Caso Privalia

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com
Caso eD0009
versión: 25/04/2016
Caso
de privalia
issn 2339 - 868X
internacionalización
estrategia
Cómo ingresar al mercado
alemán
A principios de 2011, José Manuel Villanueva y Lucas Carné, fundadores de Privalia, tienda online de descuento en
moda, estaban a punto de presentar al Consejo un plan estratégico que podría marcar el inicio de una nueva etapa
en el crecimiento de la compañía.
Desde su creación en 2006, Privalia había crecido a un ritmo acelerado: tres años después, ya era rentable en
España y se expandió a Italia, Brasil y México, asegurando el liderazgo del mercado en todos los países donde
operaba en 2010. Sin embargo, la competencia creció igual de rápido, y la experiencia adquirida en los últimos
años indicó que la velocidad y el tamaño del mercado resultaron clave en las ventas de moda en línea.
Privalia ya operaba en España e Italia, pero, si realmente quería convertirse en un actor relevante en
Europa, la compañía necesitaba moverse hacia los principales mercados como Alemania, Francia o
Reino Unido. Villanueva y Carné decidieron fortalecer la expansión internacional de Privalia
incursionando en el mercado alemán.
PATERNIDAD LITERARIA Este caso fue preparado por Marcel planellas, Catedrático del Departamento de Estrategia y Dirección General de esade (universidad ramon llull), y lourdes
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Noviembre de 2021.
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Hasta el momento, el crecimiento internacional de Privalia había avanzado orgánicamente, a través de la creación
de filiales en los países a los que se había trasladado (Italia, Brasil, México). ¿Debería Privalia seguir incursionando
en nuevos mercados utilizando este modo de entrada, o debería adquirir una empresa alemana que operaba en
una posición líder en el mercado local?
Villanueva y Carné no tuvieron mucho tiempo. Se había programado una reunión de la Junta para tomar
una decisión final. Necesitaban evaluar sus opciones y preparar un plan de entrada para Alemania. Los
miembros del directorio incluían a representantes de algunas firmas de capital que habían invertido en
Privalia, y su principal objetivo era que la empresa siguiera creciendo a un ritmo acelerado.
Los primeros días de los clubes de ventas online en

europa
En 2001, el empresario Jacques Antoine Granjon creó Vente Privée,1 una empresa basada en Internet que ofrecía
ropa y accesorios de las mejores marcas a precios muy reducidos a los miembros de un club privado, en Francia.
Cuando Granjon lanzó su puesta en marcha, la burbuja de las punto.com estalló y no logró asegurar el apoyo de
los inversores. Como resultado, Vente Privée operó durante tres años como una subsidiaria de la empresa de
acciones que el empresario francés poseía antes de alcanzar el punto de equilibrio. “Hoy en día, hay más de 150
imitadores en todo el mundo”, afirmó el CEO de Vente Privée España en 2010.2 En octubre de 2007, Vente Privée
vendió el 20% de sus acciones a Summit Partners, una empresa de capital de riesgo con una valoración posterior al
dinero de mil millones de dólares.3 A finales de 2010, Vente Privée operaba en Francia, España, Alemania, Reino
Unido e Italia, y esperaba que sus ventas aumentaran un 25% en comparación con 2009. De hecho, alcanzó los 850
€ de ingresos en 2010 y los 1.000 millones de € en 2011.4
A pesar de ocupar el primer lugar entre los clubes de ventas privados y el noveno como minorista en Francia, Vente
Privée tuvo dificultades para replicar su negocio a nivel internacional. Compitió con líderes nacionales, como
Brands4Friends en Alemania, Privalia en España y muchos otros sitios web de descuentos en el Reino Unido, donde
la competencia fue aún más feroz como resultado de la madurez del mercado y los continuos descuentos en las
tiendas tradicionales.5 Varias fuentes coincidieron en que “a Vente Privée se le ocurrió la idea, pero no se movió lo
suficientemente rápido como para dominar el mercado en Europa”.6 En su defensa, Granjon alegó que “las start-
ups como Vente Privée luchan en su expansión europea, ya que Europa es una región con muchos idiomas y
escenarios económicos diferentes”.7 A su vez, Granjon refutó los rumores sobre
1 De la Torriente, E. (2010), “De compras sin pisar el probador, la venta de ropa por Internet se ha convertido en un éxito. Las gangas vencieron la resistencia,
ya no importa el precio y el negocio incluye marcas de prestigio ”, El País, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
2 Única- El País (2010), “Los clubes de venta online arrasan”, El pais, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
3 Roberts, M .; Sahlman, W. y Obrador, T. (2010), “Gilt Groupe”,Escuela de Negocios de Harvard, caso número 9-811-049.
4 Noticias Reuters (2010), "El sitio web Vente Privée ve un aumento en las ventas, sin OPI", Reuters, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
5 Ibídem.
6 Abboud, L. (2010), "La tienda Vente Privée planea su expansión europea", Reuters, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
pag. 2 7 De la Torriente, E. (2010). Ibídem.
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La potencial oferta pública de Vente Privée, afirmando que no había necesidad, ya que la empresa no tenía deudas
y contaba con 150 millones de euros en efectivo. Agregó que Vente Privée se centró en crecer orgánicamente e
invertir en el desarrollo de nuevas aplicaciones para su página web, incluida una aplicación dedicada para iPhone
(verExhibición 1).8
La fundación de privalia
José Manuel Villanueva y Lucas Carné se conocieron en 1999, cuando ambos trabajaban en Bain & Co., una
firma consultora donde analizaron mercados en crecimiento y ayudaron a desarrollar planes de negocios.
Cuatro años más tarde, Villanueva fue nombrado director general de New Balance España, una empresa de
ropa deportiva, donde trabajó durante tres años y conoció la industria de la moda. Recordó esta parte de su
carrera profesional en los siguientes términos: “En Bain & Co. adquirí una base teórica muy sólida y
desarrollé una gran capacidad de trabajo. Lucas, que era mi jefe en ese entonces, y forjé una excelente
relación de trabajo. En New Balance, tuve un fuerte control de la realidad: esta experiencia me enseñó lo
difícil que es vender ".9
En 2005, Carné y Villanueva comenzaron a contemplar la idea de emprender un nuevo negocio que combinara
comercio electrónico y puntos de venta de moda. Su idea se materializó en enero de 2006, cuando fundaron
Privalia, un club de venta privada online con sede en Barcelona. Villanueva y Carné reclutaron a otras tres personas
con experiencia en distribución y lanzaron este club de ventas privado con una inversión inicial de 210.000 €. El
equipo de cinco miembros comenzó a organizar campañas, ofreciendo ropa de varias marcas de moda con
importantes descuentos a los miembros del club por un tiempo limitado. El objetivo de las campañas era vender
prendas, calzado y accesorios de varias marcas comprados directamente a fabricantes o distribuidores.
“Nuestra primera decisión estratégica fue comprender el negocio. Sabíamos que el stock es escaso y que las
marcas tienen varias opciones para vender su inventario. Por lo tanto, si nuestro objetivo era hacer crecer nuestro
negocio, teníamos que trabajar con marcas, en lugar de comprar a los poseedores de inventarios, y posicionar a
Privalia como la mejor opción ”, subrayó Villanueva.10 “Lanzamos nuestra primera campaña en junio de 2006. Si bien
éramos optimistas sobre nuestro negocio, su crecimiento hasta diciembre de ese año superó con creces nuestras
expectativas”, recordó.11
En un principio, Villanueva y Carné pretendían montar un negocio local y, como resultado, Privalia empezó a operar
“con un plan sencillo y limitado”, explicó Carné a la prensa.12 Añadió: “En aquel entonces, los inversores albergaban
algunas dudas sobre la viabilidad empresarial, argumentando que el comercio electrónico
8 Ibídem.
9 JM Villanueva (2013), “Crecimiento sostenido: de la puesta en marcha a la multinacional”, Matins ESADE, 6 de noviembre de 2013.
10 Entrevista de los autores a JM Villanueva en Privalia, 7 de noviembre de 2013.
11 Premio Emprendedor XXI (2010), “Mesa redonda con los fundadores de Privalia”, consultado el 17 de abril de 2013, http://www.youtube.com/ watch? V =
ZFTLp2CYaSM.
12 Garrido, L. (2011), “La pionera Privalia satisface en Internet todas las necesidades de un 'fashion victim',” El Mundo Catalunya, Factiva, recursos en línea de
pag. 3
la Biblioteca de ESADE.
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estaba menos desarrollado en España y los consumidores no estaban acostumbrados a comprar ropa online, les
gustaba probarse las prendas en las tiendas ”.13 Contra todo pronóstico, seis meses después de su lanzamiento,
Privalia alcanzó una facturación de 470.000 € y contaba con 160.000 socios. 14 Como resultado, Carné y Villanueva
tuvieron que revisar su estrategia comercial y buscar nuevos fondos para apoyar el crecimiento de su empresa.
el crecimiento de privalia
A finales de 2006, en una primera ronda de financiación, Villanueva y Carné captaron 400.000 € de un business
angel, Luis Martín Cabiedes y Caixa Capital Risc (unidad de La Caixa encargada de gestionar las inversiones en
start-ups españolas). Estos fondos se utilizaron para desarrollar la plataforma de Privalia, su back-office y sus
operaciones de marketing online.
A finales de 2007, Privalia obtuvo más de 4 millones de euros en ventas y tenía más de 600.000 miembros,
una vez más superando las expectativas en ambos aspectos. El cincuenta por ciento de las ventas de
Privalia ese año se realizaron durante el último trimestre.15 “Marcas como Nike, Adolfo Domínguez y Adidas
apostaron por nosotros, lo que confirmó la solidez de nuestro modelo de negocio”, señaló Villanueva.dieciséis
Carlos Trenchs, director de Caixa Capital Risc, escribió: “Como inversores, cuando nos proponemos
financiar una start-up, solemos dividir nuestra inversión en dos o más desembolsos vinculados a hitos
específicos ... pero Privalia logró esos hitos varios meses antes de lo esperado. , porque, desde el principio,
esta empresa se puso en marcha, o mejor dicho, ¡voló! ”17
Uno de los principales objetivos de Privalia era consolidar su liderazgo en el mercado interior español. “La
clasificación en la cima resulta fundamental en este negocio; como resultado, liderar todos los mercados en
los que operamos es clave para nosotros ”.18 Trenchs recordó la presentación que hizo Carné ante la junta
en ese entonces: “Seremos tan rápidos como nuestra gestión nos lo permita. Nuestro negocio se seguirá
gestionando con criterios de eficiencia. No se trata de quemar dinero, sino de acelerar y anticipar las
inversiones necesarias para garantizar el desarrollo sostenible lo más rápido posible ”.19
Más tarde, Trenchs agregó: “En este punto, Lucas y José Manuel habían demostrado no solo la oportunidad
de ser pioneros en este mercado, sino también sus capacidades personales y de liderazgo para ejecutar su
plan, así como su total compromiso personal con este proyecto”.20
13 Villanueva, José Manuel (2013), discurso inaugural en Innovación y rentabilidad de nuevos canales digitales, ESADE Business School, 13 de abril.
14 Europa Press – Servicio Económico (2007), “La Caixa, Europa Press Grupo y Luis Martín Cabiedes invierten 400.000 euros en Privalia.com”,Europa
Press, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
15 Agencia EFE - Servicio Económico (2008), “Las compras 'online' en Privalia superaron los 4,2 millones de euros en 2007”, EFESE, Factiva, Recursos en línea de la
Biblioteca de ESADE.
dieciséis Premio Emprendedor XXI (2010), op. cit.
17 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), “La cumbre infinita, relato de una expedición espejo de una empresa”, Los libros del lince, Barcelona.
18 Premio Emprendedor XXI (2010), op. cit.
19 Giró, V., Trincheras, C. Y Roldán, B. (2011), op. cit.
pag. 4 20 Ibídem.
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Si bien Villanueva y Carné habían acordado originalmente operar a nivel nacional, optaron por expandirse
internacionalmente en el último trimestre de 2007. “Con un nuevo modelo de negocio y un nuevo canal de
distribución, pensar en la expansión internacional nos parecía ciencia ficción. Sin embargo, nos dimos
cuenta de que entendíamos los elementos clave de este negocio y, como resultado, pudimos encontrar una
oportunidad de capturar valor para Privalia en el exterior, y sabíamos que teníamos que hacerlo
rápidamente para evitar que otros nos golpearan. el ponche ”, explicó Carné.21 “Si bien el directorio de la
compañía –en ese momento integrado por Cabiedes y Caixa Capital Risc– presionó contra la expansión
internacional, vimos una oportunidad para replicar con éxito nuestro modelo de negocio en otros
mercados”, explicó Villanueva.22
inTernacionalización de privalia
Privalia entró en el mercado italiano con una nueva filial en Milán, gestionada por un equipo de tres miembros, a finales de
2007. Para financiar este lanzamiento, la compañía cerró una segunda ronda de financiación, recaudando €
2,5 millones de los mismos inversores que participaron en la primera ronda.23 Trenchs escribió sobre esta
parte de la historia de Privalia: “En la medida de lo posible, los fundadores estaban dispuestos a aportar
más recursos económicos, y tanto Caixa Capital Risc como Luis Martín Cabiedes estuvieron a la altura del
desafío. Así, nos embarcamos en esta segunda, y nada fácil, etapa del viaje para perseguir este sueño ”.24
A pesar de la reciente ronda de financiación, en enero de 2008, la junta acordó que Privalia necesitaba un nuevo
inversor para fortalecer su expansión internacional y los esfuerzos de consolidación del mercado nacional. Trenchs
describió la situación de Privalia en ese momento de la siguiente manera: “Esta batalla por crecer más y más rápido
que el resto estaba resultando muy costosa. Solo en diciembre de 2007, la empresa había perdido casi medio
millón de euros. Entre otras cosas, Privalia ofreció mayores descuentos a los clientes y pagó parte de los costos de
logística ”.25 Como resultado, en julio de 2008 la compañía cerró su tercera ronda de financiación con 4 millones de
euros aportados en gran parte por Nauta Capital, una firma de capital riesgo con sede en Barcelona y Boston
especializada en start-ups tecnológicas.26 Así, se incorporó a la empresa un nuevo socio, representado por Marcel
Rafart, socio de Nauta Capital, que consiguió los fondos para seguir creciendo. "El proceso dirigido por Marcel
Rafart había demostrado ser ejemplar, lo que le valió el respeto de los inversores iniciales de Privalia, que le
traspasaron el papel de inversor líder".27 Escribió Trenchs. Privalia cerró ese año con cinco veces los ingresos
obtenidos en 2007, 22 millones de euros en ventas, más de 1,5 millones de usuarios y más de 200 empleados.28
21 Ibídem.
23 Valls, JF, (2010), “Reinventar el negocio para vender más barato (o más caro)”, Profit Editorial, Barcelona.
24 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), op. cit.
26 Valls, JF (2010), op. cit.
pag. 5 28 Cinco Días (2009), “Privalia capta 8 millones de dos fondos Americanos”, Cinco Días, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
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A principios de 2009, Privalia consolidó su posición en el mercado español, comenzando a generar beneficios.29
También en 2009, Carné y Villanueva decidieron expandirse al mercado latinoamericano, abriendo una filial en
Brasil. “Los márgenes de beneficio son casi nulos en este negocio, lo que nos obliga a ser grandes. Para crecer
internacionalmente, seguimos tres criterios para elegir nuevos mercados: buscamos mercados grandes, con una
población de 50 a 60 millones; mercados emergentes en el comercio electrónico (verexposición 2), ya que los
costos de adquisición de clientes son más bajos que en los mercados más desarrollados con industrias locales
fuertes y, finalmente, buscamos mercados con una baja tasa de devolución. En los países escandinavos, la tasa de
devolución es del 80%, que es muy alta en comparación con los países latinos, donde no supera el 5% ”.30 señaló
Villanueva.
“Entrar en Brasil resultó más complicado que aventurarse en Italia. Brasil no solo era un mercado enorme,
sino también una nueva cultura, donde las ventas privadas en línea habían llegado más tarde ... Si bien
abrir un nuevo mercado en Italia era casi como replicar nuestro modelo español en un idioma diferente,
Brasil, en cambio, requería un profundo conocimiento del la realidad del país "31 informó Trenchs. Para
fortalecer su proceso de internacionalización, Privalia cerró su cuarta ronda de financiación en mayo de
2009, con 8 millones de euros aportados por dos firmas de capital riesgo estadounidenses especializadas
en start-ups tecnológicas basadas en Internet, Insight Venture Partners y Highland Capital Partners, que se
incorporaron al consejo de Privalia. . Nauta Capital, que había participado en las rondas de financiación
anteriores de Privalia, también contribuyó en esta.32 A finales de 2009, Privalia había alcanzado más de 60
millones de euros en ventas, con casi un 7,5% procedente de la filial de Brasil y un 15% de la italiana, y una
plantilla global de más de 400 empleados.
En febrero de 2010, Privalia comenzó a operar en México, un mercado joven con un gran potencial de crecimiento
del comercio electrónico. De 140 millones de personas, solo 40 millones tenían acceso a Internet. Aunque el
mercado ya incluía algunos competidores, Privalia logró abrirse camino hasta el liderazgo del mercado en solo 11
meses.33 A partir del segundo semestre de 2010, las filiales internacionales de Privalia comenzaron a generar
ingresos; Italia comenzó en julio y Brasil en septiembre (verexposición 3). Brasil se convirtió en el segundo
mercado más grande de Privalia tanto en ventas como en base de usuarios. “Las cifras son espectaculares. El
número de clientes registrados creció cuatro veces el ritmo que había caracterizado a España en sus inicios ”.34
Escribió Trenchs. Si bien la compañía anticipó una pérdida neta de 2 a 3 millones de euros en Brasil como resultado
de los altos costos de marketing incurridos para captar unos 200.000 usuarios cada mes, Privalia también esperaba
que Brasil se convirtiera en su mercado líder en 2011.35
29 Ibídem.
30 JM Villanueva (2013), “Crecimiento sostenido: de la puesta en marcha a la multinacional”, Matins ESADE, 6 de noviembre de 2013.
32 Ibídem.
33 Cáliz Rivera, C. Mastrantonio Ramos, M. y Villalba Abad, A. (2014), “El éxito de la internacionalización de Privalia en México”, HarvardRevisión de
Deusto, n. 231.
35 Privalia, Comunicado de prensa, febrero (2011), “Privalia ingresa 168 millones de euros en 2010, un 141% más que en el ejercicio anterior”,
pag. 6
http: // pressroom.privalia.com/spain/2011/02/privalia-ingresa -168-millones-de-euros-en-2010-un-141-mas-que-en-el-ejercicio-anterior /.
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Unos meses más tarde, Privalia cerró su quinta ronda de financiación, recaudando 70 millones de euros de varios
inversores, entre ellos General Atlantic, una firma estadounidense de capital riesgo centrada en empresas de
crecimiento global; Index Venture, una firma suiza que invirtió en empresas tecnológicas orientadas a Europa y que
había estado observando a Privalia desde 2007. Ambas firmas tenían acciones en minoristas de moda en línea y
estaban muy interesadas en el mercado brasileño.36 Highland Capital Partners, una empresa que se centra en
proyectos tecnológicos innovadores en los mercados de consumo, también se unió a esta ronda (ver exposición 4).
“Después de acceder a un mercado de inversión global, buscamos el asesoramiento de expertos, ya que los procesos de
diligencia debida son bastante agotadores y las negociaciones a menudo resultan complicadas. Cada vez que cerrábamos
una ronda de financiación y se sumaban nuevos inversores, surgían nuevas dudas sobre nuestro modelo de negocio. Para
calmar estos escrúpulos, se desarrolló un intenso proceso de aprendizaje, ya que es fundamental comprender el proceso
empresarial, establecer nuevas reglas y conocerse mejor ”.37 explicó Carné.
A finales de 2010, las operaciones internacionales representaron el 51% de los ingresos totales de Privalia. “No solo tenemos
más de seis millones de usuarios, sino que también hemos vendido más de ocho millones de productos”, señaló Carné.38 La
plantilla de Privalia también creció a un ritmo rápido, alcanzando un total de 660 empleados en ese momento. En ese
momento, los fundadores anunciaron a la prensa, “2010 ha sido un año crucial para Privalia y nos hemos consolidado como
una empresa global”.39 (ver exposición 5).
MODELO DE NEGOCIO DE PRIVALIA
Clientes
Al principio, Privalia siguió una estrategia de captura viral basada en referencias de miembros ("miembro obtiene
miembro") para atraer nuevos clientes. Al invitar a un nuevo miembro a unirse, los miembros existentes recibieron una
recompensa de cinco euros para gastar en el sitio web de la empresa. Con el fin de preservar su estatus como club de
ventas privadas de una marca de moda líder, Privalia se basó en el marketing viral para reclutar nuevos miembros, lanzando
concursos y juegos para capturar a cientos de usuarios. "Lanzamos campañas de marketing viral originales para alentar a
nuestros miembros a atraer nuevos compradores potenciales".40 Por ejemplo, en 2008, Privalia llevó a cabo un concurso
para miembros llamado "¿Cuánto sabes?" un juego de preguntas y respuestas sobre moda que permitía a los miembros
ganar puntos invitando a sus amigos a registrarse en Privalia mientras competían por el gran premio de un automóvil Fiat
500.41 Como resultado, el 40% de todos los miembros nuevos se unieron al club a través de este juego.42
36 Galtés, M. (2011), "Cualquiera puede comprar cualquier cosa en Internet", Aventuras de emprendedores, Libros de Cabecera, España, 2011.
37 Lucas Carné, presentación en el XXI Foro de Capital Riesgo, “La historia de Privalia”, acto de ESADE Business School, 6 de julio de 2011.
38 Europa Press-Servicio Económico, (2011), “Privalia multiplicó por más de dos sus ingresos en 2010 impulsados por operaciones internacionales”, Europa
Press, Factiva, Recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
39 Anglés, M. (2011), “Privalia revoluciona la moda online”, Expansión, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
40 Boad, A. (2007), "La tienda online vende restos de serie a sus 300,000 socios", La Vanguardia, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
41 Europa Press-Servicio Nacional (2008), “Privalia celebra dos años de marketing viral en la web”, Europa Press, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de
ESADE.
pag. 7 42 Valls, JF (2010), op. cit.
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En 2009, el 70% de los clientes de Privalia eran mujeres; El 55% tenía entre 20 y 45 años; El 50%
pertenecía a grupos de renta media-alta, y el ticket medio de compra ascendía a 109 €.43
Las compras fueron impulsadas, ya que las ofertas llegaron con un tiempo limitado que creó una sensación de urgencia.
“Sin embargo, no se trata solo de compras impulsivas; también se trata de reembolsos. La tasa de devolución de Privalia
solo representa el 4% de las ventas, una tasa muy baja en comparación con el promedio global del negocio, 15% ”, explicó
Carné.44
Marcas
Casi el 70% de las ventas de Privalia provino de marcas locales –reconocidas solo a nivel nacional– y marcas
internacionales, cuya distribución se decidió localmente.45 Villanueva y Carné sabían que el mercado de la moda
presentaba un comportamiento local, por lo que el posicionamiento, la imagen y el éxito de las marcas
internacionales variaba de un país a otro. Por ello, Privalia tuvo que forjar estrechos lazos con proveedores de
marcas nacionales, ofreciendo un servicio diferenciado a través de sus oficinas locales y centros de distribución.46
Para lanzar una promoción, Privalia y las marcas locales acordaron los productos, los volúmenes de
descuento y el plazo, que normalmente era de cuatro días. Además, las campañas requerían diseños
coordinados y preparación para coincidir con las imágenes individuales de las marcas. Se creó y aprobó un
micrositio promocional por parte de la marca y, en algunos casos, se lanzó una precampaña un poco antes
para atraer nuevos clientes y promover la campaña.47
Cuando finalizó una campaña promocional de cuatro días, Privalia informó a la marca la cantidad de artículos a entregar.
Una vez que recibió los productos, Privalia los clasificó, empacó y envió, utilizando una plataforma logística que la compañía
había desarrollado para administrar todo el ciclo de cumplimiento de pedidos. Privalia solo subcontrataba entregas a
clientes finales con dos empresas de transporte, SEUR y MRW.48 La compañía también analizó los datos de compra para
perfilar a los compradores y determinar el valor agregado de Privalia. Este proceso, que abarca desde el momento en que
los miembros realizaron una compra hasta que se entregó, tomó dos semanas.49
Equipo
En 2010, 660 personas trabajaban en Privalia. “Nuestro equipo es el activo más importante de Privalia, así
como el más complejo de administrar”, afirmó Villanueva. “Todos los empleados deben saber que somos
43 Ibídem.
44 Garrido, L. (2011), op. cit.
45 Privalia, aspectos destacados de la empresa, http://www.slideshare.net/Marco1t/privalia-noah12-london-15627182.
46 Ibídem.
48 Álvarez, C. Bernadich, M. y Urbano D. (2013), “Privalia, creación e internacionalización de una empresa catalana multilocal”, Casos de dirección
estratégica, Ribeiro Soriano, D. et al. Pearson.
pag. 8 49 Ibídem.
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comerciantes y que nuestra tienda se desempeñe bien si entregamos en dos frentes: ofertas y experiencia de
compra. Todo nuestro equipo está comprometido con estos dos elementos, tanto las operaciones online como las
offline, e insistimos en que ningún área dentro de la empresa prevalece sobre otra ”.50
"Si no nos divertimos, no vale la pena"51 señaló Villanueva, al explicar que la cultura de Privalia se basaba en
el trabajo duro y el buen ambiente. Las oficinas presentaban un plano de planta abierto, y los fundadores
utilizaron una mesa junto al resto del equipo. “El fuerte crecimiento de la empresa no podría haberse
logrado sin un equipo sólido, talentoso, experimentado y motivado. Nuestro equipo también era
increíblemente joven y proactivo ".52 describió Trenchs. La apertura de filiales internacionales brindó
oportunidades de promoción y desarrollo profesional para personas emprendedoras con iniciativa. Privalia
pretendía construir su propia cultura "basada en equipos", que caracterizaría a la empresa en todos los
países donde operaba.
La evolución de la Moda Flash Online en España
Según el Instituto Nacional de Estadística de España (INE), más de 1,7 millones de personas, que representan el
21,5% de los usuarios de comercio electrónico en España, compraron ropa o artículos deportivos online en 2009.
Esta cifra muestra un marcado contraste respecto a datos de 2004, cuando solo había 170.000 compradores en
línea (ver exposición 6).53 Un estudio realizado por Nielsen Online destacó que “los españoles eran reacios a
comprar online, especialmente ropa (…) Sin embargo, las ofertas de moda de primeras marcas con importantes
descuentos han demostrado ser un factor clave para empujar a los consumidores españoles a dejar atrás sus
reservas sobre la compra de ropa que no pueden tocarse ni probarse primero ".54 Este estudio de investigación
reveló que, durante el segundo semestre de 2010, las prendas y accesorios se convirtieron en la segunda categoría
en línea más vendida, solo superada por los libros (ver exposición 7).
La industria de la moda española ascendió a 17.300 millones de euros en 2009 y cayó un 5,6% en 2010.55 Según
DBK, a mediados de 2010, había más de 30 sitios web en España dedicados a la venta de moda y complementos,56
pero los líderes Privalia, BuyVip y Vente Privée tenían más de la mitad del mercado español (verexposición 8).
Vente Privée llegó a España en 2007 y el país se convirtió en el segundo mercado de la compañía después de
Francia. La firma abrió una oficina en Barcelona en 2009 para impulsar el número de usuarios españoles y, así,
asegurar el liderazgo del mercado. “Muchas de las marcas con las que trabajamos –como Camper, Fa-
51 JM Villanueva (2013), “Crecimiento sostenido: desde la puesta en marcha hasta la multinacional”, Maitines ESADE, 6 de noviembre de 2013.
53 Ibídem.
54 Ibídem.
55 www.marketline.com (2013), "Indumentaria minorista en España", Perfil de la industria de MarketLine, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
56 Prieto, M. y Arrieta, E. (2010), "Las tiendas de moda en Internet estrenan patrón de negocio", Expansión, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
pag. 9
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rrutx o Custo– vienen de Cataluña o tienen su sede en Barcelona ”, dijo el director general de Vente Privée España.57
Un año después, la compañía preveía un aumento del 87% en las ventas en España, con unos ingresos de 84 millones de euros.58
Gustavo García Brusilovsy lanzó BuyVip en 2006, unos meses antes del lanzamiento de Privalia.59
BuyVip comenzó a crecer rápidamente, reportando ingresos que se triplicaron año tras año y, a finales de 2010,
esperaba alcanzar 140 millones de euros en ingresos.60 Según la compañía, el crecimiento de BuyVip se debió en
gran parte a su expansión internacional. Tres años después de su creación, BuyVip operaba en siete países
europeos, con España, Alemania e Italia mostrando un crecimiento constante de las ventas.61
Si bien BuyVip no reveló las sumas recaudadas en sus rondas de financiación, se informó que su tercera
ronda, realizada en 2009, recaudó 20 millones de euros. Los inversores de BuyVip incluyeron a Kennet
Partners, Active Capital Partners, Bertelsmann Digital Media Investments y 3i Group.62
En octubre de 2010, Amazon adquirió BuyVip por aproximadamente 70 millones de euros. “Estamos muy felices de
unirnos a la familia Amazon; esto nos ayudará a expandir nuestra presencia en Europa y nos permitirá ofrecer a
nuestros miembros una variedad aún más amplia de productos de calidad superior ”, dijo Brusilovsky, fundador y
miembro de la junta de BuyVip. Greg Greeley, vicepresidente minorista europeo de Amazon, agregó: "BuyVip es un
excelente complemento para las operaciones europeas de Amazon y brindará a nuestros clientes otro medio para
encontrar productos únicos e irresistibles".63 (ver exposición 9).
Precisamente un año antes, se rumoreaba que Amazon se había acercado a Vente Privée.64 Sin embargo, Granjon
negó los rumores y anunció: "No estamos en oferta y, de todos modos, somos demasiado caros".sesenta y cinco Más
tarde, habló sobre la adquisición de BuyVip y dijo: “Amazon acaba de adquirir Buy-Vip; veremos cómo lo hacen…
Los estadounidenses no tienen mucha experiencia en este segmento. La única empresa que compite con nosotros
es Privalia, una firma que imita hábilmente cada movimiento que hacemos. Pero todavía nos quedan cinco años;
fuimos pioneros en este negocio. Estamos creciendo rápidamente en España y somos líderes mundiales ”.66
57 Zapata, P. (2009), “Vente Privée llega a Barcelona para enfrentarse a Privalia”, El Economista, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
58 Expansión (2010), “Vente-Privée exprime el 'outlet' de lujo en la red las ventajas de ser socio”, Expansión, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
60 Prieto, M. y Arrieta, E. (2010), op. cit.
61 Comunicados de prensa de BuyVip, “BuyVip.com aumentó un 150% su facturación en 2009”, http://press.buyvip.com/es/news/2010-02-01/buyvipcom-

aumento-un-150-su-facturacion- en-2009.htm, consultado en mayo de 2013.
62 Wauters, R. (2010), “Amazon en conversaciones para comprar BuyVip de la empresa española de ventas privadas por 70-80 millones de euros”, TechCrunch, http://
techcrunch.com/2010/10/01/amazon-in-talks-to -comprar-empresa-de-venta-privada-española-buyvip-por-80-millones-de-e /.
63 Comunicados de prensa de Amazon, “Amazon Signs Agreement to Acquire BuyVip”, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=176060&p=irol-news-

Article&ID=1479987&highlight, consultado en mayo de 2013.
64 Engleman, E. (2010), "Informe: Amazon adquirirá el sitio de ventas privadas BuyVip", Revista empresarial de Puget Sound, http://www.bizjournals.com/
seattle / blog / techflash / 2010/10 / report_amazon_to_acquire_european_private_sales_site_buyvip.html.
sesenta y cinco Noticias Reuters (2010), op. cit.
66 García Aller, M. (2011), op. cit.

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Noviembre de 2021.
Caso ED0009
Poco después, eBay adquirió Brands4Friends, el club privado más grande de Alemania, por 150 millones de euros.67 Según
un estudio de Nielsen sobre compras online en España, mientras los clubes privados concentraban el 74% de las visitas a
sitios web, los gigantes del comercio electrónico mundial y los minoristas de moda online estaban aumentando sus cuotas
de mercado en las ventas online de moda con descuento en España.68
En septiembre de 2010, Inditex anunció que todos los productos disponibles en las tiendas Zara también estarían
disponibles para los compradores online en www.zara.com. El lanzamiento de esta tienda en línea se caracterizó
como "un punto de inflexión para este negocio". "La buena noticia es que ... esto fortalecerá este sector",69 dijo el
director de operaciones de Mango, el competidor más cercano de Zara y el segundo exportador textil español.70 A
su vez, para Inditex, la casa matriz de Zara, esto resultó ser un movimiento estratégico, ya que la multinacional
estadounidense GAP, su principal competidor global, obtuvo más del 7% de sus ingresos totales de sus ventas
online.71
el crecimiento de privalia en europa

Una vez que Amazon adquirió BuyVip y los minoristas tradicionales lanzaron sus tiendas en línea, Villanueva y
Carné creyeron firmemente que, en unos pocos años, solo habría tres lugares para el segmento de moda con
descuento en línea de Europa.72 Incrementar su cuota de mercado en Europa se convirtió en un imperativo
estratégico para Privalia.
Después de una cuidadosa consideración, Villanueva y Carné llegaron a la conclusión de que Europa Occidental
presentaba cinco mercados principales, a saber, España, Italia, Francia, Alemania y el Reino Unido. Privalia ya
operaba en dos de ellos (España e Italia); ahora había llegado el momento de examinar los demás mercados.
Primero, descartaron la idea de expandirse al Reino Unido, donde el mercado del comercio electrónico era muy
maduro y tanto los costos de atracción de clientes como las tasas de reembolso eran muy altos. Además, los
minoristas tradicionales ofrecían descuentos de forma continua. En segundo lugar, como Francia ya tenía un líder
de mercado muy consolidado, los fundadores de Privalia comenzaron a considerar la posibilidad de expandirse a
Alemania.
A primera vista, el mercado alemán parecía ofrecer una gran oportunidad de expansión, ya que
Alemania tenía el 18% de la industria textil minorista de Europa, por delante de Italia (con un 15%), el
Reino Unido (14%), Francia (12%), y España (5%).73 El segmento de ropa, complementos y calzado
67 Akismet (2010), "Rompiendo: eBay adquiere el sitio de ventas privadas de Brands4friends por 200 millones", TechCrunch, http: // techcrunch.
com / 2010/12/20 / breaking-ebay-adquiere-brands4friends-por-200-millones /.
68 Jorge Català y María González, “Presentación del Estudio Nielsen de Comportamiento de Compra Online”, Responsable de Retail y Retail Industry Manager en
Google España y Responsable de Marketing Corporativo de Privalia en el Sesión de Innovación y Rentabilidad de Nuevos Canales Digitales, ESA-DE Business
School, 18 de abril de 2013.
69 De la Torriente, E. (2010), op.cit.
70 Ibídem.
71 Ibídem.
72 Prieto, M. y Arrieta, E. (2010), op.cit.
73 www.marketline.com (2013), "Indumentaria minorista en Alemania", Perfil de la industria de MarketLine, Factiva, recursos en línea de la Biblioteca de ESADE.
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Noviembre de 2021.
Caso ED0009
clasificado como el segundo más grande en el sector minorista en línea de Alemania, contribuyendo con el 27% de
su valor agregado.74 En Europa, Alemania representó el 15% del total de las ventas minoristas en línea, ocupando el
tercer lugar detrás del Reino Unido (con un 23%) y Francia (21%).75
Si bien no está tan desarrollado como sus homólogos británicos y franceses, el mercado de comercio electrónico
de Alemania estaba más desarrollado que aquellos en los que ya operaba Privalia. En concreto, el mercado alemán
tenía una tasa de devolución de alrededor del 40% y Villanueva creía que esta tasa seguiría subiendo. Villanueva y
Carné se dieron cuenta de que una empresa con un formato flash puro se encontraría con serios obstáculos al
intentar construir lazos con los distribuidores de marca y que la rentabilidad sería aún más difícil de lograr.
En ese momento, Villanueva y Carné comenzaron a pensar en posibles formas de ingresar al mercado
alemán. Claramente, el crecimiento orgánico proporcionaría una opción de entrada, con la creación de una
filial de Privalia en Alemania. La empresa había acumulado suficiente experiencia organizativa con la
creación de sus filiales en Italia, Brasil y México. Si bien sabían que podría requerir esfuerzos sostenidos
durante varios años para construir una posición relevante en el mercado alemán, temían que este enfoque
de entrada fuera demasiado lento para un mercado tan maduro que presentaba tanta competencia.
En cambio, pensaron en una opción más rápida para ingresar al mercado alemán: adquirir una empresa
que ya tenía una participación de mercado significativa.76 Villanueva y Carné encontraron una atractiva
oportunidad de adquisición en Alemania: Dress-for-Less. Esta empresa fundada en 1999 por Mirco Schultis
y Holger Hengstler, con sede cerca de Frankfurt, era un minorista de moda en línea que operó con éxito
varias plataformas de distribución en el segmento de descuentos en curso.
¿CÓMO Aterrizar en gerMany - Adquirir Dressfor-less o

construir una nueva filial?
En 2007, Palamon Capital Partners, una sociedad de capital privado con sede en Londres que invirtió en empresas
de comercio electrónico con alto potencial de crecimiento en Europa, hizo una oferta a Schults y Hengstler para
comprar una participación mayoritaria en Dress-for-Less. En aquel entonces, la empresa era uno de los puntos de
venta de moda online más grandes de Europa, vendiendo principalmente 250 marcas, como Calvin Klein, Dolce &
Gabbana, Pepe Jeans, O'Neill y Tommy Hilfiger, en 40 países.77 Sin embargo, la firma necesitaba recaudar fondos
para consolidar su expansión internacional y las nuevas inversiones en logística, infraestructura operativa y TI eran
cada vez más urgentes. En noviembre de 2007, Palamon Capital Partners adquirió la mayoría de las acciones de
Dress-for-Less por un monto no revelado. Palamon estaba particularmente interesado en esta empresa, ya que se
esperaba que el mercado minorista en línea experimentara un crecimiento anual del 20%.
74 Ibídem.
75 Ibídem.
76 Anglés, M. (2011), op. cit.
pag. 12 77 PR Newswire (2011), "Privalia adquiere el minorista online líder en Alemania Dress-for-Less", Ulitzer, http://vc.ulitzer.com/node/1742140.
Noviembre de 2021.
Caso ED0009
en todas sus categorías, especialmente en el segmento de ropa, calzado y complementos. En 2006, este segmento
tenía un valor de 14.000 millones de euros y se esperaba que creciera entre un 15% y un 40% en los próximos cinco
años.78
El objetivo de Palamon Capital Partners era construir un punto de venta de moda online líder en Europa. Para
lograr este objetivo, Palamon identificó tres líneas estratégicas de acción: fortalecer el equipo directivo, diversificar
las operaciones comerciales y mejorar la lealtad y satisfacción de los clientes. Así, para completar el equipo de
gestión, contrataron a un director de operaciones, un director financiero y un director de marketing. Para
diversificar las operaciones comerciales, nuevas tiendas en línea a precio completo
- Se lanzaron www.haburi.com y www.kolibri.com– y se firmaron nuevos acuerdos con

otras marcas líderes como Diesel, G-star, Lee Jeans y Wrangler. Para seguir la tercera estrategia, se
desarrolló una metodología de segmentación de clientes para mejorar la experiencia del cliente; el sistema
logístico se actualizó y se trasladó a un almacén más grande cerca de Frankfurt.
En tres años, las ventas en Alemania se duplicaron y los ingresos del mercado internacional y las nuevas
operaciones de precio completo se cuadriplicaron. Como resultado, los ingresos de Dress-for-Less crecieron a una
tasa anual promedio del 36%79 (ver exposición 10). A finales de 2010, Palamon comenzó a negociar su salida de
Dressfor-Less.80 La firma de capital privado decidió vender sus acciones para multiplicar su inversión por un factor
de 2.0 a 4.0, con una tasa de retorno interna (TIR) de aproximadamente 20% a 30%. Si bien Palamon no hizo
anuncios públicos, la prensa informó que la firma ya había recibido algunas ofertas de adquisición.
La adquisición de Dress-for-Less representaría un punto de inflexión para Privalia. Además de obtener

acceso al mercado de ropa más grande de Europa, la compañía podría expandir sus operaciones más allá
del formato de venta flash. El acuerdo requeriría unos 88 millones de euros. “A primera vista, este fue un
escenario interesante para Privalia. Como Dress-for-Less ya estaba operativo, evitaríamos los costos de
atracción de clientes, que eran bastante altos en comparación con los de los mercados en los que ya
estábamos operando. Entrar en el segmento de descuento permanente también fue atractivo:
complementaría el negocio de ventas flash, otorgándonos más apalancamiento con los distribuidores de
marca y haciendo que la rentabilidad sea más rápida de alcanzar. Por ejemplo, como la tasa de devolución
era alta, cada artículo reembolsado del formato flash iba al outlet ”, explicó Villanueva.
No obstante, también debían tenerse en cuenta otras preocupaciones. Privalia no tenía experiencia previa en
adquisiciones. Schultis y Hengstler eran dos emprendedores alemanes que habían iniciado y construido con éxito
Dress-for-Less en una empresa de 264 empleados con ingresos de 56.513 euros, un retorno sobre el capital (ROE)
del 12,77% y un retorno sobre el capital empleado (ROCE) del 8%. para 2011 (verexposición 11).
78 www.investeurope.eu (2015), “Dress-for-Less: Cómo convertir a un minorista de moda alemán en un líder verdaderamente paneuropeo, http://
www.investeurope.eu/about-private-equity/private-equity-in -acción / casos-de-estudio / vestirse-por-menos /.
79 Palamon Capital Partners (2015), “Visión general de las inversiones: vestirse por menos”, http://www.palamon.com/investment-portfolio/detail/dressfor-
less-gmbh.
80 Red PE HUB (2010), “Palamon Capital To Sell Dress-for-Less”, https://www.pehub.com/2010/06/palamon-capital-to-sell-dress-forless/.

pag. 13
Noviembre de 2021.
Caso ED0009
Hasta el momento, todo el proceso de internacionalización de Privalia se había desarrollado de la misma forma: a
través de la creación de filiales en Italia, Brasil y México. Este proceso comenzó con el nombramiento del nuevo jefe
de país, quien administraría y organizaría las operaciones en el sitio. Siguiendo la política de promoción interna de
Privalia, los country heads eran gerentes con un profundo conocimiento del modelo de negocio de venta flash y la
cultura de la empresa. Los gerentes de país reclutaron un equipo de compras para identificar y acercarse a las
marcas locales más populares, y también crearon una pequeña estructura de logística, finanzas, marketing y
recursos humanos. Tras conseguir los primeros acuerdos con marcas locales, el esfuerzo clave de Privalia al entrar
en un nuevo mercado centrado en atraer a los primeros socios-clientes, especialmente a los que actuaban como
promotores, invirtió cerca de 7 €, 000 a la semana en marketing y lanzamiento de marca. Siguiendo esta estrategia
de entrada, en tres o cuatro años, Privalia había logrado convertirse en líder del mercado en los tres países a los
que se había expandido.
Sin embargo, el comercio electrónico estaba surgiendo en esos países y, como resultado, los costos de atracción de clientes
y las tasas de reembolso eran bajos. En cambio, “en un mercado donde el comercio electrónico es muy maduro, un
comprador vale cinco veces más y, en última instancia, estás vendiendo la misma camiseta. Por lo tanto, incursionando en el
mercado alemán, con sus altas tasas de devolución, su comercio electrónico desarrollado, sus altos costos de atracción de
clientes y sus principales incumbentes, el crecimiento orgánico no parecía tan evidente ”, señaló Villanueva.
Otro factor a tener en cuenta fue la cultura organizativa de Privalia. Desde sus inicios en Barcelona, Privalia tenía
la intención de construir un equipo que pudiera crear su propia cultura organizacional, su propia forma de hacer
negocios, que fuera identificable en todos los lugares donde operara. A pesar de su rápido crecimiento, la empresa
trató de mantener una estructura horizontal y dinámica en todos sus sitios, para que todos en la organización
pudieran intercambiar información de una manera rápida y sencilla. Dress-for-Less era una organización fundada
en 1999 en Frankfurt, y su crecimiento se había centrado principalmente en el mercado alemán. Villanueva también
había notado que "Dress-for-Less era una empresa bastante personalista, con fundadores muy fuertes".
Villanueva y Carné se sentaron a analizar las opciones estratégicas de Privalia, buscando sus respectivos
pros y contras desde el punto de vista de la compañía. Querían discutir los desafíos que implica aventurarse
en Alemania antes de presentar sus alternativas en la reunión de la Junta que se celebrará al día siguiente.
¿Deberían recomendar la adquisición de Dress-for-Less, una empresa alemana operativa con liderazgo
local, o deberían impulsar la creación de una nueva filial en Alemania, como Privalia había hecho
anteriormente en otros países (Italia, Brasil, México) como parte de sus esfuerzos de internacionalización?
La Junta estaba formada por inversores que habían financiado el desarrollo de Privalia y ahora esperaban que un plan
estratégico comenzara por un nuevo camino hacia un mayor crecimiento.
pag. 14
Noviembre de 2021.
Exhibición 1: Ingresos operativos, utilidad
neta, rentabilidad de Vente Privée
Ratios y plantilla
Exhibiciones '
2003 2007 2008 2009 2010 2011
Sección
Operación
ingresos 2.812 356.026 517,065 684,945 717,517 766,219
(en miles)
Lngresos netos
- 299 27,060 31,529 46,004 37,855 30,859
(en miles)
ROE (%) n/A 148,87 132,00 118,24 87,54 70,51
ROCE (%) n/A 139,85 116,59 107,62 81,97 68,92
Lucro
- 10,67 12,98 11,23 11,91 9,22 7,32
Margen (%)
Número de
5 457 670 974 1.214 1,285
Empleados
Fuente: Amadeus online, Biblioteca de ESADE.
Anexo 2: Gasto total en comercio

electrónico en América Latina (en
Millones de USD)
2011
2010
2009
México
2008
Brasil
2007 America latina
2006 & el Caribe
2005
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000
Fuente: América Economía Intelligence. 81.
pag. 15
81 América Economía (2012), “Los años del auge. Estudio de comercio electrónico en América Latina 2012. ”
Noviembre de 2021.
Anexo 3: Ingresos de Privalia en € Mi-
Millones y número de miembros en
los países donde operaba en 2010
Exhibiciones '
Sección 90,0 3,0

2,8
2,5
80,0
83,0 2,5
70,0
60,0 2,0
50,0 1,4
1,5
40,0 47,5
30,0 1,0
0,7 35,4
20,0
0,5
10,0
2,5
0,0 0,0
México Italia Brasil España
Ingresos Miembros
Fuente: Álvarez, C. Bernadich, M y Urbano, D. (2013).82
Anexo 4: Financiamiento de Privalia

Rondas
Fecha Tipo de Financiamiento Cantidad en millones
Principios de 2006 Dinero propio de los fundadores 0,21
Business angel + Caixa Capital 0,40

Finales de 2006
Risc
Business angel + Caixa Capital 2,50

Finales de 2007
Risc
Julio de 2008 Capital de Nauta 4,00
Insight Venture Partners + Highland

Mayo de 2009 Capital Partners + Nauta Capital 8.00
Octubre de 2010
General Atlantic + Index Venture 70,00*
+ Highland
Fuente: Elaborado por los autores, basado en datos publicados.
pag. dieciséis 82 Dich, M. y Urbano D. (2013), op. cit.
Noviembre de 2021.
Anexo 5: Ingresos operativos,
Utilidad neta, Rentabilidad de Privalia
Ratios y plantilla
Exhibiciones '
2009 2010 2011
Sección Ingresos de operación
59,116 133,184 263,477
(en miles)
Ingresos netos (en - 2.127 - 9.093 - 19,910
'000)
ROE (%) - 89,49 - 77,85 - 24,67
ROCE (%) - 78,16 - 52,61 - 12,62
Margen de beneficio (%) - 8.05 - 8.09 - 10.00
Número de empleados 434 598 911
Fuente: Sabi online, Biblioteca de ESADE.
Anexo 6: Moda online vs ventas tradicionales

en España en millones de euros
25.000 400
370
350
20.000
300
15.000 250
195 200
10,000 150
100 100
5,000
60 50
20
0 0
2006 2007 2008 2009 2010
Canal tradicional Internet
Fuente: Álvarez, C. Bernadich, M. y Urbano, D. (2013).83
83 Ibídem.
pag. 17
Noviembre de 2021.
Anexo 7: Compras online en España
en 2010
Exhibiciones '
Sección
Comestibles (supermercado) 18%
Vídeos / DVD / Juegos 18%
Equipamiento IT 19%
Entradas para conciertos y obras de teatro 20%
Productos cosméticos 22%
Reservas de hoteles y viajes 26%
Dispositivos electrónicos 27%
Tickets de avión 32%
Moda (ropa, complementos, calzado)
Libros 44%
Fuente: Nielsen Online, en Expansión (2010). 84.
Anexo 8: Participaciones de mercado en

España
2010
Privalia 21%
Comprar VIP 15%
Vente-Privée 18%
Ofertix 10%
Dreivip 3%
Otros 10%
Fuente: Català y González (2013). 85.
84 Ibídem.
pag. 18 85 Ibídem.
Noviembre de 2021.
Anexo 9: Ingresos operativos de BuyVip,
utilidad neta, índices de rentabilidad
y plantilla
Exhibiciones '
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Sección
Operación
ingresos 445 4.063 14,622 34,881 43,912 60,952
(en miles)
Lngresos netos
- 630 - 5.968 - 6.262 - 4.400 10,335 - 18,548
(en miles)
ROE (%) 751,65 - 237,34 - 248,95 - 39,38 30,37 - 74,35
ROCE (%) - 490,22 - 201,68 - 201,81 - 37,10 25,47 - 27.01
Lucro
- 141,69 - 146,.12 - 44,28 - 12,44 23.05 - 23,61
Margen (%)
Número de
6 76 99 99 140
Empleados
Dakota del Norte
Fuente: Sabi online, Biblioteca de ESADE
Anexo 10: Ingresos de vestirse por menos,

por Región y Líneas de Negocio
300
250
200
150
100
50
0
2007 2011
Alemania El resto de Europa Resto del mundo Precio final

Fuente: Palamon Capital Partners
pag. 19
Noviembre de 2021.
Anexo 11: Funcionamiento de Dress-for-Less
Ingresos, Utilidad Neta, Rentabilidad
Ratios y plantilla
Exhibiciones '
Sección
2009 2010 2011
Ingresos de operación
47.566 63,876 56,713
(en miles)
Ingresos netos (en
3.205 1,711 0
'000)
ROE (%) 22,98 20.41 12,77
ROCE (%) 11.09 10,99 8.05
Margen de beneficio (%) 13.26 9.32 6,00

Número de
Empleados
152 198 264
Fuente: Amadeus online, Biblioteca de ESADE.
pag. 20
Noviembre de 2021.

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una posición líder en el mercado local?

Los primeros días de los clubes de ventas online en

€ de ingresos en 2010 y los 1.000 millones de € en 2011.4

escenarios económicos diferentes”.7 A su vez, Granjon refutó los rumores sobre

pag. 2 7 De la Torriente, E. (2010). Ibídem.

prendas, calzado y accesorios de varias marcas comprados directamente a fabricantes o distribuidores.

algunas dudas sobre la viabilidad empresarial, argumentando que el comercio electrónico

10 Entrevista de los autores a JM Villanueva en Privalia, 7 de noviembre de 2013.

operaciones de marketing online.

dieciséis Premio Emprendedor XXI (2010), op. cit.

18 Premio Emprendedor XXI (2010), op. cit.

19 Giró, V., Trincheras, C. Y Roldán, B. (2011), op. cit.

22 Entrevista de los autores a JM Villanueva en Privalia, 7 de noviembre de 2013.

24 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), op. cit.

25 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), op. cit.

26 Valls, JF (2010), op. cit.

27 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), op. cit.

que Brasil se convirtiera en su mercado líder en 2011.35

31 Valls, JF (2010), op. cit.

34 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), op. cit.

empresarial, establecer nuevas reglas y conocerse mejor ”.37 explicó Carné.

una empresa global”.39 (ver exposición 5).

MODELO DE NEGOCIO DE PRIVALIA

pag. 7 42 Valls, JF (2010), op. cit.

44 Garrido, L. (2011), op. cit.

45 Privalia, aspectos destacados de la empresa, http://www.slideshare.net/Marco1t/privalia-noah12-london-15627182.

47 Valls, JF (2010), op. cit.

La evolución de la Moda Flash Online en España

50 Entrevista de los autores a JM Villanueva en Privalia, 7 de noviembre de 2013.

52 Giró, V., Trenchs, C. y Roldán, B. (2011), op. cit.

encontrar productos únicos e irresistibles".63 (ver exposición 9).

59 Valls, JF (2010), op. cit.

60 Prieto, M. y Arrieta, E. (2010), op. cit.

61 Comunicados de prensa de BuyVip, “BuyVip.com aumentó un 150% su facturación en 2009”, http://press.buyvip.com/es/news/2010-02-01/buyvipcom-

63 Comunicados de prensa de Amazon, “Amazon Signs Agreement to Acquire BuyVip”, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=176060&p=irol-news-

sesenta y cinco Noticias Reuters (2010), op. cit.

66 García Aller, M. (2011), op. cit.

de mercado en las ventas online de moda con descuento en España.68

el crecimiento de privalia en europa

descuento en línea de Europa.72 Incrementar su cuota de mercado en Europa se convirtió en un imperativo

estratégico para Privalia.

69 De la Torriente, E. (2010), op.cit.

72 Prieto, M. y Arrieta, E. (2010), op.cit.

¿CÓMO Aterrizar en gerMany - Adquirir Dressfor-less o

76 Anglés, M. (2011), op. cit.

gestión, contrataron a un director de operaciones, un director financiero y un director de marketing. Para

diversificar las operaciones comerciales, nuevas tiendas en línea a precio completo

- Se lanzaron www.haburi.com y www.kolibri.com– y se firmaron nuevos acuerdos con

La adquisición de Dress-for-Less representaría un punto de inflexión para Privalia. Además de obtener

80 Red PE HUB (2010), “Palamon Capital To Sell Dress-for-Less”, https://www.pehub.com/2010/06/palamon-capital-to-sell-dress-forless/.

que se había expandido.

estratégico comenzara por un nuevo camino hacia un mayor crecimiento.

ROE (%) n/A 148,87 132,00 118,24 87,54 70,51

ROCE (%) n/A 139,85 116,59 107,62 81,97 68,92

Fuente: Amadeus online, Biblioteca de ESADE.

Anexo 2: Gasto total en comercio

2006 & el Caribe

0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000

Fuente: América Economía Intelligence. 81.

Sección 90,0 3,0

Fuente: Álvarez, C. Bernadich, M y Urbano, D. (2013).82