Gestión Del Alcance

Gestión del alcance © IMF Smart Education
Índice
Gestión del alcance 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. La triple restricción 3
IV. Gestión del alcance del proyecto 5
V. Planificar la gestión del alcance 7
VI. Recopilar requisitos 12
VII. Definir el alcance 16
VIII. Crear la EDT/WBS 20
IX. Validar el alcance 23
X. Controlar el alcance 26
XI. Herramientas y técnicas 30
XII. Resumen 35
XIII. Lecturas 35
LECTURA 1 - RESTRICCIONES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS: MÁS QUE COSTE, TIEMPO Y ALCANCE 35
LECTURA 2 - WBS EN PROYECTOS, UN TRABAJO EN EQUIPO 36
Ejercicios 37
Caso práctico. Obtención de Requerimientos. Técnicas y Estrategia. 37
Recursos 38
Enlaces de Interés 38
Bibliografía 38
Glosario. 38
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Gestión del alcance
I. Introducción
El 14 de abril de 1912, el mayor y más lujoso barco de la historia, el Titanic, se hundía en menos de tres
horas al chocar contra un iceberg. Fallecieron más de 1.500 personas. Los informes oficiales apuntan
varias causas principales: la excesivamente alta velocidad de la nave (vistas las condiciones de navegación),
que la vigilancia no estaba debidamente asegurada (parece ser que los vigilantes no tenían prismáticos) y
que la evacuación estuvo mal organizada.
El mayor proyecto marítimo de la época se convirtió, sin quererlo, en el naufragio más famoso de todos
los tiempos y en uno de los mayores desastres marítimos en tiempo de paz.
Los posteriores informes apuntan multitud de causas que contribuyeron al fatal accidente: el insuficiente
número de botes salvavidas, la incorrecta interpretación de las bengalas de socorro, el tamaño del timón, el
movimiento para esquivar la colisión, la presencia no prevista de icebergs en esa zona…
Aunque algunas de estas causas eran difícilmente predecibles, otras podrían haber sido previstas en el
alcance de un proyecto de esta envergadura: doble casco, medios de propulsión mecánica, capacitación
para el manejo y el lanzamiento de botes al agua, comunicaciones operativas las 24 horas…
Durante los procesos de gestión del alcance del proyecto deben identificarse con la mayor precisión
posible los requisitos del cliente en cuanto a las características y funciones que definirán el producto,
servicio o resultado contratado, así como el resto de restricciones asociadas a la gestión del proyecto,
básicamente el tiempo y el coste. Cuanto más exhaustivamente se haga, menos riesgo tendremos de que el
proyecto naufrague.
II. Objetivos
Al finalizar esta unidad, los alumnos habrán alcanzado los siguientes objetivos:
Comprender las restricciones que influyen en la gestión de proyectos.

Identificar los seis procesos involucrados en la gestión del alcance del proyecto.
Conocer las entradas, salidas y herramientas relacionadas con cada uno de los seis
procesos involucrados en la gestión del alcance del proyecto.
Analizar la relación entre los procesos vinculados a la gestión del alcance del proyecto.
Situar las herramientas vinculadas a la gestión del alcance del proyecto más idóneas en
cada proceso.
III. La triple restricción
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Básicamente podemos afirmar que los proyectos están sometidos a tres restricciones que interactúan
entre sí: el alcance (qué debe hacerse), el tiempo (en qué plazo debe completarse el proyecto) y el coste
(presupuesto disponible).
Imagen 2.1. La triple restricción
Imagen 2.1. La triple restricción.

Fuente: Elaboración propia.
Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros, según (Gallego y Álvarez, 2013).
Además, estas restricciones interaccionan y a menudo compiten entre ellas, por lo que se debe buscar un
balance de acuerdo a los recursos con los que se cuenta:
El aumento del alcance (un proyecto muy ambicioso) generalmente implica el aumento del tiempo y el
aumento del coste.
La reducción del tiempo puede implicar altos costos y menores alcances.
La reducción del presupuesto puede implicar el aumento del tiempo y la reducción del alcance.
En una situación ideal, lo adecuado sería que el cliente pudiese fijar dos de estos aspectos y que el
tercero viniese dado por el resultado de compensar las otras dos dimensiones, de tal forma que exista un
equilibrio básico entre las partes del proyecto.
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El primer paso podría ser, por tanto, identificar los requisitos, objetivos y resultados del proyecto, es
decir, definir el alcance. En función del alcance puede estimarse la dedicación de recursos necesaria y, por
tanto, el tiempo y el coste. Llegados a este punto, podría reequilibrarse el triángulo: alcance, tiempo y coste
en función de las necesidades y expectativas del cliente. Si se pretende reducir el tiempo, podría
aumentarse la disponibilidad de recursos. Si se quiere disminuir el coste, posiblemente se podrían
redistribuir los recursos y aumentar el plazo del proyecto. Uno de los retos de la gestión de proyectos
consiste, precisamente, en administrar adecuadamente estas interacciones.
¿Qué hice mal?
Existen estadísticas que sostienen que solo el 20 % de los proyectos finalizan con el objetivo
planteado, es decir, logran superar la triple restricción de tiempo, costo y alcance. Muchos suelen
decir que sus proyectos terminaron mal. ¿Será correcta esta afirmación? ¿O debemos decir que
sus proyectos empezaron mal? Esta lectura profundiza en las posibles causas de los malos
resultados en los proyectos.
Noticias Maux Management. “¿Qué hice mal?”, 2014. [En línea] URL disponible en: http://www
.mauxmanagement.com/que-hice-mal/
IV. Gestión del alcance del proyecto

Según la Guía del PMBOK (PMI, 2017) la gestión del alcance del proyecto incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente (Ocaña, 2012):
Alcance del producto
Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.
Alcance del proyecto
El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y
funciones especificadas.
La gestión del alcance del proyecto aborda seis procesos que incluyen desde la planificación hasta el
control del alcance. Este enfoque basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, controlar, actuar), permite
asegurar que todos los aspectos esenciales en relación con el alcance son tenidos en cuenta.
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La profundidad con la que se aborden cada uno de estos procesos dependerá del tamaño, tipo, y
complejidad del proyecto, así como de las características propias del cliente, el equipo de trabajo
y la organización. En proyectos complejos —por ejemplo, grandes obras de construcción—,
resultará vital la definición de un plan para la dirección del proyecto y el acta de constitución del
proyecto, pero además tendrá que realizarse un exhaustivo análisis de los factores ambientales de
la empresa y de los activos de los procesos de la organización. En otro tipo de proyectos
posiblemente este análisis no se realizará con tanta profundidad.
Resulta destacable que la gestión del alcance no se circunscribe solamente a la identificación de los
requisitos del proyecto, sino que además obliga a desglosar de forma exhaustiva y detallada los entregables
del proyecto (EDT/WBS). Esto nos permitirá definir mejor, a posteriori, tanto el presupuesto del proyecto
como el plazo de ejecución del mismo.
Estos procesos, como se ha visto, interactúan entre sí y con otros procesos de otras áreas de
conocimiento.
La descripción general de la gestión del alcance del proyecto (PMI, 2017) define secuencialmente, para
cada uno de los procesos, las entradas, salidas y herramientas y técnicas sugeridas. Estos seis procesos se
desarrollan con más detalle a continuación.
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Imagen 2.2. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto
Imagen 2.2. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto.

Fuente:Elaboración propia a partir de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK, sexta edición). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 130.
Disponible en biblioteca virtual: https://bibliotecavirtual.imf.com/opac?id=00028404
Los procesos de planificación, recopilación de requisitos, definición del alcance y creación de

la EDT/WBS pertenecen al grupo de procesos de planificación.
Los procesos de validación y control del alcance pertenecen al grupo de procesos de control.
V. Planificar la gestión del alcance
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El proceso de planificación de la gestión del alcance permite crear un plan de gestión del alcance y un
plan de gestión de los requisitos que documente cómo se van a gestionar el resto de procesos de la gestión
del alcance, es decir, recopilar los requisitos, definir el alcance, validar el alcance y controlar el alcance.
Este proceso es importante porque proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a
lo largo del proyecto (PMI, 2017).
Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Fuente: elaboración propia a partir de: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, 6ª ed.). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 130.
A modo de resumen podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del proceso:
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Imagen 2.4. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestión del alcance
Imagen 2.4. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestión del alcance.

Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK, 6ª ed.). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 134.
Veamos a continuación los aspectos más destacables en relación con las entradas y salidas de este
proceso.
Entradas: Planificar la gestión del alcance
Factores ambientales de la empresa
Como se ha visto, existen condicionantes cuyo control se escapa al equipo del proyecto y que
influyen, restringen o dirigen el proyecto. Estos condicionantes son conocidos como factores
ambientales de la empresa. Aunque como acabamos de señalar su control no es posible, deben ser
identificados y monitorizados a lo largo del proyecto, puesto que afectan o pueden afectar
positivamente o negativamente al resultado final del proyecto.Como ejemplos de estos factores
ambientales podemos señalar: los estándares de la industria o gubernamentales, los recursos humanos
existentes, la distribución geográfica de las instalaciones y recursos o la tolerancia al riesgo por parte
de los interesados.
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Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización, según la Guía del PMBOK (2017), son los planes,
los procesos, las políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la
organización ejecutora y utilizados por la misma para ejecutar o gobernar el proyecto.
La base de conocimientos de lecciones aprendidas de anteriores proyectos, la información histórica
de otros proyectos o de la propia organización, y las políticas y procedimientos en vigor son
ejemplos de activos que pueden influir en este proceso.
Acta de constitución del proyecto
Este documento plasma, por decirlo de alguna manera, el lanzamiento del proyecto. Describe de
forma breve y genérica lo que se pretende obtener con este proyecto, el contexto del mismo y las
características del producto o servicio a desarrollar.
Plan para la dirección del proyecto
El plan para la dirección del proyecto aglutina una serie de documentos que describen y desarrollan el
proyecto. Básicamente, estos documentos pueden ser cada uno de los diferentes planes (cambios,
comunicaciones, costos, recursos humanos, adquisiciones, calidad, etc.), y las tres líneas base
fundamentales (línea base de costos, línea base del alcance y línea base del cronograma).
Los diferentes planes descritos, en función de la naturaleza del proyecto, podrán llevar asociada
documentación secundaria o complementaria, o estar todos contenidos en un único plan. Conviene
distinguir entre el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto, como se muestra
en la imagen. Los documentos del proyecto no forman parte del plan, aunque sean necesarios para la
ejecución del proyecto. Por último, recordar que una vez aprobado el plan cualquier cambio debe ser
gestionado a través del proceso de control integrado de cambios.
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Imagen 2.5. Diferenciación entre el plan para la dirección del proyecto y los documentos
del proyecto
Imagen 2.5. Diferenciación entre el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto.
Fuente: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK, 6ª ed.). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 89.
Salidas: Planificar la gestión del alcance
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Plan de gestión del alcance
Como podemos ver en la imagen anterior, el plan de gestión del alcance forma parte del plan para
la dirección del proyecto. En función de las características y necesidades del proyecto este plan
podrá ser genérico o detallado, ser descrito de manera formal o informal. El plan para la gestión del
alcance debe incluir los detalles relativos a:
Recopilar los requisitos del proyecto.

Definir el alcance de forma detallada.
Crear la estructura de división del trabajo (EDT/WBS).
Validar el alcance del proyecto y la aceptación de los entregables acordados.
Controlar el alcance y los cambios que pudieran surgir. Los cambios deberán gestionarse
conforme al proceso realizar el control integrado de cambios .
Plan de gestión de los requisitos
El plan de gestión de los requisitos forma también parte del plan para la dirección del proyecto y
recoge todos los aspectos relativos a los requisitos del proyecto, desde su análisis y gestión, hasta
cómo serán documentados. Algunos ejemplos de aspectos que se recogen en este plan de gestión de
los requisitos pueden ser:
Actividades asociadas a los requisitos: planificación, seguimiento y control.

Criterios para la realización de cambios en el producto y circuito de autorizaciones para
dichos cambios.
Criterios de priorización de requisitos.
Métricas o indicadores del producto
VI. Recopilar requisitos
Gestión de los requisitos
Los requisitos son la clave para la definición del alcance del proyecto. Así como la necesidad puede
quedar plasmada en un documento corto, de una o dos páginas, los requisitos pueden quedar recogidos en
documentos extensos, incluso de cientos de páginas para sistemas o proyectos complejos (Sols y otros,
2013).
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La definición exhaustiva de los requisitos constituye la base para gestionar el alcance del proyecto y
también el alcance del producto a desarrollar.
Imagen 2.6. Entradas, herramientas y técnicas del proceso recopilar requisitos
Imagen 2.6. Entradas, herramientas y técnicas del proceso recopilar requisitos.

Fuente: Elaboración propia a partir de Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
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Imagen 2.7. Diagrama de flujo de datos de recopilar requisitos
Imagen 2.7. Diagrama de flujo de datos de recopilar requisitos.

Fuente: Project Management Institute (2017) Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK, 6ª ed.), Project Management Institute, Inc., p. 139.
Respecto a las entradas de este proceso, podemos apuntar que se nutre de la información disponible en
el acta de constitución del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto, así como en otra
información relevante como son los documentos del proyecto, documentos del negocio, acuerdos sobre
factores ambientales y activos de los procesos de la organización.
Es importante tener en cuenta que en este momento tienen una especial importancia los interesados. En
cuanto a los interesados, insistir en que existen más interesados que el propio cliente y la organización que
desarrolla el proyecto. Interesados son todas aquellas partes involucradas directa o indirectamente con el
proyecto y que de alguna manera pueden influir en el éxito o fracaso del proyecto.
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Las salidas del proceso de recopilación de requisitos son la documentación de requisitos y la matriz de
trazabilidad de requisitos.
Documentación de requisitos
La documentación de requisitos debe contener requisitos individuales precisos (medibles y

comprobables), trazables, completos, coherentes y aceptables por los principales interesados.
Algunos ejemplos de componentes de la documentación de requisitos son propuestos por Wuttke y

otros (2014):
Los requisitos de negocio, que incluyen reglas de negocio y principios rectores de la

organización.
Los requisitos de los interesados, que contemplan el impacto en otras partes o entidades de la
organización y los requisitos de comunicación.
Los requisitos de la solución, incluyendo requisitos funcionales, especificación de procesos
de negocio, información y las interacciones entre ellos y con otros, tecnología, cumplimiento
de estándares, requisitos de soporte y capacitación, y requisitos de calidad.
Los requisitos del proyecto, como niveles de servicio, rendimiento, seguridad, cumplimiento,
posibilidades de soporte y criterios de aceptación.
Los requisitos de transición.
Los supuestos y restricciones de los requisitos.
Matriz de requisitos
Los requisitos de alto nivel o generales trasmitidos por los interesados se convierten en requisitos
técnicos de bajo nivel o detallados a través de la matriz de requisitos. Esta matriz permite obtener los
atributos asociados a cada requisito técnico o especificaciones. Esta trasposición es compleja, ya que
implica asociar atributos cuantificables y medibles a ideas y conceptos genéricos manifestados por el
cliente; por ejemplo, pasar de “la máquina tiene que ser muy rápida” a “la máquina tiene que producir
como mínimo 1.000 piezas por hora” o “la máquina tiene que producir entre 1.000 y 2.000 piezas por
hora”.
A continuación se muestra un ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos con sus atributos

asociados. El formato, diseño y contenido de esta matriz variará en función del tipo de proyecto
abordado. Otros atributos que puede contener esta matriz son: criterios de aceptación, prioridad,
responsable, estado actual, complejidad, etc.
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Imagen 2.8. Ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos
Imagen 2.8. Ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos.

VII. Definir el alcance

Las dos características principales del alcance pueden ser resumidas (Ocaña, 2012):
Es la base del acuerdo entre el cliente y la organización, pues identifica tanto los objetivos del
proyecto como los entregables del mismo con los requisitos a cumplir.
Su adecuada definición es un factor crítico para el éxito del proyecto. Cuando hay una pobre
definición del alcance, se puede esperar que se eleven los costes finales del proyecto debido a los
inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reprocesos o retrabajos , aumentan
los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral de la fuerza laboral.
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A través de la definición del alcance se pretende describir detalladamente el proyecto y el producto. Esto
permite identificar qué requisitos serán incluidos en el alcance del proyecto y cuáles no. Es decir, nos
facilita marcar los límites del producto, servicio o resultado objeto del proyecto.

Fuente: elaboración propia a partir de: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
A modo de resumen, podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del proceso:
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Imagen 2.10. Diagrama de flujo de datos de definir el alcance
Imagen 2.10. Diagrama de flujo de datos de definir el alcance.

del PMBOK). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 151.
Las salidas de este proceso de definición del alcance son el enunciado del alcance del proyecto y las
actualizaciones a los documentos del proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto
Mientras que el acta de constitución del proyecto contiene información general acerca del proyecto
(propósito del proyecto, requisitos de alto nivel, lista de interesados, riegos de alto nivel, director del
proyecto asignado, etc.) (ver imagen), el enunciado del alcance del proyecto proporciona información
exhaustiva y detallada acerca del alcance del proyecto y del producto. Este documento hace referencia
concretamente a la descripción del alcance del proyecto, criterios de aceptación, entregables,
exclusiones, restricciones y supuestos del proyecto.
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Imagen 2.11. Elementos del acta de constitución del proyecto y del enunciado del alcance
del proyecto
Imagen 2.11. Elementos del acta de constitución del proyecto y del enunciado del alcance del
proyecto.
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
El registro de interesados.
La documentación de requisitos.
La matriz de trazabilidad de requisitos.
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VIII. Crear la EDT/WBS

La creación de una estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS)
permite organizar los entregables en paquetes de trabajo que resulten más manejables y faciliten su gestión.
Veamos el siguiente ejemplo para el proyecto de un festival. Una primera descomposición jerárquica nos
permite desglosar el festival en cuatro líneas de trabajo: publicidad, voluntarios, juegos y juegos mecánicos.
A su vez, cada una de ellas puede subdivirse en otras, como vemos en la parte de publicidad, que se
desagrega en anuncios en periódicos, carteles y boletos. Si esta fuera la división más pequeña que pudiera
hacerse, habríamos alcanzado la estructura de desglose del trabajo (EDT) para este proyecto.
Imagen 2.12. Estructura de división del trabajo para el proyecto de un festival
Imagen 2.12. Estructura de división del trabajo para el proyecto de un festival.

Fuente: Gido, J.; Clements, J. P. Administración exitosa de proyectos . 5ª ed. Cengage Learning; 2012.
p. 108.
La estructura de desglose del trabajo (EDT) constituye el tejido celular de nuestro proyecto, ya que está
formado por las partes más pequeñas e indivisibles en las que podemos subdividirlo.
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Fuente: Elaboración propia a partir de: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, 6ª ed.). Project Management Institute Inc; 2017. p. 130.
Imagen 2.14. Diagrama de flujo de datos de crear la EDT/WBS
Imagen 2.14. Diagrama de flujo de datos de crear la EDT/WBS.

del PMBOK). Project Management Institute Inc; 2017. p. 156.
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Las salidas de este proceso de creación de la EDT/WBS son la línea base del alcance y las
actualizaciones a los documentos del proyecto.
Línea base del alcance
La línea base del alcance es un componente esencial del plan para la dirección del proyecto e incluye
el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario de la
EDT.
1.- Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona
información exhaustiva y detallada acerca del alcance del proyecto y del producto. Este documento
hace referencia concretamente a la descripción del alcance del proyecto, criterios de aceptación,
entregables, exclusiones, restricciones y supuestos del proyecto.
2.- EDT/WBS. La estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) es
una descomposición en paquetes de trabajo de tal forma que resulten más manejables y faciliten su
gestión. El nivel de descomposición será determinado por el equipo del proyecto, aunque resulta
interesante tener en cuenta los siguientes criterios (Ocaña, 2012):
Cuando lleguemos a una tarea que pueda ser realizada por un solo grupo funcional puro
(finanzas, logística, los probadores, los instaladores, la gente de diseño, etc.), será el
representante del grupo funcional el responsable de dar todas las estimaciones de tiempo y
coste para las actividades bajo su responsabilidad.
Se podrá seguir descomponiendo en un nivel de detalle mayor siempre que el grupo funcional
y el equipo lo consideren adecuado para facilitar:
La estimación del esfuerzo.

La asignación del trabajo.
El seguimiento de los costes.
La medición del progreso.
Hay directrices basadas en la experiencia respecto al tamaño que deben tener los paquetes de
trabajo:
4/40: una tarea no debe durar menos de 4 horas ni más de 40.

8/80: una tarea no debe durar menos de 8 horas ni más de 80.
En cualquier caso, el tamaño máximo debería hacerse corresponder con su periodo de

información estándar del proyecto.
3.- Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la estructura de desglose del trabajo (EDT) o

Work Breakdown Structure (WBS) facilita información completa y exhaustiva acerca de cada uno de
los componentes de la EDT/WBS, e incluye entre otros (PMI, 2013):
El identificador del código de cuenta.

La descripción del trabajo.
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Los supuestos y restricciones.

La organización responsable.
Los hitos del cronograma.
Las actividades asociadas del cronograma.
Los recursos necesarios.
Las estimaciones de costos.
Los requisitos de calidad.
Los criterios de aceptación.
Las referencias técnicas.
La información sobre acuerdos.
Gestión de proyectos en la empresa
Velasco Sánchez, J.; Campins Masriera, J. A. Gestión de proyectos en la empresa.

Planificación, programación y control. Madrid: Ediciones Pirámide; 2013; pp. 19.
Disponible en biblioteca virtual.
Todos los documentos relacionados con este proceso deben ser actualizados, como por ejemplo la
documentación de los requisitos si como resultado del desarrollo de la estructura de desglose de trabajo
(EDT) se originasen cambios.
IX. Validar el alcance

El proceso de validación del alcance implica la aceptación formal de los entregables del proyecto por
parte del cliente o patrocinador del proyecto.
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Imagen 2.16. Diagrama de flujo de datos de validar el alcance
Imagen 2.16. Diagrama de flujo de datos de validar el alcance.

del PMBOK). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 164.
Las entradas del proceso de validación del alcance se nutren de la siguiente información generada en los
procesos anteriores: plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto, entregables verificados
y datos de desempeño del trabajo.
Las salidas de este proceso se comentan brevemente a continuación:
Entregables aceptados
Si los entregables cumplen los criterios de aceptación, se procede a su firma formal por parte del
cliente o del patrocinador.
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Solicitudes de cambio
En el caso de que los entregables no fuesen aceptados, deberían gestionarse las solicitudes de
cambio que proceda, de tal forma que los entregables queden subsanados y pueda procederse de nuevo
a su firma.
Información del desempeño del trabajo
Esta información permite comunicar a las partes interesadas el estado y avance del proyecto.
Como resultado del proceso de validar el alcance, es posible que sea necesario actualizar documentos
y, si procede, requerir de nuevo la aprobación por parte del cliente o patrocinador.
X. Controlar el alcance
Debemos convivir, inevitablemente, con el hecho que se producirán cambios a lo largo de la vida del
proyecto, por eso es fundamental que estos se gestionen adecuadamente a través del proceso “control
integrado de cambios”. Controlar el alcance implica gestionar adecuadamente estos cambios, así como las
acciones preventivas o correctivas recomendadas. Si no se produce este control, puede derivar en una
corrupción o deformación del alcance, hecho que se produce cuando hay una expansión incontrolada del
alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos.
El objetivo, por tanto, de este proceso es verificar el estado del alcance del proyecto y del producto
conforme al diseño inicial del mismo y gestionar los cambios que pudieran producirse. Este proceso debe
asegurar que se mantiene actualizada la línea base del alcance a lo largo del proyecto (PMI, 2017).
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Fuente:Elaboración propia a partir de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK, sexta edición). Project Management Institute Inc.; 2017. p. 130.
A modo de resumen, podemos ilustrar de la siguiente forma el flujo de datos del proceso:
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Imagen 2.18. Diagrama de flujo de datos de controlar el alcance
Imagen 2.18. Diagrama de flujo de datos de controlar el alcance.

del PMBOK, 6ª ed.). Project Management Institute, Inc.; 2017. p. 168.
Las entradas del proceso “controlar el alcance” se nutren de la siguiente información generada en los
procesos anteriores: plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto, datos de desempeño
del trabajo y activos de los procesos de la organización.
Las salidas de este proceso se comentan brevemente a continuación:
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Información de desempeño del trabajo
Permite comparar lo planificado (línea base del alcance) con lo realmente ejecutado (desempeño del
alcance del proyecto). Debe incluir información que permita tomar decisiones relativas al alcance, como
por ejemplo variaciones y sus causas, cambios producidos, impacto de las variaciones en el costo o en
el cronograma, etc.
Solicitudes de cambio
Siempre deben tratarse conforme al proceso “realizar el control Integrado de cambios” y puede
incluir acciones correctivas, acciones preventivas, subsanación de defectos o solicitudes de mejora.
Corrupción del alcance. Se produce corrupción del alcance cuando se realizan cambios en
el alcance que no han sido gestionados a través del control integrado de cambios.
Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
En el caso de que se produjesen cambios y estos afectasen al alcance del proyecto tras la aprobación
de las modificaciones, sería necesario actualizar la línea base del alcance, así como otras líneas base si
pudieran resultar también afectadas por los cambios originados en el alcance.
Actualizaciones de los documentos del proyecto
Como resultado del proceso de controlar el alcance, es posible que sea necesario actualizar
documentos, como ejemplo la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos.
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización
Las lecciones aprendidas en relación con la gestión del alcance, las acciones correctivas y las causas
de las desviaciones son varios ejemplos de activos que podrían actualizarse como resultado de este
proceso.
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Plantillas para proyectos
Para la gestión de proyectos, se utilizan plantillas como soporte para las actividades que
deben realizarse. Este enlace permite descargar plantillas como, por ejemplo: diccionario EDT,
lista de contactos, lista de entregables, matriz de impacto, matriz de responsabilidades…
Recuerda que debes adaptar estos formatos a las características de tu organización y de tu

proyecto.
Recursos en Project Management. Plantillas para proyectos, (s. d.). [En línea] URL
disponible en: https://www.recursosenprojectmanagement.com/plantillas/
XI. Herramientas y técnicas
PERT y análisis del camino crítico
La Guía del PMBOK (PMI, 2017) recomienda una serie de herramientas y técnicas que pueden ser
utilizadas para la gestión del alcance del proyecto y que pueden ser seleccionadas en función de la
naturaleza, complejidad y tipo de proyecto:
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A continuación se comentan brevemente cada una de ellas:
Juicio de expertos
Se consideran expertos todas aquellas personas, instituciones o grupos que disponen de

conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada que pueden aportar en un determinado
punto del proyecto como partes conocedoras o experimentadas.
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Recopilación de datos
Puede llevarse a cabo a través de las siguientes técnicas:
Entrevistas. Las conversaciones informales o las que se realizan de forma estructurada y

formal (entrevistas) ayudan a que los miembros del equipo recaben información de clientes,
patrocinadores, expertos u otros especialistas en gestión de proyectos sobre los requisitos o
características que debe reunir el producto, servicio o entregable.
Grupos focales. Los grupos focales son una técnica cualitativa de investigación que consiste
en la realización de entrevistas a grupos de seis a doce personas, en las cuales el moderador
desarrolla de manera flexible un conjunto de temas que tienen que ver con el objeto del estudio
(Barragán y otros, 2003).
Cuestionarios y encuestas. Los cuestionarios y encuestas nos permiten recabar información
de forma rápida (anónimamente o no) y presentan la ventaja de que permiten su tratamiento
estadístico y, por lo tanto, poder cuantificar su impacto de forma numérica. Es importante
proceder a una correcta validación de la encuesta y que el tamaño de las muestras sea
estadísticamente válido.
Estudios comparativos. Los estudios comparativos, habitualmente conocidos como
benchmarking, son definidos por Eliécer (2012) como “la búsqueda de aquellas mejores
prácticas que conducen al desempeño excelente de una compañía”. Según la International
Benchmarking Clearinghouse, es el “proceso de comparar y medir continuamente una
organización con líderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener mayor
información que ayude a la empresa a tomar medidas para mejorar su propio desempeño”.
Estos estudios comparativos o de benchmarking pueden ser internos o externos.
Análisis de datos
Un ejemplo podría ser el análisis de alternativas. A través de la generación de alternativas (tormenta de

ideas, el pensamiento lateral, el análisis de alternativas…) se pretende obtener el máximo número de
opciones potenciales posibles dentro del ámbito del proyecto. Otras técnicas podrían ser los siguientes
análisis: costo-beneficio, valor ganado, causa-raíz, tendencias, variación. Un análisis interesante es el
análisis de documentos. La revisión de la bibliografía existente y el estudio de la documentación interna
(procedimientos, políticas, registros de problemas...) y externa (normativa legal, análisis del mercado,
estado del arte…) disponibles en relación con el objeto del proyecto nos permitirán disponer de
información valiosa para comprender mejor el alcance del proyecto.
Reuniones
La asistencia de los miembros del equipo del proyecto a reuniones junto con clientes, patrocinadores o
partes interesadas permite obtener información directa que facilita la adecuada planificación de la gestión
del alcance.
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Representación de datos
Pueden utilizarse por ejemplo los diagramas de afinidad y el mapeo mental.
Las siete herramientas básicas de calidad
Las siete herramientas básicas de calidad pueden ser muy útiles para representar datos. El
capítulo tres de esta publicación disponible en la biblioteca virtual te permitirá conocerlas en
más profundidad.
González, C. Técnicas de mejora de la calidad. UNED; 2013.
Habilidades interpersonales y de equipo
Por ejemplo, la gestión de reuniones descrita en el punto anterior, la gestión de conflictos, la técnica de
grupo nominal o los talleres facilitados. Los talleres facilitados son sesiones grupales con un alto
carácter interactivo, orientadas por un experto, que permiten abordar en grupo una temática en
particular, por ejemplo, la definición o el consenso de los requisitos del alcance, o buscar soluciones a
un problema en concreto. Otra técnica utilizada es la observación. En procesos complejos y muy
detallados, o si resulta difícil para las personas explicar o trasmitir sus requisitos, puede resultar
interesante recurrir a la observación. Esto permite ver de forma directa cómo las personas realizan sus
trabajos o tareas en su ambiente y cómo se ejecutan los procesos.
Toma de decisiones
Una técnica grupal de toma de decisiones es un proceso de evaluación que maneja múltiples
alternativas, con un resultado esperado en forma de acciones futuras. Estas técnicas se pueden utilizar
para generar, clasificar y asignar prioridades a los requisitos del producto (PMI, 2013). Existen diversos
métodos para llegar a una decisión en grupo, tales como:
Unanimidad.
Mayoría.
Pluralidad.
Dictadura.
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Prototipos
El prototipado permite tener un modelo del producto o servicio revisable por las partes interesadas, de
tal forma que pueda perfeccionarse o definir con mayor precisión sus requisitos. Con el desarrollo de
prototipos disponemos de un modelo para testear antes de su producción final.
Diagramas de contexto
Los diagramas de contexto muestran visualmente la relación entre las entradas, las salidas y las
personas que actúan en el proceso. Permite conceptualizar de forma gráfica un sistema. La siguiente
imagen muestra un ejemplo aplicado a la gestión académica de un centro docente.
Imagen 2.20. Ejemplo de diagrama de contexto.

Fuente: Alonso Amo, F.; Martínez Normand, L.; Segovia Pérez, F. J. Introducción a la ingeniería del
software. Delta Publicaciones; 2005. p. 183.
Análisis del producto
El análisis del producto permite traducir las descripciones de alto nivel del producto en entregables
tangibles e incluye técnicas como el desglose del producto, el análisis de requisitos, la ingeniería de
sistemas y el análisis del valor (PMI, 2013).
Inspección
Bajo el término inspección pueden considerarse también actividades como revisiones, revisiones del
producto, auditorías y revisiones generales, en función de la naturaleza de la organización y el área de
aplicación.
El objetivo de la inspección es comprobar, a través de la medición, examen y validación, que el trabajo y
los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación.
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Análisis de variación
A través de esta técnica se identifican las causas y el grado de la diferencia entre la línea base y el
desempeño real.
XII. Resumen
El estándar de gestión de proyectos PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

desarrollado por el Project Management Institute (PMI), identifica, dentro de sus diez áreas del
conocimiento claves para la gestión del proyecto, la gestión del alcance.
A través de la gestión del alcance se pretende identificar el marco general en el que se va a

desarrollar el proyecto desde el punto de vista del alcance: criterios de aceptación, entregables,
exclusiones, restricciones…, así como profundizar, junto con el cliente y las partes interesadas, en
la definición de los requisitos y su posterior descomposición para crear la estructura de desglose
de trabajo (EDT).
La gestión del alcance del proyecto aborda seis procesos que incluyen desde la planificación
hasta el control del alcance, pasando por recopilar los requisitos, definir el alcance, crear la
EDT/WBS (estructura de desglose de trabajo) y validar el alcance.
Este enfoque, basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, controlar, actuar), permite asegurar
que todos los aspectos esenciales en relación con el alcance son tenidos en cuenta.
Como resultado de la gestión del alcance, se generará una serie de documentación entre la que
destaca el plan de gestión del alcance, que forma parte del plan de gestión del proyecto y la línea
base del alcance. Esta línea base facilitará posteriormente tanto la planificación del proyecto en
tiempo y costo como la detección de posibles cambios y variaciones.
Para facilitar la gestión del alcance del proyecto, la metodología del PMBOK sugiere una serie
de herramientas o técnicas que pueden ayudarnos a detectar los requerimientos de alto nivel del
cliente y traducirlos a requerimientos de nivel más detallado.
El alcance supone, además, una de las tres restricciones críticas en todo proyecto junto con el
coste y tiempo. Cuando se modifican los requisitos asociados a uno de ellos, inevitablemente el
resto se ve alterado. En los próximos temas de este módulo se abordarán las otras dos
restricciones: tiempo y coste.
XIII. Lecturas
LECTURA 1 - RESTRICCIONES EN DIRECCIÓN DE

PROYECTOS: MÁS QUE COSTE, TIEMPO Y ALCANCE
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La triple restricción ya no es suficiente para caracterizar los aspectos críticos relacionados con el
proyecto. La complejidad de los proyectos y el incremento de la competencia exigen a los gestores tener
en cuenta más parámetros. A lo largo de esta lectura, se presenta cómo el tradicional modelo de tres
restricciones ha evolucionado hacia un modelo en estrella al que se incorporan tres restricciones
adicionales: riesgo, recursos y calidad, que deben ser gestionados adecuadamente para conducir el
proyecto hacia el éxito.
Disponible en:
Da Silva, N. M. “Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance”.

Blog IMF Business School. (s. d.).
Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.
LECTURA 2 - WBS EN PROYECTOS, UN TRABAJO EN EQUIPO

A lo largo de esta lectura, se muestra un ejemplo paso a paso de cómo realizar la estructura de desglose
del trabajo (EDT), también conocida por sus siglas en inglés Work Breakdown Structure (WBS),
abordando aspectos como las herramientas a utilizar, el equipo implicado y el proceso a seguir.
Disponible en:
Amador, W. “WBS en Proyectos, un trabajo en equipo”. Gnomi. 2018.
Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.
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Ejercicios
Caso práctico. Obtención de Requerimientos. Técnicas

y Estrategia.
25
Obtención de requerimientos. Técnicas y estrategia.
Guerra, César Arturo. “Obtención de requerimientos. Técnicas y estrategia”. Software Guru;

2007. [En línea] URL disponible en:
http://sg.com.mx/revista/17/obtencion-requerimientos-tecnicas-y-estrategia
Uno de los procesos en la gestión del alcance del proyecto es la recopilación de los requisitos, cuyo
objetivo es determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Un área de conocimiento de gran importancia en el desarrollo de software es precisamente la ingeniería

de requerimientos . Esta comprende las actividades de obtención (captura, descubrimiento y adquisición),
análisis (y negociación), especificación y validación de requisitos.
El proceso de obtención de requisitos, cuya finalidad es llevar a la luz los requisitos, no solo es un
proceso técnico, sino también un proceso social que envuelve a diferentes personas, lo que conlleva
dificultades añadidas a su realización.
Existe un gran número de técnicas para obtener requerimientos. A lo largo de este caso se profundiza en
algunas de ellas. Hay que aclarar que ninguna de estas técnicas es suficiente por sí sola y que es
recomendable combinarlas para obtener requerimientos completos.
Actividad multimedia: Comprueba tus conocimientos

seleccionando la respuesta correcta.
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Recursos
Enlaces de Interés
https://pmi-mad.org/: Web de interés: PMI, Capítulo de Madrid
Bibliografía
Administración Exitosa de Proyectos.: Gido J, Clements, JP.5ª ed. Cengage Learning
Capacitación y gestión del conocimiento a través de la Web 2.0.: Gallego DJ, Álvarez
M.Editorial Dykinson
El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK.: Wuttke T, Snijders P, Zandhuis A.Van
Haren Publishing
Fundamentos de la Gestión de Proyectos.: Lock D.AENOR
Gestión de proyectos con mapas mentales.: Ocaña JA. Vol. I. ECU Editorial Club
Universitario
Gestión estratégica organizacional.: Eliécer Prieto Herrera J. 4ª ed. ECOE ediciones
Gestión integral de proyectos.: Sols Rodríguez-Candela A, Fernández Fernández I, Romero
Yacobi J.Unión de Editoriales Universitarias Españolas
Guía de estudio en español para la capacitación del director de proyectos. Preparación
para el Examen PMP/CAPM del PMI según la Guía del PMBOK : Barato, J. Guía de
estudio en español para la capacitación del director de proyectos. Preparación para el Examen
PMP/CAPM del PMI según la Guía del PMBOK. Editorial Díaz de Santos; 2015.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos : Project Management Institute.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, sexta edición),
Project Management Institute, Inc.; 2017.
Guía para la formulación y ejecución de proyectos de investigación.: Barragán R, Salma T,
Ayllón V, Sanjinés J, Langer E, Córdova J, Rojas R.3ª ed. PIEB Formación
Glosario.
Acta de constitución del proyecto: Este documento constituye la autorización formal del
proyecto y establece las bases sobre las que se construirá el proyecto, ya que recoge aspectos
esenciales como la justificación, objetivos, requisitos, partes interesadas, presupuesto general,
resumen del cronograma, etcétera.
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Activos de los procesos de la organización: Son los planes, los procesos, las políticas, los
procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora y utilizados
por la misma para ejecutar o gobernar el proyecto.
Diccionario de la EDT/WBS: El diccionario de la estructura de desglose del trabajo (EDT) o

Work Breakdown Structure (WBS) facilita información completa y exhaustiva acerca de cada
uno de los componentes de la EDT/WBS.
Documentación de requisitos: Debe contener requisitos individuales precisos (medibles y

comprobables), trazables, completos, coherentes y aceptables por los principales interesados,
por ejemplo, requisitos de negocio, solución, proyecto y transición.
EDT/WBS: La estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure

(WBS) es una descomposición en paquetes de trabajo de tal forma que resulten más manejables
y faciliten su gestión.
Enunciado del alcance del proyecto: El enunciado del alcance del proyecto proporciona
información exhaustiva y detallada acerca del alcance del proyecto y del producto. Este
documento hace referencia concretamente a la descripción del alcance del proyecto, criterios de
aceptación, entregables, exclusiones, restricciones y supuestos del proyecto.
Factores ambientales de la empresa: Condicionantes cuyo control se escapa al equipo del

proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto: los estándares de la industria o
gubernamentales, los recursos humanos existentes, la distribución geográfica de las instalaciones
y recursos o la tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
Línea base del alcance: La línea base del alcance es un componente esencial del plan para la
dirección del proyecto e incluye el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose
del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT.
Matriz de requisitos: Los requisitos de alto nivel o generales trasmitidos por los interesados
se convierten en requisitos técnicos de bajo nivel o detallados a través de la matriz de requisitos.
Esta matriz permite obtener los atributos asociados a cada requisito técnico o especificaciones.
Plan de gestión de los requisitos: Recoge todos los aspectos relativos a los requisitos del
proyecto, desde su análisis y gestión hasta cómo serán documentados.
Plan de gestión del alcance: Incluye los detalles relativos a: recopilar los requisitos del
proyecto, definir el alcance de forma detallada, crear la estructura de división del trabajo
(EDT/WBS), validar el alcance del proyecto y la aceptación de los entregables acordados,
controlar el alcance y los cambios que pudieran surgir.
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Plan para la dirección del proyecto: En este plan integral para la dirección del proyecto se
definen, preparan y coordinan todos los planes secundarios y las líneas base. Estos planes
secundarios y líneas base abordan el resto de áreas de conocimiento de la gestión de proyectos:
alcance, cronograma, costo, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e
interesados.
Triple restricción: Hace referencia a las tres limitaciones que condicionan el desempeño del
proyecto: el alcance (qué debe hacerse), el tiempo (en qué plazo debe completarse el proyecto) y
el coste (presupuesto disponible).
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Gestión del alcance © IMF Smart Education

Gestión del alcance

Comprender las restricciones que influyen en la gestión de proyectos.

III. La triple restricción

Imagen 2.1. La triple restricción

Imagen 2.1. La triple restricción.

La reducción del tiempo puede implicar altos costos y menores alcances.

¿Qué hice mal?

IV. Gestión del alcance del proyecto

Alcance del producto

Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.

Alcance del proyecto

Imagen 2.2. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto

Imagen 2.2. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto.

Los procesos de planificación, recopilación de requisitos, definición del alcance y creación de

V. Planificar la gestión del alcance

Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Imagen 2.3. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto

Imagen 2.3. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto.

Imagen 2.4. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestión del alcance

Imagen 2.4. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestión del alcance.

Entradas: Planificar la gestión del alcance

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organización

Acta de constitución del proyecto

Plan para la dirección del proyecto

Salidas: Planificar la gestión del alcance

Plan de gestión del alcance

Recopilar los requisitos del proyecto.

Plan de gestión de los requisitos

Actividades asociadas a los requisitos: planificación, seguimiento y control.

VI. Recopilar requisitos

Gestión de los requisitos

Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Imagen 2.6. Entradas, herramientas y técnicas del proceso recopilar requisitos

Imagen 2.6. Entradas, herramientas y técnicas del proceso recopilar requisitos.

Imagen 2.7. Diagrama de flujo de datos de recopilar requisitos

Imagen 2.7. Diagrama de flujo de datos de recopilar requisitos.

La documentación de requisitos debe contener requisitos individuales precisos (medibles y

Algunos ejemplos de componentes de la documentación de requisitos son propuestos por Wuttke y

Los requisitos de negocio, que incluyen reglas de negocio y principios rectores de la

A continuación se muestra un ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos con sus atributos

Imagen 2.8. Ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos

Imagen 2.8. Ejemplo de una matriz de trazabilidad de requisitos.

VII. Definir el alcance

Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Imagen 2.9. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto

Imagen 2.9. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto.

Imagen 2.10. Diagrama de flujo de datos de definir el alcance

Imagen 2.10. Diagrama de flujo de datos de definir el alcance.

Enunciado del alcance del proyecto

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

VIII. Crear la EDT/WBS

Imagen 2.12. Estructura de división del trabajo para el proyecto de un festival

Imagen 2.12. Estructura de división del trabajo para el proyecto de un festival.

Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Imagen 2.13. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto

Imagen 2.13. Descripción general de la gestión del alcance del proyecto.

Imagen 2.14. Diagrama de flujo de datos de crear la EDT/WBS

Imagen 2.14. Diagrama de flujo de datos de crear la EDT/WBS.

Línea base del alcance

La estimación del esfuerzo.