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Abriendo fronteras
Gestin de oportunidades en la
internacionalizacin de la
empresa familiar

Abriendo Fronteras
Gestin de Oportunidades en la Internacionalizacin
de la Empresa Familiar

Sobre el Autor
Adrin Cordero en la actualidad es Director General de
Leaderworld, Director del Observatorio de la Reputacin
de la Empresa Familiar de la Fundacin Nexia y Director
del rea acadmica de Comunicacin en EAE Business
School. Compagina su actividad profesional con la
docencia siendo profesor en diversas Escuelas de
Negocio y Universidades Espaolas y de Latinoamrica
de varias materias (Reputacin Corporativa,
Comunicacin Estratgica, Comunicacin de Crisis,
Lobby y Empresa Familiar).
Es Licenciado en Derecho por Universidad Camilo Jos
Cela y en Gestin Comercial y Marketing por ESIC. Tiene
un MBA por Universidad Camilo Jos Cela, un Master en
Direccin de Marketing por ESIC y un Master en
Comunicacin Empresarial e Institucional por la
Universidad de Columbia (EE.UU.)
Anteriormente ha desempeado entre otras funciones las de Director General de BBDO Consulting,
Director de Comunicacin y Relaciones Institucionales del Instituto de la Empresa Familiar,
Secretario General del Instituto de Anlisis de Intangibles y Director de Comunicacin en la
Consultora Citigate Sanchs.
Es Socio de Dircom-Espaa, de la Asociacin de Marketing de Espaa, de FISEC y Miembro del Ilustre
Colegio de Abogados de Madrid.

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ndice de contenidos

1. El comercio internacional en cifras
2. Son las empresas familiares espaolas competitivas en el exterior?
3. Retos principales a los que se enfrentan las empresas familiares dentro y fuera de nuestras
fronteras
4. Cuestiones sectoriales
5. El don de la oportunidad. Cmo detectar nuevos nichos de mercado en el extranjero.
6. El proyecto de internacionalizacin
7. Elegir destino
8. Aproximaciones organizativas de la internacionalizacin
9. El marco jurdico
10. La gestin de RRHH a nivel internacional
11. Conseguir financiacin
12. Errores ms habituales que cometen las empresas familiares a la hora de internacionalizarse
13. Experiencias de xito


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1
El comercio internacional en cifras

Fuente: Flickr / montuno
Es conveniente comenzar matizando la diferenciacin entre el concepto de exportacin y el
concepto de internacionalizacin. Por un lado, exportacin implica la comercializacin de un bien o
servicio fuera del territorio nacional donde se ha producido. Se puede exportar directamente al
comprador o cliente o a travs de intermediarios o sucursales en el pas de destino.
Por otro lado, la internacionalizacin es un fenmeno ms complejo, ya que implica trasladar parte
de las infraestructuras de produccin, comercializacin y RRHH a dicho pas de destino donde se


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desea ejercer la actividad.
La exportacin requiere de mucha menor inversin y por tanto tiene menos riesgo que la
internacionalizacin. En la mayor parte de las ocasiones comienza dndose por accidente, ante una
oportunidad nueva e imprevista. A medida que la experiencia tiene xito, la empresa comienza a
tener iniciativa en la bsqueda de nuevos mercados, y por ltimo se decide a internacionalizarse.
Los orgenes de la internacionalizacin espaola
En Espaa, que es una economa tradicionalmente bastante cerrada, se produjo una primera apertura
al exterior por empresas que no eran familiares sino que eran antiguos monopolios; empresas
privadas, bancos, telecomunicaciones, energticas Eran todas empresas con una determinada
dimensin que plantearon en los aos 80 una salida fuera. Eso lgicamente implic una apertura a
nivel de comercializacin bastante considerable y un efecto de imitacin por parte de otras
compaas. A partir de ah muchas otras empresas, tambin empresas familiares, tmidamente
empezaron con una dinmica de internacionalizacin.
Por ejemplo, el caso de Alsa. Es una empresa familiar que empez en un mercado que quiz ahora
est un poco ms de moda, pero que en aquellos momentos era un mercado bastante novedoso, el
asitico. No obstante, aunque las exportaciones son muy numerosas y frecuentes, la dinmica de
internacionalizacin es algo todava incipiente.
Cuestin de tamao?
En cuanto a la relacin entre empresas familiares y no familiares, aunque el tamao no siempre es
determinante, la empresa s que debe contar con unas estructuras y una preparacin determinada
para poder afrontar este reto. Una compaa que ya tiene una determinada escala y dispone de una
sede principal desarrollada en Espaa se plantea otro tipo de posibilidades a la hora de salir fuera.
En el otro lado, tambin existen empresas muy pequeas que estn internacionalizadas o que han
salido al exterior. Al final, se necesita de alguna manera una empresa que acte como elemento
tractor o como locomotora de los proyectos. Con un determinado volumen de negocio,
evidentemente surge la necesidad de explorar nuevos mercados. En general, y simplificando la
cuestin, la economa se ha globalizado mucho, por lo que hay empresas que tiene que moverse
porque sus sectores son as a nivel global y necesitan hacerlo para sobrevivir. Es el caso de las


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telecomunicaciones, la bancaPero el tamao no es necesariamente un lmite para que una empresa
pueda salir al exterior. Se trata ms de una cuestin cultural.
La realidad de los nmeros
El resultado de todo este contexto es que las exportaciones espaolas estn muy concentradas. En
un 70% se destinan a mercados europeos. El factor proximidad tiene una gran influencia. El 50% de
nuestras exportaciones tienen como destino Alemania o a Francia. Por un lado se trata de una
cuestin de costes, por otro de minimizacin de riesgos. Hay menos riesgo al vender algo a un pas
limtrofe que si se cruza el Atlntico para hacer el negocio. La empresa opta de forma inteligente
por minimizar el riesgo hasta donde se pueda. Y por lo tanto a veces la salida al exterior es porque
no queda ms remedio. Porque, como es lgico, los riesgos se incrementan en un porcentaje
importante.
Globalmente, la economa espaola representa solamente un 2% del producto, del PIB mundial.
Evidentemente somos una economa pequea en comparacin con otros pases. Las principales
economas que estn a nivel de exportacin son China, que maneja aproximadamente dos millones
de dlares anuales, seguida de Alemania con unos mil quinientos millones y tras ellas Japn y Pases
Bajos ya muy de lejos. Ser muy difcil que Espaa alcance esas cifras a corto o medio plazo, lo que
no quiere decir que se haya observado una gran apertura de la economa espaola en los ltimos
aos y que ir incrementndose en el futuro.


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2
Son las empresas familiares competitivas en el exterior?

Fuente: Flickr / s

Las empresas familiares son competitivas en trminos generales, y por eso tambin lo son cuando
salen al exterior. Un ejemplo de ello es Inditex, que sigue siendo una empresa familiar aunque
cotice en bolsa. En esto se establece un elemento diferenciador importante; hay que distinguir
aquellas empresas familiares que cotizan en bolsa de las que no lo hacen, pues las empresas


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familiares que tienen un porcentaje de cotizacin estn obligadas por los mercados financieros a
unas ciertas dinmicas de transparencia y de informacin. Es el caso tambin de Ferrovial.
En este sentido, la estructura accionarial es la que condiciona claramente el tipo de gestin o los
factores que determinan el estilo de gestin de la compaa y que influirn en su estrategia de
internacionalizacin.
La realidad nos muestra que hay muchas empresas familiares que salen al exterior y que tienen
alianzas con otras empresas familiares en otros mercados, porque culturalmente son relativamente
prximas. Es decir, entre una empresa familiar espaola y una empresa familiar colombiana (o
alemana o asitica) posiblemente haya denominadores comunes a la hora de entender aspectos
como:
Cul es la idiosincrasia de la gestin operativa de la compaa
Cmo tratan la problemtica de la sucesin por parte de las siguientes generaciones
Cmo realizan la incorporacin de profesionales que no formen parte de la familia
Todos estos aspectos funcionan como elementos de nexo, de manera que ms importante lo que las
une que lo que las separa.
Muchas de las empresas familiares espaolas en este contexto han decidido internacionalizarse en
los ltimos aos por diversas razones. Lo que ocurre ahora es que, como sabemos, la economa
espaola esta en crisis y el mercado natural en el que operaban las empresas espaolas, que era
Europa, tambin est en una situacin de crisis. Todo ello ha provocado una orientacin hacia otros
mercados ms lejanos.
Cmo calculo si mi empresa familiar ser competitiva en el exterior
Se utiliza un proceso similar al utilizado para calcular la competitividad a nivel nacional. Se basa en
identificar y plantear una serie de factores y entender cmo pueden ayudar a que la actividad triunfe
en el exterior:
1. Demanda: comprobar si el servicio o producto ofrecido tiene mercado en el extranjero.
2. Sinergias: quines sern los socios a nivel local. Sern socios estratgicos o socios de gestin,


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pero en cualquier caso, el factor local es muy importante.
Una vez que la direccin de la empresa tiene claros estos dos aspectos, el resto del camino ya es
ms incierto. Dada la inmadurez de la internacionalizacin en Espaa, muchas empresas que han
tenido xito han ido improvisando. Su nivel de planificacin ha sido escaso, se han basado ms bien
en una mecnica de prueba y error.
Cualquiera de las frmulas adoptadas en este sentido (alianzas con socios locales, expatriacin de
personal desde la sede espaola, representantes en destino) puede salir bien o puede salir mal.
No hay garantas, en la realidad se observa que muchas empresas, que incluso han reproducido el
mismo modelo en distintos mercados, en unos ha funcionado bien y en otros no han tenido xito.
Por ejemplo, el caso de una empresa que se plantea la expansin en Latinoamrica. Solemos pensar
que el latinoamericano es un mercado homogneo, pero no tiene nada que ver Mxico con Chile.
Salvo que comparten idioma. Y esto teniendo en cuenta que se trata de una misma zona cultural e
idiomtica. Las diferencias son mucho mayores cuando los mercados son ms lejanos, como Estados
Unidos o Asia.
Un caso es el de algunas empresas del sector de bebidas (vino y cavas) que producan ya en pases
como Argentina. Cuando intentaron ampliar sus mercados en Rusia tuvieron que retirarse, porque la
competencia local era tan cerrada que les impidi el acceso. Por ello en un proyecto de
internacionalizacin hay factores muy aleatorios que no pueden dejar de considerar.


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Retos principales a los que se enfrentan las empresas dentro y
fuera de nuestras fronteras

Fuente: Flickr / alexindigo
Espaa es una sociedad poco abierta no solo en el mbito empresarial, sino en todos los aspectos
culturales. Vivimos en un pas tradicionalmente muy cerrado en los ltimos ochenta aos, muy
autrquico, hasta la apertura democrtica en los setenta. Adems, en Espaa se vive francamente
bien por cuestiones climatolgicas y de estilo de vida. Por ello hay una cultura, quiz influenciada


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tambin por las caractersticas propias de la cultura latina de la que somos parte, que ha propiciado
el hecho de que hayan tenido que forzarse un poco las condiciones en los ltimos aos para que la
gente se quiera ir fuera.
Nosotros no tenemos la cultura de Holanda o de Alemania o de Estados Unidos. Empezando por los
estudiantes. En otros pases extranjeros, el acceso a la universidad implica la emancipacin, que en
nuestro pas tendemos a evitar. Tambin a nivel familiar hay una estructura muy fuerte. Por ello,
cuando la gente se va fuera, no a nivel de empresa sino a nivel individual, ha sido o porque no le
quedaba ms o remedio o porque lo tena muy claro.
Todo ello influye en el mbito empresarial. Se habla constantemente de los beneficios que tiene la
apertura de nuevos mercados, pero las empresas, y especialmente las familiares, solo dan el salto
cuando no hay ms remedio.
Hasta hace poco, tanto el mercado local como el mercado ms prximo, que era el mercado
europeo, funcionaban bastante bien. Sin embargo, a medida que la economa se ha ido globalizando
cada vez ms, las empresas espaolas se han dado cuenta de que tienen que ampliar su volumen y
salir al exterior.
Aversin al riesgo
Las empresas familiares prefiere desarrollar la actividad a travs de un entorno conocido o bajo
control, por lo que tienden a internacionalizarse slo cuando perciben que es absolutamente
necesario para su supervivencia.
Transicin generacional
Una dificultad a la que se ven constantemente sometidas las empresas familiares es cmo gestionar
los momentos crticos de transicin cuando se produce un relevo generacional.
El riesgo radica en el choque entre las diferentes perspectivas y modos de entender la gestin, pues
las diferentes personas (padre e hijo) ven los negocios de diferente manera, poseen diferentes
estilos. A esto se une que muchas veces no estn muy claras las pautas de cundo deja uno el testigo


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y cuando lo coge otro.
Cuestiones estructurales y organizativas
Es importante, sobre todo cuando se plantea la internacionalizacin, que los niveles jerrquicos y
competenciales estn bien definidos, cosa que no siempre sucede. En la empresa familiar, los roles
entre quin decide y quin ejecuta suelen ser poco claros y estar mezclados.
Falta de financiacin
La limitacin de recursos a nivel financiero o humano es, por ltimo, una barrera fundamental a la
internacionalizacin. Normalmente la empresa familiar es muy reacia a la financiacin externa, lo
cual supone una gran desventaja actualmente porque hay muy poca capacidad de financiacin. Pero
para cometer procesos de internacionalizacin la adquisicin de deuda y el aumento de
apalancamiento son inevitables. De ah la resistencia.
Fortalezas que ayudan
No todo son dificultades. Las empresas familiares espaolas, por su propia naturaleza, cuentan con
varios elementos que pueden facilitar enormemente su labor a la hora de emprender un riesgo como
es el de conquistar mercados fuera de nuestro pas:
Gran conocimiento de su mercado y amplia experiencia en el negocio y en su sector. Esta
experiencia viene dada por la herencia, sobre en caso de empresas de varias generaciones,
que acumulan un siglo de trayectoria. Estas empresas han sufrido y sobrevivido a los ciclos
econmicos, lo que las hace mucho ms fuertes para enfrentarse a nuevos cambios.
Visin estratgica a medio y largo plazo. Las empresas familiares no suelen tener un
planteamiento de reparto de dividendos. Su cultura es de reinversin para hacer la empresa
ms slida o facilitar el crecimiento.
Toma de decisiones concentrada en muy pocas personas, lo que les proporciona mayor
agilidad a la hora de tomar decisiones, algo esencial en esta situacin. No es lo mismo tener
que consultar y acordar cada movimiento con el consejo de administracin o con los
accionistas de una gran corporacin que directamente decidirlos uno mismo o con un
pequeo grupo de familiares
Vnculos de lealtad y confianza no solo dentro de la familia, sino de los diferentes


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trabajadores o de los proveedores que trabajan con esas empresas. Un ejemplo puede ser el
de una cadena hotelera, que cada vez que abre nuevos hoteles en el extranjero, le encarga
las cortinas al mismo proveedor que se las hizo para sus hoteles espaoles. Esa cultura de
confianza hace que se monten, de alguna manera, clusters de internacionalizacin, donde al
final, cuando la empresa grande va fuera, la empresa pequea aprovecha el empuje y le sigue
por no dejar de darle servicio a su cliente.
Inquietud por la calidad de los productos y de los servicios. La satisfaccin del cliente es el
motor de la empresa familiar. Se juegan mucho ms que los beneficios, el propio apellido,
por lo que la calidad en estos casos es un elemento diferenciador.


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4
Cuestiones sectoriales

Fuente: Flickr / VolaitoenValparaso

Algunos sectores, por sus caractersticas y el tipo de producto o servicio que desarrollan, cuentan
con una vocacin de emprendimiento exterior mayor que otros y comenzaron a exportar de manera
ms temprana. Posteriormente, esa dinmica de exportacin les ha favorecido a la hora de adquirir
un conocimiento de primera mano del funcionamiento los mercados exteriores y dar un paso ms.


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Porque en estos casos podemos entender la exportacin como un paso previo a la
internacionalizacin
Un ejemplo muy cercano es el de la industria del vino. En Espaa se han desarrollado un buen
nmero de empresas familiares en este sector, especialmente andaluzas y catalanas, que llevan
muchas generaciones produciendo y exportando, y que ahora adems se han internacionalizado.
Contamos tambin con un porcentaje muy importante de empresas familiares liderando el sector del
turismo. Hoteles, por ejemplo. Espaa es una potencia turstica y muchas empresas que generaron un
modelo de negocio basado en recibir turistas, han hecho bien su gestin y han decidido implantar y
desarrollar ese modelo en otros pases. Ejemplos como Barcel o Meli entraran dentro de esta
categora.
Hay algunas otras en el sector de transportes, Alsa, por ejemplo. Inditex se nombra siempre tambin
como un referente importante en el mbito de la moda. No obstante, los sectores ms favorecidos
por la internacionalizacin son el de productos alimenticios y el turstico. En algunos casos tambin
la construccin. El resto de casos han sido relativamente ms recientes y no necesariamente de
empresas familiares.
El problema que encontramos en otros sectores es que la presencia de empresas familiares es muy
reducida. Por ejemplo, Espaa tiene un sector de la banca muy competitivo a nivel internacional,
pero las empresas familiares son muy escasas dentro del sistema financiero, por la necesidad de
capital. El caso de la familia Botn es testimonial, solo poseen un 1% de Banco Santander, por lo que
no es muy significativo.


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5
El don de la oportunidad. Cmo detectar nuevos nichos de
mercado en el extranjero

Fuente: Flickr / Hanne//Beatle
El primer paso antes de comenzar un negocio internacional consiste de forma inevitable en la


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deteccin de un nicho de mercado, es decir, un segmento de poblacin con unas necesidades
determinadas que no estn todava satisfechas y, por tanto, representan una oportunidad.
En el escenario nacional, los estudios de mercado suelen ser la fuente inicial de informacin en este
sentido, complementados con el conocimiento que la compaa posee del sector en el que opera. En
el caso de aquellos negocios que traspasan nuestras fronteras, es necesario encontrar instrumentos
que faciliten el conocimiento de sociedades geogrficamente distantes y con las que de entrada, no
tenemos por qu tener un contacto directo.
Instrumentos de deteccin de oportunidades
En este sentido, las ferias comerciales son una de las herramientas ms importantes para tomar
contacto con nuevas realidades y conocer las caractersticas y peculiaridades de otros mercados que
podran funcionar como vas de apertura de negocio.
Adems, las empresas familiares pueden solicitar ayuda a distintos organismos tanto de mbito
estatal como autonmico que proporcionan gran cantidad de informacin, como el ICEX, las agencias
de promocin a la exportacin o las cmaras de comercio. Espaa est utilizando una buena cantidad
de presupuesto pblico para el apoyo a la internacionalizacin (2 millones de euros en 2011),
aunque es cierto que en los ltimos aos debido a la recesin econmica las cifras han descendido.
En ocasiones se crean para este propsito asociaciones empresariales, que organizan viajes de
exploratorios y de primer contacto a diferentes pases para que luego esas empresas puedan
continuar su proceso de internacionalizacin por su cuenta. La red existente es hoy en da
suficientemente amplia como para que las empresas con inquietudes exportadoras y de
emprendimiento en el exterior puedan encontrar apoyos que faciliten su tarea.
Analizar los mercados
A la hora de poner los ojos en el exterior, es comn fijarse primero en mercados ms cercanos. En
nuestro caso seran Italia, Francia y otros pases europeos. La cercana minimiza riesgos y facilita las
oportunidades de profundizar mejor en el conocimiento del mercado de destino. A nivel de costes,
con lo mismo que una empresa gasta para organizar un solo viaje exploratorio a Asia o a
Latinoamrica puede realizar varios dentro del territorio europeo. Es por eso que los intentos de


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exportar e internacionalizarse se han dirigido tradicionalmente a los mercados ms cercanos.
Por otro lado, hay lugares en los que la empresa espaola tiene una presencia marginal, como frica.
Comparativamente con otras zonas del mundo, como Amrica Latina o Europa, el nmero de
empresas espaolas en este continente es mucho ms escaso.
Relacionado con la deteccin de oportunidades en el exterior tambin hay que contemplar la
aversin de la empresa familiar a emprender en pases poco estables, en pases emergentes. Bien
por las diferencias culturales (China, India) o por la inestabilidad econmica y la falta de seguridad
legal (pases africanos), las reticencias a comenzar una actividad econmica en estos pases es muy
grande, aunque de hecho se haya detectado la oportunidad, debido a los riesgos que conlleva.


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6
El proyecto de internacionalizacin
Fuente: Flickr / borkur.net
Lo primero que hay que hacer cuando una empresa familiar decide aventurarse en el terreno de la
internacionalizacin es entender que le costar tiempo y dinero. Empezando por el proyecto de
internacionalizacin, que debe contemplar todo los aspectos esenciales para evitar sorpresas y
minimizar los riesgos durante la implantacin. Cuanto ms planificado est, ms posibilidades de


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xito tendr. Los elementos esenciales que debe reunir un proyecto de internacionalizacin son:
El estudio de mercado: cul es la demanda existente en los posibles mercados donde la
empresa familiar quiere desembarcar.
Los socios: qu otras compaas existen tanto en el pas de origen como en el de destino y
con las que se pueden establecer acuerdos de colaboracin.
La competencia: qu estn haciendo y cmo otras empresas del sector, tanto espaolas como
extranjeras, en los pases de destino donde a la empresa familiar le gustara emprender.
Los aspectos legales y jurdicos: qu garantas de seguridad jurdica ofrece el pas de destino,
cules son las polticas de impuestos, reinversin y repatriacin de beneficios existentes.
La estructura organizativa interna: por un lado, cul es el modelo organizativo que se
adoptar. Por ejemplo, si se crear una filial en el extranjero con personal propio, se
construir una red de agentes en el exterior, se firmarn alianzas con distribuidores locales
Por otro lado, qu acciones habr que tomar a nivel interno, qu parte de la estructura habr
que replicar en el extranjero en funcin de dicho modelo y qu cambios ser necesario
acometer a nivel de organizacin y gestin para poder dar servicio al proyecto que se
comienza a emprender en el exterior.
El plan de captacin o promocin: consiste en disear qu acciones se van a desarrollar para
comenzar el negocio y captar los primeros clientes. Si se acudir a ferias, foros, encuentros
empresariales, misiones de inversin El plan debe contemplar cules son los instrumentos
ms adecuados en funcin del tipo de negocio y el pblico al que se desea llegar.
Los recursos humanos: implica la definicin de perfiles que sern necesarios para desarrollar
el proyecto. Probablemente no ser suficiente con las personas con las que ya cuenta la
compaa y ser necesario decidir si ampliar sus capacidades (a nivel de idiomas o de
conocimiento de los mercados extranjeros, por ejemplo) o contratar nuevos perfiles que ya
renan las capacidades necesarias.
La financiacin: cunto capital se necesitar invertir para llevar a cabo todo el plan de accin


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definido y cules sern las vas para conseguirlo.
El retorno de la inversin: cunto tiempo se calcula que ser necesario para recuperar la
inversin realizada y empezar a obtener beneficios. Normalmente este tiempo vara de tres a
cinco aos.


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7
Elegir destino

Fuente: Flickr / GeoffJO

Europa, Asia, frica, Norteamrica o Latinoamrica. El mundo est dividido en grandes zonas
econmicas que poco tienen que ver entre ellas. No tiene mucho que ver un estadounidense con un
africano, o un latinoamericano con un asitico. Los consumidores tienen rasgos culturales muy
marcados en funcin de la regin geogrfica de donde proceden. Estos rasgos condicionan sus
hbitos de compra, por lo que es esencial conocerlos muy de cerca.


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La cuestin adquiere an mayor complejidad si se tiene en cuenta que, dentro de cada una de las
zonas econmicas, la diversidad es la caracterstica definitoria. En qu se parece un holands a un
gallego? Los dos son europeos, pero no comparten ni lengua, ni tradicin, ni cultura. Si bien es cierto
que la globalizacin nos est forzando a perder parte de nuestra identidad a un ritmo acelerado,
tambin lo es que determinadas caractersticas propias de un mercado local van a permitir que tu
negocio tenga xito o no en dicho mercado.
Demanda y seguridad jurdica
A la hora de buscar nuevos pases donde comercializar un determinado producto o servicio, lo
importante es identificar aquellos donde se entiende que dicho producto tendr demanda. En
segundo lugar se encuentra la seguridad jurdica de la que dicho pas dispone. Algunos pases no
cuentan con la estabilidad suficiente para garantizar la recuperacin de la inversin, no solo a corto,
sino tambin a medio y largo plazo. En el mbito del marco jurdico se incluyen tambin los aspectos
de carcter fiscal, ya que en algunos pases las empresas familiares se encuentran con problemas a
nivel impositivo o de repatriacin de beneficios, con lo cual este aspecto puede resultar decisivo.
Cuando se identifica un pas donde ambos factores se cumplen, el resto del anlisis consiste en
comprobar si se renen las condiciones necesarias como para que ese pas tenga un crecimiento
sostenido durante los prximos aos. El balance debe ser a futuro.
Si la respuesta es positiva, el siguiente paso ser verificar cules son los requerimientos legales para
desarrollar los productos o los servicios y cules son las barreras de entrada a nivel de aranceles,
cuotas etc. Con toda esta informacin, se puede tener una perspectiva bastante aproximada de cul
es el nivel de riesgo que se afrontar si se decide probar suerte.
Observar a la competencia
Una estrategia inteligente consiste adems en observar a la competencia. Si algn competidor de la
empresa familiar ha iniciado su negocio en un pas determinado y ha conseguido desarrollar su
negocio durante un tiempo, ofrecer un claro indicador de que existe un mercado potencial en
dicho pas. En estos casos aumentan las posibilidades de que la aventura tenga xito.


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Aproximaciones organizativas de la internacionalizacin

Fuente: Flickr / steve & kristin kalning

La frmula para extender el negocio familiar hacia los mercados internacionales a nivel de
gestin no es nica. Existen mltiples posibilidades y cada empresa tendr que decidir cul se
adapta mejor a su filosofa organizativa y cul le ofrece mayores ventajas.

El componente local
Sin duda, es conveniente en la medida de lo posible contar con un componente local, ya


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mediante un contrato como personal propio o como socio o agente, pues aporta el conocimiento
sobre el mercado de destino del que la empresa familiar normalmente carece al inicio de una
aventura de esta magnitud. Esta opcin no necesariamente implica perder cotas de control sobre
la gestin de la compaa, algo a lo que las empresas familiares generalmente se niegan.
Adems, enmuchospases,sobretodoenlospasesemergentes,ahoramismohaymuchotalentoque
sehaformadofueradeesospases,enEuropa,enEstadosUnidos,yqueestndeseandovolveraesos
pasesycrearoportunidadesdenegocio.Silaempresafamiliarescapazdecaptarperfilesdeestetipo,
contarconunaventajacompetitivaindudable.
Modelosdeorganizacin
Venta directa de los productos: a travs del desplazamiento de un familiar, o de

directivos de la compaa que se trasladan al extranjero para abrir el negocio.
Red de distribuidores locales: personal contratado por la empresa a nivel local o
acuerdos con otras empresas ya existentes de distribucin.
Red de agentes a comisin: personal externo a la empresa, que recibe un porcentaje
del beneficio por la venta del producto.
Alianza de exportacin con socios en el origen: es el caso de varias empresas
complementarias que se unen para emprender un proyecto internacional de forma
conjunta, con lo que comparten informacin y estructuras, con lo que consiguen
abaratar costes.
Creacin de una nueva sociedad en el mercado de destino con socios locales: es una
opcin muy recomendable, donde la empresa familiar aporta sinergias profesionales y
know how mientras que el socio local aporta el conocimiento del mercado en el que
se desembarca.

Empezar los cambios desde dentro

Es fundamental entender que la internacionalizacin viene acompaada de un cambio cultural
interno en la propia matriz. Simplemente por cuestiones como los horarios ya es necesario realizar
ajustes y contemplar modificaciones en los protocolos. Si la sede de la empresa familiar se
encuentra en Espaa pero la actividad es internacional, las horas en las que hay que atender a los
socios que estn en el extranjero seguramente pertenecern a otra franja horaria y es algo que hay
que contemplar.
Tambin el asunto de la estacionalidad. Julio y agosto son meses de baja actividad en nuestro pas,
muchas empresas los fijan como periodos vacacionales. Sin embargo, se trata de meses de mxima


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actividad en otras regiones, como Latinoamrica, lo que afecta a la gestin de recursos humanos y a
las polticas vacacionales.
En resumen, para conseguir que la experiencia funcione, es necesario que la sede principal se
adapte para dar servicio y supervisar las aventuras internacionales. La perspectiva es de conjunto, no
de empresas independientes una en cada pas. De este modo, toda la compaa debe involucrarse,
no es suficiente con montar un departamento de internacionalizacin y ya est.

Internacionalizacin y familia

Un proceso de internacionalizacin de una empresa familiar puede tener dos consecuencias
inmediatas en la familia. Por un lado, puede generar una nueva fuente de conflictos entre los
miembros de la unidad familiar, que sufren distintos niveles de tolerancia al riesgo que supone la
operacin y tienen diferentes perspectivas sobre cmo se debe gestionar el proyecto.
Por otro lado, en el caso de la sucesin, puede plantearse como una solucin al conflicto. En las
empresas de este tipo llega un momento en que los hijos intentan asumir el liderazgo de la
compaa. Sin embargo, las generaciones anteriores no estn preparadas para ceder el testigo, o
consideran que son los hijos los que todava necesitan un mayor desarrollo antes de asumir ese
papel. Al plantear el inicio de una parte del negocio en el exterior se genera una oportunidad para la
generacin ms joven sin poner en riesgo la matriz de la organizacin. En algunos de estos casos
incluso el porcentaje de ventas logrado en los mercados extranjeros supera a las ventas locales.


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El marco jurdico

Fuente: Flickr / emanuel balanzategui
La actividad empresarial es una actividad de riesgo calculado. En ocasiones se acierta y en otras no.
Evidentemente, salir del mercado habitual, de la zona de confort, implica un riesgo. Normalmente el
desconocimiento del entramado legal propio de cada pas es una de las principales barreras que las
empresas familiares se encuentran a la hora de emprender su negocio en el extranjero.
Conseguir las certificaciones necesarias para evitar las trabas aduaneras, especialmente en sectores
como el agroalimentario, puede requerir un gran esfuerzo al inicio de la actividad, y tener toda la
informacin es vital para que el proyecto no se alargue en el tiempo ms de lo necesario.
El aspecto fiscal
Tambin en cuestiones fiscales, es importante entender cmo funciona cada pas:


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Pago de impuestos: las tasas son distintas en cada territorio y en funcin del tipo de
organizacin establecida, por lo que es importante recibir un buen asesoramiento para
seleccionar la opcin ms conveniente.
Repatriacin de beneficios: algunos pases imponen lmites a estas operaciones, lo que
puede funcionar como elemento disuasorio para algunas empresas familiares.
Polticas de reinversin: tambin en muchos pases se ofrecen ventajas fiscales a la
reinversin, precisamente para evitar esta repatriacin de beneficios. Conocer estas ventajas
puede derivar en un ahorro de costes importante para la empresa.
Recibir orientacin
Acudir a un despacho de abogados internacional, que opera en diferentes pases, es recomendable
para recibir una asesora jurdica que resulta imprescindible cuando se desea abrir mercado en un
pas extranjero. Tambin las oficinas comerciales espaolas en los diferentes pases ofrecen este
tipo de apoyo y de orientacin. En cada Embajada de Espaa en otro pas existe la figura del
agregado comercial, que puede funcionar como asesor en cuanto a requerimientos legales del pas
de destino y ofrecer diferentes servicios que se pueden contratar.
Todo ese conocimiento que se adquiere al principio a travs de estas instituciones, acudiendo a
ferias internacionales, foros de inversin y cooperacin, encuentros empresariales, etc, hay que
trasladarlo a un modelo de actuacin. El esfuerzo burocrtico inicial para disear el proyecto y poder
implantarlo de hecho es bastante grande, por lo que pasa un tiempo importante desde que se decide
comenzar hasta que la actividad realmente comienza.
Asegurar las operaciones
Las relaciones comerciales internacionales presentan numerosos riesgos, por lo que es preciso
disponer de avales y garantas para asegurar que las obligaciones contractuales se cumplen por
ambas partes as como los pagos derivados de estas operaciones. Los seguros internacionales sirven
para minimizar el riesgo en este sentido y las entidades financieras disponen de productos que se
adaptan a casi todas las tipologas de operacin. En estos casos, cuando se contrata un producto de
este tipo, lo ms importante es revisar las coberturas y el nivel de servicio que la entidad ofrece.


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La gestin de RRHH a nivel internacional

Fuente: Flickr / pennstatenews

La internacionalizacin supone un reto en todos los mbitos de la compaa, tambin en la gestin
de los recursos humanos. En las empresas familiares, normalmente los vnculos con los trabajadores
son mucho mayores, la relacin con los jefes o dueos es directa y el trato familiar y de confianza.
Esto implica tambin que la burocracia se minimiza y que la gestin de recursos humanos est poco
profesionalizada.
En muchas ocasiones el nmero reducido de empleados hace que ni siquiera se vea como necesario
contar con un rol especfico para la gestin de las personas. Es el propio jefe el que toma las
decisiones directamente.
A pesar de ello, cuando la empresa familiar quiere comenzar un proyecto de internacionalizacin, la
familia debe contemplar el impacto que eso tendr para las personas que trabajan en la compaa y
planificar adecuadamente algunos aspectos que influirn en ellas.


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Gestin de la diversidad
Las polticas de bienestar de los trabajadores son muy importantes y, debido a la globalizacin la
diversidad constituye una ventaja competitiva. Sin embargo, para que la gestin de las diferencias
entre trabajadores de distintos pases se realice de forma positiva, hay que tener en cuenta que no
son un colectivo homogneo. Cuanto ms internacional es la empresa, ms diferencias habr entre
las personas que trabajan en ella. Estas diferencias vienen dadas por los usos y costumbres de trabajo
en cada pas, as como por los aspectos culturales y sociales.
La empresa familiar debe ser capaz de realizar esa gestin de manera que aproveche las ventajas y
minimice los inconvenientes provocados por la diversidad natural de la compaa.

Cambios organizativos
Con el proceso de internacionalizacin se producirn inevitablemente determinados cambios que
hay que planificar:
Dentro de la sede principal: dar servicio a otros pases implica hacerlo en distintos horarios,
por lo que habr que valorar la necesidad de hacer turnos de trabajo, lo que impactar en los
hbitos y en los aspectos de conciliacin de los trabajadores.
En el pas de destino: el departamento de recursos humanos debe tener en cuenta cul es la
estructura que va a tener fuera de la empresa matriz en funcin del modelo elegido. Es
diferente si la organizacin ha decidido crear una filial con trabajadores propios a si lo que
quiere es contar con un acuerdo con distribuidores locales. En el primer caso, la estructura de
recursos humanos que debe crearse es mayor, para poder dar soporte a esos nuevos
trabajadores en el extranjero y para ejercer el rol de captacin y seleccin de nuevo
personal. En el segundo, quiz ni siquiera sea necesario contar con un gestor de recursos
humanos local, ya que los distribuidores no pertenecen a la empresa y el mnimo apoyo que
necesiten se podr llevar a cabo desde la matriz. En todo caso, la gestin de recursos
humanos deber adaptarse al modelo de gestin elegido por la compaa.

Polticas salariales
Debe tenderse a evitar los agravios comparativos entre personas que trabajan en la sede matriz y en
el extranjero y desarrollar al mismo tiempo una poltica que compense a cada uno en su justa
medida, teniendo en cuenta factores como el salario medio del pas de destino, las compensaciones
extras para las personas expatriadas, etc.

Planes de desarrollo de carrera y polticas de repatriacin
Es difcil promocionar en una empresa familiar si no se forma parte de la familia. Ejercer un rol en la


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internacionalizacin, sea desde la empresa matriz o a travs de la expatriacin, puede suponer una
oportunidad que la empresa debe aprovechar para promocionar a su talento interno. Cuando se
traslada a personal al extranjero, es fundamental disear los planes de carrera y las polticas de
repatriacin.


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Conseguir financiacin

Fuente: Flickr / @Doug88888
Cunto dinero necesito para extender las redes de mi empresa familiar a nivel internacional? Es
quiz la pregunta ms compleja a la que tengas que dar respuesta durante todo el proceso, y la
estimacin en la que probablemente cometers ms errores. El clculo depende de tantos factores
(la propia naturaleza del negocio, los condicionantes del pas de destino) que habra que hacerlo


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caso por caso, y cada uno dara como resultado una cifra diferente.
Lo que s es importante tener claro es que no se puede plantear el retorno de la inversin antes de
tres o cinco aos, lo cual ya indica la magnitud de la empresa que se est acometiendo y ayuda a
hacer una proyeccin a medio plazo.
Existen por otro lado algunos programas pblicos que ofrecen ayudas de financiacin. Sin embargo,
las empresas familiares no suelen acudir a ellos porque prefieren no asumir demasiadas deudas que
pongan en peligro la sostenibilidad del negocio. Lo que s utilizan son los planes de apoyo para
mercados multilaterales que cuentan tambin con fondos pblicos y que ofrecen entidades como las
cmaras de comercio o el propio ICEX. Estos planes ofrecen ayudas puntuales para cuestiones
concretas, como licitaciones internacionales o de documentos, ayudas a la promocin en el exterior,
financiacin de estudios de viabilidad, consultora o asistencia, etc.
Otra palanca de empuje se encuentra en los programas de cooperacin de la Unin Europea, ya que
al operar dentro del mercado comn europeo las empresas familiares espaolas se pueden
beneficiar de los acuerdos comerciales firmados por Europa con terceros pases.
Por ltimo, las empresas familiares pueden contar con las vas tradicionales de financiacin, que
pasan por la solicitud de crditos a entidades financieras, ahora bastante reducidos, o el aumento de
capital de la propia empresa familiar, bien por la aportacin de inversin personal de los miembros
de la familia existentes, bien a travs de la incorporacin de un nuevo miembro a la sociedad
familiar.
Como la va no es nica, las empresas, familiares o no, suelen intentar varias de estas opciones en
paralelo hasta conseguir los recursos suficientes con los que abordar la operacin en el exterior.


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Errores ms habituales que cometen las empresas familiares a
la hora de internacionalizarse

Fuente: Flickr / CarbonNYC

Exportar nunca ha sido fcil, mucho menos trasladar parte de las infraestructuras al exterior o crear
nuevas en el pas de destino. No todas las empresas deben internacionalizarse en el mismo grado ni
utilizar el mismo modelo. Conocer cules son los errores ms habituales de las empresas familiares
en este proceso te ayudar a aprender de las equivocaciones ajenas:


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Falta de planificacin: conlleva errores de clculo en relacin con la dimensin del proyecto.
En general es un error bastante habitual, provocado generalmente por la falta de tiempo y
recursos. Se suelen firmar acuerdos con socios locales antes de analizar todas las
dimensiones y con todas las perspectivas que un proyecto de estas caractersticas requiere,
tanto a nivel fiscal como al impacto que causar en la estructura matriz, las obligaciones que
se contraen, el cambio cultural que se produce en toda la organizacin
Exceso de ambicin: emprender un negocio internacional puede ser un proyecto muy
estimulante, que acapara toda la atencin y energa. Es conveniente a veces parar en seco y
reflexionar; me he desviado del camino? estoy cumpliendo mis objetivos? De lo contrario,
el proyecto se puede ir de las manos y poner en riesgo no solo su propia supervivencia sin la
de la empresa matriz, si se pretende abarcar ms que lo que las capacidades de la compaa
permiten.
Errores jurdicos: la jurisprudencia internacional es tremendamente complicada. En muchas
ocasiones, para ahorrar costes o por falta de preparacin, las empresas familiares caen en el
error de no prestar suficiente atencin a este punto. Elegir la forma jurdica ms adecuada
para la implantacin del modelo internacional, entender y escoger cul es la legislacin
aplicable en los contratos firmados, proteger la marca y los derechos de propiedad
intelectual en el extranjero, negociar las garantas de cumplimento del contrato por la otra
parte, asegurar las operaciones a la larga, una operacin jurdicamente mal cerrada puede
ser fuente de muchos disgustos.
Falta de informacin: muchas veces la empresa familiar no dedica el tiempo suficiente a
informarse sobre la cantidad de recursos que tiene disponibles, como los incentivos y ayudas
a la internacionalizacin, de manera que est desaprovechando buenas oportunidades para
ahorrar costes u obtener ayuda que le facilite el proceso. Tambin conviene revisar la red de
acuerdos existentes entre Espaa (o en su caso, la Unin Europea) con el pas en el que se
desea operar. Pueden existir acuerdos de seguridad social, de proteccin de inversiones, o
para evitar la doble imposicin.
Falta de recursos: comenzar la aventura internacional precipitadamente, sin haber reunido los
recursos suficientes, puede implicar que haya que abortar el proyecto a medias, antes de
haber obtenido beneficios. Tambin es frecuente la falta de recursos en trminos de
preparacin del personal que aborda este tipo de proyectos. Tanto la familia como los
trabajadores van aprendiendo sobre la marcha, de manera que cometen errores que podran
evitarse con un poco de formacin.


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Experiencias de xito

Fuente: Flickr / VictorBjrklund
Alsa
Esta empresa de transportes perteneciente a la familia Cosmen no solo tiene negocios en todo el
mundo. En Inglaterra, se integr con el grupo britnico National Express, el primer operador de


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transportes de Reino Unido. Est presente tambin en la mayor parte de pases de la UE, como
Portugal, Francia, Blgica, Suiza y Alemania, as como en el Norte de frica. En China controla un 1%
del transporte nacional y tiene negocios en Hispanoamrica.
En el caso de China, la compaa familiar asturiana primero traslad el modelo empresarial y poco a
poco lo fue adaptando a la cultura local. Llevan ya treinta aos transportando pasajeros en este pas.
Alsa aterriz en China en los aos 80 y en la actualidad, la sociedad cuenta con 14 compaas, 8.200
trabajadores y 5.120 vehculos que atienden a 538 destinos en dieciocho provincias del pas asitico.
La familia Cosmen detect un buen nicho de mercado; un pas de 1.000 millones de habitantes en el
que haba menos de 3 millones de coches. Ya entonces la mayora de desplazamientos se realizaban
en autobs, y con las perspectivas de crecimiento del pas y del nivel de renta de su poblacin, era
de prever que el trnsito por carretera aumentara.
En cuanto al riesgo asumido, la familia Cosmen tuvo clara su apuesta desde el principio: Cuando se
decide acometer un proyecto a largo plazo como la aventura china, es importante conocer los
riesgos que puede haber y hasta qu nivel de riesgo estamos dispuestos a asumir, para que en caso
de que haya grandes problemas en ese nuevo mercado no afecten al funcionamiento normal de la
empresa en otros pases. Este era el principio y por eso se limit nuestro riesgo a la inversin inicial.
Si el proyecto tena xito seguiramos en el pas reinvirtiendo los beneficios para desarrollar la
empresa. Por el contrario, si el proyecto fracasaba habramos perdido nuestra inversin inicial, pero
no habramos puesto en riesgo el resto de nuestra actividad empresarial en otros pases (La Voz de
Asturias, 2012).
Puig
El modelo de esta marca referente en perfumera y moda comenz a travs de joint ventures en el
exterior, as como alianzas estratgicas. Actualmente est dirigida por la tercera generacin de la
familia y distribuye sus productos en ms de 130 pases, cuenta con 21 filiales y ms de 4.000
empleados.
Su desarrollo internacional fue temprano y comenz casi con una casualidad. Fernando Aleu, un
joven estudiante espaol en Estados Unidos, se lleva en su equipaje algunos frascos de perfume de
Puig. Comprueba la posibilidad de abrir mercado en este continente y propone a la familia abrir
negocio en este pas a travs de la importacin de pequeas cantidades de producto. A partir de ese


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momento, el hijo del fundador, Mariano Puig Planas, entiende la oportunidad nica de crecimiento y
comienza la expansin internacional.
Otros casos emblemticos
Estos son solo dos ejemplos que forman parte de un conjunto al que cada vez se suman ms
nombres. El sector farmacutico cuenta con casos interesantes como el de la familia Gallardo, con su
compaa Laboratorios Almirall, o el grupo qumico-farmacutico ESTEVE, que mantiene centros de
produccin en diversos pases europeos, Estados unidos, China y Mxico.
Uno de los ltimos casos de estudio es Barrabs, que empez comercializando material de montaa
a travs de internet desde un pueblecito del Pirineo y actualmente se ha diversificado a muy
diferentes actividades y se ha expandido por todo el mundo.
Imaginarium tambin posee una presencia internacional muy significativa, con tiendas desde
Bulgaria a China, desde Ecuador a Hong Kong. Por ltimo, esinteresantenombraraElPozo,una
pequeaempresafamiliarmurcianacuyaexportacindeproductosllegaa82pasesdelmundo.


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