas competitivas
básicas y determina la rentabilidad de la empresa. Las cinco fuerzas son:
• Rivalidad entre los competidores establecidos
• Posibilidad de entrada de nuevos competidores
• Amenaza de productos sustitutivos
• Poder de negociación de los compradores
• Poder de negociación de los proveedores.
La competencia entre empresas rivales es un proceso dinámico y a medida que unas empresas
inician acciones ofensivas otras hacen lo propio con acciones defensivas.
En la medida que la estrategia competitiva de una empresa proporciona una mejor defensa
contra las cinco fuerzas competitivas, podríamos considerarla como más efectiva y además
modificará esas presiones competitivas para hacerlas favorables a la empresa y así poder llegar
a establecer una ventaja competitiva duradera.