Unidad Productiva 2 Proyecto de Guia

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA TAHONA M.K. UBICADA EN EL BARRIO TOBERÍN

LOCALIDAD USAQUÉN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
MEDINA HINCAPIÉ EDWIN ALEJANDRO

MOYANO VÁSQUEZ JUAN SEBASTIÁN
NEGRET DURAN JENNY ANGELICA
ORDÓÑEZ ORDÓÑEZ ZORAIDA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA 1694053 RUTA No. 2
BOGOTÁ
2019
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA TAHONA M.K. UBICADA EN EL BARRIO TOBERÍN
LOCALIDAD USAQUÉN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructor(a)
LILIANA MARÍA RÍOS VILLAMARÍN
Ingeniera Industrial
MSc Project Management
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA 1694053 RUTA No. 2
BOGOTÁ
2019
Nota de aceptación
____________________________
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___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 12 de agosto de 2018

Dedicado especialmente a Dios, que día a día nos permite despertar, tener salud
y ganas de aprender. Al Sena, que nos da la oportunidad de capacitarnos, sin
importar que no tengamos continuidad educativa. Cada uno de nosotros tiene
una motivación especial para buscar superarnos tanto educativa como
profesionalmente, para muchos son los hijos, para ellos dedicado especialmente,
por ser ese motor que nos impulsa a ser cada día mejores, y poder darles lo
mejor, el ejemplo.
A todas las personas que intervienen en el proceso formativo, a los instructores,

que son los encargados de guiarnos a través del proceso, aclarándonos dudas
y encaminándonos hacia el correcto aprendizaje. A todas los amigos, familiares
y compañeros que nos apoyan con sus palabras, cuando sentimos que ya no
podemos más.
Agradecemos principalmente al Servicio Nacional de Aprendizaje, por la
oportunidad brindada a cada uno de nosotros, los participantes de este proyecto,
y a nuestros compañeros; a los instructores, por su paciencia y dedicación en la
tan importante labor de enseñarnos y guiarnos en el proceso de formación. A
nuestros compañeros de clase, y de grupo especialmente, con quienes
compartimos cada clase.
A la familia, por su apoyo moral, en las actividades, que por el proceso de

formación ya no disponemos del mismo tiempo de realizar.
A la empresa que nos permite la realización de este proyecto, con el fin de aplicar
los conocimientos que estamos adquiriendo en el proceso de formación,
recibiendo como compensación una asesoría para mejorar los procesos que
presentan falencias.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 19
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 20
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 22
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 23
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 23
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 24
4 OBJETIVOS 25
4.1 OBJETIVO GENERAL 25
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25
5 JUSTIFICACIÓN 26
6 MARCO REFERENCIAL 27
6.1 MARCO TEÓRICO. 27
6.2 MARCO CONCEPTUAL 29
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 30
6.4 MARCO TEMPORAL 31
6.5 MARCO LEGAL 32
7 DISEÑO METODOLÓGICO 34
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 34

Descriptivo 34
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 35
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 35

7.3.1 Fuentes primarias 35
7.3.2 Fuentes secundarias 36
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 37
7.5 VARIABLES 38
7.6 DISEÑO MUESTRAL 39

7.6.1 Población interna del estudio 39
7.6.2 Población externa del estudio 39
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 42
7.6.4 Presupuesto de la investigación. 45
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 46
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 46

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 46
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 57
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 60
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 70
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 80
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 91
8.1.7 Enfoque situacional 103
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 107

Aspectos del seguimiento en la gestión 119
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 126
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 126

9.1.1 Factor económico 126
9.1.2 Factor político - legal 131
9.1.3 Factor socio - cultural 133
9.1.4 Factor tecnológico 136
9.1.5 Factor ambiental 140
9.2 MICROENTORNO 145

9.2.1 Entidades reguladoras 145
9.2.2 Proveedores 146
9.2.3 Clientes 147
9.2.4 Competidores 148
9.2.4.1 Competidores directos 148
9.2.4.2 Competidores indirectos 149
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 149
9.4 SISTEMA ABIERTO 152
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 153
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 156
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 158

9.8 CADENA DE VALOR 160
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 163
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 163
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 165
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 174
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 177
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 177
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 179
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 180
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 182
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 184
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 185
12.3 SG-SST 186
12.4 COPASST 189
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 190
13 GESTIÓN DE MERCADOS 191
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 195
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 196
13.4 TIPOS DE MERCADO 201
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 201
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 204
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 204
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 205
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 213

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE
EXTERNO 213
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 220
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 223
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 223
15 GESTIÓN DE MERCADEO 229
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 229
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 235
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO 235
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 237
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA: 238
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 239
15.7 PLAN DE MERCADEO 239
15.8 EVENTO 244
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 253
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 253
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 254
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 255

16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 255
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 256
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios 263
16.4 PLAN DE ACCIÓN 266
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 269
17.1 MARCO LEGAL 269

17.1.1 Instrumento de recolección de información 269
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa 270
17.1.3 Libros contables 270
17.1.4 Documentos contables 271
17.1.5 Políticas contables 277
17.1.6 Ciclo contable 277
17.1.7 Relación de activos y pasivos 280
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 281
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 283
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 283
17.2.2 Escenarios financieros 284
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 287

17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 287
17.3.2 Política de depreciación 288
17.3.3 Cálculo de la depreciación 289
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 290

17.4.1 Contrato de trabajo 290
17.4.2 Nómina 294
17.4.3 Administración del gasto 296
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 298

17.5.2 Kardex 299
17.5.3 Reconocimiento del inventario 300
17.5.4 Impuestos 300
17.5.5 Recomendaciones de impuestos 301
17.5.6 Carga tributaria aproximada 302
17.5.7 Análisis factura de venta 303
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 303

17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 306
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 309
17.8 ANALISIS FINANCIERO 315

17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general 315
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 317
17.8.3 Razones financieras 321
18 PRESUPUESTOS 324
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 326
18.3 GASTOS 329

18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos. 329
18.3.2 Presupuesto de gastos 330
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 333
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 337
19.1 MATRICES 337

19.1.1 Matriz EFE 337
19.1.2 Matriz EFI 338
19.1.3 Matriz MPC 340
19.1.4 Matriz DOFA 341
19.1.5 Matriz PEYEA 343
19.1.6 Perspectivas 347
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico 349
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 349
19.1.9 Indicadores 351
19.1.10 Mapa estratégico 362
19.1.11 Cuadro de mando integral 364
20. CONCLUSIONES 366
RECOMENDACIONES 367
BIBLIOGRAFÍA 368
WEBGRAFÍA 369
ANEXOS 374
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 21

TABLA 2 MARCO TEMPORAL 31
TABLA 3 MARCO LEGAL 32
TABLA 4 FUENTES PRIMARIAS 36
TABLA 5 VARIABLES 38
TABLA 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS 42
TABLA 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN 43
TABLA 8 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN 44
TABLA 9 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN 44
TABLA 10 PRESUPUESTO 45
TABLA 11 TEORÍA CIENTÍFICA 47
TABLA 12 TEORÍA CLÁSICA 52
TABLA 13 TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS 58
TABLA 14 TEORÍA NEOCLÁSICA 61
TABLA 15 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 66
TABLA 16 TEORÍA BUROCRÁTICA 70
TABLA 17 TEORÍA ESTRUCTURALISTA 76
TABLA 18 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO 81
TABLA 19 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 86
TABLA 20 TEORÍA DE LA MATEMÁTICA 92
TABLA 21 TEORÍA DE SISTEMAS 96
TABLA 22 TEORÍA SITUACIONAL 104
TABLA 23 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 107
TABLA 24 DISTRIBUCIÓN PASTEL 126
TABLA 25 PIB 127
TABLA 26 TASA DE INTERÉS 128
TABLA 27 TASA DE DESEMPLEO 130
TABLA 28 ANÁLISIS PASTEL, INCIDENCIA DE LOS FACTORES 145
TABLA 29 PROVEEDORES MAS IMPORTANTES DE TAHONA M.K 146
TABLA 30 COMPETIDORES DIRECTOS DE TAHONA M.K 148
TABLA 31 PROCESOS ADMINISTRATIVOS 154
TABLA 32 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN ESTRATÉGICA 156
TABLA 33 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN ORGANIZACIONAL 158
TABLA 34 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE TAHONA M.K 159
TABLA 35 CADENA DE VALOR 161
TABLA 36 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN RR.HH. 163
TABLA 37 MANUAL DE FUNCIONES ADMINISTRADOR 165
TABLA 38 MANUAL DE FUNCIONES PANADERO 166
TABLA 39 MANUAL DE FUNCIONES COCINERA 166
TABLA 40 MANUAL DE FUNCIONES CAJERO 167
TABLA 41 MANUAL DE FUNCIONES MESEROS 167
TABLA 42 TABULACIÓN DE ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL 177
TABLA 43 INDICADORES DE TALENTO HUMANO 183
TABLA 44 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SG-SST 184
TABLA 45 MATRIZ DE PELIGROS 185
TABLA 46 TABLA DE PELIGROS 188
TABLA 47 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL RESULTADO 191
TABLA 48 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL ESTRUCTURA 192
TABLA 49 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL PROCESO 193
TABLA 50 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE MERCADO 194
TABLA 51 ANÁLISIS DE OFERTA 195
TABLA 52 PUNTO DE EQUILIBRIO 200
TABLA 53 ANÁLISIS DE OFERTA 202
TABLA 54 PROVEEDORES MAS IMPORTANTES DE TAHONA M.K 202
TABLA 55 COMPETIDORES DIRECTOS DE TAHONA M.K 203
TABLA 56 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 204
TABLA 57 FICHA TÉCNICA ESTUDIO DE MERCADO 206
TABLA 58 CUADRO DE DIAGNOSTICO 220
TABLA 59 BASE DE DATOS DE CLIENTES 223
TABLA 60 LISTA DE CLIENTES 224
TABLA 61 PRESUPUESTO FIDELIZACIÓN 228
TABLA 62 PRESUPUESTO DE MERCADEO 241
TABLA 63 CRONOGRAMA DE MERCADEO 242
TABLA 64 FICHA TÉCNICA DEL EVENTO 247
TABLA 65 PRESUPUESTO PARA EL EVENTO 249
TABLA 66 CRONOGRAMA DEL EVENTO 249
TABLA 67 LISTA DE PRODUCTOS 257
TABLA 68 ANÁLISIS ABC 258
TABLA 69 RESUMEN DEL ANÁLISIS ABC 258
TABLA 70 CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO 261
TABLA 71 FRECUENCIA DE INVENTARIO 262
TABLA 72 CLASIFICACIÓN PARA LA CODIFICACIÓN DE PRODUCTOS 264
TABLA 73 PRESUPUESTO INVENTARIOS OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 267
TABLA 74 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN CONTABILIDAD 269
TABLA 75 CARACTERIZACIÓN CONTABLE TAHONA M.K 270
TABLA 76 ARQUEO DE CAJA 272
TABLA 77 REEMBOLSO DE CAJA MENOR 273
TABLA 78 RECIBO DE CAJA 273
TABLA 79 COMPROBANTE DE INGRESOS 274
TABLA 80 COMPROBANTE DE EGRESO 274
TABLA 81 NOMINA 275
TABLA 82 KARDEX 276
TABLA 83 RELACIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS 280
TABLA 84 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN MATEMÁTICA 283
TABLA 85 INTERÉS 284
TABLA 86 TASAS 284
TABLA 87 MÉTODO FRANCÉS 285
TABLA 88 SISTEMA ALEMÁN 286
TABLA 89 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PP&E 287
TABLA 90 DEPRECIACIÓN PP&E 289
TABLA 91 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PASIVOS Y DE GASTOS 290
TABLA 92 NOVEDADES DE NOMINA 294
TABLA 93 LIQUIDACIÓN DE NOVEDADES 294
TABLA 94 NOMINA 295
TABLA 95 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE GASTOS 297
TABLA 96 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN COMPRAS Y VENTAS ORDINARIAS 298
TABLA 97 KARDEX 299
TABLA 98 15 MOVIMIENTOS EN EL KARDEX 300
TABLA 99 RECONOCIMIENTO COMPRA 300
TABLA 100 DECLARACIÓN DE IMPUESTOS 301
TABLA 101 RECOMENDACIONES PERTINENTES. 301
TABLA 102 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN PRESUPUESTO 324
TABLA 103 CEDULA DE INGRESOS 326
TABLA 104 CEDULA DE COSTOS 327
TABLA 105 CEDULA DE PERSONAL MANO DE OBRA 327
TABLA 106 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE GASTOS 329
TABLA 107 CEDULA DE GASTOS 330
TABLA 108 CEDULA DE PERSONAL 331
TABLA 109 CEDULA DEPRECIACIÓN 332
TABLA 110 FLUJO DE CAJA 332
TABLA 111 PROYECCIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS 334
TABLA 112 PROYECCIÓN DE SITUACIÓN FINANCIERA 335
TABLA 113 MATRIZ EFE 338
TABLA 114 MATRIZ EFI 339
TABLA 115 MATRIZ MPC 340
TABLA 116 MATRIZ DOFA 342
TABLA 117 FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA 344
TABLA 118 CALIFICACIÓN DE LAS VARIABLES PEYEA 345
TABLA 119 CONCLUSIÓN MATRIZ PEYEA 346
TABLA 120 MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO 349
TABLA 121 RELACIÓN DE ESTRATEGIAS, OBJETIVOS E INICIATIVAS 350
TABLA 122 ÍNDICE DE CRECIMIENTO EN VENTAS 351
TABLA 123 ÍNDICE DE VARIACIÓN DEL MGC 352
TABLA 124 ÍNDICE MARGEN DE GASTOS DE OPERACIÓN. 352
TABLA 125 ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO. 353
TABLA 126 ÍNDICE ROTACIÓN DE INVENTARIOS. 353
TABLA 127 ÍNDICE DE INCORPORACIÓN DE CLIENTES NUEVOS. 354
TABLA 128 ÍNDICE DE MARKETING. 354
TABLA 129ÍNDICE DE COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE. 355
TABLA 130 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 355
TABLA 131 ÍNDICE DE RETENCIÓN DE CLIENTES. 356
TABLA 132 ÍNDICE DE SOLUCIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS. 356
TABLA 133 ÍNDICE DE ENTREGA DE PEDIDOS. 357
TABLA 134 ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO POR SEGMENTOS. 357
TABLA 135 ÍNDICE DE VENTAS DE PRODUCTOS NUEVOS. 358
TABLA 136 ÍNDICE DE NEGOCIOS CON PROVEEDORES. 358
TABLA 137 ÍNDICE DE POTENCIAL DE SERVICIO. 359
TABLA 138 ÍNDICE DE AUDITORÍAS. 359
TABLA 139 ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN. 360
TABLA 140 ÍNDICE RETENCIÓN DE TALENTO. 360
TABLA 141 ÍNDICE RETENCIÓN DE TALENTO. 361
TABLA 142 ÍNDICE DE INCENTIVOS ENTREGADOS. 361
TABLA 143 ÍNDICE DE LEGALIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS. 362
TABLA 144 MAPA ESTRATÉGICO 363
TABLA 145 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 365
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1 ICEBERG 24
FIGURA 2 MAPA DE UBICACIÓN 30
FIGURA 3 MAPA DE LOCALIDAD USAQUÉN. 30
FIGURA 4 UPZ DE LA LOCALIDAD DE USAQUÉN 30
FIGURA 5 MUESTREO ALEATORIO SIMPLE 41
FIGURA 6 ENCUESTA MENSUAL MANUFACTURERA (EMM) 150
FIGURA 7 TASA DE CRECIMIENTO ANUAL 151
FIGURA 8 SISTEMA ABIERTO DE TAHONA M.K 153
FIGURA 9 SUBPROCESOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 169
FIGURA 10 DIAGRAMA DE FLUJO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 171
FIGURA 11 DIAGRAMA DE FLUJO INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN 172
FIGURA 12 DIAGRAMA DE FLUJO CONTRATACIÓN Y CAPACITACIÓN 173
FIGURA 13 FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO 175
FIGURA 14 FLUJOGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 176
FIGURA 15 FORMULA DE OBJETIVO DE ESTUDIO 205
FIGURA 16 FORMATO DE ENCUESTA 207
FIGURA 17 TABULACIÓN PREGUNTA 1 208
FIGURA 26 FORMULA DE CLIENTES OBJETIVO DE ESTUDIO 213
FIGURA 27 FORMATO DE ENCUESTA DE FIDELIZACIÓN 214
FIGURA 37TABULACIÓN PREGUNTA 10 219
FIGURA 38 TARJETA DE FIDELIZACIÓN 225
FIGURA 39 FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN DE FIDELIZACIÓN 226
FIGURA 40 CATÁLOGO DE PRODUCTOS 227
FIGURA 41 FORMATO DE ENCUESTA LANZAMIENTO DE PRODUCTO 229
FIGURA 52 PUBLICIDAD 237
FIGURA 53 DIAGRAMA DE FLUJO DE PLANEACIÓN 246
FIGURA 54 ORGANIGRAMA 248
FIGURA 55 PUBLICIDAD 248
FIGURA 56 FOTOS DEL EVENTO 251
FIGURA 57 EVALUACIÓN A LOS PARTICIPANTES 252
FIGURA 58 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE INVENTARIOS 253
FIGURA 59 DIAGRAMA DE PARETO 259
FIGURA 60 COSTOS EOQ 263
FIGURA 61 EJEMPLO DE LIBRO FISCAL 271
FIGURA 62 CICLO CONTABLE 279
FIGURA 63 FORMATO DE CONTRATO TAHONA M.K 292
FIGURA 64 ESTIMACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE RENTA 302
FIGURA 65 FACTURA DE COMPRA 303
FIGURA 66 FACTURA DE VENTA 305
FIGURA 67 FACTURA DE VENTA 11.500 307
FIGURA 71 ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 312
FIGURA 72 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 314
FIGURA 73 ANÁLISIS VERTICAL DE SITUACIÓN FINANCIERA 316
FIGURA 74 ANÁLISIS HORIZONTAL DE SITUACIÓN FINANCIERA 317
FIGURA 75 ANÁLISIS VERTICAL DE RESULTADOS INTEGRAL 318
FIGURA 76 ANÁLISIS HORIZONTAL DE RESULTADOS INTEGRAL 320
FIGURA 77 POSICIÓN ESTRATÉGICA MATRIZ PEYEA 347
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1 CÁMARA DE COMERCIO TOHANA M.K 374

ANEXO 2 RUT TOHANA M.K 375
ANEXO 3 ENTREVISTA REALIZADA A TAHONA M.K 375
ANEXO 4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN PROCESOS ADMINISTRATIVOS 375
ANEXO 5 ENTREVISTA SOBRE EL ÁREA DE TALENTO HUMANO. 375
ANEXO 6 ENTREVISTA PARA SELECCIÓN 375
ANEXO 7 INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE PERSONAL 375
ANEXO 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 375
ANEXO 9 ANÁLISIS Y RESULTADOS 375
ANEXO 10 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN 375
ANEXO 11 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES 375
ANEXO 12 ENCUESTAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 375
ANEXO 13 FACTURA ALPINA 375
ANEXO 14 FACTURA DE HARINERA DEL VALLE S.A. 375
ANEXO 15 FACTURA EMPRESAGRO 375
ANEXO 16 FACTURA HARINERA DEL VALLE S.A. 375
RESUMEN
La unidad productiva TAHONA M.K es una empresa de tipo comercial cuya

actividad principal es la elaboración de productos de panadería, brindando a toda
su clientela productos de excelente calidad.
Dentro del diagnóstico la empresa, requiere metodologías que ayuden a mejorar,
aprender y resolver problemas cotidianos o nuevos retos, de esta forma se
analizó la factibilidad de aplicar estrategias a todas las áreas funcionales de la
empresa, centrándose en los canales de distribución a utilizar primeramente se
realizó un análisis de la panadería para identificar el problema.
Toda la información recolectada fue analizada y se procedió a realizar el
diagnostico donde con ayuda de herramientas como lo son el marco referencial,
diseño metodológico, las fuentes de información, y técnicas de recolección de
instrumentos, se logró determinar los principales factores.
Para esto se procederá a crear controles de calidad, registros de control,
procedimientos de análisis y una capacitación del personal que permita
garantizar que la empresa tenga productos conformes y estandarizados.
18
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad la aplicación de los conocimientos

adquiridos sobre “LA METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3era
EDICIÓN”1, así como la clasificación del sector económico al que pertenece la
Unidad Productiva seleccionada, se realiza el diagnostico preliminar utilizando
como primera herramienta el instrumento de la entrevista, mediante el cual se
obtienen los primeros conocimientos de los principales problemas de la unidad
productiva. Como segundo instrumento se emplea el método de observación
natural, donde solo se participa como espectador, durante la observación
participante, nos involucramos y observamos más de cerca los posibles
problemas presentes o falencias que presentan la unidad productiva. Se realiza
un planteamiento del problema y a su vez una formulación de este, y brindamos
posibles soluciones, después de hacer una exhaustiva investigación de la
problemática presentada, y adquiriendo nuevos conocimientos para darle
solución a los problemas más comunes en el tema.
1
BERNAL TORRES, Cesar. Metodología de la Investigación, Tercera edición. Colombia:
Pearson, 2010. 365 p. ISBN: 978-958-699-128-5.
19
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Por medio de esta tabla se puede identificar una breve caracterización de la

unidad productiva.
Según la ley 590 de 2000 “Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas
y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de
empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el
aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la
capacidad empresarial de los colombianos”2
Según la ley 905 de 2004 “Estimular la promoción y formación de mercados
altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y
funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas,
MiPymes”3
Según el código del comercio “ARTÍCULO 1. <APLICABILIDAD DE LA LEY
COMERCIAL>. Los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirán por las
disposiciones de la ley comercial, y los casos no regulados expresamente en ella
serán decididos por analogía de sus normas”.4
2
Avance, jurídico. Ley 590 de 2000, Avance Jurídico Casa Editorial Ltda. [EN LÍNEA], Colombia,
2018, Disponible en: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0590_2000.html.
3
Avance, jurídico. Ley 905 de 2004, Avance Jurídico Casa Editorial Ltda. [EN LÍNEA], Colombia,
2018, Disponible en: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0905_2004.html
4
Avance, jurídico. Código de comercio, Avance Jurídico Casa Editorial Ltda. [EN LÍNEA],
Colombia, 2018, Disponible en:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_comercio.html.
20
Tabla 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
PANADERIA PASTELERIA TAHONA M.K.

NOMBRE PROPIETARIA: Karen Astrid Ramos Benavides
NIT: 1074928136-7
DIRECCIÓN COMERCIAL: Carrera 17 No. 166-11
BARRIO Toberín
LOCALIDAD N° 1 (Usaquén)
TIPO DE SECTOR: Sector Secundario
NO. DE EMPLEADOS: El negocio cuenta con siete (7) empleados en su totalidad.
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: 1081 Elaboración de productos de panadería.
HISTORIA
El señor Milton Moyano, esposo de la propietaria, trabajó como panadero aproximadamente

10 años, ya cansado de ser empleado y con ganas de independizarse y buscar un mejor futuro,
decide iniciar su propio negocio; como era obvio, su fuerte era la panadería.
Inicialmente busca un local comercial adecuado y bien ubicado para el tipo de negocio a
iniciar.
Viviendo en Fontibón, inicia su propio negocio en el barrio Toberín, ubicado en la 166 con 17,
contaba en un principio con 4 empleados, que eran familiares.
En la actualidad lleva 5 años con el negocio, que ha tenido gran acogida en el sector, traslado
su lugar de residencia cerca al negocio para dedicarse totalmente a él.
Fuente Propia
La unidad productiva cuenta con Cámara De Comercio y con RUT el cual se

encuentra en la parte de anexos.
21
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
Se seleccionó esta empresa dado que cuenta con una gran oportunidad de
aprendizaje, ya que tiene muchas falencias en las áreas administrativas,
contables y en el área de recursos humanos, el sector donde está ubicada le
brinda una mayor oportunidad de crecimiento dado que está en una zona
industrial, lo cual les brinda y apoya el deseo de crecer en el mercado y así poder
competir con otras ya consolidadas empresas de este tipo en la zona.
La empresa no cuenta con el área de recursos humanos debido que no tiene
personal adecuado y capacitado para las funciones que esta área realiza como
la contratación de personal, selección, etc. Solo se contrata buscando que supla
la necesidad al instante.
No cuenta con el área administrativa, ya que la unidad productiva por su tamaño
no la ve como necesaria todo lo que esta área implica como fijar estrategias,
definir objetivos, las actividades se coordinan de forma espontánea sin una
debida planeación también de forma muy emperica.
Tampoco cuenta con el área de contabilidad en la empresa ya que el manejo, y
todas las propuestas financieras se llevan de forma muy básicas donde solo
interesa gastos y efectivo de la empresa no se lleva ni políticas, normas,
operaciones financieras ni nada de lo que esta área necesita en su normal
funcionamiento.
En el diagnostico preliminar se realiza el instrumento de la entrevista como
primera herramienta de tipo estructurada ya que se contaba con un orden y era
directa, como segundo método de investigación y diagnostico se implementa el
método de observación natural donde se evita la involucración con la unidad
productiva, solo siendo espectadores. Se utilizó también la observación
participante donde ya el personal de investigación se involucra con la unidad
productiva conociendo más de cerca sus problemas, el tipo de clientes, las
necesidades o productos más requeridos etc., para así hacer un diagnóstico y
poder plantear la problemática.
La empresa cuenta con los roles de cada persona bien definidos y se ve una
organización en cuanto el personal. Las áreas productivas cuentan con todo el
orden necesario para la producción, limpio, organizado, muy bien adecuados
para su normal proceso como tal. Se lleva un registro empírico de gastos e
ingresos lo cual le permite conocer un poco la rentabilidad de su negocio, por
último, no cuenta con área de recursos humanos ni procesos comerciales o de
mercadeo.
22
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La panadería es un sector secundario: es aquel dedicado a la transformación de

las materias primas que obtiene el sector primario. Uno de los problemas críticos
de la economía colombiana es la pérdida de importancia del sector industrial, el
rezago tecnológico del sector y su excesiva dependencia de políticas
proteccionistas y de estímulos gubernamentales. Dada la importancia de este
sector como gestor y motor de desarrollo económico, esa tendencia tiene que
revertirse y ello exige una política coordinada de Estado y sector privado para
establecer un derrotero orientado al fortalecimiento y rápido crecimiento de la
industria.
“Colombia es uno de los países de Latinoamérica que menos consumo de pan
per cápita tiene con 22,2 kg por habitante. En Colombia existen
aproximadamente 25 mil microempresas de este tipo. El primer lugar lo ocupa
Bogotá con cerca de 8.000 establecimientos y seguida está la capital del Valle
del Cauca con aproximadamente 2.500. En este momento la industria panadera
no está presentando crecimiento, sino que se mantiene estable. De hecho, el
año pasado presentó un decrecimiento del 15% al 16%, el cambio de consciencia
en la industria es fundamental para generar un punto de inflexión en la oferta de
productos que influye directamente en el consumo de los colombianos”.5
Ante este panorama que no es tan positivo, las empresas dedicadas a este
mercado buscan incrementar el consumo de pan y pastelería rescatando los
valores ancestrales, combinándolos a su vez con innovación y tecnología.
En este momento, los consumidores quieren panes funcionales y naturales que
conserven los colores, sabores, aromas y texturas tradicionales. Además,
buscan que exista una amplia variedad de productos, y que se genere un balance
adecuado entre precio y calidad, y las nuevas versiones de productos con menos
azúcar, adición de fruta o vegetales, chips de chocolate y que vienen de
diferentes colores.
El mayor problema de esta unidad productiva es que no tiene definidas sus áreas
funcionales, las cuales son: recursos humanos, área contable, área de
mercadeo, solo cuenta con área productiva y el área de ventas siendo estas
empíricas. En el ámbito competitivo se ven afectados por franquicias de
empresas de gran reconocimiento en el mercado, como son TOSTAO, ya que
estas franquicias compiten con producto y precio y negocios del mismo tipo en
5
SALAZAR, Alejandra. Panorama Actual De Las Panaderías En Colombia. [EN LÍNEA].
Colombia: La Barra, 2017., Disponible en https://revistalabarra.com/noticias/panorama-actual-
las-panaderias-en-colombia/
23
el sector. Otra problemática son las tendencias de estilos de vida saludable lo
que disminuye las ventas.
Recurrente a ello es que la empresa pueda realizar la implementación de las
áreas funcionales los cual facilitaría la organización y la estructura de la unidad
productiva
FIGURA 1 ICEBERG
Fuente Propia
Por medio de este iceberg podemos identificar algunos de los problemas más
comunes de la unidad productiva TAHONA M.K y las posibles soluciones a
aplicar.
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa TAHONA M.K.

ubicada en el barrio Toberín localidad Usaquén de la ciudad de Bogotá, mejore
su desempeño?
24
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
TAHONA M.K ubicada en el barrio Toberín localidad Usaquén de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar la unidad productiva TAHONA M.K, teniendo en cuenta su

naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión (Mercadeo,
finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y procesos de
la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de la misma.
Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del mapa

estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa TAHONA M.K.
25
5 JUSTIFICACIÓN
Actualmente la panadería TAHONA M.K. requiere mucho trabajo de

investigación, con el propósito de optimizar el desarrollo de sus procesos
internos y ofrecer bases necesarias para establecer un sistema de gestión
administrativa, que le brindara ciertas ventajas para competir en el mercado que
día a día evoluciona y exige mayores habilidades.
La elaboración de este proyecto es con el fin de conocer un poco más de cerca
los grandes desafíos que deben enfrentar los dueños de microempresas, y como
iniciar desde cero con un negocio y así poder ir adquiriendo conocimiento en la
organización y el manejo de una empresa sin importar su funcionalidad en
específico.
La unidad productiva la cual fue seleccionada para este proyecto, es un negocio
consolidado en el sector, pero cuenta con muchas falencias en todas las áreas,
una de las razones por las cuales poder crear un proyecto con este negocio es
por su deseo de expansión a futuro y por su deseo de establecerse más como
empresa. Una de las problemáticas dentro de la unidad productiva es que los
empleados no se sienten seguros ya que sin áreas funcionales no pueden
expresar sus sugerencias ni sentir un apoyo en la empresa. Los clientes esperan
procesos de mercadeo y de innovación que los atraigan como consumidores
también esto ayudaría a que la unidad productiva fuera más reconocida.
También es poder crear planes para que su reconocimiento alcance lugares
importantes en el mercado ya que un gran negocio, pero con poca formación en
expansión y crecimiento lo han limitado, se busca un desarrollo funcional que le
permita la expansión que desean, pero de forma acertada.
26
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO.
Según la teoría científica “es buena si no permite que ocurran determinadas

cosas. Cuantas más prohíba, mejor se torna. Para entender este punto podemos
pensar en la identidad de un ser vivo, ya que para determinarla tenemos miles
de millones de individuos de su misma especie que no son él, y esto es
comparable con un gran número de prohibiciones para resaltar la veracidad o la
confirmación de lo que sí demuestra una teoría”6
Según la teoría clásica “considera la administración como una ciencia que debe
proceder bajo un sistema de experimentación para reafirmar su doctrina e
importancia para cualquier ente económico”7
Según la teoría de las relaciones humanas “se origina por la necesidad de

alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral
entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presentan las teorías
clásica y científica de la administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad
del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a dichas teorías de la
administración”8
Según la teoría del enfoque humanista “es una psicología del ser y no del tener.
Toma en cuenta la conciencia, la ética, la individualidad y los valores espirituales
del hombre. Concibe al hombre como un ser creativo, libre y consciente”.9
6 PÉREZ PORTO, Julián y GARDEY, Ana. Definición de teoría científica [EN LINEA]. Bogotá: Definición de.
2014., Disponible en https://definicion.de/teoria-cientifica/.
7 RIQUELME, Matías. Administración Clásica origen, teoría e importancia [EN LINEA]. Bogotá: Acerca de
Web y Empresas El Análisis FODA. 2017., Disponible en https://www.webyempresas.com/administracion-

clasica/.
8 AGUIRRE RAMÍREZ, Iván. Teoría de relaciones humanas [EN LINEA]. Gestiopolis. 2013., Disponible en
https://www.gestiopolis.com/teoria-de-relaciones-humanas/
9
El aprendizaje según la teoría humanista [EN LINEA]. Color ABD, 2003., Disponible en
http://www.abc.com.py/articulos/el-aprendizaje-segun-la-teoria-humanista-690665.html
27
Según la teoría neoclásica “determinó conceptos básicos y principios
fundamentales dentro de las organizaciones, como la estructura lineal o
funcional, la racionalidad del trabajo y la departamentalización”.10
Según la teoría del estructuralismo “está enfocado hacia el todo y la relación de

las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las
partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes
son las características básicas del estructuralismo”.11
Según la teoría matemática “aplicada a la solución de los problemas

administrativos se conoce como Investigación de operaciones (IO). La
denominación IO consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría
matemática no es propiamente una escuela, al igual que la teoría de las
relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que
enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de
un enfoque cuantitativo, determinístico y lógico”12
Según la teoría de la ciencia administrativa “aplica técnicas cualitativas rigurosas

para que los administradores obtengan al máximo provecho de los recursos al
producir bienes y servicios. Las versiones de la teoría de la ciencia administrativa
ofrecen técnicas cuantitativas rigurosas que otorgan a los administradores mayor
control sobre el uso de los recursos en las organizaciones para poder producir
bienes”.13
Según el enfoque de sistemas “Es un diseño metodológico que se presenta como

mentor para la solución de problemas, principalmente aquellos que nacen en la
administración de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y
lo que se desea, su problemática, sus componentes y su solución”.14
Según la teoría del comportamiento “(o Teoría conductista) de la administración

trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque dentro de la teoría
administrativa: El enfoque de las ciencias de la conducta (behaviaral Sciences
10 WETTO, Milena. ¿Qué es la Teoría Neoclásica de la Administración? [EN LINEA]. Lifeder, 2018.,
Disponible en https://www.lifeder.com/teoria-neoclasica-administracion/
11 TREJO FUENTES, Saúl. Teoría estructuralista de la administración, [EN LÍNEA]. Gestiopolis. 2018.,
Disponible en https://www.gestiopolis.com/teoria-estructuralista-administracion/
12 TREJO FUENTES, Saúl. Teoría matemática de la administración, [EN LÍNEA]. Gestiopolis. 2018.,
Disponible en https://www.gestiopolis.com/teoria-matematica-administracion-investigacion-operaciones/
13 TEORÍA DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA, [EN LINEA]. Monografías Plus. Disponible en
https://www.monografias.com/docs/Teoria-de-la-ciencia-administrativa-PK6QLNJMZ
14
SOLÓRZANO, Franklin. El enfoque de sistemas, [EN LINEA]. Monografías Plus. Disponible en
https://www.monografias.com/trabajos70/enfoque-sistemas/enfoque-sistemas.shtml
28
approach), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de las teorías
anteriores (Teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la
adopción de posiciones explicativas y descriptivas. Ei énfasis permanece en las
personas, pero dentro del contexto organizacional más amplio”.15
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Definición de términos más utilizados y poco conocidos en la unidad productiva

TAHONA M.K.
Tahona: Establecimiento donde se elabora y se vende pan y otros productos

hechos con harina. Nombre del establecimiento. Microempresa: Lugar donde
se convierte materias primas en productos. Se manejó como especificación de
lo que es la unidad productiva. Empresa: Entidad en la que intervienen capital y
el trabajo como factores de producción de actividades industriales. Se incluyó
como punto de referencia hacia la unidad productiva ya que como dice la
definición es un área la cual genera ingreso a partir de procesos industriales.
Unidad productiva: Es la relación entre cantidad de productos obtenidos por un
sistema productivo y los recursos utilizados por la misma. Se hace referencia a
la empresa como unidad productiva. Método: Modo ordenado para llegar a un
fin determinado. Hace referencia a los métodos los cuales fueron utilizados para
obtener la información de la empresa. Clientes: Son los receptores de un
producto o de un servicio. A los consumidores de la empresa. Diagnóstico:
Alude a un análisis general de cualquier situación. Determinación de la situación,
problemática, falencias, ventajas, futuro de unidad productiva. Entrevista:
Método de investigación. Utilizada para la recolección de datos importantes y
como marco de diagnóstico. Espectador: Que observa con atención un
acontecimiento o cosa. fuente de análisis y previos conocimientos de
problemáticas. Amasado: el proceso de amasado se utiliza en la fabricación de
pan para mezclar todos los ingredientes y añadir resistencia al producto final y
se procede al moldeo de pan. Moldeo: es darle forma a la masa para la
fabricación del pan para después darle paso al horneado. Horneado: puede
concluir como el paso final del pan para su debida cocción y venta
posteriormente. Proceso de crecimiento: se debe hacer para que los
ingredientes tomen cierto sabor especifico, y para que la levadura haga su
efecto. Cremado: es un proceso propio de la pastelería, que consiste en mezclar
azúcar, mantequilla, y huevos, para crear una crema para su posterior uso.
15
CHIAVENATO, Idalberto. Teoría del comportamiento de la administración. En: Introducción a
la teoría general de la administración, Séptima edición. México: McGRAW-HILL/ÍNTER
AMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V, 2007. 282 p.
29
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
La panadería TAHONA M.K se encuentra ubicada en el barrio Toberín siendo la

UPZ N°12 de la localidad de Usaquén en Bogotá D.C.
Figura 2 Mapa de Ubicación Figura 4 UPZ de la Localidad de Usaquén
Fuente: Google Maps

Figura 3 Mapa de Localidad Usaquén.
Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

DE PLANEACIÓN DISTRITAL
Fuente: Google Maps
La localidad de Usaquén cuenta con una extensión total de 6.531,32 hectáreas,

se ubica en el extremo nororiental de la ciudad y limita, al occidente con la
Autopista Norte, que la separa de la localidad de Suba; al sur con la Calle 100,
que la separa de la localidad de Chapinero; al norte, con los municipios de Chía
y Sopó y al oriente, con el municipio de la Calera.
30
6.4 MARCO TEMPORAL
Permite comprender la necesidad de definir el tiempo dentro del cual se enmarca

la investigación propuesta; además con este se define a que periodo
corresponde la información que se utiliza en el análisis y sobre el cual ha de
construir conocimiento que permita identificar problemáticas y gestionar posibles
cambios.
El inicio de la formación para el Tecnólogo en Gestión Empresarial inicia el 17
de julio de 2018 y se finaliza el 16 de diciembre del 2019, en el transcurso del
tiempo se lleva a cabo la elaboración de talleres fundamentales para el
aprendizaje de los aprendices, cada taller lleva consigo ciertos tiempos para su
elaboración.
Tabla 2 MARCO TEMPORAL
Fase del proyecto TIEMPO ESTIPULADO
DESDE EL 17 DE JULIO
Fase de Análisis 2018 HASTA EL 16 DE
DICIEMBRE 2018
DESDE EL 27 DE ENERO
Fase de Planeación HASTA EL 10 DE MAYO
2019
DESDE EL 13 DE MAYO
Fase de Ejecución HASTA EL 20 DE
SEPTIEMBRE de 2019
DESDE EL 23 DE
Fase de Evaluación SEPTIEMBRE HASTA EL
16 DE DICIEMBRE de 2019
Fuente Propia
31
6.5 MARCO LEGAL
Tabla 3 Marco Legal
NORMA APLICACIÓN
Si aplica La actividad económica y
la iniciativa privada son libres,
dentro de los límites del bien
Constitución política de Colombia
común. Para su ejercicio, nadie
333
podrá exigir permisos previos ni
requisitos, sin autorización de la
ley.
Aplica ya que en esta empresa se
Ley 1727 de 2014 de julio 11 por realizan compra y venta de productos
medio de la cual se crea el Código de panadería.
de Comercio Colombiano.
Aplica ya que en esta empresa se rige
Ley 50 de 28 de diciembre de 1990 toda actividad que una persona realiza
por medio de la cual se crea el al servicio de otra con toda su
Código de Sustantivo del trabajo. prestación de ley.
No aplica ya que no genera montos

Ley 488 de 1998 de diciembre 24
establecidos por ley por lo tanto no está
por medio de la cual se crea el
obligado a declarar renta.
Estatuto tributario.
Aplica ya que en esta empresa buscan
Ley 1562 del 11 de julio de 2012 por proteger y mejorar la salud social,
medio de la cual se reforma la salud física, mental y espiritual de los
ocupacional. trabajadores.
Aplica ya que no identifican los peligros

GTC45 existentes en la empresa por falta de
capacitación.
Si aplica ya que consiste en el
diagnóstico, planeación organización,
ejecución y evaluación de las
actividades tendientes a preservar,
GTC34 mantener y mejorar la salud individual y
colectiva de los trabajadores en sus
ocupaciones y que deben ser
desarrolladas en sus sitios de trabajo
en forma integral e interdisciplinaria.
32
NORMA APLICACIÓN
Aplica ya que en la empresa tiene como
Ley 100/1993 Sistema de seguridad objetivo principal garantizar una calidad
social de vida digna humana.
Aplica ya que tiene como objetivo lograr

Ley 9/1979 Ministerio de la un ambiente de trabajo seguro y
protección social saludable.
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Aplica ya que es un establecimiento
público de expendido de productos
alimenticios y deben cumplir con la
Cámara de Comercio de Bogotá
normatividad colombiana y evitar
sanciones.
Aplica ya que sostiene los productos de

panadería y están obligados al pago de
este impuesto porque estos brindan
DIAN
sus productos directamente a los
clientes.
Aplica en forma permanente u

ocasional, la televisión, al igual que las
que la utilización de la música que debe
pagar por la comunicación pública para
Sayco y Acinpro
el disfrute de los clientes que acceden a
su establecimiento, en forma directa o
indirecta.
Fuente: Elaboración propia a partir de los libros consultados e instructor C.S.F.
33
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
En la ciencia existen diferentes tipos de investigación y es necesario conocer sus

características para saber cuál de ellos se ajusta mejor a la investigación que va
a realizarse. La elección o selección del tipo de investigación depende, en alto
grado, del objetivo del estudio del problema de investigación y de las hipótesis
que se formulen en el trabajo que se va a realizar, así como de la concepción
epistemológica y filosófica de la persona o del equipo investigador. Aunque no
hay acuerdo entre los distintos tratadistas en torno a la clasificación de los tipos
de investigación, en este libro “metodología de la investigación” los principales
tipos de investigación son los siguientes: histórica, documental, descriptiva,
correlacionar, explicativa o causal, estudio de caso, experimental, entren otros.16
Los tipos de investigación que se toman para el desarrollo de la investigación

dentro del proyecto formativo, que permitirán realizar un análisis, enfocados con
mayor seguridad del tema y veracidad, poniendo a prueba los conocimientos
adquiridos son:
Descriptivo: Es uno de los tipos o procedimientos investigativos más populares

y utilizados por los principiantes en la actividad investigativa. Sus características
principales son: narrar, reseñar o identificar hechos, situaciones, rasgos,
características de un objeto de estudio, o diseñar productos, modelos, prototipos,
guías, etcétera, pero no se dan explicaciones o razones de las situaciones, los
hechos o los fenómenos.17
Para la unidad productiva, con este tipo de investigación se aplica, las
características estadísticas, que identifican las variables de estudio, la población,
la muestra y la hipótesis del mismo; además, se soporta principalmente en las
técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y la revisión documental.
La investigación documental: Consiste en analizar información escrita sobre

un determinado tema con el fin de establecer relaciones, diferencias y posturas
que hablen sobre el tema o den un conocimiento respecto objeto de estudio. Por
16
BERNAL César. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. administración, economía, humanidades y
ciencias sociales. Tercera edición. Colombia, 2010. Pág. 110
17 Ibíd.Pág.113
34
esto todo material al que se puede acudir como fuente de referencia sin alterar
la naturaleza del mismo, en los cuales se encuentran información que dan una
realidad o un acontecimiento. Las principales fuentes para este tipo de
investigación son: libros, revistas, actas, notariales, tratados, conferencias
escritas, periódicos, artículos, tesis etc.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Según el libro de “LA METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3era EDICIÓN”

los principales tipos de investigación son los siguientes: Histórica, Documental,
Descriptiva, Correlacional, Explicativa, Estudio de caso, Seccional, Longitudinal,
Experimental, entren otros.
La metodología cualitativa tiene como objetivo la descripción de las cualidades

de un fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad.
No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra
en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea
posible.
La Metodología Cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de

manera numérica, especialmente en el campo de la Estadística.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
Las características más significativas de la unidad productiva se pueden ver

reflejadas en la siguiente tabla como su historia.
35
Tabla 4 fuentes primarias
7.3.1 Fuentes primarias

NOMBRES CARGO
Milton Moyano Administrador de TAHONA M.K
Karen Ramos Cocinera
Stiven Ramos Panadero
Sebastián Moyano Mesero
Ana burgos Mesera
Nora león Mesera
Jenny Moyano Mesera
Observaciones
Se observa una organización en cuanto a roles bien definidos, falta
implementacion de uniformes para los empleados, instalaciones
limpias y bien adecuadas, administrador muy cordial
Fuente: Propia
7.3.2 Fuentes secundarias
Estas permiten conocer hechos a partir de documentos o datos recopilados por

otros, así como otras fuentes que posibilitan al investigador extraer conocimiento
sobre un determinado problema en estudio.
Páginas de internet: Es un documento creado el cual puede contener

información de textos, imágenes, sonido y videos, además, también son una
fuente de consulta valida sobre la investigación algunas son:
• Definición. DE
• WEB y Empresas
• Gestiopolis
• lifeder.com
• monografías.com
• abc.com.
• Monografias.com
• Material de apoyo
• Libros a consultar para el desarrollo de las actividades
36
Libros: Donde se obtiene información sobre algún tema específico el cual ayuda
hacer una investigación, consultas, estrategias etc.
• La metodología de la investigación tercera edición.
Revista: Es aquella que ofrece información sobre el tema que se vaya a tratar
con hechos y situaciones.
• La barra.
Enciclopedia: Libro o series que contiene resúmenes investigativo específicos

de diferentes temas, autorizados por editoriales.
• Wikipedia.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Explicar cómo se aplicó la observación, la encuesta y la entrevista en la

investigación indicando que instrumentos se utilizaron ejemplo: Lista de
chequeo, Cuestionarios, Fotos etc.
La observación
La observación consiste saber seleccionar aquello que queremos analizar, visto
de este modo la aplicamos desde el momento en que iniciamos la búsqueda de
unidad productiva, donde encontráramos problemáticas para poder aportar,
luego de una investigación, posibles soluciones.
Ya en la unidad productiva se utiliza la observación no participante, es decir, se
recoge información sin intervenir en lo que vamos a investigar.
La entrevista
En este caso se aplica la entrevista, que consiste en la obtención de información
oral de parte de una persona, mediante esta se obtienen datos más claros y
precisos, se hace cara a cara, por lo tanto, da la opción de aclarar dudas.
37
Instrumentos:
La lista de chequeo: Es una herramienta que se utiliza para realizar la evaluación
e identificar, las ventajas y problemas en busca de una solución para ellas.
Permite realizar un inventario o evaluación hacia la empresa como tal,
identificando las falencias que posee para así poder corregirlas.
Se aplico la lista de chequeo mediante la entrevista que se realiza directamente
en la unidad productiva y con la persona encargada y responsable de ésta.
7.5 VARIABLES
Tabla 5 Variables
TIPO DE VARIABLE
TEMA DE INVESTIGACIÓN
CUANTITATIVA CUALITATIVA
Pers ona s Tra ba ja dores
Antigüeda d de l a empres a Ubi ca ci ón geográ fi ca
DEFINICIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Pi s os de l a orga ni za ci ón Activi da d
Ca ntida d de s oci os Ta ma ño de l a empres a
Recurs os económi cos Efi ci enci a
Ma qui na ri a y equi po Ta l ento huma no
SISTEMA ABIERTO Preci os Proces os
Ca pa ci da d
Impl ementos a util i za r
Objetos Mi s i ón
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Metas Vi s i ón
Probl ema s Es tabi l i da d
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA Competidores Sector
Sol uci ones Conoci mi ento
Proveedores Ma rca s
MICROENTORNO Cl i entes Publ i ci da d
Competidores Ima gen corpora tiva
Pol ítica s Orga ni za ci ón
Propós i tos cl a ros Tecnol ogía
MACROENTORNO
Ventas
Proveedores
Ma teri a pri ma Di recci ón
Contra tos Control
PROCESO ADMINISTRATIVO Procedi mi entos Orga ni za ci ón
Métodos y norma s Progra ma s
Cronogra ma s Motiva ci ón
Fuente: Propia
38
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
Población interna: Se busca definir a cada integrante de la unidad productiva,

haciendo un análisis del cargo y las funciones que desarrollan dentro de la
misma, con el fin de identificar roles y tareas asignadas.
Milton Moyano: Propietario, administrador y cajero de la unidad productiva,

también es el encargado de hacer pedidos a proveedores y recibir todos los
insumos.
Karen Ramos: Representante legal de la unidad productiva, tiene a su cargo

todo lo relacionado con alimentos y venta de desayunos.
Steven Ramos: Él tiene a su cargo la elaboración de los productos de panadería

y pastelería.
Jenny Moyano: Es una colaboradora de la unidad productiva, en la jornada

nocturna desempeña el cargo de cajera.
Ana Lizarazo: Cumple la función de mesera, y en la jornada de la mañana

realiza funciones de limpieza en la unidad productiva.
Nora león: Cumple la función de mesera, y en la jornada de la tarde realiza

funciones de limpieza en la unidad productiva.
Sebastián Moyano: Cumple varias funciones en la unidad productiva pero

ninguna actividad establecida.
7.6.2 Población externa del estudio
Población externa: Se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la

organización que influyen en el desempeño normal de la empresa como clientes
y proveedores ya que son los directos implicados en el suministro de todos los
productos para la elaboración y comercialización de productos y la posterior
venta.
39
Entre los proveedores más importantes se encuentran:
• Postobón: quien suministra gaseosas, jugos y cervezas importadas.

• Coca cola: suministra gaseosas y agua en varias presentaciones.
• Bavaria: suministra pony malta y cervezas locales.
• Pepsico: surten snacks en paquetes tales como papas, tajaditas etc.
• Alpina: comercializan bebidas a base de lácteos como yogurt, kumis etc.
• Harinera del valle: proporciona a la unidad productiva materia prima para
la elaboración del pan y galletería, como harina y grasas.
• Nutresa: facilita productos como chocolates, galletería empacada,
dulcería.
• También se encuentra el mayor abastecedor de alimentos perecederos
en Bogotá y sus alrededores como lo es la Central de Corabastos; y otros
proveedores minoritarios de desechables y salsamentaría y pequeños
proveedores de materias prima.
Entre los competidores más importantes se encuentran:
• EL REY DEL PAN: calle 166 # 16 c - 04

• PRODUCTOS FRESCO PAN: calle 167 c # 17 a
• VANPAN: calle 166 # 22 - 60
Clientes: La población tiende a ser muy variada, ya que muchas de las personas
son de paso clientes de una vez que solo están en el sector de visita o por temas
de trabajo ya que es una zona muy industrial, hay un pequeño sector de la
población de la zona que es residencial y suelen ser clientes frecuentes. En la
unidad productiva se ven todo tipos de clientes jóvenes, adultos, niños, ancianos
de diferentes razas y culturas y sexos. Los clientes son exigentes en cuanto a
variedad de productos, limpieza del establecimiento, ambiente ideal para
compartir y en amabilidad.
Para seleccionar una muestra de una población hay diversos métodos; uno de
los más comunes es el muestreo aleatorio simple. La definición de muestreo
aleatorio simple y del proceso de seleccionar una muestra aleatoria simple
depende de si la población es finita o infinita. (Anderson, Sweeney, & Williams,
2008)
40
La unidad productiva se encuentra ubicada en el barrio Toberín perteneciente a
la localidad de Usaquén, contando con una población de 475.275 habitantes.
ALEATORIO SIMPLE PARA POBLACIÓN FINITA.

Una muestra aleatoria simple de tamaño n de una población finita de tamaño N
es una muestra seleccionada de manera que cada posible muestra de tamaño n
tenga la misma probabilidad de ser seleccionada.
Un procedimiento para seleccionar una muestra aleatoria simple de una
población finita es elegir los elementos para la muestra de uno en uno, de
manera que, en cada paso, cada uno de los elementos que quedan en la
población tenga la misma probabilidad de ser seleccionado (Anderson,
Sweeney, & Williams, 2008)
FIGURA 5 Muestreo aleatorio simple
Fuente: Elaboración propia a partir de los libros consultados e instructor C.S.F
Se agrega la fórmula de infinitas por sugerencia del instructor.
ALEATORIO SIMPLE PARA POBLACIÓN INFINITA.

En algunas situaciones la población o bien es infinita o tan grande que, para fines
prácticos, se considera infinita (Anderson, Sweeney, & Williams, 2008).
41
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
En las siguientes graficas se puede identificar claramente el proceso que se

llevara a cabo en la unidad productiva, y se desarrollara durante la formación
que dura 18 meses.
Tabla 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS

MES DE MES DE MES DE
MES DE
ACTIVIDADES AGOSTO 2018
SEPTIEMBRE OCTUBRE DICIEMBRE
2018 2018 2018
Establecer el proceso de investigación científica de acuerdo a la

metodología de formación por proyectos del SENA y las
necesidades de la organización
Procesar la información recolectada teniendo en cuenta
herramientas estadísticas disponibles
Analizar los postulados de las teorías clásicas y tendencias

modernas de acuerdo a los principios de la administración
Analizar el estado actual de la gestión administrativa de la unidad

productiva teniendo en cuenta su caracterización.
En el presente cronograma podemos identificar:
La fase de análisis consta de 4 (cuatro) guías las cuales tienen una duración de
cuatro semanas cada una, para un total de 4 (cuatro) meces.
42
Tabla 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN

MES DE
MES DE MES DE MES DE MES DE MAYO
ACTIVIDADES ENERO 2019
FEBRERO
MARZO 2019 ABRIL 2019 2019
2019
Planear el proceso de gestión del talento humano de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de la organización.
Proponer plan de mejoramiento del clima organizacional de acuerdo
a las políticas y al diagnóstico interno de la organización.
Proponer planes de acción al programa del Sistema de Gestión de
Seguridad y salud en el trabajo teniendo en cuenta la normatividad
de salud ocupacional vigente.
Identificar las variables de segmentación que orienten la
investigación de mercados
Proponer programa de fidelización de clientes de acuerdo con el tipo
mercado identificado en la unidad productiva.
Plantear estrategias de acuerdo con el plan de mercadeo,
involucrando productos y clientes de la unidad productiva
Identificar los diferentes modelos de control de inventarios, las
variables y parámetros establecidos por la empresa y la
normatividad vigente para la codificación de los productos y/o
servicios.
Fuente: Elaboración propia a partir de los libros consultados e instructor C.S.F
En el presente cronograma se puede identificar:
La fase de planeación consta de 7 (siete) guías, entre las cuales cinco de ellas
tienen una duración de 2 (dos), una de 3 (tres) y una de 4 (cuatro) semanas, para
un total de 4 (cuatro) meses y 1 (una) semana.
43
Tabla 8 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN

MES DE
MES DE MAYO MES DE MES DE MES DE
ACTIVIDADES 2019 JUNIO 2019 JULIO 2019 AGOSTO 2019
SEPTIEMBRE
2019
Reconocer los principios de contabilidad generalmente aceptados

en Colombia de acuerdo con las Normas Internaciones de
Contabilidad y las Normas Internacionales de Información Financiera
Aplicar las herramientas de la matemática financiera que les permita

el análisis cuantitativo de la viabilidad o factibilidad económica y
financiera de la empresa y/o negocio.
Analizar los flujos de caja que generan los activos para atender la
capacidad de pago de la empresa y/0 negocio
Registrar las operaciones administrativas les de la empresa de
acuerdo con la normatividad vigente aceptada en Colombia y las
normas internacionales de información financiera.
Reconocer los requerimientos de la información financiera de las
actividades ordinarias de acuerdo con las NIIF para las pymes.
Describir la estructura, conformación y aplicación de las normas
comerciales, contables, tributarias y laborales de acuerdo a la
normatividad
Proyectar los estados financieros básicos acorde con la
normatividad nacional e internacional vigente y las características de
la organización
Analizar los indicadores y razones financieras de la unidad productiva
de acuerdo a normativa.
Elaborar el presupuesto maestro mediante la utilización de métodos
estadísticos y no estadísticos, indicadores económicos y
proyecciones de la empresa.
En el presente cronograma podemos identificar las nueve actividades que se

desarrollaran durante la fase de ejecución con una duración de 4 meses y 3 semanas.
Tabla 9 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

MES DE MES DE MES DE MES DE
ACTIVIDADES SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2019 2019 2019 2019
Evaluar la gestión administrativa, de acuerdo al diagnóstico del

macroentorno y microentorno de la unidad productiva
Elaborar el estudio de mercado y estudio técnico del plan de negocio
según la metodología del Fondo Emprender
Realizar el perfil de plan de negocio según la metodología del Fondo
Emprender
En el presente cronograma podemos identificar las tres actividades que se

desarrollaran durante la fase de evaluación con una duración de 3 meses y 3
semanas.
44
7.6.4 Presupuesto de la investigación.
Para la elaboración de la investigación es necesario un presupuesto el cual

permite calcular el promedio de gastos que se necesitan para la unidad
productiva la cual tiene una duración de 18 meses.
Tabla 10 Presupuesto
PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 18 MESES
UNIDAD DE VALOR
RECURSO CANTIDAD VALOR MES VALOR TOTAL 18 MESES
MEDIDA UNITARIO
HUMANO
INVESTIGADOR UN 4 20.000 80.000 1.440.000
Transporte DOS 8 2.300 18.400 331.200
MATERIAL
Esfero UN 4 1.000 4.000 72.000
Lápiz UN 4 800 3.200 57.600
Cuaderno UN 4 2.000 8.000 144.000
Impresiones UN 5 400 2.000 36.000
- -
TECNOLÓGICO
Computador portátil HORA 5 1.900 9.500 171.000
Internet HORA 5 1.948 9.740 175.320
Memoria USB 8 GB 4 18.000 72.000 72.000
- -
TOTAL PRESUPUESTO 2.499.120
Fuente: Propia
En esta tabla se ven reflejados los gastos que se implementaron en el proceso

de investigación y un cálculo de lo que se gastara en el proceso de 18 meses
45
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
En esta sección se presentan las teorías administrativas las cuales cuentan con
enunciados y principios que pueden aplicar o no a la unidad productiva, es
pertinente el análisis de todas y cada una de estas teorías para así tomar los
puntos que podrían ser de ayuda en el crecimiento y desarrollo de la empresa.
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
“A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS desarrollaron trabajos

pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Wínslow.
Taylor, inició la llamada escuela de la administración científica, que busca
aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo del
obrero. El otro, el europeo Henri Fayoi, desarrolló la llamada feoría clásica, que
se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y
aplicación de principios científicos generales de administración”.18
❖ Científica
La administración científica surgió a principios del siglo XX, se basa en la

importancia que se les atribuye a las tareas. Su nombre obedece al intento por
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas administrativos con el fin de
aumentar la eficiencia industrial.
18
CHIAVENATO, Idalberto. Enfoque clásico de la administración. En: Introducción a la teoría
general de la administración, Séptima edición. México: McGRAW-HILL/ÍNTER AMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V, 2007. 44 p.
46
Tabla 11 Teoría Científica
TEORÍA O TENDENCIA Y POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA

AUTORES PRINCIPALES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
Frederick Winslow Principio de la Si aplica dado que la

Taylor (20 de marzo de planeación: cambiar la unidad productiva trabaja
1856-21 de marzo de improvisación por la con procedimientos para la
ciencia. elaboración de sus
1915) productos.
Principio de la Si aplica ya que la

preparación: unidad productiva
seleccionar al trabajador realiza capacitación al
de acuerdo a sus personal para que
aptitudes y capacitarlo. desempeñen mejor sus
actividades laborales.
Principio de control:
Controlar la ejecución Si aplica em la unidad
del trabajo según las productiva ya que se
normas y policitas realiza para tener mejor
establecidas. rendimiento.
Principio de la Si aplica por que la

ejecución: unidad productiva
asignación de facultades asigna a su personal las
y responsabilidades del funciones que realizara
trabajo para ser en la empresa.
ejecutado con disciplina.
Harrington Emerson (2 Principios de la
de agosto de 1853 – 2 eficiencia:
de septiembre de 1931)
Trazar un plan definido

según los objetivos. No aplica dado que la
empresa no cuenta con
objetivos definidos.
Establecer el Si aplica ya que el

predominio del sentido personal está en su libre
común. capacidad de tomar
decisiones.
47
Si aplica porque hay una
supervisión en el
Ofrecer orientación y momento de cada
supervisión actividad.
competentes.
Si aplica ya que los

empleados tienen un
gran sentido de
Mantener la disciplina.
pertenencia.
Si aplica porque de esta

Imponer la honestidad manera se logra tener
en los acuerdos y la mejor confianza con el
justicia social en el personal.
trabajo.
Si aplica porque de esta

Llevar registros manera se logra tener un
precisos, inmediatos y registro preciso de lo
adecuados. que sucede en la
empresa.
No aplica ya que los

salarios están definidos
por tiempo de trabajo y
Ofrecer remuneración no por actividades
según el trabajo. realizadas.
Si aplica porque la
Fijar normas para las unidad productiva ya
condiciones del trabajo. cuenta con normas
establecidas por cada
Fijar normas para el
área.
trabajo en sí.
Fijar normas para las
operaciones.
Si aplica dado que el
personal ya tiene
Establecer
establecidas sus
instrucciones precisas.
funciones.
48
No aplica porque la
unidad productiva solo
Ofrecer incentivos para paga por tiempo
aumentar rendimiento y laborado.
eficiencia.
Henry Lawrence Gantt La Gráfica de Gantt: Es No aplica ya que la
(Calvert Country, una herramienta gráfica unidad productiva no
Maryland, 1861 - Pine para exponer el tiempo realiza planificaciones
Island, Nueva York, previsto para a lo largo de este tipo.
1919) de un tiempo total
determinado.
Primas y tareas de No aplica por que la

Gantt: Es un sistema de unidad productiva solo
bonificaciones que realiza pagos por horas
consistía en fijarles a los trabajada.
trabajadores una serie
de actividades bien
definidas y mejor
remuneradas.
Psicología en el No aplica por que la

trabajo: Dio gran unidad productiva no
importancia a la cuenta con el área de
aplicación de la recursos humanos.
Psicología en las
relaciones con los
empleados.
Adiestramiento del No aplica dado que la

empleado: el empresa no tiene control
adiestramiento del del rendimiento del
empleado era personal, ya que se tiene
fundamental para la más en cuenta las
buena marcha de la ventas diarias.
empresa.
49
Frank Bunker Gilbreth: Principios de economía
(7 de julio de 1868-14 de movimientos.
de junio de 1924) Utilización del cuerpo No aplica porque la
humano: relacionado unidad productiva no
con la utilización del realiza ningún tipo de
cuerpo humano y sus control de rendimiento al
movimientos. personal de la empresa.
Distribución del lugar Si aplica ya que la

de trabajo: Todo lo unidad productiva
relacionado al lugar de cuenta con una
trabajo, su iluminación, distribución de
ubicación de producción de cada una
herramientas, etc. de sus áreas de trabajo.
Lillian Moller Gilbreth,
(24 de mayo de 1878-2
de enero de 1972) Modelo de las máquina Si aplica porque la
y herramienta: todo lo unidad productiva
relacionado a la cuenta con herramientas
maquinaria a utilizar por para los procesos de
el trabajador. elaboración del pan.
Henry Ford (30 de julio Principio de la No aplica dado que la

de 1863-7 de abril de intensificación: elaboración de cada
1947) Disminución del tiempo producto procesado en
de proceso y rápido la unidad productiva no
colocación del producto tendría una buena
en el mercado. calidad para el
consumidor, pero en la
distribución si aplica
dado que el producto es
perecedero.
Puede aplicar
Principio de la parcialmente en el
economía: sentido de la producción
El ritmo de producción para que no se dé
debe ser rápido. pérdida de tiempo.
50
Puede aplicar
parcialmente siempre y
Principio de la cuando las ventas
productividad: soporten el aumento de
Aumentar la capacidad producción.
de producción.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Mayor especialización. Dificultad de localizar y fijar la
Se obtiene la más alta eficiencia de responsabilidad, lo que afecta
cada persona. seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores.
La división del trabajo es planeada y
no incidental. Se viola el principio de la unidad de
mando, lo que origina confusión y
El trabajo manual se separa del conflictos.
trabajo intelectual
Se pierde la línea de autoridad.
Disminuye la presión sobre un solo
jefe por el número de especialistas Los intereses se enfocan más en las
con que cuenta la organización. labores a desempeñar, olvidándose del
Mejor remuneración económica para talento humano de la empresa.
el trabajador por incentivos.
❖ Clásica
Surgió en 1916 en Francia mientras en estados unidos se desarrollaba la

administración científica, su enfoque creció poco a poco por Europa. La teoría
clásica se distingue por la importancia que otorga a la estructura que debe tener
la organización para alcanzar altos grados de eficiencia la teoría clásica y la
científica su enfoque era muy similar.
51
Tabla 12 Teoría Clásica

Henry Fayol (29 de julio División del trabajo: Si aplica dado que el
de 1841, Estambul, personal tiene sus
Turquía - 19 de noviembre Especialización de las actividades a
de 1925, París, Francia) tareas y de las personas desempeñar en la
para aumentar la empresa definidas.
eficiencia.
Autoridad y
responsabilidad: Si aplica dado que con
Derecho de dar órdenes un régimen interno
y esperar obediencia. existe un orden y un
La responsabilidad es mejor funcionamiento en
consecuencia de la la unidad productiva.
autoridad. Debe existir
equilibrio.
Disciplina: Depende de
la obediencia, la Si aplica dado que hay
aplicación, la energía, un equilibrio entre todas
los acuerdos. las partes para una
aplicación adecuada de
todas las actividades.
Unidad de mando:
Cada empleado recibe
órdenes de un Si aplica ya que el
supervisor. Autoridad administrador de la
única. unidad productiva
distribuye las tareas a
realizar.
Unidad de dirección:
Una cabeza y un plan
No aplica dado que la
para cada actividad con
empresa solo cuenta
el mismo objetivo.
con un líder.
Subordinación de los
intereses individuales
No aplica porque a la
a los generales: Los
empresa le interesa el
intereses de la empresa
52
están por encima de los estado de sus
particulares. empleados.
Remuneración del
personal: Justa y
garantizada satisfacción Si por que se les paga
de empleados y una adecuada
organización en remuneración por sus
retribución. servicios.
Centralización:
Concentración de la
autoridad en la cúpula Si aplica ya que la
jerárquica de la unidad productiva
organización. cuenta con un orden
jerárquico.
Cadena escalar: Línea

de autoridad desciende
del escalón más alto al No aplica ya que solo
más bajo. hay una línea de mando.
Orden: Un lugar para No aplica porque no

cada cosa y cada cosa cuenta con todas las
en su lugar. áreas funcionales.
Equidad: Amabilidad y Si aplica ya que se

justicia para ganarse la busca una fidelidad y un
lealtad del personal. adecuado rendimiento
del personal.
Estabilidad del
personal: Cuanto más Si aplicaría dado ya que
permanezca una tendría más
persona en su cargo conocimiento y mejor
mejor para la empresa. rendimiento en las
tareas.
Iniciativa: Visualizar un
plan y asegurar su éxito. No aplica ya que la
unidad productiva no
53
cuenta con objetivos
definidos.
Espíritu de equipo: La
unión y la armonía entre Si aplica ya que les
las personas son permite una adecuada
fortalezas para la aplicación de todas las
organización. actividades y un trabajo
armonioso.
Luther Gulick (17 de Planeación: Que se Aplica ya que el personal
enero de 1892, Osaka, tiene que hacer y los cuenta con una
Japón - 10 de enero de métodos para alcanzar distribución adecuada
1993, Walden, Vermont, los objetivos de la de sus funciones.
Estados Unidos) empresa.
Organización: Si aplica ya que el

Establecer la estructura administrador dirige
de autoridad, para todas las actividades
coordinar las para su correcta
subdivisiones del aplicación.
trabajo, con el fin de
alcanzar los objetivos.
Si aplica ya que se
Asesoría: Capacitar y busca un adecuado
entrenar al personal y rendimiento por el
mantener condiciones personal y que se
laborales favorables. sientan cómodos.
Si aplica ya que el
Dirección: Tomar administrador toma
decisiones, traducirlas decisiones para ser
en órdenes y asumir el aplicadas por sus
liderazgo de la empleados.
empresa.
Si aplica porque se
Coordinación: busca una adecuada
Establecer relaciones relación para que el
entre las partes de la trabajo fluya de la mejor
empresa y hacer que se manera.
dirijan hacia el mismo
fin.
54
Información: Mantener Si aplica ya que se lleva
informados de lo que un control sobre toda la
pasa a aquellos ante documentación con el fin
quienes el jefe es de evitar
responsable, inconvenientes.
existencias de registro,
documentación,
investigación e
inspecciones.
No aplica ya que no se
Presupuestación o llevan libros contables ni
presupuestar: nada sobre
Elaborar, ejecutar y presupuestos.
fiscalizar el
presupuesto, es decir el
planeamiento
presupuestario, la
contabilidad y el control.
Lyndall Urwick (3 de Principio de No aplica ya que todos
marzo de 1891,Malvern, Especialización: Cada los empleados
Reino Unido-5 de persona debe utilizar desarrollan diferentes
diciembre de 1983, una sola función, funciones.
Australia) división especializada
del trabajo, esto origina
la organización lineal, la
del staff y la funcional.
Principio de autoridad: Si aplica ya que se

Debe haber una línea conoce la línea de
de autoridad claramente mando.
definida, conocida y
reconocida desde la
cima hasta el nivel
jerárquico más bajo de
la organización.
Principio de amplitud No aplica por que la

administrativa: Cada unidad productiva no
supervisor solo debe cuenta con un gran
tener cierto número de número de empleados.
subordinados.
55
Principio de No aplica ya que no se
definición: Las manejan contratos
obligaciones, la estipulados.
autoridad, y la
responsabilidad de cada
puesto y las relaciones
entre sí, deben
definidos por escrito y
comunicados a todos.
James Mooney (10 de Principio de Si aplica ya que se
febrero de 1861, coordinación: La busca que las tareas se
Richmond, Indiana - 22 ordenada disposición terminen de forma
de diciembre de 1921, del esfuerzo del grupo adecuada.
Washington D. C.,
a fin de conseguir la
Estados Unidos)
unidad de acción en la
persecución de un
propósito común.
Principio de escala: La Si aplica por que se

línea de autoridad que desea un entendimiento
va desde el nivel más claro y preciso de todas
alto al más bajo de la las tareas y su correcta
organización, incluye ejecución.
liderazgo, coordinación,
delegación y definición
precisa de funciones.
Si aplica ya que para

Principio de
llegar a ciertos procesos
funcionalismo: En una
en la unidad productiva
organización debe haber se deben hacer varias
funciones que funciones para llegar a
determinen, otras que la una tarea determinada.
muevan hacia el logro y
otras más que
favorezcan el alcance de
los objetivos. Distinción
entre las clases de
deberes.
56
Principio de asesoría No aplica ya que el
del funcionamiento: Se administrador toma las
refiere al servicio o decisiones sin ningún
asesoría que debe tipo de asesoría si no
existir para el que toma buscando el bien de la
las decisiones en la unidad productiva.
organización.
Aumenta la eficiencia y competencia. Tendencias poco definidas en las
Da sentido de división del trabajo competencias con otras empresas.
entre quienes piensan y quienes Puede que exista un elevado volumen
ejecutan. de perdidas cuando las decisiones
Aporta patrones de producción son mal tomadas.
fijando, estudiando métodos de
Problemas de bajo rendimiento de los
normas y de trabajo.
trabajadores.
Tiene en cuenta los fines y busca
obtener las mayores ventas posibles Ninguna de las 5 funciones tiene la
de todos los recursos que la empresa tarea de formular el problema de
dispone. acción general de la empresa.
Los principios son maleables y se

adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
Se enfoca en las personas que trabajan o son parte activa de las organizaciones.
Se busca que el interés por la máquina y el método de trabajo y por la
organización formal ceda prioridad a la preocupación por las personas y por los
grupos sociales.
❖ Relaciones Humanas
Surgió en estados unidos a consecuencia de la teoría clásica y como un

movimiento de reacción ante la misma. Donde la tecnología y los métodos de
trabajo eran lo más importante para el empleador, los empleados y
colaboradores veían la teoría clásica como un método de explotación para ellos
así surge el movimiento para cambiar esto.
57
Tabla 13 Teoría de Relaciones Humanas

Elton Mayo (26 de La organización debe Si aplica ya que en la

diciembre de 1880, ser formal. unidad productiva hay
Adelaida, Australia-7 de una jerarquía, y hay una
División de trabajo y clara especificación y
septiembre de 1949,
unidad de mando (un distribución de
Guildford, Reino Unido)
solo jefe por actividades por persona.
subordinado).
Si aplica debido que la

Debe haber unidad productiva hay
especialización, ya sea una especialización en
por finalidad, proceso, cuanto a producción y
procesos.
clientes, etc.
Si aplica a causa de que

Debe haber jerarquía en hay una jerarquía en la
la organización. unidad productiva.

autoridad y la
Distribución y relación responsabilidad son ejes
entre la autoridad y la importantes en la unidad
responsabilidad. productiva para un
desempeño adecuado.
58
Kurt Tsadek Lewin (9 Teoría de campo de
de septiembre de 1890 Lewin
Si aplica por que debe
Mogilno, Polonia-12 de haber una interrelación
El comportamiento
febrero de 1947 en todas las partes para
humano se deriva de la
Newtonville, Newton, que la unidad productiva
totalidad de hechos
Massachusetts, Estados funcione de forma
coexistentes.
Unidos) correcta tanto con
Estos hechos clientes como con los
coexistentes tienen la empleados.
característica de un
campo dinámico en que
cada parte depende de
su interrelación con las
demás.
Cuando las tareas son No aplica porque las

rutinarias y repetitivas, el actividades son muy
John Dewey (20 de rutinarias y no hay un
liderazgo es limitado y
octubre de 1859, liderazgo fuerte y la
está sujeto a controles
Burlington, Vermont, toma de decisiones solo
del jefe.
Estados Unidos - 1 de las suele tomar la voz de
junio de 1952, Nueva mando.
York, Estados Unidos)
Un líder puede adoptar Si aplica ya que como es

diferentes estilos de una unidad con poco
liderazgo frente a cada personal el líder puede
uno de sus aplicar diferentes estilos
subordinados. de liderazgo.
El líder también puede Si aplica debido que es

adoptar diferentes una unidad pequeña y el
estilos de liderazgo líder confía en su
personal y lo que este le
frente a un mismo
puede aportar a la
subordinado, cuando unidad productiva.
este presenta un nivel
alto de eficacia, el líder
puede darle mayor
libertad de toma de
decisiones.
59
La productividad no es sólo un El concepto del hombre social no era
problema de ingeniería. suficiente para mejorar la
productividad.
El concepto el hombre social.
Las relaciones entre satisfacción en el
Interés de la dinámica de grupos y el
trabajo y productividad manejan
estudio de los grupos informales.
variables más complejas que no
Impulso al estudio de los procesos y fueron considerados en los
retribuciones en grupo. experimentos.
La motivación económica es Niveles de salarios, intereses por la
secundaría. tarea, cultura organización, ambiente
de trabajo.
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los

administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de
la práctica de la administración"19.
❖ Neoclásicos
Surgió en la década de los 50 fue la teoría que se encargó de determinar

conceptos básicos y principios fundamentales dentro de las organizaciones, en
sus mayores aportes se destacan la estructura lineal, la racionalidad del trabajo
y la departamentalización empresarial. Para los neoclásicos la administración
consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos
para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzos.
19
CHIAVENATO, Idalberto. Enfoque neoclásico de la administración. En: Introducción a la teoría
general de la administración, Séptima edición. México: McGRAW-HILL/ÍNTER AMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V, 2007. 127 p.
60
Tabla 14 Teoría Neoclásica

Peter F. Drucker (19 de División del trabajo: Si aplica debido que ya

noviembre de 1909, Podía lograrse mediante están definidas las
Viena, Austria - 11 de tareas y suelen ser muy
la automatización
noviembre de 2005, repetitivas para que
relativa de la actividad
Claremont, California, sean cumplidas en el
humana, basada en la
Estados Unidos) tiempo estipulado y de la
repetición constante de
forma correcta.
la misma tarea.
No aplica debido que las

Estandarización y
actividades no se
simplificación de las
pueden estandarizar
actividades de los
debido que son muchas
obreros.
y diferentes.
Mayor especialización y
Si aplica por el tamaño
explicación detallada de
de la unidad productiva
las tareas. se puede hacer una
explicación detallada de
las actividades y su
verificación.
Mejor aprovechamiento Si aplica puesto que da

del trabajo especializado mejores resultados
prácticos en la unidad
productiva.
Especialización:
manera de disminuir los
No aplica puesto que las
costos de producción y actividades de
aumentar la eficiencia. producción toman un
La simplificación de las tiempo determinado por
tareas y la asignación a
cada puesto de trabajo
61
de tareas sencillas y lo cual es difícil reducir
repetitivas, que tiempo y costos.
requieren poca
experiencia y pocos
conocimientos previos.
Jerarquía: Autoridad,
responsabilidad,
delegación.
Amplitud administrativa. Si aplica debido que se
presenta una autoridad
definida se delegan las
actividades a realizar,
pero no presenta una
Amplitud amplitud administrativa.
administrativa: El
número de
subordinados que un Si aplica ya que el
administrador puede administrador puede
supervisar. supervisar a sus
subordinados.
Ernest Dale (4 de Centralización: enfatiza No aplica debido que
febrero de 1917 en las relaciones solo hay una cadena de
Hamburgo, Alemania - jerárquicas, es decir, en mando.
1996, Manhattan, Nueva la cadena de mando, el
York, Estados Unidos) individuo situado en la
cúpula posee el mayor
grado de autoridad, la de
los demás individuos se
halla escalonada hacia
abajo.
Descentralización: La No aplica a causa de

autoridad para que la toma de
emprender o iniciar una decisiones solo las toma
acción debe ser el administrador.
delegada lo más cerca
posible del escenario de
la acción, permite que
los niveles inferiores
62
de la organización
analicen en detalle las
decisiones.
Harold Koontz (1909, Organización: Como No aplica a fin de que

Findlay, Ohio, Estados entidad social. solo hay un nivel
Unidos - 11 de febrero Organización como jerárquico y no tienen
de 1984, Encino, Los función administrativa y unos objetivos claros
Ángeles, California, parte integrante del administrativos.
Estados Unidos) proceso administrativo.
Objetivos, niveles
jerárquicos.
No aplica debido que la
Integración: Recursos
humanos, financieros,
cuenta con ninguna área
materiales, ecológicos, funcional.
Información. Integración
humana, niveles de
personal.
Dirección: Poner en No aplica debido que la
acción y dinamizar la
cuenta con recursos
empresa con la
humanos.
disposición de los
recursos humanos. La
manera de orientar la
Cyril O'Donnell actividad de las
(diciembre de 1900, personas que componen
Lincoln, Nebraska, la organización para
Estados Unidos - 16 de alcanzar el objetivo
febrero de 1976, Bel-Air, Contribución, eficiencia.
Los Ángeles, California,
Estados Unidos)
Planeación: Definir No aplica porque no hay
un análisis ni de
objetivos. Verificar
procesos, ni condiciones
dónde están las cosas futuras tampoco cuentan
en la actualidad. con planes de acción al
Desarrollar premisas futuro.
sobro condiciones
futuras. Identificar
medios para alcanzar
los objetivos.
implementar los planes
de acción necesarios.
63
Definición de problemas,
eficiencia.
Control: Definirlos No aplica debido que no
patrones de desempeño cuenta con gran
Monitorear el cantidad de empleados
desempeño. y no se cuenta con unos
objetivos definidos.
Comparar el desempaño
con los estándares.
Emprender la acción
correctiva para
garantizar el logro de los
objetivos. Claridad en
los objetivos, control de
responsabilidades.
William Newman (27 de Excepción: Ejecución Si aplica debido que
junio de 1805 Londres, por parte de los puede haber tareas no
Reino Unido - 7 de administradores de definidas que ellos
octubre de 1897 tareas no delegadas. realizan y buscan la
Weston-super-Mare, Necesidad de encontrar forma de orientar
Reino Unido) soluciones y/o correctamente las tareas
para su adecuada
alternativas, para
realización.
orientar las actividades
de planeación.
Morris Hurley (06 de EFICACIA Medida de la Se puede aplicar

junio de 1870 Rantoul, consecución de los parcialmente de cierto
IL, Estados Unidos - 29 modo ya que se busca
objetivos, es decir, de la
de mayo de 1953 Round satisfacer
capacidad para alcanzar las
Lake, Nobles, necesidades
objetivos y resultados. del
Minnesota, Estados mercado, pero no hay un
En términos globales, plan definido para llegar
Unidos)
capacidad de una a esos resultados.
organización para
satisfacer las
64
necesidades del
ambiente o mercado.
EFICIENCIA Relación Si aplica por que la
entre costos y unidad productiva
beneficias, entradas y necesita de rentabilidad
salidas, es decir, para poder seguir
relación entre lo adelante y para ello se
conseguido y lo qué buscan las actividades
puede conseguirse. adecuadas y de igual
Significa ejecutar las manera los medios.
actividades correctas
con los medios
adecuados.
La descentralización permite que las En la descentralización la falta de
decisiones sean tomadas por las uniformidad en las decisiones,
unidades de los niveles inferiores de aprovechamiento insuficiente de los
especialistas y falta de equipo
la organización, lo que aumenta la
apropiado o de funcionarios en el
eficiencia de manera considerable.
campo de actividades.
En la centralización el individuo
En la centralización Las decisiones
situado en la cúpula posee el mayor
son tomadas por la cúpula Quienes
grado de autoridad, y que la autoridad
tienen poco contacto con las personas
de los demás individuos se halla
y situaciones lo que ocasiona
escalonada hacia abajo.
demoras y mayor costo operacional y
las decisiones deben pasar por la
cadena escalar e involucrar a muchas
personas del nivel intermedio, es
posible que haya distorsiones y
errores personales en el proceso de
comunicación de las decisiones.
❖ Administración por Objetivos
La administración por objetivos fue popularizada por Peter Drucker en su libro de

1954 “la práctica de la gestión” es un proceso de definición de objetivos dentro
de una organización por el que los directivos y los empleados estén de acuerdo
con los objetivos y entiendan lo que tiene que hacer la organización con el
objetivo de alcanzarlos. Una de las partes importantes de la administración por
objetivos es la medición y la comparación del desempeño real del empleado con
las normas establecidas.
65
Tabla 15 Teoría de Administración por Objetivos

Peter F. Drucker (19 de La posición de la Se puede aplicar

noviembre de 1909, empresa en el mercado parcialmente ya que la
Viena, Austria - 11 de en función del mercado unidad pretende innovar
noviembre de 2005, potencial que tiene. en productos y servicios
Claremont, California, por la demanda de
La innovación tanto en
Estados Unidos) nuevos productos
productos y servicios
asociados con la vida
como en procesos.
saludable y el desarrollo
directivo no aplicaría.
Si aplica debido que es

una unidad productiva
La productividad. ya consolidada la cual
La rentabilidad. cuenta con una
rentabilidad estable y
Los recursos físicos y una muy buena
financieros. productividad.
El rendimiento y No aplica debido que no

desarrollo del directivo. hay un gran desarrollo
directivo.
El rendimiento y la Si aplica puesto que los

actitud de los trabajadores de la
trabajadores Y lo que unidad productiva tienen
hoy llamamos la una gran actitud y
responsabilidad social compromiso en la
de la empresa. unidad productiva.
George S. Odiorne 4 de Modelo Odiorne No aplica debido que la

noviembre de 1920, unidad productiva no
Objetivos de la cuenta con los objetivos
Merrimack,
organización; Medidas definidos solo se
Massachusetts, Estados
de desempeño de la manejan
Unidos - 19 de enero de
organización. empíricamente.
1992, San Petersburgo,
Florida, Estados Unidos)
66
Revisión de la estructura No aplica puesto que la
de la organización. unidad productiva no
cuenta con una
estructura
organizacional.
El supervisor establece
los objetivos y las Si aplica pues es el
medidas de los administrador quien las
subordinados. distribuye las
actividades.
El subordinado propone
los objetivos y las No aplica debido que es
el administrador quien
medidas para su trabajo
toma las decisiones.
Acuerdo común sobre Si aplica a causa de que

los objetivos del hay un acuerdo muto
subordinado. entre la parte directiva y
los subordinados.
Retroacción de los
resultados periódicos No aplica ya que no hay
frente a plazos un plan definidos de
intermedios; se puede objetivos en la unidad
abandonar los objetivos productiva.
o; ingresar nuevos
datos.
No aplica puesto que no

Evaluación periódica se lleva un reporte de
acumulativa de los actividades ni unos
resultados de los objetivos definidos a los
subordinados frente a subordinados.
los objetivos.
Evaluación del
desempeño de la No aplica ya que no se
organización. llevan registros de
desempeño en la unidad
productiva.
John W. Humble 1925 Modelo Humble No aplica ya que no hay
(edad 93 años), planes definidos, ni un
67
Mánchester, Reino Revisar con sentido sentido crítico, ni planes
Unido. crítico los planes estratégicos de
estratégicos y tácticos ejecución de actividades
de la compañía. debido que la empresa
no cuenta con un gran
personal y no se evalúa
de forma correcta.
No aplica debido que no

Establecer los se manejan estándares
resultados de desempeño en la
fundamentales de cada unidad productiva.
gerente y los estándares
de desempeño que debe
cumplir.
sean definido objetivos y
Crear un plan para no se cuentan con
mejorar la aportación de gerente por el reducido
cada gerente para poder personal de la unidad
alcanzar los objetivos de productiva.
la compañía.
Si aplica ya que se
brindan las condiciones
Brindar las condiciones adecuadas para
necesarias para alcanzar los resultados
alcanzar los resultados fundamentales.
fundamentales.
Usar sistemáticamente No aplica debido que no

la evaluación del se utilizan evaluaciones
desempeño para ayudar de desempeño con los
a cada gerente a que se puedan dar
superar sus puntos resultados de
débiles y aceptar la desempeño.
responsabilidad por su
desempeño personal y
profesional.
Si aplica bebido que los
buenos resultados de
Aumentar la motivación aplicación de tareas de
del gerente. parte de los
68
subordinados lo
motivan.
La especificidad de las No aplica debido que la
metas: unidad productiva no
Dale D McConkey 1928 define metas ni objetivos
(edad 90 años), Lograr el objetivo de una a la largo ni a mediano
Washington Court manera tangible. plazo.
House, Ohio, Estados
Unidos.
La participación en la No aplica puesto que el
toma de decisiones: El administrador es el
gerente y el empleado único que toma las
toman decisiones decisiones en la unidad
mancomunadas y se productiva.
ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
Un plazo explícito: Cada
objetivo tiene un plazo
determinado.
Normalmente, el plazo
es de tres meses, seis
meses o un año.
Retroalimentación
acerca del desempeño: No aplica debido que no
En un plano ideal, esto hay una
se logra proporcionando retroalimentación debido
a las personas que no hay objetivos
retroalimentación definidos.
constante, de modo que
pueda ponderar y
corregir sus propias
acciones.
Mejor administración Deficiencias en las enseñanzas de la
filosofía APO.
Clarificación de la organización
Deficiencias en la provisión de normas
Compromiso personal a quienes establecen las metas.
Dificultad para establecer metas.
Las personas se entusiasman cuando Hincapié en las metas a corto plazo.
pueden controlar su propio destino. Peligro de inflexibilidad.
Desarrollo de controles eficaces
69
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
❖ Modelo burocrático
Esta teoría se inició en los principios del siglo XX se basa en la racionalidad, en

la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos con el fin de garantizar
la máxima eficiencia en la búsqueda de los objetivos. Para lograr la eficiencia la
burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que
deberán hacerse las cosas.
Tabla 16 Teoría Burocrática

Max Weber (21 de abril Carácter legal de las Si aplica debido que se
de 1864, Erfurt, normas y rige por las normas de
Alemania - 14 de junio reglamentos: es una estado para este tipo de
de 1920, Múnich, organización basada en procesos los cuales se
Alemania) una legislación propia. llevan a cabo en la
unidad productiva.
Carácter formal de las No aplica ya que no se

comunicaciones: Las lleva un registro de
reglas, decisiones y decisiones ni hay reglas
acciones administrativas estipuladas.
son formuladas y
registradas por escrito.
Carácter racional y
división del trabajo:
Cada participante debe
saber cuál es su tarea, Si aplica puesto que los
cuál es su capacidad de colaboradores tienen
mando sobre los otros, razón de sus tareas
y, sobre todo, cuáles específicas y cuentan
son los límites de su con todo el derecho
tarea, derecho y poder. como empleados de
opinar o de decisión.
Impersonalidad en las
relaciones: La
administración de la
70
burocracia se realiza sin No aplica puesto que en
considerar las personas la unidad productiva
como personas, sino todos sus integrantes
como ocupantes de tienen un gran valor para
cargos y de funciones. el administrador y su
trato es como de mucha
fraternidad.
Jerarquía de la
autoridad: Cada cargo
inferior debe estar bajo
el control y supervisión
de un puesto superior. No aplica ya que solo
hay un cargo superior y
las tareas están bien
definidas y los
empleados tiene la
Rutinas y suficiente confianza de
procedimientos el mando superior.
estandarizados: Las
reglas y normas
técnicas regulan la No aplica puesto que no
conducta del ocupante existe en la unidad
de cada cargo. productiva reglas y
normas técnicas.
Competencia técnica y
meritocracia: la
elección de las
personas se basa en el
mérito y en la Si aplica puesto que las
competencia técnica y personas nuevas se
no en preferencias eligen por competencias
personales. y que sean hábiles en
ciertas tareas y no por
preferencias personales.
Especialización de la
administración: los
administradores de la
burocracia no son sus No aplica ya que el
dueños, accionistas o administrador de la
propietarios. unidad productiva es el
dueño de la misma.
Profesionalización de
los participantes
Completa previsión
del funcionamiento: se Si aplica debido que las
caracteriza por la personas a cargo y en
71
profesionalización de ciertas áreas tienen un
los participantes. conocimiento previo de
la actividad la cual
realizan.
Robert King Merton (4 Exigencia de control por No aplica puesto que la
de julio de 1910, parte de la organización. unidad productiva da
Filadelfia, Pensilvania, mucha libertad en
Estados Unidos - 23 de cuanto el tema personal
febrero de 2003, Nueva solo aplica pequeñas
York, Nueva York, normas de higiene
personal.
Estados Unidos)
Enfatiza la previsibilidad No aplica puesto que no

del comportamiento. enfatiza en el
comportamiento de
ninguna de las
personas.
Conduce a la rigidez en Si aplica debido que en

el comportamiento y la organización se
cumplen ciertos
defensa mutua en la
aspectos de
organización.
comportamiento dentro
de la misma para evitar
mal entendidos.
Lo que no atiende a las No aplica debido que se

expectativas y anhelos busca que el cliente
de la clientela, quede totalmente
provocando dificultades satisfecho con el
en la atención al público. servicio recibido y que
pueda ser un cliente
frecuente.
Lo que conlleva a un No aplica puesto que los

sentimiento de defensa funcionarios de la
de la acción individual, unidad productiva como
pues el burócrata no el superior jerárquico
aclara la situación al buscan que la unidad
cliente, si no a las reglas productiva sea
de la organización y a su reconocida por sus
superior jerárquico. clientes por el buen
servicio y que esto se
72
vuelva una voz a voz
para aumentar sus
clientes.
Control por parte de la Si aplica debido que la
administración. administración es la que
Philip Selznick (8 de lleva todo el control de la
enero de 1919, Newark, unidad productiva en
Nueva Jersey, Estados todos los aspectos.
Unidos
Fallecimiento: 12 de Delegación de Si aplica debido ya que
junio de 2010, Berkeley, autoridad. es una unidad
California, Estados productiva familiar
Unidos) entonces muchas veces
se delegan autoridades
a ciertos integrantes de
la familia.
Cada unidad procura No aplica ya que ya que

adaptar su política a la no hay políticas
doctrina oficial de la definidas en la
organización. organización.

La internalización de los
hay unos objetivos
objetivos en los definidos.
participantes debido a la
influencia de la rutina
diaria.
Las decisiones se toman No aplica puesto que las
con base en los criterios decisiones se toman con
operacionales otros tipos de criterios.
establecidos.
Las decisiones se
refuerzan todavía más decisiones se toman por
por la capacitación del razones del
personal en temas administrador y solo se
especializados en cada acatan por el personal.
unidad.
73
La internacionalización No aplica ya que no
de subobjetivos tienen objetivos
depende de la definidos y mucho
operacionalidad de los menos subobjetivos.
objetivos de la
organización.
Alvin W. Gouldner (29 La exigencia de control No aplica debido que se
de julio de 1920, Nueva por la organización tratan de llegar a
York, Nueva York, conduce a la imposición acuerdos que beneficien
Estados Unidos - 15 de de reglas burocráticas. todos los aspectos de la
diciembre de 1980, unidad productiva.
Madrid, España)
Adopción de directrices
Aplica en parte ya que
generales e
hay pequeñas reglas de
impersonales que
lo debido y lo no debido
definen lo que se verbales.
permite y lo que no se
permite.
Proporciona a los No aplica puesto que se

solo se dan
participantes una
responsabilidades de
visibilidad de las
autoridad a la familia que
relaciones de poder, integra la unidad
esas normas provocan productiva en ciertos
aumento del nivel de aspectos concretos.
relaciones
interpersonales.

La adopción de
se definen directrices
directrices generales e generales impersonales.
impersonales induce al
conocimiento de los
estándares mínimos
aceptables.
No aplica ya que no hay

Al verificar la diferencia verificación de objetivos
entre los objetivos y su ya que la empresa no
práctica, a dirección cuenta con ellos
reacciona. establecidos.
74
Mayor rigor en la No aplica puesto que los
supervisión para forzar a integrantes de la unidad
las personas a que tienen mucho sentido de
trabajen más. pertenencia y no se
sobrecarga
laboralmente a nadie.
Se reinicia el ciclo, es Si aplica ya que se hace

decir, el círculo vicioso una supervisión de cada
de la supervisión actividad para que todo
cerrada. transcurra
adecuadamente.
Racionalidad en relación con el logro Interiorización de las normas y
de los objetivos de la organización exagerado apego a los reglamentos
Precisión en la definición del cargo y Exceso de formalismo y papeleo
de la operación, por el conocimiento Resistencia al cambio
exacto de la organización.
Despersonalización de las relaciones
Interpretación inequívoca garantizada
por la reglamentación específica y Jerarquización como base del
escrita. proceso de decisión
Uniformidad de rutinas y Súper conformidad con rutinas y

procedimientos, que favorece la procedimientos
estandarización y la reducción de Exhibición de señales de autoridad
costos y errores.
Dificultad en la atención a clientes y
Continuidad de la organización conflictos con el público.
mediante la sustitución inmediata del
personal que se retira.
Reducción de la fricción entre las
personas, pues cada funcionario
conoce aquello que se exige de él y
cuáles son los límites entre sus
responsabilidades y las de los demás
colaboradores.
75
❖ Teoría Estructuralista
Surge a finales del año 1950 la posición que surgió entre la teoría tradicional y la
teoría de las relaciones humanas hizo necesaria una posición más amplia y
comprensiva que integrase aspectos considerados por uno y omitidos por otras
y viceversa. La necesidad por de visualizar la organización como una unidad
social grande y compleja en donde interactúan los grupos sociales.
Tabla 17 Teoría Estructuralista
TEORÍA O TENDENCIA Y POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA UNIDAD

AUTORES PRINCIPALES PRINCIPIOS PRODUCTIVA
Amitai Etzioni (4 de División de trabajo y Si aplica ya que el trabajo de

enero de 1929 (edad atribución de poder y la unidad productiva se
89 años), Colonia, responsabilidades reparte en tareas y se dan
Alemania) ciertas responsabilidades.
.
No aplica puesto que no se

Centro de poder que hacen evaluaciones en la
reexaminan la organización ni su estado.
realización de la
organización.
Sustitución del personal. Si aplica debido que todo en

Las personas pueden. general en la institución se
La organización puede puede cambiar o mejorar.
transferir y promocionar.
Peter M. BIau (7 de Asociación de Si aplica debido que el más
febrero de 1918, Viena, Beneficios Mutuos: beneficiado en la unidad
Austria Beneficiario principal productiva es el
son los miembros de la administrador y allegados.
Fallecimiento: 12 de
organización. (en los
marzo de 2002,
sindicatos, consorcios,
Carrboro, Carolina del
cooperativas,
Norte, Estados Unidos)
asociaciones
profesionales, etc.).
Organizaciones de
Si aplica puesto que el
intereses comerciales.
administrador es el mayor
En que los propietarios o beneficiario de la unidad
76
accionistas son los productiva ya que también
principales beneficiarios es el dueño.
de la organización.
Organizaciones de Si aplica debido que la

servicios. En que un unidad productiva está
grupo de clientes es el ubicada en un área industrial
beneficiario principal. quienes sacan provecho de
(hospitales, la unidad productiva.
universidades, escuelas,
organizaciones
religiosas y agencias
Richard William Scott
sociales.)
(24 de febrero de 1825,
Prescott, Canadá No aplica debido que
Fallecimiento: 23 de Organizaciones de ninguna de las
abril de 1913, Ottawa, Estado. En que el organizaciones públicas se
ven beneficiadas por la
Canadá) beneficiario es el público
unidad productiva.
en general.
(organización militar,
correos, instituciones
jurídicas y penales,
seguridad pública,
drenaje, etc).
James Thompson (1 “Pooled No aplica puesto que en la

de septiembre de 1788 interdependence” El unidad productiva están
trabajo que se realiza en relacionadas todas las áreas
Creetown, Escocia -25 una parte de la pues una depende de otras.
de febrero de 1854, organización no está
Londres, Inglaterra) directamente conectado
con el trabajo que se
hace en otras partes.
“Sequential
interdependence” Un No aplica puesto que en
sector no puede hacer cada momento se realiza
su trabajo hasta que
77
otros sectores han una actividad diferente sin
completado el suyo. afectar las demás.
“Reciprocal
interdependence” No aplica puesto que todas
Cada parte o sector las actividades son
hace algo para la otra independientes de las
parte. demás.
Víctor A, Thompson Manipulación del No aplica puesto que se da

(10 de septiembre de sistema de una información veraz y
1885, Sídney, Australia información. Los jefes verdadera a todas las partes
- 11 de mayo de 1968, manipulan el control y la no se busca manipular la
Ashfield, Australia) distribución de las información de ningún modo.
informaciones como
medios de poder.
Comportamiento
dramático. Los jefes Si aplica ya que los
procuran dar la administradores buscan
impresión de ser los más siempre dar esas
capaces, honestos, impresiones.
ocupados e
indispensables.
Ideología
administrativa. El jefe No aplica ya que el
es un héroe administrador no busca fingir
sobrehumano, ni esconder nada si no
carismático, para siempre hablar con la verdad
legitimar su posición y honestidad.
jerárquica y desviar la
atención sobre la
necesidad de cambios
en la institución.
Buropatía. Cada jefe se

No aplica debido que solo
apega a los reglamentos
hay una persona como jefe y
y rutinas, a los
no hay subobjetivos
subobjetivos
definidos.
78
Burton R. Clark (6 de Etapa de la naturaleza. No aplica en la compañía
septiembre de 1921 - Los elementos de la porque no depende de estas
28 de octubre de 2009, naturaleza, constituían naturalezas.
Los Ángeles, la base única de
California, Estados subsistencia de la
Unidos) humanidad.
Etapa del trabajo. No aplica debido que es un

negocio que no alcanza a
Revolución en el
tener altos desarrollos
desarrollo de la
sociales y tecnológicos
humanidad:
Si aplica puesto que el

Etapa del capital. el capitán es el administrador y
capital prepondera prevalece por encima de los
sobre la naturaleza y el subordinados.
trabajo.
Etapa de la No aplica puesto que la

organización. La organización de cierto modo
naturaleza, el trabajo y el se somete al capitán.
capital se someten a la
organización.
Jean Viet (31 de Tanto la organización No aplica puesto que no hay
diciembre de 1920 - 6 formal como la una organización formal, y la
de agosto de 1987) organización informal. informal no distribuye ningún
tipo de obligaciones.
Tanto las recompensas

salariales y materiales No aplica debido que no hay
como las recompensas recompensas de ningún tipo
sociales y simbólicas. solo salarios definidos.
Todos los diferentes No aplica puesto que la

tipos de organizaciones. organización no se somete a
otras organizaciones.
El análisis
interorganizacional y el
79
análisis No aplica puesto que la
interorganizacional. organización nunca realiza
análisis de actividades.
Toma decisiones y juicios grupales. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la
Coordinación. toma de decisiones.
Transmisión de informaciones. Costo en tiempo y dinero.
Restricciones a la delegación de Sustitución del administrador.

autoridad. Absorben el tiempo útil de numerosos
Consolidación de autoridad. participantes.
División de la responsabilidad.
Exigen un coordinador eficiente.
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
❖ Teoría del comportamiento
Las teorías x e y se creó en la década de 1960, fueron creadas por Douglas

McGregor mientras la teoría z fue creada por el japonés Ouchi. Cada una de
ellas tiene las condiciones basadas en la forma de ser y de comportarse los
trabajadores en la empresa en función a lo que se les presuponen en función a
lo que se considera su naturaleza humana. Muchas empresas se basan sobre
esta teoría para crear sus políticas de trabajo. La teoría x se basa en que las
personas les disgusta el trabajo que son perezosas y evitan el trabajo si les es
posible por ello la gente debe estar controlada amenazada y dirigida. La teoría y
se basa en que las personas les gusta el trabajo de manera que es natural para
ellos como otras necesidades básicas de la vida y esto hace que las personas
sean creativas y buscan responsabilidades y les gusta hacerlo. Y la teoría z esta
teoría afirma que todo es de administración, las personas se comportan
correctamente favoreciendo la confianza en los trabajadores se espera que la
gente produzca y por lo tanto los controles de la empresa no son muy exigentes.
80
Tabla 18 Teoría del Comportamiento

Herbert Alexander Se centró en el No aplica ya que solo

Simón (15 de junio de comportamiento cuenta con organización
1916, Milwaukee, organizacional más que individual.
Wisconsin, Estados en el individual.
Unidos - 9 de febrero de
2001, Pittsburgh,
Pensilvania, Estados El administrador Si aplica puesto que esto
Unidos) necesita saber las le permite al
necesidades humanas. administrador el estado
de sus empleados y a si
llevar una buena
relación.
Si aplica ya que es
Comprende el
fundamental para los
comportamiento de las administradores poder
personas para mejorar ser un punto positivo
la calidad de vida de la para ellos.
organización.
Chester Barnard (7 de Todas las personas Si aplica ya que muchas

noviembre de 1886, tienen restricciones veces las personas
Malden, Massachusetts, basadas en la situación confrontan situaciones
Estados Unidos - 7 de que confrontan y que se salen de su
junio de 1961, Nueva también por las propias naturaleza.
York, Nueva York, restricciones de carácter
Estados Unidos)
biológico
Así mismo los
No aplica puesto que
participantes
solo el administrador
organizacionales tienen
decisiones dentro de la
un poder limitado en un unidad productiva los
proceso de decisión empleados de ella
elección. toman las decisiones las
cuales le beneficien
Las actividades
ellos.
organizacionales son
efectivas solamente en
la medida que los
81
procesos y tareas de
interacción son
efectivos.
Si aplica debido que esto
Es importante que las les da cierta seguridad y
personas satisfagan en les da de alguna forma
cierta medida sus un gran apoyo.
necesidades
individuales.
Douglas McGregor Teoría “X” No aplica ya que buscan

(1906, Detroit, Michigan, trabajo por las
Estados Unidos Los seres humanos necesidades básicas
promedio poseen diarias y por sus deseos
Fallecimiento: 1 de disgusto por el trabajo y de cambio.
octubre de 1964, lo evitaran tanto como
Massachusetts, Estados sea posible.
Unidos
En parte no aplica ya
Dado esto la mayoría de
que los conceptos de
las personas debe ser controlar, obligar, y
obligadas, controladas, amenazar no son
dirigidas y amenazadas. buenas para las
Los seres humanos relaciones de la
promedio prefieren que empresa ni par su buena
se les dirija, desean producción.
evitar toda
responsabilidad, poseen
una ambición limitada y,
por encima de todo,
ansían seguridad.
Teoría “Y”
Si aplica ya que hay
El esfuerzo físico y momentos de
mental en el trabajo es esparcimiento, y no se
tan natural como el utilizan métodos como la
juego o el descanso. amenaza ni el castigo
para que todo transcurra
El control externo y la normalmente.
amenaza de castigo no
son los únicos medios
para producir esfuerzo
dirigido al cumplimiento
82
de objetivos
organizacionales.

Las personas ejercen se toman ningún tipo de
autodirección y autoridad ni de
autocontrol a favor de autocontrol ya que no
hay objetivos definidos.
los objetivos con los que
compromete.
El grado de compromiso No aplica debido que no

con los objetivos están hay objetivos claros ni
en proporción con la bien definidos.
importancia de las
recompensas asociadas
con su cumplimiento.
Si aplica porque se ve
En las condiciones
cierta autonomía en
adecuadas, los seres esas partes de
humanos promedio responsabilidades por
aprenden no solo a parte de los
aceptar colaboradores.
responsabilidades, sino
también a buscarlas.

La capacidad de ejercer imaginación y el ingenio
un grado relativamente son habilidades
alto de imaginación, indispensables en cada
ingenio y creatividad en sector y se busca un
la solución de problemas crecimiento estas son
organizacionales se fundamentales.
halla amplia, no
estrechamente,
distribuida en la
población.
Si aplica ya que no se
En las condiciones de la
utilizan al 100 por ciento
vida industrial moderna,
lo cual podría beneficiar
las potencialidades
intelectuales de los
83
seres humanos en alto grado a todas las
promedio se utilizan solo industrias.
parcialmente.
Rensis Likert (5 de Totalmente centralizado Si aplica ya que todo

agosto de en la cima de la está centralizado por la
1903,Cheyenne, organización. cima de la organización.
Wyoming, Estados
Unidos -3 de septiembre
de 1981, Ann Arbor, Muy precario. No aplica debido que
Michigan, Estados Solamente solo el gerente da las
Unidos) comunicaciones órdenes.
verticales y
descendentes cargando
órdenes
Provocan desconfianza. No aplica puesto que las

Organización informal organizaciones
es vetada y considerada informales son
perjudicial. necesarias.
Canjes confinan a las

personas.
Utilización de sanciones No aplica debido que no

y medidas disciplinarias. se aplican ningún tipo de
Obediencia estricta a los medidas disciplinarias
reglamentos internos. en ninguna
Raras recompensas circunstancia.
(estrictamente
salariales)
Frederick Herzberg (18 El trabajo en sí. Si aplica ya que todo
de abril de 1923, Lynn, Responsabilidad, bien enfocado da
Massachusetts, Estados Progreso Crecimiento. crecimiento en la unidad
Unidos 19 de enero de productiva.
2000, Hospital de la
Universidad de Utah,
Salt Lake City, Utah, No aplica ya que solo se
Realización, hacen reconocimientos
Estados Unidos) Reconocimiento, por buena labor.
Estatus.

Relacionas supervisión solo la
Interpersonales
84
Supervisión Colegas y realiza los
subordinados. administradores.
Supervisión técnica' No aplica debido que

Políticas administrativas esto es empíricamente.
y empresariales.
Seguridad en el cargo. No aplica debido que en

la unidad productiva no
Condiciones físicas de se manejan contratos
trabajo. para brindar seguridad a
Salario Vida personal los empleados.
Abraham Maslow (1 de Necesidades de No aplica debido que no

abril de 1908, Brooklyn, autorrealización se tienen en cuenta la
Nueva York, Estados autorrealización de
Necesidades del ego ninguno.
Unidos - 8 de junio de (estima).
1970, Menlo Park,
California, Estados
Unidos)
Si aplica debido que
Necesidades sociales. estos aspectos son
Necesidades de fundamentales para la
seguridad. unidad productiva.
Necesidades
fisiológicas.
Reconoce un mérito y eso ayuda al Al darles libertad a los empleados, se
trabajador a sentirse importante. podrían perder un poco la
organización dentro de la empresa al
La comunicación es lo que predomina
querer supervisar lo que elabora cada
al analizar el comportamiento grupal,
colaborador, pero con cierto control,
a las personas no les debe importar
todo estaría bien.
los problemas que el otro tenga en el
momento laboral. Eso no se externa Tomar las decisiones de forma
como comunicar, se refiere al dialogo prematura.
y la colaboración del trabajo en
equipo. Que impere el dominio de pocas
personas, en particular el de un líder.
Visualiza la diversidad de gente, por lo
que no puedes tratar igual a todos.
85
Hacer sentir al trabajador capas no Consumir mucho tiempo en reuniones
inútil, que sienta que en verdad aporta discutiendo soluciones y acciones,
algo y no sólo es un utensilio. retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre
miembros del equipo para aceptar
soluciones.
Responsabilidad ambigua porque
queda diluida en el grupo.
❖ Teoría del desarrollo organizacional
Este movimiento surgió a partir de 1992 como un complejo conjunto de ideas

respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientando a
proporcionar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Hizo énfasis
en cada una por separadas en la organización formal y en la racionalización de
los métodos de trabajo.
Tabla 19 Teoría del Desarrollo Organizacional

Kurt Tsadek Lewin (9 Esta teoría afirma que es No aplica puesto que la
de septiembre de 1890, imposible conocer el empresa solo busca un
Mogilno, Polonia - 12 de comportamiento personal capaz de
febrero de 1947, humano fuera de su realizar las tareas de la
Newtonville, Newton, entorno y de su misma sin ahondar a
Massachusetts, Estados ambiente. La conducta fondeo sobre temas
ha de entenderse como personales.
Unidos
una constelación de
variables
interdependientes, las
cuales formarían un
campo dinámico.
86
Richard Beckhard (23 Beckhard ayudó a definir No aplica ya que no se
de abril de 1918 - 1999, el desarrollo tienen procesos
Nueva York, Nueva organizacional como un planeados ni se ayudan
York, Estados Unidos) esfuerzo planeado, que de las ciencias del
cubre a la organización, comportamiento de
administrado desde la ninguna forma.
alta dirección, para
incrementar la
efectividad y salud
organizacional mediante
intervenciones
planeadas en los
"procesos" de la
organización, utilizando
el conocimiento
aportado por las
ciencias del
comportamiento.
Suposiciones de la
naturaleza y Si aplica ya que es una
unidad en todo el sentido
funcionamiento de las
de la palabra y los
organizaciones: Los
cambios se realizan
bloques básicos de grupalmente.
construcción de una
organización son grupos
(equipos) Por lo tanto,
las unidades básicas de
cambio son los grupos
no los individuos.
Uno de los objetivos de Si aplica debido que la

la organización comunicación y la
saludable es desarrollar confianza son pilares
la comunicación en para la unidad
general, abierta, la productiva ya que esto
confianza mutua y la genera un alto grado de
confianza entre los armonía laboral.
niveles.
87
La gente apoya lo que Si aplica ya que todos
ayudan a crear. Las son indispensables para
personas afectadas por dichos cambios.
un cambio se deben
permitir la participación
activa y un sentido de
pertenencia en la
planificación y
realización del cambio.
Fórmulas para el cambio

I = insatisfacción. No aplica debido que
V = visión, de lo que es ninguno de esos
posible. aspectos aplica a la
P = primeros pasos unidad productiva.
posibles hacia la visión.
R = resistencia.
Rensis Likert (5 de Sistemas gerenciales
agosto de 1903,
Cheyenne, Wyoming,
Estados Unidos - 3 de Autoritario explotador: No aplica puesto que de
septiembre de 1981, Se basa en el temor y en ninguna manera se
Ann Arbor, Michigan,
las amenazas hacia el permiten abusos de
Estados Unidos)
empleado, donde la autoridad ni maltratos
comunicación es desde psicológicos ni de
altos mandos hacia el ningún tipo.
más bajo. Hay un
distanciamiento
psicológico entre el
supervisor y el
subordinado.
Autoritario benevolente: Si aplica debido que

Esto es el cumplimiento todo va dirigido hacia y
a través de las para los administradores
recompensas. Las quien son los que dirigen
actividades del personal todo en la compañía.
son de subordinación
hacia sus superiores. La
información fluye de
arriba hacia abajo y
pocas veces hacia
88
arriba, y se limita a las
cosas que el jefe quiere
escuchar; las decisiones
son tomadas por la
cúspide de la empresa.
Consultivo:
Cumplimiento con No aplica puesto que los
consecuencia de las administradores toman
recompensas y castigos. las decisiones y los
La información en este subordinados solo las
sistema se transforma aplican.
en comunicación de
igual manera de arriba
hacia abajo. Las
decisiones se toman
también en la cúspide de
la empresa, y los
subordinados pueden
tener cierta cantidad de
influencia, y pueden
tomar las decisiones en
su nivel.
Si aplica ya que la
Gerencia grupal: comunicación puede
Recompensas mejorar las relaciones
económicas. En este intrapersonales y dar un
sistema todos participan ambiente de trabajo
y se comunican, el relajado y agradable
empleado se involucra para el desarrollo de
en el desarrollo de todas las actividades y
nuevas metodologías y también permiten que no
procesos de trabajo. La se presenten problemas
comunicación se personales.
presenta de abajo hacia
arriba, a diferencia de
los demás sistemas,
aunque también puede
ser ambos lados y se
realiza sobre cierta
base. Los supervisores y
los empleados están
89
muy cerca entre sí
desde un punto de vista
psicológico.
Si aplica ya que se
características de la
enfocan grupalmente.
supervisión centrada en
los empleados son:
Si aplica ya que esto

Ejercen un tipo de
beneficia a la unidad
control general y no tan
productiva.
específico.

Ayudan a los
un aspecto importante
subordinados para
en la unidad productiva.
alcanzar mayor
productividad.
Si aplica ya que son
partes de ellas.
Toman en cuenta la
opinión de los
subordinados.

Los involucran en los más impórtate los
cambios. resultados que el
proceso en general.
Se orientan más hacia

los resultados que hacia No aplica ya que no se
los métodos y establecen objetivos ni
procedimientos. metas.
Establecen objetivos y
metas de alta
productividad que son
alcanzables.
90
Mejora el liderazgo a todos los niveles No todos los grupos sociales están
de la organización. El desarrollo listos para este tipo de interacciones.
organizacional estimula a los líderes a
mejorar permanentemente y a Puede provocar conflictos
alinearse con los objetivos colectivos interpersonales.
de la empresa y alcanzar las metas Desconfianza en los trabajadores por
marcadas. lo tanto no hay un desempeño normal
Ayuda a fomentar de manera practica en su trabajo por la falta de incentivos
el entusiasmo y la capacidad de todos laborales y la falta de confianza.
los miembros, y mejora el clima social Personas como mano de obra a la
y la productividad de la empresa. organización no le importa los
Con esta herramienta de desarrollo se problemas de trabajador, solo le
posibilita la solución a los problemas interesa el trabajo que realice; por es
organizacionales desde una un sistema mecánico y no humanista.
perspectiva colectiva y creativa. Algunas veces las decisiones son
Mejora la comunicación en todas las tomadas por gerencia sin tomar
áreas de la empresa. encuentra las opiniones de los
trabajadores.
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
❖ Teoría matemática
Es relativamente reciente en el campo de la administración surgió en 1954. Su

mayor área de la aplicación en la administración es el proceso decisorio, en
especial cuando las decisiones son realmente programables. Algunos autores
hacen énfasis en el enorme potencial de los modelos matemáticos en la
administración.
91
Tabla 20 Teoría de la Matemática

John von Neumann Técnicas de

(28 de diciembre de investigación de
1903, Budapest, operaciones.
Hungría - 8 de febrero de Teoría de juegos: Se Si aplica, ya que las
1957, Centro Médico aplica principalmente en panaderías tienen un
Naval Nacional, el análisis de la alto nivel de
Bethesda) competencia en competitividad de
mercados de alta clientes.
competencia como:
Disputas de clientes o
consumidores.
Disputa de recursos
financieros.
Disputa de recurso.
Teoría de colas: Es el No aplica puesto que

análisis de optimización solo se utilizan las cajas
atención a una de pago dentro de la
aglomeración o espera. unidad y no es una
Tales como tránsito de unidad muy grande para
automóviles, disposición este tipo de
de ventanillas o cajas de aplicaciones.
pago o de atención al
Oskar Morgenstern
público, balanceo de
(Görlitz, 1902 -
líneas de montaje etc.
Princeton, Nueva
Jersey, 1977)
Teoría de grafos: Son No aplica puesto la
muy utilizadas en las unidad productiva no
actividades de establece caminos
construcción civil y críticos para la misma.
montaje. Las técnicas
más conocidas son el
PERT (Program
Evaluation Review
Technique) y el CPM
(Critical Path Method)
las cuales son técnicas
que buscan identificar el
camino critico
estableciendo una
92
relación directa entre
factores de tiempo y
costo indicando el
llamado óptimo
económico.
Programa Lineal: Es
una técnica que busca No aplica puesto que no
optimizar un objetivo se han definido objetivos
que debe alcanzarse, claros es difícil hallar las
sin violar un conjunto de variables.
limitaciones o
restricciones. Estos
problemas usualmente
incluyen restricciones en
los recursos y relaciones
lineales entre las
variables de decisión, el
objetivo y las
restricciones.
Probabilidad y Análisis No aplica debido que

Estadístico: Es nunca se ha realizado
utilizado para obtener el estudios de mercadeo ni
máximo de información extrapolación de datos
de una gran población a por que la unidad
partir de una fracción de productiva nunca lo ha
datos de esta. Se utiliza visto necesarios.
principalmente en:
Control de calidad de
producto y procesos.
En estudio de mercado.
Extrapolación de datos.
Programación No aplica puesto que al

Dinámica: Es una no haber objetivos
técnica que busca definidos no se pueden
optimizar un objetivo aplicar ciertas cosas.
que debe alcanzarse,
sin violar un conjunto de
limitaciones o
restricciones. Estos
problemas usualmente
93
incluyen restricciones en
los recursos y relaciones
lineales entre las
variables de decisión, el
objetivo y las
restricciones.
Herbert Alexander Fases en el proceso de Si aplica debido que se
Simon (15 de junio de toma de decisiones: buscan soluciones de
1916, Milwaukee, ciertos factores en el
Wisconsin, Estados Actividad inteligente ambiente.
Unidos - 9 de febrero de (fase inicial): Búsqueda
2001, Pittsburgh, de factores o
Pensilvania, Estados condiciones que
Unidos) requieran solución en el
ambiente.
Actividad de No aplica puesto que no
concepción o diseño se desarrollan
(segunda fase): alternativas de posibles
Consiste en crear, de acción ya que la
desarrollar y analizar unidad productiva no lo
cursos o alternativas ve como requerido.
posibles de acción.
Actividad de selección
(tercera fase): No aplica puesto que no
Selección real de un hay alternativas de
curso o alternativa acción.
particular de acción
entre las alternativas
disponibles.
Herbert Simon dividió

las decisiones en dos
clases:
No aplica ya que la
Cualitativas (no son
empresa aun no aplica
programables, y pueden
todos estos aspectos a
ser tomadas sólo por el
su realidad.
hombre como los son los
datos inadecuados,
datos únicos,
condiciones dinámicas,
incertidumbre,
imprevisibilidad e
innovación.
94
Cuantitativas
(programables, y
pueden ser tomadas por No aplica puesto que no
el hombre o hay programaciones de
programadas en ningún tipo solo se
máquinas como lo son toman empíricamente.
datos adecuados, datos
repetitivos, condiciones
estáticas, certeza,
previsibilidad y rutina
Identifican las tareas u operaciones Los resultados en ocasiones no son
críticas, es decir, aquellas que no los esperados.
ofrecen amplitud de tiempo para su Sensibilidad ante errores de medición;
ejecución, que afectan directamente a veces pequeñas variaciones en los
el plazo para la finalización del datos ocasionan que se tengan
proyecto global y exigen que la
resultados opuestos.
administración concentre su atención
Dificultad la responsabilidad, lo que
en ellas.
afecta seriamente la disciplina y moral
Establece una clara definición de la de los trabajadores.
responsabilidad de todos los órganos
por persona involucradas en el
proyecto.
Pueden ser aplicados por etapas y
considerar otros factores no descritos
verbalmente.
❖ Teoría de sistemas
Surgió entre 1950-1968 es el estudio interdisciplinario de los sistemas en

general. su propósito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en
cualquier nivel en todos los campos de investigación. Un sistema se define como
una entidad con límites y con partes interrelacionadas e interdependientes cuya
suma es mayor a la suma de sus partes.
95
Tabla 21 Teoría de Sistemas

Karl Ludwig von Teoría general de Si aplica ya que la

Bertalanffy (19 de sistemas: panadería la podemos
septiembre, 1901, Viena, identificar como un
Al plantear TGS sistema, que interactúa
Austria - 12 de junio, imaginó una de forma dinámica con
1972, Búfalo, Nueva explicación de la vida y su entorno para brindar
York, Estados Unidos) la naturaleza como la un producto y servicio
de un complejo donde obtiene utilidades
sistema, sujeto a mediante esta práctica.
interacciones
dinámicas. Más tarde
adoptó estas ideas a la
realidad social y a las
estructuras
organizadas.
La Teoría General de
Sistemas intenta aunar Si aplica de manera
todas las esferas de emperica ya que la
investigación de la unidad no cuenta con
realidad del mismo objetivos determinados,
modo en que los pero si pretende llegar a
tejidos, órganos y ciertas metas.
sistemas de órganos
en nuestro cuerpo
están integrados pese
a los múltiples niveles
funcionales que se dan
en él.
Características de los Si aplica debido que es

sistemas: un equipo y si una de
ellas falla puede que la
Propósito u objetivo: unidad productiva se
Los elementos u vea afectada.
objetos, así como las
relaciones, definen una
distribución que trata
de alcanzar un objetivo.
Globalismo o
totalidad: un cambio
96
en una de las unidades No aplica a fin de que en
del sistema, con la unidad productiva es
probabilidad producirá muy sistemática en ese
cambios en las otras. sentido.
Hay una relación de
causa/efecto.
Si aplica ya que la
Entropía: es la unidad productiva y su
tendencia de los personal suele
sistemas a adaptarse muy bien a los
desgastarse, a cambios externos y
desintegrarse, para el sacar provecho de ellos.
relajamiento de los
estándares y un
aumento de la
aleatoriedad.
Si aplica de forma
Homeostasia: tienen emperica ya que se
una tendencia a busca cumplir ciertas
adaptarse con el fin de metas diarias que
alcanzar un equilibrio dependen del
interno frente a los administrador.
cambios externos del
entorno.
Las tres premisas No aplica debido que el

básicas: sistema no otorga
beneficios al grupo.
Los sistemas existen
dentro de sistemas:
cada sistema realiza
tareas con la finalidad
de cumplir con los
objetivos planteados en
representación de una
dependencia superior,
a la cual pertenece.

Los sistemas son hay una estructura
abiertos: Podemos definida en la empresa
decir que esta premisa para lograr objetivos los
es también aplicable en cuales tampoco están
la dependencia ya definidos.
mencionada, debido a
que los productores
organizados, grupos o
individuos puedan
97
recibir los beneficios
que otorga el sistema.
Las funciones de un
sistema: El sistema No aplica puesto que el
debe contar con una sistema no maneja una
estructura bien estructura definida ni
definida, que le brinde cuenta con objetivos
las posibilidades para definidos.
lograr los objetivos
planteados por la
naturaleza del sistema.
Edgar Henry Schein (5 Modelo Complejo de Si aplica debido que los

de marzo de 1928 (edad Schein integrantes de la unidad
90 años), Zúrich, Suiza) productiva pretenden
Él se ha interesado en dar lo mejor de sí de
introducir mejoras tanto forma individual y grupal
a nivel individual como para que haya armonía y
grupal y un gran trabajo grupal.
organizacional, y
mostrado fuertes
competencias y
habilidades en trabajar
a través de estas
distintas unidades de
análisis.
El “Modelo racional No aplica por causa de
económico” se basa que no hay
en el supuesto que las reconocimientos
personas se económicos si no
encuentran establecidos ya en los
principalmente salarios.
motivadas por un
interés económico que
es un recurso
manejado por las
empresas para obtener
cumplimiento
organizacional por
parte de los distintos
miembros.
El “Modelo Social” No aplica debido que los
que surge a partir de estándares de
las limitaciones del producción son
98
“Modelo racional – coordinados por el
económico” y de las administrador y no por
distintas evidencias grupos externos a él es
que han mostrado la decir los empleados solo
importancia de otras siguen la definición del
variables más allá de mismo.
los componentes
físicos en el trabajo. Se
aprende que los
estándares de
producción ya no
vienen de la cúspide de
la empresa, ni de un
líder, ni gerente o
supervisor; más bien,
las normas de
productividad son
establecidas por los
mismos grupos de
trabajo
El “Modelo de Si aplica ya que son
autorrealización” tareas previamente
encuentra su sustento establecidas las cuales
en que las actividades con el tiempo se vuelven
desarrolladas en la rutinaria.
empresa y que son
cada vez de menor
alcance y profundidad
al dividirse las tareas
en subtareas y los
procesos en
subprocesos. La
organización en su
esfuerzo por maximizar
utilidades “rutiniza todo
lo que es posible
rutinizar”
Daniel Katz 19 de julio de Según la teoría de
1903, Trenton, Nueva Katz y Kahn la
Jersey, Estados Unidos organización como
28 de febrero de 1998, sistema abierto posee
Ann Arbor, Michigan, las siguientes
Estados Unidos características:
La importación, unidad productiva
entrada de otros necesita de otra
productos: Esta se empresa tanto para la
99
refiere a los recursos producción como para la
que adquiere la reventa de productos los
empresa por parte de cuales los suministran
otras empresas, otras empresas.
personas o del mismo
ambiente.
Transformación,
proceso de creación:
empresa convierte
es el proceso por el
materia prima en
cual la empresa productos comestibles y
transforma insumos presta un servicio a las
adquiridos en servicios, personas.
productos, trabajo de
los empleados, entre
otros. La organización
procesa y transforma
los insumos en
productos terminados,
en mano de obra o en
servicios.
Si aplica puesto que los

Exportación o salida: productos de la unidad
los sistemas abiertos productiva son
se encargan de expuestos a la venta
exportar algunos de para la rentabilidad de la
Robert L. Kahn 28 de
sus productos a otros misma.
marzo de 1918 (edad 100
medios o contextos.
años), Detroit, Michigan,
Estados Unidos
Los sistemas como Si aplica debido que en

ciclos repitentes: la unidad productiva
Para que cualquier hace transformación y
empresa pueda su exportación ya que es
funcionar óptimamente lo que la mantiene en pie
debe existir un ciclo y realizan todo el ciclo
repetitivo de la repetitivo.
siguiente forma:
importación, después
transformación y, por
último, exportación.
100
Entropía negativa: Si aplica debido que la
Los sistemas abiertos unidad productiva su
tienen la necesidad de producción es la base de
moverse para detener todo entonces detenerla
sus procesos dentro de implicaría perdidas.
la organización, para
así reabastecerse de
energía manteniendo
de forma indefinida su
estructura y sus
procedimientos
productivos.
La información como Si aplica puesto que la

un insumo, unidad productiva trata
retroalimentación y de tomar los puntos
proceso de negativos de eventos
pasados para no caer en
codificación: La
errores similares o
entrada de información
iguales y a si no cometer
más sencilla es por errores los cuales se
medio de la pueden evitar por
retroalimentación simplemente
negativa, la cual retroalimentar.
permite al sistema
corregir sus errores y
encaminarse en el
camino correcto. El
proceso de codificación
permite al sistema
reaccionar de forma
selectiva respecto a las
señales informativas
para las cuales se esté
programado.
Estado firme y Si aplica debido que la

homeostasis unidad productiva como
dinámica: debe tener sistema se adecua
un estado de equilibrio, fácilmente a cambios del
de energía en el ambiente en general
buscando soluciones
exterior y una
que no afecten el normal
exportación constante
desarrollo de las
101
de sus productos. A actividades ni de la
pesar de esto, el producción si no que se
cociente de pueda dar un cambio
intercambio y las positivo.
relaciones entre las
partes continúan
siendo las mismas. Los
sistemas reaccionan a
los cambios o los
prevén a medida que
van creciendo,
asimilando las nuevas
entradas a su
estructura. La
homeostasis funciona
como “mecanismo
regulador”.
Diferenciación: una Si aplica puesto que las

empresa, como tareas y los roles se van
cualquier sistema, definiendo a medida que
se van desarrollando o
tiende a multiplicación
por habilidades por
y elaboración de
quien las realice esto da
funciones, por lo cual, cierta diferenciación y
trae consigo la aplicación adecuada.
multiplicación en los
roles internos,
produciendo
diferenciación en la
empresa.
No aplica puesto que la

Equifinalidad: un
unidad productiva desde
sistema que plantea su iniciación hasta el
que el mismo puede presente a sufrido
alcanzar, por medio de muchos cambios y
distintas estrategias, su futuramente ira
estado final, a partir de evolucionando en un
las mismas sentido más organizado.
condiciones iniciales.
102
Límites: Los límites Si aplica puesto que
para las actualmente cuenta con
organizaciones muchos limites la cual
definirán el campo de condicionan bastante a
acción de sus la unidad productiva en
sistemas, así mismo, su crecimiento futuro.
su grado de apertura
con las relaciones
externas
Comunicación rápida entre empleado Disminuye su capacidad de reacción
y los superiores. frente a los cambios externos.
Se debe establecer políticas claras.
Permite al usuario realizar una serie
de tareas, incluyendo la redacción de
informes y gráficos.
Investigación de operaciones y
gestión de proyectos, transformación
y carga de datos.
8.1.7 Enfoque situacional
❖ Teoría situacional
Se acentúan el uso por parte del líder de un estilo flexible de liderazgo, además
se centra en gran medida en la atención de las características de los seguidores,
pues son estas las que determinan el comportamiento de liderazgo. Las
personas con baja disposición para las tareas, ya sea por su poca habilidad o
capacitación, o su inseguridad, necesitan un estilo de liderazgo diferente de
aquellas que tienen un alto grado de disposición y tienen una buena capacidad,
habilidades, confianza y diligencia para trabajar.
103
Tabla 22 Teoría Situacional

Paul Hersey (26 de El estudio del No aplica ya que no se

Enero de 1931 comportamiento: Es el cuenta con el área de
Brooklyn,Nueva York, análisis de una recursos humanos
Estados Unidos - 18 de organización y la correcta para dirigir dichas
Diciembre del 2012) utilización de los recursos actividades de
humanos, la organización y
transformación de la transformación de
organización con la ventas eficaces.
dirección y las ventas
eficaces.
Diseñó modelo de No aplica debido que
Liderazgo Situacional: no se estudia ni se
Definiendo que se puede analiza ninguna
analizar una situación situación solo se
determinada para luego espera que suceda y
adoptar un estilo de se resuelve.
liderazgo apropiado.
Modelo de liderazgo: Un Si aplica puesto que el
líder adopta diferentes líder de la unidad
estilos de liderazgo productiva toma
dependiendo de la decisiones coherentes
situación y del nivel de a la situación que se
desarrollo del presente.
colaborador.
Ken Blanchard (6 de Liderazgo situacional: Si aplica ya que se
mayo 1939) Se basa en mantener un busca una cordial
equilibrio entre dos tipos armonía de trabajo y un
de comportamiento para beneficio para la
adaptarse al nivel de su unidad productiva.
equipo de trabajo.
Comportamiento
Directo: Define las Si aplica ya que el
funciones y tareas de los administrador
subordinados; señala determina las tareas y
qué, cómo, cuándo deben hace su verificación de
realizarlas y controla las mismas.
resultados
104
Comportamiento de No aplica debido que el
apoyo: centrado en el único que toma las
desarrollo del grupo, decisiones es el
fomenta la participación administrador como tal.
en la toma de decisiones
y da cohesión apoyando y
motivando al grupo.
No aplica puesto que el

Estilos de liderazgo: directivo de la unidad
productivo cuenta con
Estilo control: Alto nivel el apoyo en las
directivo y bajo nivel de decisiones por sus
apoyo colaboradores.
Estilo supervisión: Hay Si aplica debido que

un alto manejo directivo y hay un reconocimiento
de apoyo, reconoce y un apoyo por las
avances y mejoras en el mejoras aplicadas.
rendimiento.
Estilo asesoramiento:
Nivel alto de apoyo y bajo No aplica ya que, si hay
de directivo, las un apoyo de las partes,
decisiones las toma pero las decisiones
conjuntamente con los solo las toma el
colaboradores. administrador.
Estilo delegación: bajos

niveles en ambos No aplica ya que solo
comportamientos debido una persona delega la
a que delega la toma de toma de decisiones.
decisiones en sus
colaboradores
William James Reddin Efectividad Gerencial No aplica ya que no
(mayo 10, 1930 a junio 3D: sostuvo que la hay una clara base de
20, 1999) efectividad gerencial se resultados ni del
define en términos de administrador ni de
resultados en lugar de colegas por falta de
aportes, es decir, lo que mediciones de las
logran más que lo que mismas.
logran, sus colegas en
estudios conductistas y
en psicología humana
sostuvieron que
efectivamente existían
105
estilos ideales de
comportamiento gerencia
Si aplica ya que el
Teoría fundamental: El gerente busca que la
trabajo de todos los unidad productiva
gerentes es hacer que la tenga un alto grado de
organización sea más creciente proyectada a
efectiva para garantizar futuro.
que se generen los
resultados correctos.
Fred Edward Fiedler Teoría de la efectividad Si aplica debido que el
(Julio 13, 1922 - junio 8, del liderazgo: Describe administrador busca
2017) como se obtiene que el grupo siente que
confianza para la es un líder en cual
efectividad de un grupo u tenga un grado alto de
organización mediante la confianza con sus
personalidad de un líder y colaboradores.
la situación.
Tres dimensiones
críticas de la situación
de liderazgo:
Poder otorgado por el Si aplica debido que los
puesto: Le permite a un colaboradores siguen
líder conseguir que los sus instrucciones y las
miembros del grupo sigan entienden fácilmente.
sus instrucciones.
Estructura de las tareas:
Es formular claramente Si aplica ya que hay
las tareas y una adecuada
responsabilizar de ellas a distribución de tareas.
los miembros del grupo.
Relaciones líder- Si aplica ya que el
miembros: Tiene que ver administrador de grupo
con el grado en el que los demuestra cierto
miembros del grupo se liderazgo para dirigir de
sienten satisfechos con el forma adecuada.
líder, confían en él y están
dispuestos a seguirlo.
Modelos de estructuras Conflictos en la unidad de mando ya
organizacionales más eficaces, que se puede presentar duplicidad de
también reduce los costos supervisión.
administrativos, pocas reglas y
106
procedimientos por la autonomía de El líder puede llegar a perder su
sus colaboradores. autoridad ya que sus colaboradores
se consideran tan autónomos y
capaces de realizar y tomar
decisiones en las labores asignadas.
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 23 Tendencias Organizacionales
TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA

Y AUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
BENCHMARKING El benchmarking: Analizar cómo esta
Es el proceso continuo teoría aplica o no total o
Robert C. Camp (XEROX) de medir productos, parcialmente o a la
servicios y prácticas empresa objeto de
contra los competidores estudio.
más duros o aquellas
compañías
reconocidas como No aplica puesto que la
líderes en la industria. empresa no se interesa
Proceso de por identificar este tipo
Benchmarking. de cosas ya que no lo ve
Fase de planificación: necesario por su falta de
El objetivo de esta fase visión.
es planear las
investigaciones de
benchmarking.
Identificar que se va a No aplica ya que en la
someter a compañía no aplica este
benchmarking: tipo de herramientas ya
En este paso la clave que no las ve necesarias
es identificar el para su debido
producto de la función desempeño.
de negocios. Dicho
producto puede ser
resultado de un Si aplica ya que el
proceso de producción producto de producción
o de un servicio. está identificado.
Identificar compañías
comparables: Se
quiere aplicar, interno, No aplica debido que no
competitivo, funcional o se hacen investigaciones
de estudios realizados a
107
genérico, ya que esto las mejores prácticas
determinará en gran empresariales de este
manera con que sector porque no se
compañía no habremos encuentra adecuadas
de comparar, es para la unidad
importante recordar productiva.
que sea cual quiera el
tipo de estudio, se
deben de buscar las .
empresas con las
mejores prácticas para
compararnos con ellas.
Determinar el método
para recopilación de
datos y recopilar los
datos: La recopilación
de los datos es de
suma importancia, y el No aplica debido que no
investigador puede se hacen una
obtener datos de comparación en estilo de
distintas fuentes. La estudio porque la
información obtenida empresa no la ve como
puede ser información necesaria.
interna, de dominio
público, búsqueda o
investigación, Visitas
directas entre otros.
Fase de análisis: Esta

fase tiene que incluir la
comprensión No aplica ya que la
cuidadosa de las unidad productiva no lo
prácticas actuales del ve como útil y puesto que
proceso, así como las todos los procesos son
de los socios en el empíricos.
benchmarking.
Brecha negativa:
Significa que las
operaciones externas No aplica ya que no se
son el benchmarking. tiene identificada las
Significa que las practicas externas.
prácticas externas son
mejores.
Operaciones en
paridad: Significa que
no hay diferencias No aplica ya que no se
importantes en las tienen definidas ni
prácticas.
108
Brecha positiva: Las identificadas las
prácticas internas son practicas.
superiores por lo que el
benchmarking se basa
en los hallazgos No aplica puesto que no
internos. Dicha toman como importante
superioridad se puede las practicas ni las
demostrar de forma operaciones del
analítica o en base a los mercado.
servicios de operación
que desea el mercado.
Proyectar los niveles
de desempeño
futuros: Es necesario
establecer una
proyección de los
niveles del desempeño No aplica ya que no hay
futuro, el cual es la una proyección a futuro
diferencia entre el por la misma falta de
desempeño futuro visión y misión.
esperado y lo mejor en
la industria.
Productividad
Histórica: Ninguna
empresa ha
permanecido
completamente
estática si no que, de No aplica ya que nunca
hecho, ha tenido algún se han querido
nivel de productividad proyectarse más como
con el transcurso del una unidad altamente
tiempo. Se supondrá competitiva en el
que se ha buscado mercado ni expandir el
algún nivel de mercado.
productividad histórica,
que se puede medir y
por lo tanto representar
gráficamente.
Brecha de
Benchmarking: La
brecha se muestra
como una función de un
paso por una sola vez,
que es necesario cerrar No aplica debido que no
para alcanzar la se hacen comparaciones
paridad. Se basa en el entre desempeño actual
efecto sumario de la y del tipo de industria su
diferencia entre el
109
desempeño actual y de crecimiento ni su
la industria. Se muestra desempeño actual.
como una línea vertical
al momento del estudio.
Productividad Futura:
Se presenta como una
línea inclinada que
sigue la medición de la
brecha. Es el nivel de
productividad que se
proyecta para el futuro No aplica puesto que no
de manera que se logre hay una proyección a
alcanzar primero la futuro por su falta de
paridad y después la visión y misión.
superioridad. Es una
medida comparativa
entre la operación
interna y la
productividad supuesta
de la industria.
FASE DE
INTEGRACIÓN
Es el proceso de usar
los hallazgos de
benchmarking para fijar
objetivos operacionales
para el cambio.
Comunicar los
hallazgos de No aplica puesto que
benchmarking y todo el proceso son
obtener aceptación: empíricos en la unidad
Tienen que comunicar productiva.
a todos los niveles de la
organización para
obtener respaldo,
compromiso y
propiedad. Para la No aplica ya que este
comunicación tipo de decisiones solo
primeramente se debe se aplican y el personal
determinar el auditorio debe asimilarlas y
y sus necesidades, se aplicarlas según lo
selecciona un método planeado por el
de comunicación y, por administrador.
último, se deben
presentar los hallazgos
en una forma ordenada.
Establecer metas
funcionales: Se tratan
110
de establecer metas
funcionales con
respecto a los
hallazgos de
benchmarking, y
convertir dichas metas
en principios de
operación que cambien No aplica ya que no se
los métodos y las utilizan ningún método ni
prácticas de manera se establecen metas a
que se cierre la brecha cumplir.
de desempeño
existente.
FASE DE ACCIÓN
Se tiene que convertir
en acción los hallazgos
de benchmarking y los
principios
operacionales basados
en ellos. Es necesario
convertirlos en
acciones específicas de No aplica debido que no
puesta en práctica y se hay una revisión de
tiene que crear una logros ni una evaluación
medición periódica y la ni mediciones periódicas
evaluación del logro. ya que no hay principios
Desarrollar planes de operacionales.
acción. Se incluyen
dos consideraciones
principales. La primera
tiene que ver con las
tareas en la planeación
de la acción las cuales No aplica debido que no
tienen que ver con el hay tareas de planeación
qué, cómo, quién y ni acciones de que como
cuándo. ni cuándo.
Especificación de la
tarea.
Poner en orden la
tarea. Asignación de las No aplica en el contexto
necesidades de que no se planean las
recursos. tareas de este estilo.
Establecimiento del
programa.
111
Determinación de las No aplica ya que no se
responsabilidades. definen las necesidades
Resultados esperados. de recursos ni un
Supervisión. programa definido.
Implementar acciones
específicas y
supervisar el
progreso: Se puede No aplica ya que no hay
realizar por medio de una planificación
alternativas establecida.
tradicionales como son
la administración la
línea o la
administración de
proyectos o programas. No aplica debido que la
Otra es la alternativa de unidad productiva no ve
implantación mediante como necesario
equipos de desempeño establecer ningún tipo de
o por los más cercanos alternativas ya que todo
al proceso y que tienen se maneja de forma
la responsabilidad de emperica y sin
operación del mismo; y conocimientos de
por último la alternativa procesos ni de
de nombrar un "zar del planeaciones.
proceso" que sería el
responsable de la
implementación del
programa. De igual
manera es importante
el supervisar el proceso
y realizar informas del
progreso que nos
ayuden a aumentar el
éxito del benchmarking.
Recalibrar los
benchmarks. Este
paso tiene como
objetivo el mantener los
benchmarks
actualizados en un
mercado con
condiciones
cambiantes de manera
que se asegure el
desempeño excelente.
Es importante el No aplica ya que no se
realizar una evaluación realizan evaluaciones de
en áreas como la desempeño ni estudios
112
comprensión del relacionados con el
proceso de mercado ni las practica a
benchmarking, la implementar.
comprensión de las
mejores prácticas, la
importancia y valor.
FASE MADUREZ
cuando se incorporen
las mejores prácticas
de la industria a todos
los procesos del
negocio, asegurando
así la superioridad.
También se logra la
madurez cuando se
convierte en una faceta
continua, esencial y No aplica ya que no se
auto iniciada del aplican las prácticas de
proceso de otras compañías para
administración, o sea mejorar el desempeño
que se institucionaliza. de la unidad productiva.
PROCESO DE
BENCHMARKING DE
SPENDOLINI
Determinar a qué se le
va a hacer
benchmarking.
Definir quiénes son los

clientes para la No aplica debido que no
información del se utiliza este método
benchmarking. benchmarking para la
unidad productiva.
Determinar las
necesidades de
información de
No aplica debido que es
benchmarking de los
muy difícil definir los
clientes. clientes ya que estos no
Identificación de son recurrentes.
factores críticos de
éxito No aplica ya que nunca
se ha hecho un estudio
detallado a los clientes
por su complejidad.
113
Diagnóstico del No aplica debido que
proceso de nunca se han
benchmarking. desarrollado los factores
Formación de un críticos.
equipo de
benchmarking. No aplica ya que no se
utiliza esta herramienta.
Consideración de
No aplica ya que nunca
benchmarking como
se ha utilizado la
actividad de equipo. herramienta.
Tipos de equipos de
benchmarking. No aplica debido que
Grupos funcionales de nunca se ha realizado.
trabajo.
Equipos No aplica porque nunca
interfuncionales, se ha utilizado la
interdepartamentales y herramienta.
equipos
interorganizacionales. No aplica puesto que no
Quienes son los es utilizada.
involucrados en el
proceso de
benchmarking.
Definir funciones y
es una herramienta
responsabilidades del utilizada.
equipo de
benchmarking. No aplica ya que no se
ha definido esta
herramienta para su uso
Definición de dentro de la unidad
habilidades y atributos productiva.
de un practicante
eficiente de No aplica ya que no es
benchmarking. herramienta utilizada en
Capacitación. la unidad productiva
Calendarización. porque no la ven
necesaria y por su corta
Michael J. Spendolini Identificación de experiencia.
socios del
benchmarking.
Establecimiento de red
de información propia.
establece información
Identificar recursos de
propia.
información.
114
Buscar las mejores
prácticas.
Redes de No aplica ya que nunca
Benchmarking. se ha definido recursos
Otras fuentes de de información ni las
información. mejores prácticas ya que
Recopilar y analizar la no se aplica esta
herramienta.
información de
benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la No aplica debido que no
información. se utiliza la herramienta.
Organizar información.
Análisis de la
información.
Actuar.
Producir un informe de
benchmarking.
Presentación de
resultados a los clientes No aplica ya que no se
de benchmarking. produce ninguno de los
Identificar posibles ítems antes nombrados
porque no se aplica a la
mejoras de productos y
unidad productiva.
procesos.
Visión del proyecto en
su totalidad.
REINGENIERÍA Las Tres C´s:
Consumidores,
Michael Hammer (13 de Competencia y
abril de 1948, Annapolis, Cambio:
Maryland, Estados Unidos
3 de septiembre de 2008, Consumidores
Los vendedores ya no No aplica ya que se
Boston, Massachusetts,
mandan, los manejan productos
Estados Unidos
consumidores sí. Ahora estandarizados para
los consumidores le todos ya que son
pueden pedir al productos diferentes los
vendedor qué quieren,
que se manejan.
cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en
algunos casos hasta
cuánto están
dispuestos a pagar y de
qué forma.
Competencia
115
Se puede competir con Si aplica debido que se
base al precio, con busca competir con
base a variaciones del argumentos sólidos
producto, con base a como la calidad y
calidad o con base al variaciones de producto.
servicio previo, durante
y posterior a la venta.
Por último, no hay que
olvidar que la
tecnología moderna ha
introducido nuevas
formas de competir y
nueva competencia,
Internet, por ejemplo.
Cambio Si aplica debido que la
Con la globalización las unidad productiva tiene
empresas se enfrentan competidores muy
a más competidores;
fuertes como empresas
también la rapidez de
los cambios definida en altos
tecnológicos promueve procesos y nuevas
James Champy (22 de abril innovación. tecnologías.
de 1942 (edad 76 años) Esto es necesario
debido a que es
fundamental tener Si aplica ya que el cliente
enfoque hacia el cliente es el ingreso de la
y no hacia el jefe, el empresa.
departamento o la
empresa.
METODOLOGÍA DE
LA REINGENIERÍA.
PREPARACIÓN:
Definir las metas y los
objetivos estratégicos No aplica ya que no se
que justifiquen la
preparan para el futuro
reingeniería y los
con metas ni proyectos
vínculos entre los
resultados de la definidos.
reingeniería y los
resultados de la
organización.
IDENTIFICACIÓN:
Es el desarrollo de un
modelo orientado al Aplica de cierta manera
cliente, identifica ya que se busca un
116
procesos específicos y reconocimiento por
que agregan valor. calidad.
VISIÓN: Desarrolla una
visión del proceso
capaz de producir un No aplica ya que no hay
avance decisivo en
una visión defina acorde
rendimiento.
la empresa.
SOLUCIÓN: Se
produce un diseño No aplica puesto que no
técnico y un diseño se producen diseños ni
cultural-organizacional culturales ni
de la empresa
organizacionales.
especificando las
dimensiones de un
nuevo proceso.
TRANSFORMACIÓN:
Es realizar la visión del No aplica ya que no se
proceso
hacen visión de
implementando el
diseño de la solución procesos.
GESTIÓN DE Diagrama de Gantt No aplica ya que no se
PROYECTOS. La herramienta básica maneja ningún diagrama
que se utiliza para ni nada por el estilo para
Henry Gantt realizar la planificación la planificación de
Estados Unidos, 20 de del trabajo de un trabajo.
mayo de 1861 - Pine
proyecto es el diagrama
Island, Nueva York,
de Gantt. Es un
Estados Unidos, 23 de
noviembre de 1919) diagrama de barras que
muestra el origen y el
final de las diferentes
unidades mínimas de
trabajo y los grupos de
tareas, así como las
dependencias entre
unidades mínimas de No aplica puesto que
trabajo solo hay un dirigente.
Principios de Gantt Si aplica debido que la

Igualdad de responsabilidad es
oportunidades en la tomada como
selección de dirigentes. fundamental.
Autoridad inherente a la
responsabilidad. Si aplica ya que hay una
gerencia quizás óptima.

Autoridad intrínseca decisiones solo se toman
117
Política sabia y buena de forma natural sin
gerencia. ningún enfoque definido.
Decisiones basadas en
hechos, no en
opiniones.
Acción basada en No aplica ya que no se
hechos. tiene objetivos definidos
y por ello no hay una
distribución de proyecto
para su ejecución.
Enfoque tradicional
Las metodologías de
gestión de proyectos
tradicionales son
bastante habituales en
el ámbito industrial o
construcción, y consiste
en dividir el proyecto en
diferentes procesos
que se ejecutan de No aplica ya que no hay
forma secuencial hasta definición de proyectos.
conseguir los objetivos
del proyecto o la fase.
Estos procesos son:

Inicialización: han definido planes de
definición inicial del gestión.
proyecto y fase, junto
con la aprobación de su
inicio. No aplica puesto que no
Planificación: se definieron los pasos
Desarrollo de los anteriores.
diferentes planes de
gestión.
Ejecución: realización
de las tareas
planificadas en la fase No aplica ya que no hay
anterior con objeto de planificación como tal
completar dentro de la unidad
los entregables. productiva.
Seguimiento y
control: supervisión de
las tareas ejecutadas,
comparación con la
planificación (líneas
base), y definición y
118
aplicación de No aplica puesto que no
contramedidas en caso hay proyectos
de desviaciones. establecidos para su
Cierre: finalización de la aplicación.
fase o proyecto, esta
finalización formal conlleva
la liberación de los
recursos que participaban
del proyecto y la
realización realimentación
del proceso con las
lecciones aprendidas. No aplica ya que por la
falta de visión y misión
Aspectos del nunca se han definidos
seguimiento en la proyectos.
gestión
• Visibilidad: Hace
referencia a la actitud
del líder, de cara a estar
siempre enterado de
cómo va el proyecto y
las posibles
desviaciones de los
parámetros
establecidos como
metas, y de los
correctivos reguladores
de la situación a futuro
en diseño, diseñados
y/o implementándose.
• Desviaciones: Si hay
hay desviaciones por la
desviaciones, se deben
falta de proyectos
cuantificar, en función
definidos y aplicables a
del tiempo, dinero,
la unidad productiva.
talentos y recursos,
además se debe
cuantificar el grado de
desviación, para
determinar si es posible
volver -a futuro- al
camino correcto y cómo
se lograría y cuánto
costaría y se
demoraría.
• Frecuencia: Cuanto se definen ningún tipo de
más rápido se proyectos aun en la
identifique una compañía.
deficiencia en el
proyecto más fácil será
119
enmendarla, por eso se
recomiendan análisis y
revisiones semanales,
para conocer y evaluar
el estado del proyecto y
regularlo
continuamente No aplica puesto que no
• Toma de decisiones: hay ningún proyecto
Después de ver en que defino en la unidad
se falla hay que tomar productiva.
decisiones, para
solventar el problema o
desafío, se debe tener
cuidado en la
identificación de las
causas de retraso y/o
exceso en costos, pues
a veces se esconden
detrás de otros: no
confundir causas con
efectos ni medios con
fines.
• Técnicas de No aplica puesto que
seguimiento: Las ninguno de las
herramientas más herramientas usadas en
usadas, en la Gestión las técnicas de
de Proyectos son seguimiento se utiliza por
evaluaciones, la falta de proyectos.
reuniones de petición y
rendición de cuentas,
revisiones crítico-
constructivas
afectuosas, reportes,
software para
planificación,
simulación y control,
sesiones de tormenta
de ideas, etc.
GERENCIA DEL El proceso sistemático No aplica puesto que
CONOCIMIENTO de encontrar, todos los procesos de la
relacionar, organizar, unidad productiva se
Tom Davenport destilar y presentar la llevan de manera
17 de octubre de 1954 información de una empírica y sin un control
(edad 64 años) previo.
manera que mejore la
comprensión de un
área específica de
interés para los
120
miembros de la
organización.
APLICACIONES
Prevención de la
reinvención de la rueda
particularmente en
organizaciones
grandes,
internacionales.
Aceleración del unidad productiva es una
proceso de integración microempresa.
que sigue después de
una adquisición o
fusión.
Chris Collison Identificar, capturar y No aplica puesto que no
compartir buenas hay ningún proceso de
prácticas en las este tipo en la compañía.
organizaciones.
Romper los paradigmas
"No inventado aquí", No aplica ya que se
barreras culturales. manejan practicas viejas
Para construir, y no actualizadas para el
consolidar y apoyar desempeño de la
redes y comunidades compañía.
de practicantes.
No aplica ya que solo se
Crear una cultura de manejan conocimientos
mejoramiento continuo. previos.
Geoff Parcell Involucrar al liderazgo

en los comportamientos
correctos para reforzar Si aplica puesto que se
la costumbre de quiere crecer.
compartir el
conocimiento No aplica ya que el
liderazgo no es tomado
en cuenta si no solo las
decisiones y prácticas
del administrador.
121
JUSTO A TIEMPO. Los siete pilares
Taiichi Ohno 1. Igualar la oferta y la No aplica puesto que no

(Dalian, 29 de febrero de demanda. tiene grandes clientes si
1912 - Toyota City, 28 de No importa lo que pida no clientes al menudeo y
mayo de 1990) el cliente, hay que solo se vende lo que la
producirlo como se compañía sienta que es
requiera y cuando se indispensable.
requiera. Hay que
buscar que el tiempo de
entrega se reduzca al
máximo.
Esto se consigue
reduciendo los tiempos
de cambio, las esperas
y los tamaños de lotes.
2. El peor enemigo: el
desperdicio. No aplica ya que son
Eliminar los productos de poca vida
desperdicios desde la útil tiende a dañarse
causa raíz realizando pronto y por su falta de
un análisis de la célula visión muchas veces se
de trabajo. produce más de lo
necesario.
3. El proceso debe ser
continuo no por lotes. No aplica ya que no se
Esto significa que se cuenta con una
deben producir solo las planeación para la
unidades necesarias en producción definida
las cantidades diaria.
necesarias, en el
tiempo necesario. Para
lograrlo existen 2
opciones:
A. Tener los tiempos de

entrega muy cortos. Es No aplica puesto que no
decir, que la velocidad se maneja un tiempo
de producción sea igual estimado de consumo.
a la velocidad de
consumo y que se
tenga flexibilidad en la
línea de producción
para cambiar de un
modelo a otro
rápidamente.
122
B. Eliminar los No aplica ya que no se
inventarios manejan ningún tipo de
innecesarios. Para inventarios.
eliminar los inventarios
se requiere reducirlos
poco a poco. Como
hemos dicho, el
inventario oculta los
problemas existentes.
4. Mejora Continua. Si aplica debido que la

La búsqueda de la unidad productiva está
mejora debe ser en constante búsqueda
constante, tenaz y de mejoramiento por su
perseverante paso a deseo de grandeza.
paso para así lograr las
metas propuestas.
5. Es primero el ser Si aplica ya que se

humano. La gente es el consideran como
activo más importante. esenciales en las
JIT considera que el prácticas de la
hombre es la persona compañía.
que está con los
equipos, por lo que son
claves sus decisiones y
logran llevar a cabo los
objetivos de la
empresa.
6. La sobreproducción
es sinónimo de
ineficiencia. No aplica ya que la
Se debe eliminar el “por producción se maneja
si acaso” utilizando como por si acaso ya que
otros principios como no se tiene control sobre
son la Calidad Total, la cantidad de
organización del lugar producción.
de trabajo,
Mantenimiento
Productivo Total (TPM),
Cambio rápido de
modelo (SMED),
simplificar,
comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro.
Las metas actuales
123
tienden a ser a corto
plazo, hay que No aplica puesto que no
reevaluar los sistemas hay metas definidas ni
de medición, de acorto ni a largo plazo.
desempeño, etc. El JIT
no solo implica al
proceso productivo,
para planificar también
hay que usar esta
filosofía.
OUTSOURCING. Garantizar: Tiempos No aplica ya que la

de respuesta acordes a unidad productiva no
las necesidades de la cuenta con clientes
Ronald Coase Compañía Cliente. definidos.
29 de diciembre de 1910, Responder: Al 100% No aplica debido que no
Willesden, Londres, Reino en los requerimientos se manejan grandes
Unido - 2 de septiembre acordados con la clientes si no
de 2013, Chicago, Illinois, Compañía Cliente. consumidores de paso.
Estados Unidos Asegurar: El resultado
de la operación, en los No aplica puesto que la
tiempos acordados. producción no se maneja
tiempos acordado.
Reducir: El desgaste
operativo y No aplica puesto que no
administrativo de la se busca reducir dichos
Compañía Cliente. desgates.
CALIDAD TOTAL La calidad se No aplica ya que no hay

construye y no se dicha proyección de
Joseph Juran inspecciona. No se reducir errores ya que la
24 de diciembre de 1904, trata de corregir errores unidad productiva no lo
Brăila, Rumania o desviaciones, sino, ve como un aspecto
Fallecimiento: 28 de antes que todo, mejorar necesario.
febrero de 2008, Rye, para evitar y prevenir
Nueva York, Estados futuros errores o
Unidos desviaciones.
La mejora de la
calidad ahorra dinero. Si aplica puesto que la
Si la calidad es vista unidad productiva busca
como resultado de la evitar desperdicios en
inspección, la calidad toda la producción ya
cuesta dinero. Pero si la que la materia prima es
124
calidad mejora porque muy costosa y esto le
la organización mejora generaría perdidas.
el diseño del producto y
del proceso productivo,
la organización reduce
el desperdicio y los
rechazos, ahorra dinero
en la producción y
aumenta la satisfacción
del cliente.
La calidad descansa
en el principio de la
mejora continua
(knizen) a través de Si aplica puesto que se
mejoras agregadas en busca una continua
los productos y mejora reduciendo los
procesos. El concepto defectos de la
de cero defectos producción mejorando la
establece el nivel de calidad.
defectos que es
aceptable, lo que
significa que la calidad
debe ser
continuamente
mejorada.
125
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A

través de él, los emprendedores pueden realizar una evaluación de los
principales elementos que tendrán alguna influencia en su proyecto.
Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor

manera el entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos,
económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros
que, de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.
Tabla 24 DISTRIBUCIÓN PASTEL
Político Económico Social Tecnológico Ecológico Legal
Tratado de PIB. Cambios de Investigación Legislación Legislación

libre de estilo de vida. medio laboral.
Tasa de Innovación y
comercio. ambiente.
Intereses. Nivel desarrollo Sanitario.
Política fiscal educativo. tecnológico Cambio
Inflación. Ministerio de
climático.
Existencia Religión. Conectividad trabajo
Tasa de
conflicto Reciclaje.
desempleo Gustos,
interno
. modas y
hábitos.
Nivel de
renta. Tendencia
social.
Fuente: Propia
9.1.1 Factor económico
Se realizó un informe sobre el movimiento económico del sector, al cual califica

como un negocio adaptable y con oportunidades de crecimiento a pesar de los
innumerables cambios en los hábitos del consumidor.
126
PIB
“La industria panificadora, a pesar de encontrarse con algunos obstáculos en el
camino, ha sido una de las más dinámicas dentro de la economía nacional.
Según un informe de la Cámara de Comercio, las 10 principales empresas de
galletería y productos de panadería de Colombia vendieron 2,4 billones de
pesos, un incremento del 9,9% frente a 2014. El camino parece continuar si se
compara el PIB de la elaboración de productos de molinería, el cual presentó un
incremento del 1,6%”.20
• En la actualidad los panes integrales ganan terreno dado que, al ser
elaborados con granos completos, es decir, con cáscara, semilla y saco
embrionario, evitan problemas como la presión arterial alta o hipertensión,
la diabetes, el cáncer, enfermedades del corazón, altos niveles de
colesterol y riesgos de estreñimiento.
• Se evidencia que las panificadoras han disminuido levemente la
producción o subido el precio del pan por el costo de la materia prima.
• Política de desempleo, que puede afectar la retención y/o contratación de
mano de obra.
• Tasa de inflación, que puede afectar el consumo del pan en forma
desfavorable.
En el tercer trimestre de 2018, el Producto Interno Bruto, en su serie original,
creció 2,7% respecto al mismo periodo de 2017.
Tabla 25 PIB
Fuente: Extraída De Internet DANE
20
Industria Panificadora, Un Sector con Alto Poder de Adaptación, [EN LÍNEA] SECTORIAL.
2017, Disponible en: https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/91777-industria-
panificadora,-un-sector-con-alto-poder-de-adaptaci%C3%B3n
127
Durante lo corrido de 2018, el crecimiento del Producto Interno Bruto fue de
2,5%, respecto al mismo periodo del año anterior. Respecto al trimestre
inmediatamente anterior, el Producto Interno Bruto, en su serie corregida de
efecto estacional y calendario, creció 0,2%.
TASA DE INTERÉS
“El sector panificador, durante el segundo y tercer trimestre de 2015, se vio

afectado por el incremento en el precio del dólar, ya que gran parte de la harina
que se utiliza en la producción de pan se realiza con trigo importado, además de
otros elementos como la levadura y los huevos.
La industria panificadora está conformada por compañías industriales, medianas
y pequeñas o puntos calientes. Las empresas industriales son aquellas que
venden variedad de referencias de pan empacado, las compañías medianas se
caracterizan por tener sus marcas propias y las panaderías de punto caliente
que por tradición tienen procesos artesanales o semiindustriales, capturan más
del 70% del mercado. Las panaderías de punto caliente están constituidas por
medianas, micro y famiempresas. A nivel nacional los principales actores del
mercado se ven conformados por:
Tabla 26 TASA De INTERÉS
Fuente: Extraída De Internet SECTORIAL
La tasa de cambio afecta el consumo per cápita de pan, que, de acuerdo con
Javier Galindo, director de Adepan; es de 23 kilos para Colombia, siendo el
segundo país de Latinoamérica con menor consumo después de Haití, por
debajo, entre otros, de Chile y Argentina que consumen entre 60 y 90 kilos de
pan por persona”. Una cifra muy baja, si se tiene en cuenta que la Organización
Mundial de la Salud, OMS, recomienda consumir cerca de 75 kg de pan al año,
es decir, 250 gramos diarios.
128
El consumo de pan en Colombia es de 22 kilos al año, una cifra baja comparada
con otros países de la región donde el consumo se acerca a 60 kilos”.21
INFLACIÓN
“GÓMEZ PALACIO, Dgo. (OEM). - Los panaderos estamos sufriendo los efectos
de la inflación al incrementarse hasta más de un 40% los insumos, ocasionando
hasta un 60% de aumento en los costos de producción.
GÓMEZ PALACIO, Dgo. (OEM). - “Los panaderos estamos sufriendo los efectos
de la inflación al incrementarse hasta más de un 40% los insumos, ocasionando
hasta un 60% de aumento en los costos de producción, aunado a otros factores
como la competencia desleal, nos deja prácticamente en la lona”, declaró
Gerardo Bañuelos Garza, panadero independiente de Gómez Palacio.
Dejó en claro que los aumentos a la gasolina y el gas son un fuerte golpe a la
economía de la industria panificadora, ya que se vienen los aumentos en
cascada a los insumos en la producción del pan de dulce y el blanco o francés,
pero también se tiene una competencia desleal con panaderías “pirata”.
Reconoció que existe un descontrol en los precios del gas y gasolina, de ahí que
los insumos se elevaron en un 40%, así como los costos de producción en un
60% o más, lo cual deja en una situación complicada a los tahoneros.
Bañuelos Garza explicó que los panaderos establecidos tienen que pagar
Impuesto Sobre la Renta, Impuesto Sobre Nómina, IMSS, sueldos y la tarifa
especial de energía eléctrica, estas cargas financieras seguramente orillarán a
algunos a cerrar cerraremos.
Respecto a la piratería, detalló que existen fabricantes que no presentan calidad
ni garantía, malbaratan el producto con tal de ganar clientes, hay quienes venden
las piezas de pan hasta en 2 pesos, pero sin ninguna garantía de calidad.
El precio de los insumos como el saco de harina de 44 kilos cuesta 370 pesos,
mientras que el bulto de azúcar 840 pesos, el tanque de 30 kilos de gas, 660
pesos y la manteca con 24 kilos, 540 pesos la caja y qué decir del huevo que
vale 40 pesos la cartera, precio que seguramente se incrementará.
Así también la mantequilla, las grasas, la harina de trigo y la levadura,
ingredientes con que se fabrican las piezas de pan, también han tenido
incrementos, manifestó Gerardo Bañuelos.
Como industria, seguimos en debacle, lo cual se resiente en nuestros hogares,
porque son pocas las ganancias que obtenemos y de continuar con pérdidas,
definitivamente tendremos que cerrar, aunque en la colonia La Esperanza,
21
El Impacto de la Tasa de Cambio en la Industria Panificadora, [EN LÍNEA] SECTORIAL, 2016.
Disponible en: https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/51559-el-impacto-de-la-tasa-
de-cambio-en-la-industria-panificadora
129
surtimos de 200 a 300 piezas diarias, apuntó, sin embargo, la producción va
cayendo, aún y cuando tratan de hacer promociones para mantener las ventas,
muy poca es la respuesta, concluyó”.22
TASA DE DESEMPLEO
“En septiembre de 2018 la tasa de desempleo en el total nacional fue 9,5% y en

el total 13 ciudades y áreas metropolitanas fue 10,5%, tales incrementos en la
tasa de desempleo abierto en Colombia no deben sorprender, dada la baja tasa
de crecimiento que viene registrando la actividad económica en el país y
particularmente la edificación y la construcción de vivienda en las ciudades, el
comercio y la industria manufacturera, además, claro está, de la minería
provocada principalmente por la baja en la producción de petróleo. Por lo demás,
es conocido, que las reducidas tasas de desempleo abierto que se registran en
las pequeñas poblaciones y en zonas rurales no son un fiel reflejo de lo que allí
acontece, pues la informalidad laboral predomina en todos aquellos territorios y
la tasa de desempleo abierto no es una buena medición de las mayores o
menores oportunidades de trabajo que allí se presentan”.23
Tabla 27 Tasa De Desempleo
Fuente: Extraída De Internet DANE
En el trimestre julio - septiembre de 2018, la población ocupada en el total

nacional aumentó en 307 mil personas frente al mismo trimestre de 2017.
22
MENDOZA RANGEL, Carlos. Aumento de insumos afecta a panaderos [EN LÍNEA] Info rural
2018. Disponible en: https://www.inforural.com.mx/aumento-de-insumos-afecta-a-panaderos-gb/
23
Tasa De Desempleo, [EN LÍNEA] DANE, 2018, Disponible en:
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo
130
NIVEL DE RENTA
“En Colombia existen más de 25 mil panaderías y pastelerías, que registran

ventas de más de $3 billones, generan cerca de 400.00 empleos directos y dan
cuenta de que es un negocio muy rentable, que facilita el emprendimiento y
cuyos resultados financieros se ven a corto y mediano plazo.
El sector panificador colombiano cuenta con diferentes tipos de empresas y
negocios: las industriales, las grandes franquicias con sus marcas propias y las
panaderías de punto caliente, que están constituidas en microempresas y
famiempresas”.24
9.1.2 Factor político - legal
TRATADO DE LIBRE COMERCIO

“Las casi 19.000 panaderías de barrio que abren sus puertas todas las mañanas
en Colombia no solo deben pensar cómo compiten exitosamente con las grandes
multinacionales del pan tajado, como Bimbo; sino que además deben ser
creativas comercialmente para sortear tres factores que las amenazan con
detener su operación.
La adquisición de materias primas caras, la llegada de producto terminado más
barato por acuerdos como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y
el creciente negocio de panificación en las principales cadenas de
supermercados, hoy son motivo de preocupación para los panaderos de barrio,
quienes participan en uno de los mercados más incipientes de la región, en
cuanto a consumo de pan, pues la ingesta per cápita al año es de 23 kilogramos.
LO PERECEDERO EN LOS TLC
Aunque los productores de pan aseguran que no fueron tomados en cuenta
cuando se estaba negociando el TLC con EE.UU., el director del Centro de
Aprovechamiento de Acuerdos Comerciales, Eduardo Muñoz, explicó que aun
cuando es posible sacarle provecho al acuerdo binacional exportando productos
colombianos en el área de panificación, el tema de la caducidad del pan es un
factor que juega en contra para los productores locales.
¿Cambió la tendencia de consumo?

En el negocio de la panadería se vive un efecto dominó: como los tratados están
permitiendo traer producto terminado más barato y el consumo de pan ahora es
que tiene potencial para aumentar (por su baja proporción), las principales
cadenas de supermercados como Éxito, Carulla, Jumbo y Olímpica están
24
Las panaderías y pastelerías, son en Colombia un negocio rentable [EN LÍNEA], Franquicias
Colombia. Disponible en: http://www.franquiciascolombia.co/981-las-panaderias-y-pastelerias-
son-en-colombia-un-negocio-rentable
131
ampliando su oferta de productos en el área de panificación, y como estos tipos
de establecimientos de retail están ampliando su red de puntos de venta en
complejos habitacionales ubicados en zonas remotas, la gente prefiere comprar
pan tajado o el que venden estas cadenas”.25
EXISTENCIA CONFLICTO INTERNO

“La transformación de la industria manufacturera a raíz de la apertura ha dado
lugar a una disminución del empleo en el sector manufacturero, el estancamiento
en la remuneración real de los trabajadores, la precarización de las relaciones
laborales, fuertes procesos de desintegración vertical, caídas en el ritmo de
crecimiento de la industria metalmecánica y de las industrias intensivas en mano
de obra y rápida expansión de las industrias transformadoras de recursos
naturales, caracterizadas por empresas de menor tamaño, de carácter
oligopólico, que utilizan tecnologías de punta y niveles elevados de
productividad. Frente a una marcada tendencia a incrementar sus exportaciones,
el mercado interno pierde importancia para las empresas transformadoras de
recursos naturales. Igualmente, se han presentado drásticos cambios
organizacionales en las empresas líderes; la terciarización, el outsourcing y la
subcontratación están a la orden del día”.26
POLÍTICA FISCAL
“Según la Universidad de La Sabana la actual política fiscal del Gobierno
causará, entre otros efectos, un incremento anual de la inflación en un 0,93% y
una desaceleración en la demanda de productos y servicios superior al 5%.
Asimismo, se destaca que la reforma está en contravía de la reducción de la
pobreza en el país. De hecho, uno de los puntos más polémicos es el incremento
de la tarifa del IVA, “recordemos que alrededor del 60% de los productos de la
canasta familiar pagan IVA, entre ellos: ropa, calzado, harina, azúcar, café,
aceites, cereales, productos de panadería, embutidos y carnes procesadas,
muebles y electrodomésticos, entre otros”, afirma Olaya”.27
25
Insumos caros, los TLC y las grandes cadenas amenazan el negocio de las panaderías [EN
LÍNEA] La república 2018, Disponible en: https://www.larepublica.co/empresas/insumos-caros-
los-tlc-y-las-grandes-cadenas-amenazan-el-negocio-de-las-panaderias-2101823
26
SECTOR SECUNDARIO DE LA ECONOMÍA. [EN LÍNEA], Aprendiendo de las Ciencias
Sociales, 2013. Disponible en:
http://construyendocientificossociales.blogspot.com/2013/04/sector-secundario-de-la-
economia.html
27
Estudio reveló el gran golpe al poder adquisitivo con la reforma tributaria [EN LÍNEA] Dinero
2018, Disponible en: https://www.dinero.com/economia/articulo/la-perdida-del-poder-adquisitivo-
con-la-reforma-tributaria/240753
132
9.1.3 Factor socio - cultural
CAMBIOS DE ESTILO DE VIDA
“La competencia intensa en el mercado de la panadería y la evolución de las

expectativas del consumidor en un mundo globalizado han propiciado un cambio
en este sector tradicional hacia la innovación, para ofertar productos saludables,
convenientes y placenteros. Desde el punto de vista del consumidor, el entorno
socio-económico dinámico y los cambios en el estilo de vida constituyen los
factores principales que han inducido a la necesidad de innovar. Desde el punto
de vista del fabricante-panadero, la respuesta se caracteriza por la fabricación
de productos innovadores y las mejoras en los procesos de producción que dan
lugar a nuevos productos. Desde el punto de vista del producto, el fabricante
debe ofrecer al consumidor un producto placentero, saludable, novedoso e
innovador. Es aquí donde nace la iniciativa de que las panaderías ofrezcan
productos más saludables, definidos por el cumplimiento de criterios para la
elaboración de los mismos: reducción del contenido de sal en el pan, iniciativa
en la cual ya se viene trabajando y actualmente se sugiere incorporar otras
estrategias para mejorar la calidad nutricional de los productos de panaderías
como ser: 28
• Sustitución de grasas trans.

• Incorporación de fibra.
NIVEL EDUCATIVO
“Cabe resaltar, que el nivel educativo en los establecimientos del sector

panificador en Colombia es de 64% en formación secundaria y tan solo 16%
técnica y 2% universitaria. En cuanto a la formación del panadero, las cifras de
muestran que el 68% es empírica y tan solo el 17%, formal. Igualmente, se
conoce que la mayoría de panaderías y pastelerías son capacitadas
principalmente por el Sena”. 29
28
GUÍA DE RECOMENDACIONES PARA PANADEROS ¿CÓMO Y PORQUÉ REDUCIR EL
USO DE LA SAL Y NO UTILIZAR GRASAS TRANS? [EN LÍNEA] MI
Ministerio de salud. 2016, Disponible en
http://www.msal.gob.ar/images/stories/bes/graficos/0000000837cnt-2016-05_guia-para-
panaderos.pdf
29
Las panaderías y pastelerías, son en Colombia un negocio rentable [EN LÍNEA], Franquicias
Colombia. Disponible en: http://www.franquiciascolombia.co/981-las-panaderias-y-pastelerias-
son-en-colombia-un-negocio-rentable
133
RELIGIÓN
“La Matzá, por ejemplo, es una variedad plana que no se deja reposar antes de
hornearla, que es muy importante en la fiesta judía de Pesaj (Pascua en el
catolicismo).
En Pesaj comen ese tipo de pan para recordar cuando fueron liberados, ya que
al salir huyendo de Egipto también fue su única opción de alimento al no tener
tiempo para fermentarlo
En el catolicismo está el sacramento de la consagración y eucaristía”, un ritual
en el que también se usa pan, aunque las variedades han evolucionado.
El catolicismo no admite pan con levadura, las hostias de los griegos ortodoxos
sí, y son de un tamaño grande, a veces redondas, triangulares, en forma de cruz
y, más a menudo, cuadradas
Los luteranos no le dan importancia, mientras que los calvinistas suelen usar pan
común, ya que Teodoro de Beza, teólogo de esa corriente, sostuvo que
“cualquier tipo, sin importar su origen, era adecuado para la eucaristía”.30
GUSTOS, MODAS Y HÁBITOS
“Al hablar de pan industrializado, el segmento de mayor importancia es el pan de

molde blanco, adquirido por el 84% de los hogares, mientras se observa un claro
desarrollo para el pan blandito industrial, que aumenta su preferencia en las
compras de los hogares colombianos, llegando al 60% de la población.
Finalmente, los hogares hoy en día consumen una mayor variedad de panes,
incluyendo en sus compras habituales las mogollas, el pan de hamburguesas,
pan de perro y los calados y tostadas.
En este orden, los fabricantes de pan deben satisfacer los gustos de los hogares
colombianos, que hoy en día consumen una mayor variedad de panes, por ello
es tan importante contar con un amplio portafolio de productos, para que tengan
más opciones de compra y los fabricantes aprovechen las tendencias
emergentes de consumo como los alimentos integrales, saludables y light”.31
30EN VARIAS TRADICIONES, EL PAN ES ALIMENTO DE CULTO, [EN LÍNEA]. Milenio, 2018.
Disponible en: http://www.milenio.com/ciencia-y-salud/en-varias-tradiciones-el-pan-es-alimento-
de-culto
31
GARCÍA CASTILLO, Jaime. El Pan Sigue De Moda, Revista alimentos. [EN LÍNEA], 2015.
Disponible en: https://revistaialimentos.com/noticias/el-pan-sigue-moda/
134
TENDENCIA SOCIAL
“Lo primero que se debe tener en cuenta al hablar de tendencias en nuestro país,
es que la industria panadera hace parte de un mercado altamente competido,
pero con bajo índice de consumo en Colombia.
Esto hace necesario que su panadería responda a las necesidades de los

consumidores tantos los tradicionales como los llamados ‘Millennials’, para poder
destacarse entre la gran oferta que hay actualmente.
¿Cómo responder a estas necesidades?
Muchos empresarios han afirmado que prefieren andar en la tendencia de no

responder a las tendencias, pero expertos los contradicen asegurando que el
mercado evoluciona y los negocios deben transformarse a la misma velocidad.
En este orden de ideas, desde Brahman nos parece importante destacar las
nuevas tendencias que se imponen en el sector panadero para que su negocio
no se quede atrás y pueda posicionarse en el mercado.
1. La onda de comer saludablemente
Es una de las tendencias más marcadas actualmente, ya que gran parte de las
nuevas generaciones parece prestar bastante atención a lo que come y
preocuparse en extremo por mantener su línea.
Esto no significa que coman cualquier cosa que sea ‘sana’, sin duda también
buscan un producto que les brinde un sabor agradable. Por esto, se han
impuesto en el mercado ingredientes para la fabricación de panes y pastelería
como la quinua, las semillas de chía, amapola y girasol, así como la soya, la
avena, el maíz y el sésamo, entre otros, que además de brindar una opción
saludable, significan una fuente importante de alimento.
Así mismo, los consumidores buscan alimentos libres de gluten, con alto nivel de
proteína y aminoácidos, y productos libres de grasas trans, transgénicos y
azúcar.
2. Productos para romper la ‘dieta’
Pese a lo descrito anteriormente, los pasteles de chocolate, vainilla, fresa u otros

dulces, siguen siendo muy consumidos y se consideran ‘caprichitos’ en los que
caen de vez en cuando los consumidores.
Estos deben ser novedosos y, sobre todo, muy deliciosos, ideales para comer
en cualquier momento. De manera que trabajar en estas recetas también es
importante.
135
3. SNACKS PARA LLEVAR
Se ha pasado de vender la bolsa de pan para el desayuno a comercializar snacks

en pequeñas y estéticas bolsas en las que el consumidor puede encontrar, por
ejemplo, 5 mini pasteles de bocadillo, perfectos para consumir a cualquier hora
y en cualquier lugar.
4. Alimentos perfectos para el almuerzo
Importantes cadenas panaderas del país han incluido en sus productos

alimentos con los que se pueda suplir un almuerzo, sea un sándwich
considerablemente grande y con diferentes ingredientes, una ensalada o
burritos, etc.
Esto permite que los productos sean ideales para consumir no sólo en las
mañanas sino a lo largo de todo el día, potenciando la frecuencia de visitas al
local.
5. Panaderías como puntos de encuentro
Una idea que ha revolucionado el sector es que las panaderías se han convertido
en lugares ideales para visitar a cualquier hora del día, para encontrarse con
amigos y charlar e incluso para hacer negocios.
Tasa de crecimiento poblacional constante en Chile, donde el pan es producto
de consumo diario por toda la población, siendo el segundo consumidor mundial.
Cambios en los estilos de vida, con productos saludables, favoreciendo consumo
de productos al aire libre, búsqueda de nuevas experiencias.
Mejora la calidad de vida a los vecinos que ahora tendrán el pan más cerca de
sus casas y la más importante, que genera puestos de trabajo”.32
9.1.4 Factor tecnológico
INVESTIGACIÓN
“La tecnología ha traído claros beneficios a las panaderías industriales que han
incrementado su potencial y producción, pero las panaderías pequeñas también
se pueden beneficiar del factor tecnológico y ser más productivas.
A continuación, hay 5 áreas en las que la tecnología ha transformado la industria
panadera.
32
Tendencias en panaderías [EN LÍNEA] BRAHMAN. 2018. Disponible en:
https://brahmansas.com/5-tendencias-en-panaderia-para-el-2018/
136
ATENCIÓN AL CLIENTE
Las computadoras han revolucionado a las panaderías tanto como cualquier otro
negocio, especialmente en el área de atención al cliente. Los procesos de
cobranza y facturación más efectivos son prueba de ellos. Sin embargo, también
existen sistemas que facilitan rastrear la información sobre ingredientes e
inventario, evitando que las existencias se agoten.
SEGURIDAD Y COMODIDAD
Muchos de los cambios tecnológicos en equipo de panadería han generado
mejores condiciones de seguridad y comodidad. Por ejemplo, las batidoras ahora
cuentan con un sistema de seguridad que impide el funcionamiento si el tazón
no está bien colocado.
Asimismo, existen muchos elementos nuevos que reducen significativamente la

probabilidad de sufrir un accidente en el lugar de trabajo. Hornos para panadería
también cuentan con sistemas de seguridad y paro de emergencia, así como de
programación de apertura del tiro, que además de mayor precisión en la
producción, disminuye el riesgo de accidentes.
NUEVOS MATERIALES
Los nuevos materiales pueden mejorar métodos antiguos de trabajo y abrir las
posibilidades a técnicas más eficientes y novedosas. Por ejemplo, el auge de los
instrumentos de silicón hizo posible congelar la masa para pan en bandejas de
silicona y transportarlas del congelador directamente al horno.
NUEVOS INGREDIENTES
Las nuevas tendencias de consumo han generado una necesidad de adaptación
constante por parte de las panaderías, y nada mejor que la tecnología para
acompañarlas en el camino. Productos libres de gluten, texturas especiales y
más son sólo algunas de las cosas que se han logrado a través de la generación
de nuevos ingredientes.
Por supuesto, los avances o descubrimientos en la composición química de los

productos deben estar acompañados con el equipo para panadería, el cual debe
reservar la calidad y propiedades de los ingredientes.
EQUIPO DE PANADERÍA
El aspecto en que más ha influido la tecnología en la panadería es el equipo que
se utiliza. Las amasadoras se han transformado de manera que ahora permiten
amasar más cantidad y reducir el riesgo de oxidación por amasar demasiado.
La creación de temporizadores automáticos impide que los panaderos olviden
sus productos dentro de los hornos. A la vez, los hornos ahora incluyen rejillas
rotativas y controles que proveen un mayor control de la temperatura y la
humedad de los productos mientras se hornean.
137
Todo esto brinda a los panaderos la posibilidad de controlar la textura, el sabor
y la apariencia de sus productos más que nunca”.33
La tecnología no sólo significa mayor rapidez y producción, también mayor

calidad, una característica fundamental para el éxito de cualquier tipo de
panadería. Por ello, invertir en equipos de última generación, es una de las
mejores inversiones que puedes realizar, pues son las herramientas que harán
posible tus ideas y el éxito de tu negocio.
Las Nuevas y Mejores maquinarias para elaboración del producto, mejores

técnicas de procesamiento de materia prima. Surgimiento de nuevos y mejores
empaques para la distribución del producto. La Transformación de la materia
prima en productos mediante la disminución de los gastos utilizados para la
producción del producto”.34
INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO
Las condiciones en esta materia descritas por la caracterización de 1999, aún

conservan plena validez, por lo que son incluidas aquí:
• Escasa inversión nacional, tanto pública como privada, en ciencia y

tecnología.
• Preferencia por la adquisición de tecnologías extranjeras (principalmente
equipos) antes que por el propio desarrollo.
• Limitaciones del mercado de las PYMES, que desestimulan la inversión
en innovación y desarrollo, por observar largos períodos de maduración y
retorno incierto.
• Reticencia de la banca comercial hacia la financiación de la innovación y
el desarrollo.
• Insuficiencia de recursos blandos orientados hacia la innovación.
• Generalizada aversión de los empresarios hacia el riesgo.
• Informalidad en muchas de las PYMES.
• Escasa tradición empresarial en materia de desarrollo y mejoramiento
continuo de productos y procesos.
• Desarticulación del mercado nacional de servicios tecnológicos
• Dispersión de la infraestructura nacional de innovación.
• Pobres capacidades de gestión tecnológica en las empresas y otras
instituciones.
• Falta de tradición y habilidades empresariales e institucionales para el
trabajo en equipo (asociatividad).
33
CAMBIOS EN LAS PANADERÍAS CAUSADOS POR LA TECNOLOGÍA [EN LÍNEA] Europan
2018 Disponible en: https://blog.europan.mx/cambios-en-las-panaderias-causados-por-la-
tecnologia
34
EUROPAN. CAMBIOS EN LAS PANADERÍAS CAUSADOS POR LA TECNOLOGÍA, [EN
LÍNEA], Europan. 2018.Dispoible en: https://blog.europan.mx/cambios-en-las-panaderias-
causados-por-la-tecnologia
138
• Deficiencias en la capacidad de gestión de los organismos públicos, fallas
en la coordinación y divulgación de sus programas.
En sectores tan dinámicos como el de la panadería, el chocolate, el pan o la

hostelería, la industria está constantemente investigando para dar con productos
que se adapten mejor a las exigencias del consumidor actual, así como para
solventar de forma más eficaz los desafíos de producción del pequeño productor.
Permanecemos atentos a cualquier novedad en este sentido, conscientes de que
algunos de estos están llamados a protagonizar la pastelería del mañana.
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe
analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa con esta
investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
CONECTIVIDAD
“Desde hace unos años se viene hablando de la importancia de la introducción

de la tecnología en las pymes, y entre otros, la Administración pública, a través
de la entidad red.es, lleva realizando distintos programas de ayuda para facilitar
este proceso. Realizan proyectos piloto de implantación, conferencias y
jornadas, seminarios, formación, todo con el objetivo de que las empresas
descubran por sí mismas las ventajas que pueden obtener de estas soluciones.
En su último programa informaban de las soluciones tecnológicas más
interesantes dependiendo del tipo de actividad del negocio, además de
desarrollar proyectos de implantación. En concreto, para el sector del comercio
minorista, en el que se engloba la mayor parte de nuestro sector de panadería y
pastelería,
destacan 3 soluciones tecnológicas básicas: Sistema TPV, Página web con
catálogo digital y Tienda virtual.
Del proyecto demostrador de este pasado año, las empresas que participaron
destacan ventajas como mejorar la visibilidad e imagen del negocio, aumentar el
número de ventas y de clientes y reducir costes y tiempo en la gestión del
negocio.
Los datos del Informe e-Pyme 14, que analiza la implantación de las TIC
(tecnologías de la información y la comunicación) en las pequeñas y medianas
empresas españolas, nos muestra que el 61,1 % de las pequeñas y medianas
empresas disponen de web, y sólo el 26,3% de las microempresas del sector
minorista cuenta con una página web en 2014, creciendo con respecto al
2013(fuente: ONTSI: e-Pyme 2014). Los datos reflejan un porcentaje menor a
medida que aumenta el nivel de la tecnología, como, por ejemplo, la tienda virtual
o los sistemas TPV.
139
Esto refleja la gran oportunidad y reto que es para empresas del sector panadería
y pastelería introducirse en este mundo. Debido a las pocas empresas que se
han introducido, los beneficios serán mucho mayores para aquellas que decidan
implantar soluciones de este tipo, ya que se destacarán del resto de sus
competidores”.35
9.1.5 Factor ambiental
LEGISLACIÓN MEDIO AMBIENTE

Un Sistema de Gestión ambiental es una forma de gestionar los impactos sobre
el ambiente, generalmente incluye:
• Metodología para identificar los impactos y aspectos ambientales.
• Política ambiental
• Planes medioambientales que reduzcan los impactos ambientales
negativos.
• Mecanismos para asegurar los controles sobre aspectos e impactos
ambientales.
• Mecanismos de control y seguimiento para asegurar el cumplimiento de
los planes ambientales. (Icontec Internacional, 2011)
El Sistema de Gestión Ambiental mundialmente aceptado es la ISO 14001, su

certificación en las empresas prueba que el Sistema de Gestión Ambiental ha
sido evaluado de acuerdo a las buenas prácticas medioambientales y cumple
con sus requisitos.
La calidad ha sido fuente de preocupación para las empresas desde hace
muchos años, inicialmente preocupación solo de las grandes empresas, pero
con la inminente globalización de los mercados que desencadena una
competencia feroz obliga a que desde las pymes hasta la gran empresa busque
estrategias que aumenten su productividad y competitividad y le permita
sobrevivir comercial y financieramente. La conciencia ambiental, ha tenido una
evolución un poco más lenta, aunque en los últimos años, producto del exceso
de contaminación, insostenibilidad y calentamiento global, la Gestión Ambiental
organizacional hace parte de la estrategia comercial de muchas compañías
35
LA IMPLANTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN EL SECTOR. [EN LÍNEA], Revista La Tahona.
2015, Disponible en: http://www.revistalatahona.com/2015/10/la-implantacion-de-la-tecnologia-
en-el-sector/
140
CAMBIO CLIMÁTICO
Bogotá y su región son una oportunidad para el sector de alimentos procesados

y comprenden el principal centro de consumo y ventas de alimentos y bebidas
en Colombia”, afirma juan Gabriel Pérez, director ejecutivo de investigación en
Bogotá. “la ciudad tiene un mercado de alto poder adquisitivo respecto del resto
del país; con un ritmo de consumo en los hogares bogotanos que ha crecido en
un 4% anual y una clase media que representa el 51,6% de la población, Bogotá
cuenta con un mercado robusto para la industria de alimentos y bebidas de alto
valor agregado.
Lamentablemente, no todos los países del mundo están preparados para este
nuevo escenario, lo que puede implicar en algunos casos que enfermedades y
plagas afecten de manera importante cultivos de importancia afectando la
disponibilidad de alimentos esenciales. De ahí la importancia de la celebración
del Día de la Alimentación, con el fin de crear conciencia en cuanto a las medidas
que se deben implementar con el fin de evitar el déficit de alimentos.
RECICLAJE
“El impacto que el manejo de los residuos sólidos tiene sobre la salud de las
personas está relacionado con los riesgos de enfermedades asociadas a la
contaminación del ambiente por el inadecuado manejo de los residuos, tales
como: contaminación de fuentes de agua y suelos, molestias que inciden
negativamente en el bienestar, etc.
Nuestro compromiso con la sustentabilidad nos ha llevado a minimizar los
impactos ambientales generados por nuestros procesos y servicios. Es por ello,
que hemos tomado medidas serias de reciclaje de residuos y reducción en el
consumo de energía y agua, la panadera TAHOMA ha centrado sus esfuerzos
en cuatro áreas clave”.36
• Ahorro de energía.
• Reducción de emisiones.
• Ahorro de agua.
• Manejo integral de residuos sólidos.
• La industria no provoca impacto directo en el medio ambiente.
• Utilización de bolsas reciclables y biodegradables.
36
POLÍTICA AMBIENTAL, [EN LÍNEA] Panadería La Luna Disponible en:
https://kirsian.wordpress.com/politica-ambiental/
141
DEBILIDADES.
No se cuenta con los recipientes para realizar separación en la fuente.
Los empleados no cuentan con el conocimiento suficiente para el manejo
adecuado de los residuos.
La no existencia de un cuarto de almacenamiento en el cual poder disponer los
residuos sólidos.
Falta de un plan de contingencia, en el caso de que no se presenten problemas
en la recolección.
FORTALEZAS.
Existencia espacios que pueden ser aprovechados para la instalación de puntos
ecológicos.
Baja producción de residuos como PET, Tetra pack, y metálicos.
Prestación de servicio de recolección, transporte y disposición final de Residuos
Especiales por empresas privadas.
Interés de cambio por parte de la Administración de la panadería.
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y debe
analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa.
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
Factor Legal
LEGISLACIÓN LABORAL
“La legislación laboral es sumamente importante y siempre se recomienda a los
trabajadores conocerla a modo de poder reclamar lo que les corresponde, pero
también para saber cuáles son sus obligaciones frente a quien los emplea.
La legislación laboral diferencia dos instancias: el derecho individual y el derecho
colectivo.
Mientras que la primera representa a todo aquello que tenga que ver con los
derechos particulares del empleado o trabajador, por ejemplo, la cantidad de
horas, el sueldo mínimo, las posibles licencias, etc., el derecho colectivo tiene
que ver con la figura del sindicato”.37
37
DEFINICIÓN DE LEGISLACIÓN LABORAL. [EN LÍNEA] Definición ABC, Disponible en:
https://www.definicionabc.com/derecho/legislacion-laboral.php
142
SANITARIO
“Consumidores: Tienen la responsabilidad compartida de la vigilancia sanitaria,

comunicando la existencia de riesgos que atenten contra el bienestar general y
su propio auto cuidado de la salud, observando comportamientos y hábitos
saludables.
Autoridades Sanitarias: Son responsables de proteger la salud pública
reduciendo los riesgos de contraer enfermedades transmitidas por los alimentos
y de educar e informar a los consumidores y a la industria alimentaria de todos
los aspectos relativos a la inocuidad de los alimentos.
Productores o proveedores: de alimentos, quienes son responsables de
registrar su existencia como sujeto de vigilancia y control sanitario; obtener de
las autoridades sanitarias la declaración de conformidad de productos,
establecimientos y procesos para el ejercicio de su actividad; ofrecer la
información requerida por usuarios y consumidores; sujetarse a las normas de
seguridad sanitaria que dispongan las autoridades sanitarias y responder por los
riesgos, daños y perjuicios que su actividad genere.
Autoridades Sanitarias: Son responsables de proteger la salud pública
reduciendo los riesgos de contraer enfermedades transmitidas por los alimentos
y de educar e informar a los consumidores y a la industria alimentaria de todos
los aspectos relativos a la inocuidad de los alimentos.
Inspección sanitaria: Verificación de los objetos de inspección con el fin de
determinar que sus características cumplan con los estándares y requisitos
establecidos en la normatividad sanitaria vigente. Como resultado de la
inspección sanitaria se puede originar una certificación o concepto sanitario, o la
aplicación de medidas de control sanitario.
Vigilancia sanitaria: Monitoreo (observación vigilante) de los objetos de
inspección, vigilancia y control, con el fin de asegurar que se mantenga dentro
de parámetros esperados. Esta observación vigilante se desarrolla a nivel de
pre-mercado con base en el cumplimiento de requisitos preestablecidos y
buenas prácticas, y a nivel de post-mercado con base en reportes de efectos y
daños asociados al uso y/o consumo.
Control sanitario: Orientado a la intervención de la autoridad sanitaria
competente para aplicar los correctivos sobre características o situaciones
críticas o irregulares identificadas en los objetos de inspección y vigilancia.
Decreto Número 3075 del 23 de diciembre de 1997”.
143
MINISTERIO DE TRABAJO
El Ministerio del Trabajo de la República de Colombia (Mintrabajo) hace parte de

las carteras ministeriales del poder ejecutivo de Colombia. Como cabeza del
sector administrativo del trabajo ya para desarrollar, su principal objetivo es la
formulación y adopción de las políticas, planes generales, proyectos y programas
en materia de trabajo a nivel nacional.
El Ministerio de Trabajo trazó 5 objetivos para el Sector Administrativo del

Trabajo
Los objetivos sectoriales:
1. Crear condiciones que contribuyan a fomentar la generación de empleo, la
formalización laboral, mejorar las condiciones de movilidad laboral, y la
formación y capacitación del recurso humano dentro del marco de trabajo
decente.
2. Promover la protección de los derechos fundamentales del trabajo y la
promoción del diálogo social, la concertación y la conciliación.
3. Fortalecer el Sistema de Protección Social, mediante la promoción y aumento
de cobertura de afiliación en pensiones y riesgos profesionales, y el
reconocimiento de servicios sociales complementarios.
4. Fortalecer el Sistema de Prevención, Inspección, Vigilancia y Control del
Sector Trabajo.
5. Fortalecer las instituciones del sector trabajo y la rendición de cuentas en
ejercicio del Buen Gobierno, en búsqueda de la modernización, eficiencia y
eficacia.
144
Tabla 28 ANÁLISIS PASTEL, INCIDENCIA DE LOS FACTORES
MUY MUY
NEGATIV NEGATIVO INDIFERENTE POSITIVO POSITIVO
CO Tratado de libre de comercio

Existencia Conflicto Interno
TI
LI
PO
Politica Fiscal
PIB.
O
Tasa de Intereses.
IC
M
Inflación.
NO
Tasa de desempleo.
O
EC
Nivel de renta.
Cambios de estilo de vida.
Nivel educativo.
AL
Religión.
CI
SO
Gustos, modas y hábitos.

Tendencia social.
Investigación
O
IC
G
LÓ
Innovación y desarrollo tecnológico

O
CN
TE
Conectividad
Legislación medio ambiente.

O
IC
Cambio climático.
G
LÓ
O
EC
Reciclaje.
Legislación laboral.
AL
Sanitario.
G
LE
Ministerio de trabajo
Fuente: Propia
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
Las entidades reguladoras para la unidad productiva son:

Dian: es la entidad encargada de garantizar el cumplimiento de las obligaciones
tributarias y aduaneras, renta de persona naturales sobre impuestos y demás.
Sayco y Acinpro: es una organización que tiene como objetivo de efectuar el
recaudo y distribución de las regalías producto de la comunicación pública de los
derechos de autor y conexos en Colombia para entidades como SAYCO
(sociedad de autores y compositores de Colombia) ACINPRO (asociación
colombiana de intérpretes productores fotográficos).
145
Secretaria de salud: regula el cumplimiento de leyes y reglas para la prevención
de enfermedades y posibles contaminaciones de los productos como también la
verificación de un buen y optimo desempeño en cuanto (aseo, control de plagas,
limpieza, buen manejo de alimentos dentro de ciertos espacios).
Cámara de comercio es la encargada de verificar y sujeta en la ejecución de

todos los actos de administración gestión y contratación al derecho privado, las
cuales tienen como fin defender y estimular los intereses generales del
empresario colombiano.
El RUT:(registro único tributario) es un mecanismo único para identificar, ubicar
y clasificar a las personas y entidades que tengan la calidad de contribuyentes
declarantes del impuesto de renta y no contribuyentes.
9.2.2 Proveedores
Tabla 29 PROVEEDORES MAS IMPORTANTES DE TAHONA M.K
VARIABLE/PROVE PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

EDOR A B C D
Distribuidora Distribuciones Harinera del Cervecería
Nombre
Boypan Ltda. Fayork S.A.S valle S. A Bavaria
Cra #166-29, Cra 34 #13-45
Ubicación Calle 156 7d-17 Tocancipá
Bogotá Bogotá
Tiempo Que Lleva 4 de abril de
30 años 20 años 60 años
Con La Empresa 1889
Comercio al por
menor de otros
productos
Insumos de alimenticios
Harina para la
Productos Que Le panadería, N.C.P (No Gaseosas,
producción
Vende grasas, azúcar Clasificado cervezas
del pan
etc. Previamente).
en
establecimientos
especializados
Factura
Formas De Pago Efectivo de Efectivo de electrónica
Contado
Manejadas contado. contado crédito.
146
En este cuadro se puede hallar una leve información de los principales
proveedores que maneja la unidad productiva, hace énfasis en el tipo de
producto que manejan o que surten a la empresa, se describen los más
importantes ya que son primordiales para la producción y son las de mayor
demanda en la empresa.
9.2.3 Clientes
Los clientes que maneja la empresa no son clientes constantes, ya que la

empresa está ubicada en un sector industrial el cual manejan muchas personas
pasajeras que están en la zona por trabajo o simplemente de paso, por esta
razón la fidelización de los clientes es muy poco usual. Los clientes de la unidad
productiva buscan innovación en productos, también practicidad a la hora de
llevar los productos debido a su corto tiempo el cual les permite sus lugares de
trabajo busca rapidez en el servicio y productos de alta calidad.
Clientes fieles o leales:

Son clientes que nunca fallan, donde compran periódicamente y permanecen
leales a un producto o servicio de la panadería.
Clientes indiferentes:
Este grupo de consumidores se caracteriza por tener una actitud neutral hacia
un producto. No sienten ni atracción ni rechazo hacia lo que les ofrece la
panadería.
Clientes indecisos:
Se ubican en el mismo aspecto que los clientes indiferentes, pero a diferencia de
éstos sí que demuestran algún interés por lo que se le ofrece. El asunto no es
que presten atención; el tema pasa por seducirlos para que realicen una buena
elección. Les cuesta decidir, generalmente entre dos o más opciones, y por ello
la mejor manera de captarlos es a través de un discurso breve, eficaz y directo.
Clientes Satisfechos:
Sienten que el producto o servicio que compraron en la panadería cumple
justamente con sus expectativas.
Clientes Insatisfechos:
Sienten que el producto o servicio adquirido no cumple con sus expectativas.
Clientes Inactivos:
Aquellos cuyos periodos de compra son irregulares.
147
9.2.4 Competidores
9.2.4.1 Competidores directos
Se consideran competidores directos porque pueden ofrecer los mismos

servicios que la unidad productiva ofrece, también porque están
considerablemente cerca a el punto de operación de la empresa, también porque
tiene productos innovadores y procesos diferenciales que pueden marcar la
diferencia a la hora de elección del cliente, por el tiempo en el mercado en
ocasiones esto le da seguridad al cliente.
Tabla 30 COMPETIDORES DIRECTOS DE TAHONA M.K
COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR

VARIABLE/COMPETIDOR
A B C
Cl.166 #16c- Cl. 166 # 22 Carrera 17ª
Ubicación
04 Bogotá 60 calle 167c
Tiempo Que Lleva En El
Mercado
Productos de
Productos Productos
panadería,
de de
desayunos,
panadería, panadería,
jugos
Productos Que Vende desayunos, desayunos,
naturales,
jugos jugos
postres
naturales naturales
almuerzos
etc. etc.
etc.
Efectivo y
Formas De Pago
Efectivo tarjetas Efectivo
Manejadas
bancarias.
Innovación
Mayor en postres,
tiempo en el mayor
Ventajas Competitivas. mercado, mercadeo, Domicilios
variedad en medios de
productos. pago, y
organización.
Todos los
tipos de
Clientes clientes Clientes
Tipo De Clientes Que
fieles o fieles, fieles e
Atiende
leales indiferentes, indecisos.
indecisos,
satisfechos,
148
En el cuadro anterior notaran las principales competencias de la unidad
productiva, las cuales compiten por mayor tiempo en el mercado e innovaciones
las cuales se podrían aplicar a futuro en la empresa también manejan tipo de
clientes diferentes lo cual les permite en ocasiones flujos mayores de personas,
pero esto también influyen por el tipo de diferenciales que poseen si se
implementaran estos diferenciales o nuevos se podría hablar de un crecimiento
espontaneo.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Se consideran competidores indirectos porque ofrecen parte de productos

similares que la unidad productiva, pero su comercialización se basa en la venta
de diferentes productos de la canasta familiar, están considerablemente cerca al
punto de operación de la empresa, tienen productos innovadores y procesos que
pueden marcar la diferencia a la hora de elección del cliente.
Los competidores indirectos de la unidad productiva son:
Oxxo Surtimax
Ara Mercado La Flor
Olímpica D1
Mercaexpres El Comunal
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
“El sector secundario está conformado por todas aquellas actividades que
implican la transformación de bienes, que se utilizan como materia prima para la
fabricación de otros elementos”38.
“En enero de 2018, la producción del sector industrial subió un 1% mientras que,
en el mismo mes del 2017, el indicador había caído un 0,1%, según lo dio a
conocer el Dane.
La coquización, refinación de petróleo y mezcla de combustibles subieron 5,8%;
industrias básicas de hierro y de acero que aumentaron un 11,6% y
procesamiento y conservación de carne, pescado y sus productos que se
incrementaron en 8,2%, son las industrias que impulsaron este crecimiento”.39
38
RODRÍGUEZ, Daniela. Sector Secundario en Colombia, Lifider.com [EN LÍNEA] Colombia,
Disponible en https://www.lifeder.com/sector-secundario-en-colombia/
39
PRODUCCIÓN INDUSTRIAL CRECIÓ 1% EN ENERO DE 2018 POR EL SECTOR
PETROLERO, [EN LÍNEA], Dinero, 2018 Disponible en:
https://www.dinero.com/economia/articulo/produccion-industrial-en-colombia-en-enero-de-
2018/256311
149
En agosto, cuando la producción de la industria nacional creció 3,9% en relación
con el mismo mes del año pasado. La producción real y las ventas de la industria
manufacturera registraron un crecimiento de 2,9% en septiembre, frente a igual
periodo del año anterior; mientras el porcentaje de personal ocupado se redujo
1,5%, según la Encuesta Mensual Manufacturera del Dane.
En septiembre de 2018 frente a septiembre de 2017, la producción real de la
industria manufacturera presentó una variación de 2,9%, las ventas reales de
2,9% y el personal ocupado de -1,5%, mientras que la variación para septiembre
2017 vs septiembre 2016 de la producción real fue de -2,3%, las ventas reales -
2,0% y el personal ocupado -1,2%.
FIGURA 6 Encuesta mensual manufacturera (EMM)
Fuente: extraída de DANE https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-

tema/industria/encuesta-mensual-manufacturera-emm
“En los nueve primeros meses del año, la producción real de la industria
manufacturera presentó una variación de 2,9%, las ventas reales de 3,1% y el
personal ocupado de -1,6%, frente al mismo periodo del ejercicio anterior”.40
El Dane reveló que el Producto Interno Bruto (PIB) de Colombia creció 2,2% en
el primer trimestre de 2018. En los primeros tres meses del año el sector de la
industria manufacturera cayó un 1,2%.
40
PRODUCCIÓN Y VENTAS DE LA INDUSTRIA CRECIERON 2,9% EN SEPTIEMBRE [EN
LÍNEA], DINERO, 2018. Disponible en: https://www.dinero.com/economia/articulo/la-produccion-
industrial-crecio-29-en-septiembre/264179
150
FIGURA 7 TASA DE CRECIMIENTO ANUAL
Fuente: extraída del DINERO https://www.dinero.com/economia/articulo/producto-interno-bruto-

de-colombia-en-el-primer-trimestre-de-2018/258433
En Colombia existen aproximadamente 25 mil microempresas de este tipo. El

primer lugar lo ocupa Bogotá con cerca de 8.000 establecimientos y seguida está
la capital del Valle del Cauca con aproximadamente 2.500.
Sin embargo, “en este momento la industria panadera no está presentando
crecimiento, sino que se mantiene estable. De hecho, el año pasado (2016)
presentó un decrecimiento del 15% al 16%, pero hay una oportunidad grandísima
de crecimiento sobre todo en los productos funcionales. Para este año
esperamos crecer cerca del 1% y 2%. No es muy significativa la cifra, pero el
cambio de consciencia en la industria es fundamental para generar un punto de
inflexión en la oferta de productos que influye directamente en el consumo de los
colombianos”.41
“La Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades
económicas (CIIU) es la clasificación internacional de referencia de las
actividades productivas. Su objetivo principal es proporcionar un conjunto de
categorías de actividades que puedan utilizarse para la recopilación y
presentación de informes estadísticos de acuerdo con esas actividades”.42
Según el código CIIU, la unidad productiva pertenece al sector secundario.
1081 elaboración de productos de panadería.
41
SALAZAR, Alejandra. Panorama Actual De Las Panaderías En Colombia [EN LÍNEA], La barra.
2017. Disponible en: https://revistalabarra.com/noticias/panorama-actual-las-panaderias-en-
colombia/
42
CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME DE TODAS LAS
ACTIVIDADES ECONÓMICAS, [EN LÍNEA], DANE. Disponible en:
https://uploadgerencie.com/medios/codigos-ciiu.pdf
151
9.4 SISTEMA ABIERTO
Entrada
En la entrada es todo aquello que ingresa al sistema: Se encuentra todo lo
necesario para la elaboración de los productos de panadería como harina,
azúcar, levadura, salvado, huevos y los para la venta directa como productos
lácteos, arroz, granos, snacks los cuales son entregados por los proveedores, la
maquinaria, el talento humano constituido por los empleados y los clientes, la
unidad productiva es autosostenible por lo cual se sostiene con sus propios
recursos, en esta parte también se encuentra los pedidos de los clientes y las
ofertas y promociones de la competencia.
Proceso
El proceso es la transformación tangible o intangible que sufren las entradas
dentro del sistema: se toma la materia prima y se realizan los procedimientos
para la elaboración de los productos para la venta. Con la materia prima para la
elaboración de los productos de panadería se realiza el amasado de los
ingredientes necesarios, se procede a darle forma al producto, se lleva al cuarto
de crecimiento donde obtiene el tamaño adecuado para posteriormente llevarlo
al horno, se deja enfriar y se organiza en vitrinas para la venta; a la vez se realiza
la preparación de desayunos según el gusto del cliente.
Salida
Los sistemas abiertos exportan algún producto a su entorno. La continuidad de
la salida del producto del sistema depende de la receptividad de ese entorno. El
producto exportado al ambiente proporciona la fuente de energía para la
repetición del ciclo de actividades. Aquí encontramos el producto listo para la
comercialización que la realizan empleados capacitados en servicio al cliente,
obteniendo cuentas por pagar y ganancias.
Retroalimentación
La retroalimentación es la actividad de establecer los pros y los contras de todo
el proceso, en busca de estrategias de mejora. Podemos encontrar pan
defectuoso, productos vencidos por baja rotación, disminución de clientes y con
esto tomar medidas para mejorar.
152
FIGURA 8 SISTEMA ABIERTO DE TAHONA M.K
Fuente: Propia
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo busca identificar y dar procesos lógicos para la

concertación de un fin o una meta y se considera como una herramienta al
servicio de eficiencia de la administración. Para identificar si estos aspectos son
aplicables en la unidad productiva se aplicó un instrumento de recolección de
información la cual se encuentra anexa
153
Tabla 31 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PROCESO LISTA DE EXPLICACIÓN DE CADA ACCIÓN EN

ADMINISTR ACCIONES QUE UNIDAD PRODUCTIVA
ATIVO DEBE REALIZAR
FASES
Los objetivos de la empresa no son claros,
ya que la empresa no ha definido su
Objetivos
propósito empresarial.
Las estrategias en la compañía no se han

definido ya que nunca se ha definido su
Estrategias
proyección.
Los programas en la unidad productiva no

PLANEACIÓN
son aplicados porque se cree que el

Programas
manejo de actividades no es necesario.
Los presupuestos no se lleva un control

adecuado si no que se lleva de manera
Presupuestos
muy empírica.
Los procedimientos en la unidad

productiva no se llevan ya que no aplica
un desarrollo formal de acciones que se
Procedimientos
requieren para la realización de un
determinado objetivo.
En la división del trabajo se hace de

manera adecuada, ya que todo el
personal de la unidad productiva tiene
División del trabajo
definidos sus roles y los cumplen de
manera eficiente.
La jerarquización es notable en la unidad

ORGANIZACIÓN
productiva ya que se maneja un

administrador, el cual llevan el control de
Jerarquización
las actividades y define los roles dentro de
la empresa.
La descripción de funciones no se aplica

debido que no se lleva un proceso el cual
Descripción de
permita desarrollar los datos
funciones
ocupacionales relativos a los cargos para
ocuparlos.
La coordinación aplica en cuanto
Coordinación actividades dentro de la unidad ya que
esto le permite un adecuado rendimiento
154
y que todas las áreas de la unidad
productiva se manejen de manera eficaz.
La toma de decisiones se basa en el
criterio del administrador, sin tener un
Toma de
análisis del problema o de la situación que
decisiones
aqueja a la unidad productiva.
La integración en la unidad productiva es

muy básica ya que no se han definido
Integración técnicas idóneas para la selección del
personal.
DIRECCIÓN
La motivación no se aplica en la
organización ya que es un criterio que la
unidad productiva no le da mucha
Motivación
importancia, ya que no lo ve como
fundamental.
La comunicación es adecuada ya que se

hace de forma clara y precisa en todos los
Comunicación
aspectos de la organización.
La supervisión también es de forma

adecuada ya que le permite al receptor
Supervisión tener una adecuada información y con
retroalimentación adecuada.
El establecimiento de estándares no se
maneja en la compañía ya que no se tiene
Establecimiento de un sistema de criterios de desempeño
Estándares solo se maneja por cumplimiento de las
tareas.
como los estándares no están definidos es

muy difícil tener cierto tipo de mediciones
CONTROL
dentro de la unidad ya que estas

Medición
mediciones se hacen frente a este ítem en
particular.
Las correcciones no aplican ya que en la

unidad productiva no se hace una
Corrección
evaluación ni una medición el cual permita
tomar decisiones.
La retroalimentación no se maneja debido
que no se ve como un punto necesario y
Retroalimentación
como los anteriores ítem no se manejan
es difícil definir fallas o ventajas.
155
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Tabla 32 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Propia
La unidad productiva actualmente no cuenta con misión, visión, y los elementos

de direccionamiento estratégico por lo cual se hará una propuesta, la cual el
administrador de la empresa la podrá evaluar y dar su punto de vista y porque
no aplicarla, se hará con la información ya suministrada por el anteriormente y
teniendo en cuenta todos sus puntos de vista y estrategias para la compañía.
156
Propuesta De Mejoramiento:
MISIÓN
Somos una empresa líder en el sector de las panaderías, eficientes y altamente

competitivas con un concepto diferente y autentico el cual nos permite competir
en el mercado con una gran ventaja en cuanto a servicio y productos de la mejor
calidad brindando una gran experiencia a nuestros clientes
VISIÓN
Para el 2023 panadería TAHONA M.K proyecta ser una compañía con mayor
calidad, servicio y reconocimiento a nivel local en la ciudad de Bogotá, brindando
productos de alta calidad, innovadores y que se adecuen a las demandas
actuales de la sociedad en general donde la empresa pueda establecer un punto
diferencial en este sector comercial
Objetivos
➢ Mejorar nuestros productos para que tenga un impacto diferente en la

sociedad.
➢ Tener un sistema tecnológico el cual pueda subir los estándares de
calidad en la empresa.
➢ Contribuir a que los clientes puedan identificarse y sentirse altamente
satisfechos por el producto que están adquiriendo.
➢ Contribuir a la generación de empleos de calidad, donde los
colaboradores se puedan sentir altamente satisfechos con sus puestos de
trabajo.
➢ crear una empresa la cual pueda aportar en algún sentido a las nuevas
generaciones.
POLÍTICAS
Panadería y pastelería Tahona M.K tiene como política satisfacer las

necesidades y las expectativas de nuestros clientes con un servicio y productos
de alta calidad e innovadores, donde puedan encontrar un precio justo.
VALORES
La unidad productiva se caracteriza por los siguientes valores: el compromiso, el

respeto hacia la sociedad en general, la responsabilidad, la excelencia, la
integralidad y l comunicación
157
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tabla 33 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN ORGANIZACIONAL
Fuente: Propia
158
El organigrama vertical de una empresa se basa en una estructura jerárquica
piramidal, cuyas responsabilidades recaen en la cima de la misma. A medida
que descendemos por la cadena en cada área funcional, el nivel de autoridad y
responsabilidad disminuye.
Especialización del trabajo
Trabajo o especialización laboral se refiere a la práctica de trabajo de asignar
tareas y actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos. Es
lo opuesto de un enfoque generalizado para trabajar una estructura, en la que
cada empleado participa en una amplia gama de actividades de trabajo.
Departamentalización
La departamentalización de la empresa es el medio para coordinar, organizar y
agrupar sus actividades por departamentos específicos, con el fin de facilitar la
consecución de sus objetivos estratégicos.
La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos,
actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la
aplicación de la división del trabajo y la especialización.
Tabla 34 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE TAHONA M.K
ADMINISTRADOR
PANADERO COCINERO CAJERO MESERO

Fuente: Propia
Cadena de mando
Una cadena de mando es un sistema de envío de información característico de
organizaciones con estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias,
como lo son las organizaciones político-partidarias y las militares, en donde las
órdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide.
En una estructura de la organización, la "cadena de mando" se refiere a la
jerarquía de una empresa de relaciones de información, desde la parte inferior
hasta la parte superior de una organización, que debe responder a quién.
159
Tramo de control
También llamado amplitud de control, se refiere al número de subordinados que
cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada. Cuando se ha
dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifica quien depende de quien
Centralización
La organización centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo
control, reservando a estos el mayor número posible de decisiones. Constituye
una forma de organización política donde la mayor parte de la función
administrativa se concentra en manos del ejecutivo.
Descentralización
Es el acto y la consecuencia de descentralizar: delegar parte del poder que
ejercía un organismo central a diferentes entidades o corporaciones. La
descentralización implica una división o un reparto de la autoridad.
Formalización
Es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos,
quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y
procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la
organización son parte de la llamada formalización.
9.8 CADENA DE VALOR
La empresa genera valor en las actividades adaptándose a las exigencias del

mercado con producciones con mayor valor incorporado, que sean en función de
la diferenciación o en el costo final, dependiendo mucho del entorno y que esta
se pueda mantener y crezca su participación por medio de innovaciones, de
productos de muy acta calidad y generando uno de los mejores servicios, de esto
dependerá que se tenga una ventaja competitiva en mercado y le permita a la
empresa también incluir nuevas tecnologías lo cual le ayudara a ganar un gran
espacio en el mercado debido que le permitirá reducir gastos en cuanto a la
producción y el buen uso de materia prima y reduciendo así desperdicios y
creando productos que suplan la demanda actual del mercado y futura, esto
también le permitiría al cliente poder obtener estos productos más económicos y
de buena calidad dándole valor al cliente como prioridad
160
Tabla 35 CADENA DE VALOR
Fuente: Propia
Logística de entrada: Proceso de planificar, implementar y controlar

eficientemente el flujo de las materias primas como la harina huevos, sal,
manteca, levadura, leche etc.
Operaciones: Se genera lo que es la transformación y producción de materia e

insumos en el producto final.
Mezclar los ingredientes para formar la masa, amasar, moldear el pan, cuarto de
crecimiento y hornear.
Logística de salida: Obtención, almacén y distribución del producto en los

clientes.
Colocar el producto elaborado en vitrinas limpias para la comercialización
clasificados por periodo de elaboración.
Mercados y ventas: Medios que permiten al cliente comprar el producto y la

empresa inducirlo a ello.
Manejo de publicidad, promociones y fuerza de venta.
161
Servicios pos ventas: Servicio que mejora y conserva el valor del producto.
Atención de reclamos, cambio de producto en mal estado.
La infraestructura de una empresa: Aplica en los beneficios, como ahorros en

los costos y pagar por lo que se usa, cuando se necesita. También reduce los
costos de mano de obra.
Gestión de recursos humanos: Planea, organiza y desarrolla todo lo

concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una
estructura como lo es el personal asignado a la elaboración de pan, desayunos,
caja y atención al cliente.
Desarrollo de tecnológico: Diseña, desarrolla y valida una línea de productos

de panadería a través de tecnologías innovadoras que al mismo tiempo lograrán
ofrecer productos saludables y acercar el desarrollo tecnológico a las PYMES.
Adquisiciones: Compra los insumos y empaques de panadería que se emplean

en la cadena de valor.
162
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Tabla 36 Instrumento De Recolección De Información RR.HH.
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

FECHA 1 DE NOVIEMBRE DE 2018
NOMBRE DE LA UNIDAD PANADERÍA PASTELERÍA TAHONA M.K.
NOMBRE PROPIETARIA: Karen Astrid Ramos Benavides
NIT: 1074928136-7
DIRECCIÓN COMERCIAL: Carrera 17 No. 166-11
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: 1081 Elaboración de productos de panadería.
DISEÑAR INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
OBJETIVO INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL ÁREA DE TALENTO
HUMANO DE LA EMPRESA TAHONA M.K
PLANIFICACIÓN DE RR.HH. PROCESO SISTÉMICO
La planificación de los RR.HH. está relacionada con el El proceso sistémico es un método dinámico que
flujo de personas que entran y salen de la desarrolla la capacidad de las empresas para fijarse
organización. Involucra la proyección de las un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y
necesidades laborales, el suministro del mismo y la anticiparse a los desafíos y oportunidades que se
planificación de los programas necesarios para presentan, tanto con relación a la realidad interna
asegurar que la organización tendrá los empleados como a las condiciones externas de la organización,
calificados cuando y donde lo requieran. ¿Realiza para lograr dicho objetivo. ¿Con base en lo anterior
algún tipo de planeación para el área de recursos se aplica un proceso sistémico en la unidad
humanos? productiva?
El objetivo de la planeación de recursos humanos, es Un elemento fundamental del proceso sistémico es

utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como seguir una serie de pasos que definan los objetivos a
sea posible, donde y cuando se necesiten, con el fin corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y
de alcanzar las metas de la organización. ¿Cuenta objetivos con el fin de desarrollar estrategias para
usted con el personal necesario para cualquier alcanzar éstos. ¿Se lleva a cabo esta planificación de
eventualidad? talento humano en la unidad productiva?
¿En la unidad productiva se interpretan las
¿Conoce los trabajadores políticos de talento
previsiones de producción y ventas partiendo de las
humano en la unidad productiva? ¿Existen
necesidades del personal de acuerdo a la
físicamente? Si su respuesta es sí, menciónelas.
planificación estratégica?
El objetivo general de la planificación es contribuir a
la maximización del beneficio de la organización y la ¿Dónde debe situar la empresa los recursos y cuáles
satisfacción laboral. ¿Se aplica este objetivo en la son sus prioridades?
unidad productiva? ¿Por qué?
INVENTARIO DE PERSONAL RECLUTAMIENTO
Teniendo en cuenta que el reclutamiento se define
El inventario de personal es una técnica para
como el proceso de atraer individuos oportunamente
sistematizar en una base de datos toda la
en suficiente número, con los debidos atributos y
información concerniente a cada integrante de la
estimularlos para que soliciten empleo en la
organización. ¿Se maneja un inventario de personal
organización. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de
en la unidad productiva? 163
reclutamiento en su unidad productiva?
Teniendo en cuenta que un inventario interno de
personal se refiere a los trabajadores y, un
¿Qué requisitos tiene en cuenta a la hora de reclutar
inventario externo de personal hace referencia a los
personal?
INVENTARIO DE PERSONAL RECLUTAMIENTO
Teniendo en cuenta que el reclutamiento se define
El inventario de personal es una técnica para
como el proceso de atraer individuos oportunamente
sistematizar en una base de datos toda la
en suficiente número, con los debidos atributos y
información concerniente a cada integrante de la
estimularlos para que soliciten empleo en la
organización. ¿Se maneja un inventario de personal
organización. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de
en la unidad productiva?
reclutamiento en su unidad productiva?
Teniendo en cuenta que un inventario interno de
personal se refiere a los trabajadores y, un
¿Qué requisitos tiene en cuenta a la hora de reclutar
inventario externo de personal hace referencia a los
personal?
colaboradores, proveedores y clientes. ¿Maneja
alguno de estos dos tipos en la unidad productiva?
¿Cuál es el medio por el cual da a conocer que en la
¿Cuál es el promedio de permanencia de los
unidad productiva hay una vacante (ya sea de
trabajadores en la organización?
personal interno y/o externo)?
¿El personal tiene rotación o variación en sus ¿Cuál es la forma de atraer a las personas para
puestos de trabajo de acuerdo a sus habilidades? querer laborar en TAHONA MK y de que género?
SELECCIÓN INDUCCIÓN
La inducción es el proceso de proporcionar a los
empleados información básica sobre los
La selección de personal es una comparación entre
antecedentes de la empresa, la información que
las cualidades de cada candidato con las exigencias
necesitan para realizar sus actividades de manera
del cargo, para después realizar una elección. ¿Qué
satisfactoria y la presentación de las diferentes
aspectos tiene en cuenta a la hora de seleccionar los
áreas y a sus respectivos encargados para que el
candidatos para una determinada vacante?
nuevo empleado se familiarice. ¿Cómo se lleva a
cabo el proceso de inducción en la panaderia?
Las técnicas de selección de personal buscan Teni endo en cuenta que l a i nducci ón i nforma l es l a
que s e rea l i za por medi o de l a i nda ga ci ón fortui ta
conseguir a los mejores candidatos para el puesto,
del i ndi vi duo o por l os nuevos compa ñeros de
dentro de ellas encontramos la entrevista personal
tra ba jo, s i n ni ngún ti po de orga ni za ci ón y, l a
los test cognitivos, estos son los que permiten saber
i nducci ón forma l es l a que s e di cta por medi o de l os
los aspectos psicológicos y los pragmáticos en donde medi os de comuni ca ci ón ofi ci a l es de l a orga ni za ci ón
se evidencian las habilidades del aspirante. ¿Cuál y s u pers ona l a s i gna do pa ra ta l fi n. ¿Qué ti po de
técnica de selección aplica a los aspirantes? i nducci ón rea l i za en l a pa na deri a ?
Durante el proceso, ¿De acuerdo con las hojas de
vida, se seleccionan los más aptos y se descartan los ¿Se realizan capacitaciones al personal? Si se
menos útiles o se tiene en cuenta solamente las efectúan, menciónelas y diga cada cuanto se realizan.
pruebas?
¿La selección del personal escogido finaliza con ¿A los nuevos empleados se les cuenta acerca de la
exámenes médicos, para identificar el estado físico y historia, progreso y características de mantenerse en
mental de los aspirantes a un determinado cargo? el mercado?
CONTRATACIÓN
La contratación de personal es el procedimiento que se lleva a cabo en una empresa para formalizar la
relación laboral con un empleado que recién ingreso a la misma. ¿Cuál es el procedimiento que se realiza
para la contratación de personal?
Durante el proceso de contratación se mencionan los días de trabaja, de descanso, el salario que obtendrá,
los trabajos que deberá realizar entre otras condiciones, ¿cómo se establecen estas condiciones?
¿En la unidad productiva se maneja algún tipo de incentivos o actividades lúdicas para el mejoramiento en
el desempeño de sus trabajadores?
¿En el momento de la contratación se firma algún documento que formalice este acuerdo laboral?
164
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Teniendo en cuenta la anterior entrevista que se le realiza a la unidad productiva

se puede llegar a un análisis de cada aspecto, para identificar cada uno de los
subprocesos, debilidades o fortalezas con las que cuenta la Panadería TAHONA
M.K. que permitan examinar y desarrollar una posible propuesta que facilite el
aprendizaje y la planeación por esa razón se proponen manuales de
procedimientos para todas las áreas funcionales de la unidad productiva:
Tabla 37 Manual De Funciones Administrador
MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL CARGO: Administrador
DEPENDENCIA: Área administrativa
CARGO DEL JEFE INMEDIATO: Dueño de la empresa
NUMERO DE CARGOS: 1
REQUISITOS MÍNIMOS:
✓ Ser líder de su equipo de trabajo, que motiva y estimula a su gente.

✓ Ser una persona auto motivado, positivo, disciplinada, comprometida y competente.
✓ Contar con carnet de manipulación.
✓ Ser mayor de edad.
✓ Buena presentación.
REQUISITOS DE ESTUDIO
✓ Universidad / Carrera técnica
REQUISITOS DE EXPERIENCIA:
✓ Experiencia mínima de 2 años en administración en panadería
FUNCIÓN BÁSICA
Es el máximo responsable del correcto funcionamiento, coordinación y organización de todas las áreas de la
empresa.
FUNCIONES ESPECIFICAS
✓ Gestión y supervisión del personal
✓ Organizar y planificar la producción de la unidad productiva
✓ Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima
✓ Pago de nomina
✓ Selección y contratación de personal
✓ Llevar la contabilidad empírica de la empresa
165
Tabla 38 Manual De Funciones Panadero
MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL CARGO: Panadero
CARGO DEL JEFE INMEDIATO: administrador
NUMERO DE CARGOS: 1
✓ Ser innovador en cuanto a nuevos productos y nuevas técnicas que reduzcan costos.
✓ Excelente aseo personal y del área de producción.
✓ Manejo adecuado de materias primas.
✓ Experiencia mínima de 1 año en producción y manejo de materias primas de panadería.

✓ Experiencia en la producción de galleterías, postres de manera adecuada y creativa.
✓ Bachiller / Carrera técnica
FUNCIÓN BÁSICA
✓ Es el máximo responsable de la producción general del establecimiento.
✓ Mantener y verificar que todos los implementos que utilizara en la producción estén en las condiciones
sanitarias óptimas.
✓ Realizar la producción según lo especificado por su jefe inmediato.
✓ Acondicionar y preparar las materias primas en productos ya terminados para su posterior venta.
✓ Controlar, verificar y almacenar materias primas de forma adecuada.
Tabla 39 Manual De Funciones Cocinera
MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL CARGO: Cocinera
NUMERO DE CARGOS: 1
✓ Tener un excelente manejo de los alimentos y demás recursos que condiciona la unidad productiva
para la posterior preparación y venta.
✓ Ser proactivo y creativo.
✓ Experiencia en producción y manejo de alimentos de manera adecuada para el consumo humano.

✓ Tener conocimientos en preparación, condimentación y emplatado de forma ágil y eficaz.
✓ Bachiller culminado
FUNCIÓN BÁSICA
✓ Es el máximo responsable de la producción de alimentos para su posterior venta y consumo
✓ Se responsabiliza del buen funcionamiento de su lugar de trabajo (cocina).
✓ Realizara preparación, condimentación y emplatado.
✓ Participara en los pedidos y conservación de materias primas y productos de uso en la cocina.
✓ Controla y cuida de la conservación y aprovechamiento de los productos puestos a su disposición.
166
Tabla 40 Manual De Funciones Cajero
MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION DEL CARGO
IDENTIFICACION
NOMBRE DEL CARGO: Cajero
NUMERO DE CARGOS: 1
REQUISITOS MINIMOS:
✓ Ser proactivo.
✓ Excelente manejo de caja menor.
✓ Trabajo en equipo
✓ Tener buen manejo de la caja menor.

✓ Tener personalidad en cuanto a dirección y control.
✓ Ser organizado eficaz y atento.
✓ Trabajo en equipo.
FUNCION BASICA
✓ Es el máximo responsable de la unidad productiva y de todo lo que suceda dentro de la misma en
su horario establecido.
.
✓ Manejo de caja menor.
✓ Resolver problemas si se presentan.
✓ Pago de nómina.
✓ Verificación de materias primas si son necesarias suplir materias primas.
Tabla 41 Manual De Funciones Meseros
MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL CARGO: Meseros
NUMERO DE CARGOS: 3
✓ Ser proactivo.
✓ Excelente manejo de atención al publico.
✓ Tener experiencia mínima en atención al cliente.

✓ Excelente presentación personal.
✓ Buen manejo de productos.
✓ Creatividad y proactividad.
FUNCIÓN BÁSICA
✓ Es el máximo responsable de la atención al público y la retención de clientes.
✓ Encargarse de procesar los pedidos de los clientes, y velar porque el mismo sea preparado de
manera adecuada y oportuna.
✓ Llevar de manera adecuada y ágil los pedidos a las personas.
✓ Procurar que los clientes tengan un alto grado de satisfacción sobre el servicio prestado.
✓ Dar recomendaciones del menú y productos de venta en el establecimiento.
167
Políticas De Gestión De Talento Humano
Políticas de incorporación del talento humano.

• La panadería TAHONA M.K. trabaja mediante una política de personal
competente, honestos y con una gran capacidad de liderazgo a través del
análisis objetivo del perfil de los cargos.
• En la panadería TAHONA M.K. la selección del personal se realiza
conforme a los criterios técnicos y en concordancia a la normatividad
vigente.
Política de formación o desarrollo.

• La panadería TAHONA M.K. aplicará un diagnóstico de la situación inicial
lo cual le permitirá a la compañía saber dónde arrancar para a si llegar a
una fijación de objetivos de formación y desarrollo.
• Se realizará un plan aplicado de formación en funciones los cuales
beneficien a la empresa y los colaboradores y por último se Implantación,
un seguimiento y actualización de la formación y desarrollo.
Políticas de evaluación de talento humano.

• Al terminar el proceso de formación y desarrollo, la panadería TAHONA
M.K procederá a evaluar puntos específicos tales como, puntualidad,
honestidad. Otro punto relevante será el cumplimiento de metas, trabajo
en equipo, relación con compañeros y terceros como clientes,
proveedores y allegados. También se tendrá en cuenta a la hora de
evaluar el cumplimiento de reglamento interno, debido progreso de
puestos de trabajo.
− Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la

respectiva descripción.
168
FIGURA 9 Subprocesos De Gestión De Talento Humano
➢ Análisis y descripción del puesto: se denomina como el análisis,

investigación e identificación de todos los componentes del puesto
como tareas, responsabilidades y tareas.
➢ Selección de personal: es la acción donde se elige el nuevo empleado
según las necesidades de la compañía.
➢ Reclutamiento: es el procedimiento que tiende a atraer candidatos
potenciales cualificados y capaces de ocupar cargos de una
organización.
➢ Capacitación: es el proceso donde se dan a conocer las nuevas
técnicas o los procedimientos a realizar dentro de una organización.
➢ Evaluación de desempeño: es un sistema formal para estimar el
cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado.
➢ Motivación y desarrollo: es importante en las compañías ya que
generan un sentido de pertenencia de parte de los empleados y
mejoran el rendimiento hacia los objetivos.
➢ Administración de salarios: se ocupa del estudio de la retribución
económica de los trabajadores por su trabajo.
169
➢ Relaciones laborales: son las relaciones que se establecen entre el
trabajador y el capital en el proceso productivo.
➢ Presentaciones y servicio del personal: se manejan bajo asensos e
incrementos salariales.
➢ Seguridad e higiene del trabajo: procesos donde se protege al
trabajador mediante leyes idóneas.
− Informe de descripción de cargos.
En la unidad productiva se encuentran los siguientes cargos:
Panadero: Es el delegado de la producción en el establecimiento, donde se

convierte materias primas tales como: (harina, grasa, azucares,) en productos ya
terminados (panes, galletería, pasabocas etc.) para su posterior venta y
consumo.
Mesero: Son los encargados de la atención al público y de suministrar el

producto a los clientes y hacen la vez de venta y mercadeo,
Cajero: Es el encargado de recibir el dinero de la venta, también el encargado

de hacer pedidos de materia prima y de productos para la posterior venta y de la
revisión y entrega.
Cocinera: Es la responsable de la preparación, de todo lo alimentos(desayuno)

preparados en el establecimiento para su venta.
− Diagramas de flujo y de procesos de:
170
FIGURA 10 Diagrama De Flujo Reclutamiento Y Selección
171
FIGURA 11 Diagrama De Flujo Inducción Y Socialización
172
FIGURA 12 Diagrama De Flujo Contratación Y Capacitación
173
− Formatos a. Reclutamiento y selección, b. Inducción y socialización y c.
Contratación (modelo de contrato)
La panadería TAHONA M.K no cuenta con formatos de reclutamiento y

selección, inducción y socialización, por lo cual se proponen los siguientes
FORMATOS que se encuentran en la parte de anexos.
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Los subprocesos de talento humano dentro de una unidad productiva son claves
ya que le permitirá a la empresa tener de forma organizada y eficaz los procesos
los cuales les ayudará a tener un personal altamente calificado e idóneo para los
puestos de trabado deseados. Los subprocesos le ayudan a la empresa a tener
filtros para ciertas áreas como la contratación, la inducción, la selección entre
otros. Los subprocesos de talento humano son claves por es el punto donde el
nuevo personal arrancará de forma ideal en la empresa y será clave en todo su
proceso, también un punto muy relevante es el que llevan la evaluación de
desempeño, por lo cual la compañía podrá descubrir falencias y aciertos dentro
de su personal y así poder tener control sobre estas.
− Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
174
FIGURA 13 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
175
− Flujograma de evaluación de desempeño.
FIGURA 14 Flujograma de evaluación de desempeño
Evaluación de
desempeño
Competencias
Generales y
Especificas.
Asignación de tiempo
estipulado para el
desarrollo.
Recoger evaluaciones
resueltas del personal.
Análisis de resultados
de cada evaluado.
Aprobación Análisis del por que no

de evaluación NO
pasa la prueba
Problemas de
SI
convivencia
NO
SI
falta de conocimiento NO Liquidación
SI
Capacitación
Entrega de resultados
al personal FIN
individualmente.
176
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Se realiza un DIAGNÓSTICO al personal de la Panadería TAHONA M.K con el

fin de evidenciar si tienen un clima organizacional que puede estar afectando la
productividad e incluso generando alta rotación de personal de la unidad
productiva.
Al realizar la recolección de información se genera una tabulación por pregunta

sacando el porcentaje para poder evaluar el clima organizacional de la unidad
productiva, la encuesta se le realizo a 6 personas que conforman la totalidad de
empleados.
Análisis primera pregunta: la encuesta se realizó a un total de 6 empleados de

los cuales los 6 contestaron nunca, por lo tanto, esta opción tiene el 100% de
respuestas.
Tabla 42 Tabulación De Encuesta Clima Organizacional
Algunas Muy
Nunca Frecuentemente
Veces Frecuentemente
¿La empresa define políticas para

1 el desarrollo personal y laboral de 100% 100%
los empleados?
¿La empresa comunica e informa a

2 los empleados el estado de su 33,33% 66,66% 100%
rendimiento y productividad?
¿Los empleados cumplen

3 responsablemente con las tareas 100% 100%
asignadas a si cargo?
¿Los empleados asumen riesgos y
4 aceptan retos para lograr los 16,66% 83,33% 100%
objetivos?
¿Los empleados tienen potestad
para resolver problemas de su
5 16,66% 50% 33,33% 100%
cargo, sin consultar a los
superiores?
¿El modo de supervisión de los
6 jefes, permite o impide que los 66,66% 33,33% 100%
empleados participen y opinen?
¿Las relaciones interpersonales y
el compañerismo propician
7 100% 100%
ambientes de trabajo
satisfactorios?
¿la empresa es compresiva, frente
8 33,33% 66,66% 100%
a situaciones personales difíciles?
¿La empresa tiene definidos
programas de capacitación para el
9 66,66% 33,33% 100%
óptimo desempeño de los
empleados?
177
Algunas Muy
Nunca Frecuentemente
Veces Frecuentemente
¿tiene conocimiento de las

10 100% 100%
responsabilidades de su cargo?
¿Está satisfecho con el salario que

11 recibe, frente a las labores que 33,33% 66,66% 100%
realiza?
¿Los empleados reciben algún
12 pago extralegal o bonificación por 100% 100%
su buen desempeño?
¿Las relaciones interpersonales

13 entre empleados y jefe generan un 100% 100%
ambiente de trabajo sano?
¿Existe colaboración y confianza

14 100% 100%
entre los empleados y jefes?
¿Los jefes lideran y apoyan a los
15 100% 100%
empleados cuando lo requieren?
¿Considera bueno el trato, las

16 relaciones y la comunicación de los 100% 100%
jefes con los empleados?
¿El trato y la comunicación con sus
17 compañeros y superiores es 100% 100%
cordial?
¿Las diferencias interpersonales
18 con su equipo de trabajo afectan su 100% 100%
desempeño?
¿Los empleados asumen retos

19 100% 100%
positivos propios de su cargo?
¿Los empleados conocen
20 claramente el objetivo principal de 100% 100%
la empresa?
¿La comunicación es clara y
21 100% 100%
asertiva entre jefes y empleados?
¿La empresa informa regularmente

22 a los empleados sobre cambios y 33,33% 66,66% 100%
novedades?
¿Se realiza retroalimentación sobre
23 las oportunidades de mejora del 100% 100%
empleado frente a su desempeño?
¿Se presentan conflictos en su
24 equipo de trabajo que requieran 100% 100%
intervención de los superiores?
Fuente: Elaboración propia
En los conceptos resaltados se encontraron fallas respecto a:
• Comunicación poco asertiva con los empleados

• Capacitación
• Planeación estratégica de la empresa
178
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Objetivo General.
Proponer un plan de mejoramiento en el clima organizacional fundamentado en

el análisis y gestión de la satisfacción laboral de los trabajadores de la panadería
Tahona M.K, con el fin de convertirla en una organización eficiente, eficaz y
efectiva para laborar.
Debilidades.
• Comunicación poco asertiva con los empleados
• Capacitación
• Planeación estratégica de la empresa
Acciones a desarrollar.
Para la unidad productiva Tahona M.K., se presentan 3 problemáticas en el clima

organizacional, las cuales se pueden asociar y presentar mejoras mediante
sencillos procedimientos.
• Reunión entre empleados y jefe mínimo 2 veces por semana, donde se

traten temas laborales como cumplimiento de metas, productividad, se
informen novedades y se comparta unas onces.
• Un almuerzo especial quincenal donde se comparta entre empleados y
jefe para crear sentido de pertenencia y motivar al personal.
Alcance.
Este plan está diseñado con el propósito de mejorar las debilidades encontradas
en la panadería, comunicación poco asertiva, para el mejoramiento de este ítem
se tendrán en cuenta la opinión de todos los sectores afectados y se dará la
respectiva corrección para el mejoramiento con los empleados y directivas, ya
que esto le permitirá tener una mejor relación y mejor área de trabajo
capacitación, le permitirá a la empresa tener un personal altamente competitivo
y capaz. planeación estratégica de la empresa fijaran metas objetivos y métodos
la alta directiva de la empresa para que la panadería TAHONA M.K para el año
en curso (2019)
Meta.
Mejorar el clima organizacional dentro de la unidad productiva Tahona M.K. y

crear sentido de pertenencia en sus empleados.
Beneficios.
Tanto para los empleados como para la unidad productiva, que se verá refleja
en producción, ventas, y en su ambiente laboral.
179
RECURSOS.
Recursos Humanos: el personal administrativo de la Panadería TAHONA M.K

es el encargado de la planeación, elaboración y ejecución de la actividad para el
mejoramiento del clima organizacional de la unidad productiva.
Recursos Materiales: se dispondrá de las instalaciones de la empresa para

llevar acabo la elaboración del evento, para la integración del personal y así
poder cumplir con las metas estipuladas en búsqueda de un mejor clima
organizacional.
Recursos financieros: la Panadería TAHONA M.K invertiría inicialmente un

valor de $ 100.000 pesos, los cuales se invertirán en la compra de alimentos,
bebidas y demás enseres que se necesiten en la implementación de las
actividades de socialización del personal interno de la empresa para el
mejoramiento del clima organizacional.
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE

INCENTIVOS
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra
ha afectado o está a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses,
también se puede definir como una lucha expresa entre dos o más partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles y sus
compensaciones son reducidas. Debemos ser conscientes de que los conflictos
siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos
a ellos.
Desde la parte laboral los conflictos pueden suscitarse entre trabajadores y jefes,
trabajadores y trabajadores o entre los mismos jefes.
Métodos para resolver los conflictos laborales
Negociación: es la búsqueda de una salida pacífica a un conflicto por medio de

la argumentación y de la cooperación entre las partes. En la negociación se
busca elaborar una propuesta conjunta que ponga fin al impasse.
Arbitraje: es un mecanismo por el cual los involucrados asignan a un tercero

conocido como árbitro para que dé solución a su disputa o enfrentamiento. La
resolución arbitral debe ser acogida de forma voluntaria por ambas partes.
Mediación: es un tercero ajeno a las partes que asume una posición neutral en
pro de la eliminación de la controversia.
El mediador cumple la función de acercar a los protagonistas del conflicto y
acompañarlos en la exploración de una solución.
180
Conciliación: es un recurso alternativo en el que dos o más personas intentan
arreglar las discrepancias, de forma autónoma y con todas las garantías legales,
asistidos por un tercero llamado conciliador.
Un líder no solo escucha a todos los implicados en un problema, también se
encarga de visualizar posibles salidas pacíficas y consensuadas.
Plan de incentivos: motivan a los empleados a superar las expectativas y hacer

crecer el negocio. Estos planes promueven el comportamiento excepcional durante un
período específico. Además, atraen empleados potenciales a una organización y
fomentan la lealtad a la compañía.
PLAN DE INCENTIVOS DE LA PANADERÍA TAHONA M.K.
La panadería Tahona M.K. no cuenta con un plan de incentivos para sus

trabajadores, por lo cual presentamos una propuesta de posibles incentivos.
Se presentan 3 posibles incentivos por desempeño laboral:
• Bono individual
• Almuerzo especial para el grupo de trabajo
• Salida recreativa
PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS TAHONA M.K.
En la Panadería TAHONA M.K, al ser una unidad productiva con pocos

empleados, los posibles conflictos que se puedan presentar tienen un protocolo
de manejo de conflictos de la siguiente manera:
• El líder, en este caso el administrador, es el encargado de realizar la

respectiva investigación del problema y de llamar a descargos a los
involucrados en el conflicto.
• Conducir a una conciliación.
• De no ser posible un acuerdo entre ellos, el líder o administrador puede
mediar como árbitro y dar solución a la diferencia, esta solución debe será
aceptada por las dos partes.
• Si el conflicto se presenta entre una parte interna de la unidad productiva
y una parte externa, se puede acudir a la mediación de un tercero externo
con una posición neutral y que ayudara a la búsqueda de una solución
justa.
• Si el conflicto se encuentra en un punto que no es posible una conciliación
voluntaria, y que afecta la producción y el normal funcionamiento de la
unidad productiva, se procederá a efectuar unos descargos y en ellos se
definirá si se procede a un llamado de atención para una o las dos partes.
181
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
Eficacia:
El nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a
nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Eficiencia:
Relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos
con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo.
Efectividad:
La efectividad es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, es decir, se es efectivo
si se es eficaz y eficiente.
Cumplimiento:
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican
el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.
Evaluación:
La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades
y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.
Gestión:
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión
de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.
182
Tabla 43 Indicadores De Talento Humano
INDICADOR DEBILIDAD ESTRATEGIA RESPONSABLE
Sobrecargo de Distribución de Administrador

Eficacia funciones a ciertos funciones de forma
colaboradores equitativa
Desperdicio de Control de los Administrador

Eficiencia materias primas, recursos y tiempo
pérdida de tiempo. de trabajo
No se es eficaz ni El control de la Administrador

eficiente. eficacia y la
Efectividad eficiencia dará por
resultado la
efectividad.
Tareas extras. Apoyo a tareas Administrador
adicionales.
Cumplimiento
Falta de evaluación Aplicar métodos de Administrador

de desempeño. evaluaciones como
Evaluación
360.
Falta de Crear planes Administrador

planificación y concretos para el
Gestión
estrategias de cumplimiento de
mejoramiento. metas y objetivos.
183
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Tabla 44 Instrumento De Recolección De Información SG-SST
184
Elaboracion de pan Proceso
Panaderia Zona/lugar
12.2
Elaboracion de pan y desayunos Actividades
Amasar, honear,cocinar Tareas
si Rutinario (si o no)
Manejo inadecuado Exposicion a

Tabla 45 Matriz De Peligros
Cortes con objetos Descrpcion

de hornos gases y vapores
Peligro
Mecánico Mecánico Quimico Clasificacion
Heridas, golpes, Irritacion de vias

Heridas Efectos posibles
quemaduras respiratorias
MATRIZ DE PELIGROS
Ninguno Ninguno Ninguno Fuente
Ninguno Ninguno Ninguno Medio
Ninguno Ninguno Ninguno Individuo

Controles existentes
2
2
2
Nivel de deficiencia
3
3
3
Nivel de exposicion

Nivel de probabilidad (ND X
6
6
6
NR)
Interpretacion del nivel de
Medio Medio Medio
probabilidad
185
Nivel de consecuencia
10
10
10
Nivel de riesgo (NR) e

Evaluacion del riesgo
60
60
60
intervención
III
III
III
Interpretación del NR
Valoracion
Mejorable Mejorable Mejorable Aceptabilidad del riesgo
del riesgo
2
1
2
No. De expuestos
Afecciones
Cortduras
Quemadura respiratorias y Peor consecuencia
Contusiones
quemaduras
Criterios para
Existencia requisito legal

si
si
si
especifico asociado (Si o No)

establecer controles
Eliminación
Sustitución
Controles de ingeniería
Señalizacion de Señalizacion de
Capacitacitacion
precausiones y precausiones y Controles administrativos,
en control de
capacitacion en capacitacion en Señalización, Advertencia
riesgos
riesgos riesgos
Medidas intervencion
Equipos/Elementos de
protección personal
tapabocas
protección
Dotar a los
Dotar a los
guantes para
trabajadores de
trabajadores de
12.3 SG-SST
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST

Seguridad y Salud en el Trabajo -SST es la disciplina que trata de la prevención
de las lesiones y enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la
protección y promoción de la salud de los trabajadores. Tiene por objeto mejorar
las condiciones y el medio ambiente de trabajo, así como la salud en el trabajo,
que conlleva la promoción y el mantenimiento del bienestar físico, mental y social
de los trabajadores.
Consiste en crear un plan lógico y aplicable el cual le permita a la empresa
reducir y controlar los riesgos en el lugar de trabajo, esto debe ser liderado y
aplicado por el empleador, con la participación de los empleados.
La panadería Tahona M.K, la cual se analizó y se pudo concluir los siguientes
riesgos: cortes con objetos, manejo inadecuado de hornos, exposición de gases
y vapores, los cuales su nivel de exposición es grado tres el cual puede
representar lesiones con incapacidad, sin peligro de incapacidad general, o de
por vida, o muerte.
Alcance del SG-SST
El alcance de la SG-SST en la panadería TAHONA M.K. será preventivo ya que

se busca que no se llegue a afectaciones graves por parte de los empleados que
están directamente implicados con los riesgos anteriormente nombrados, que
mediante compra y uso de los objetos de seguridad se reduzcan al máximo,
también la señalización de puntos críticos, para que el personal pueda reconocer
visualmente y se haga el debido procedimiento, otro de los puntos relevantes
será el de la capacitación por parte de las directivas a los empleados de los
riesgos y de su debida prevención.
Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Objetivo general
Identificar los peligros que tiene la panadería Tahona M.K., evaluar y valorar los
riesgos, además de establecer los controles necesarios. Proteger la seguridad y
salud en todos los trabajadores, mediante la mejora continua del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) en la organización.
186
Objetivos específicos.
• Identificar los riesgos que posee la panadería TAHONA M.K.
• Evaluar y valorar los riesgos.
• Proteger la seguridad y salud de los trabajadores.
• Mitigar los riesgos mediante capacitación y prevención.
Políticas
• El personal deberá aceptar y aplicar la implantación del SG-SST.

• Se deberá difundir a todas las áreas de la empresa el alcance,
normatividad, objetivo, del SG-SST.
• Se realizará por lo menos una vez al año la revisión, y se deberán
actualizar según la normatividad vigente.
• Identificar todos los peligros, evaluar y valorar para establecer los
controles necesarios.
• Proteger la seguridad y salud en todos los trabajadores mediante la
mejora continua.
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
• Establecer el compromiso de la empresa hacia la implementación del SST

de la empresa para la gestión de los riesgos laborales.
• Ser específica para la empresa y apropiada para la naturaleza de sus
peligros y el tamaño de la organización.
• Ser concisa y redactada con claridad estar fechada y firmada por el
representante legal de la empresa.
• Debe ser difundida a todos los niveles de la organización y estar
accesible, a todos los trabajadores, y demás partes interesadas, en el
lugar de trabajo.
• Ser revisado como mínimo una vez al año y de requerirse actualizado
acorde con los cambios tanto de materia de seguridad y salud en el trabajo
(SST) como en la empresa.
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-45

Estrategias del Sistema.
187
Tabla 46 Tabla De Peligros
TABLA DE RIESGOS
FACTORES DE RIESGO NIVEL DE RIESGO FACTORES DE RIESGO NIVEL DE RIESGO

FISICOS ALTO MEDIO BAJO CONDICIONES DE SEGURIDAD ALTO MEDIO BAJO
RUIDO X PISOS PELIGROSOS X
ILUMINACION X ESCALERAS PELIGROSAS
VIBRACIONES ORIFICIOS SIN PROTECCION
TEMPERATURAS ALTAS X PASILLOS OBSTACULIZADOS
TEMPERATURAS BAJAS TEMPERATURAS EXTREMAS
RADIACIONES NO IONIZ SIN SALIDAS DE EMERGENCIA X
INFRARROJAS SIN SEÑALIZACION DE SEGURIDAD
ULTRA VIOLETA ELECTRICO (ALTA, Y BAJA TENSION)
ELECTOMAGNETICAS TRANSITO
PUBLICO X
QUIMICOS ALTO MEDIO BAJO MECANICOS ALTO MEDIO BAJO

POLVOS MAQUINARIA EN MAL ESTADO x
HUMOS MAQUINARIA SIN GUARDAS
FIBRAS MAQUINARIA SIN ANCLAR
LIQUIDOS MAQUINARIA SIN FRENO DE SEG.
VAPORES EQUIPOS A PRESION
AEROSOLES EQUIPOS DEFECTUOSOS
GASES x HERRAMIENTA DEFECTUOSA
MATERIAL PARTICULADO HERRAMIENTA INAPROPIADA
BIOLOGICOS ALTO MEDIO BAJO VEHICULOS SIN MANTENIMIENTO
HONGOS X RETROESCABADORAS INSEGURAS
VIRUS POLEAS O PLUMAS DEFECTUOSAS
BACTERIAS
PELOS O PLUMAS
BAÑOS EN MAL ESTADO
PSICOSOCIALES ALTO MEDIO BAJO DE INCENDIO O EMERGENCIAS ALTO MEDIO BAJO
ALTA CARGA DE TRABAJO EXTINTORES OCULTOS
ESTANDARES ALTOS EXTINTORES DESCARGADOS
TRABAJO MONOTONO X SIN EXTINTORES
TRABAJO DE GRAN CONCENTRACION GABINETES OBSTRUIDOS
TRABAJO REPETITIVO MANGUERAS EN MAL ESTADO
FALTA MOTIVACION SIN CAMILLA O INAPROPIADA X
TRABAJO AISLADO BOTIQUIN INCOMPLETO
ORDENES CONTRADICTORIAS SIN DIRECTORIO DE EMERGENCIAS
ESCAPE DE GASES PELIGROSOS
BIOMECANICOS ALTO MEDIO BAJO FENOMENOS NATURALES ALTO MEDIO BAJO

TRABAJO DE PIE PROLONGADO X SISMO
TRABAJO SENTADO PROLONGADO TERREMOTO
DISEÑO DEL PUESTO VENDAVAL
INCLINAC. TRONCO PROLONGADO INUNDACIÓN
SOBRECARGAS Y ESFUERZOS DERRUMBE
SOBRETIEMPOS DE TRABAJO PRESIPITACIONES
GIROS DE TRONCO PERMANENTES PRESIPITACIONES LLUVIAS
MOVIMIENTOS REPETITIVOS PRESIPITACIONES GRANIZADAS
FLEXION DE PIERNAS PROLONGADA PRESIPITACIONES HELADAS
Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y control en

la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se presenten en las
áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de actividades de bienestar
físico, mental y social)
En la panadería TAHONA M.K. se implantarán las siguientes acciones de

prevención y de control en la salud de los trabajadores en cuanto a medicina.
• Uso obligatorio de tapabocas.
• Uso obligatorio de guantes de manipulación y cofias.
• Uso de delantales al personal que lo requiera.
• Pausas activas.
188
Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de promoción,
prevención y control en actividades como normas y procedimientos,
señalización, preparación para emergencias, primeros auxilios e inspecciones
planeadas)
La panadería TAHONA M.K. implementara las siguientes acciones de

prevención y control en cuanto a seguridad e higiene industrial.
• Se capacitará al personal en los siguientes aspectos, si se presenta una

emergencia preste los primeros auxilios o en caso de alguna emergencia,
simulacros, la utilización de los EPP, debido uso de cosas como lavado
de manos etc. Para pueda actuar de manera correcta.
• Se capacita al personal en los siguientes aspectos, en caso de
emergencia correcto uso de primeros auxilios, simulacros, correcto uso
de los EPP.
Responsables
Los responsables de generar las actividades de salud y seguridad en el trabajo

son, el administrador o la persona que se encuentre a cargo de la panadería
TAHONA M.K.
12.4 COPASST
Dado que la unidad productiva no cuenta actualmente con un vigía de seguridad

o COPASST se realiza la siguiente propuesta.
El personal encargado o asignado para vigía de seguridad o COPASST, tendrá

a cargo las siguientes funciones:
a. Capacitaciones al personal de la panadería TAHONA M.K sobre los
riesgos que se pueden generar en el ámbito laboral y cómo reaccionar en
los diferentes casos de peligros.
b. Conformar una brigada de reacción en casos de temblores, sismos u otros
fenómenos de la naturaleza.
c. Velar por el correcto uso de los elementos de protección personal ajustado
al cargo de cada persona dentro del reglamento de sanidad.
d. Participar en la investigación de no conformidades como accidentes e
incidentes de trabajo y proponer medidas preventivas o correctivas.
e. Colaborar en la divulgación del programa de seguridad industrial y salud
ocupacional.
189
f. Realizar inspecciones a las áreas de trabajo con el fin de detectar
condiciones inseguras, al mismo tiempo dar trámite a estas, con el fin de
evitar la ocurrencia de accidentes y enfermedades de origen laboral.
g. Conocer las áreas y espacios de la sede en general.
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Los indicadores de Gestión generalmente son proporciones de cumplimiento de

las actividades críticas realizadas o fechas de ejecución, para cada uno de los
parámetros que se planea intervenir. En la siguiente tabla se presentan los
indicadores de gestión:
190
Tabla 47 Indicadores De Salud Ocupacional Resultado
TIPO DE FRECUENCIA DE
NOMBRE INDICADOR DEFINICION COMO SE MIDE FUENTE DE INFORMACIÓN RESPONSABLE UNIDAD INTERPRETACION META DIVULGACION
INDICADOR MEDICIÓN
Es la relacion entre el numero total de A.T con y sin
incapacidad, registrados en un periodo y el total de
Por cada 6 trabajadores en la Capacitaciones en prevencion de accidentes de trabajo por
las HHT durante un periodo multiplicado por K
Indice de Frecuencia de IFAT =(N° TOTAL DE A.T EN EL AÑO / N° HHT Coordinador de Número de Panaderia Tahona M.K., se parte de la A.R.L, dotar al personal de elementos de
RESULTADO (constante igual a 14.400). El resultado se SG-SST Anual 3.0
Accidentes de Trabajo AÑO)*K SST accidentes presentan 4,16 Accidentes de segunridad industrial, reforzar conocimientos respecto a
interpreta como numero de AT ocurridos durante el
Trabajo en el año manipulacióde alimentos.
ultimo año por cada 6 trabajadores de tiempo
completo.
Por cada 6 trabajadores en la
Indice de Frecuencia de Expresa el total de AT incapacitantes ocurridos Panaderia Tahona M.K., se
IFIAT= (N° DE A.T EN EL AÑO CON INCAPACIDAD Coordinador de Número de
RESULTADO Accidentes de Trabajo con durante el ultimo año, por cada 6 trabajadores de SG-SST Anual presentan 0 Accidentes de 0 Compromiso de mantener este indicador.
/ N° HHT AÑO)*K SST incapacidades
Incapacidad tiempo completo. Trabajo con incapcidad en el
año
Es la relacion entre el numero de dias perdidos y
por 17.280 horas trabajadas al
Indice de Severidad de cargados por accidentes de Trabajo, durante un ISAT= (N° DIAS PERDIDOS Y CARGADOS POR Coordinador de
RESULTADO SG-SST Anual días perdidos año se pierden por accidente de 0% Compromiso de mantener este indicador.
Accidentes de Trabajo periodo y el total de HHT durante un periodo y A.T AÑO / N° HHT AÑO)*K SST
trabajo 0 dias.
multiplicado por K
Corresponde a la relacion entre los indices de
frecuencia y severidad de Accidentes de Trabajo
Indice de Lesiones con Incapacidad. Es un indice global de ILIAT=IFIAT *ISAT Coordinador de
RESULTADO DEL IFIAT E ISAT Anual 0% Compromiso de mantener este indicador.
Incapacitantes por A.T comportamiento de lesiones incapacitantes que no SST
tiene unidad, su utilidad radica en la comparacion
entre diferentes periodos.
Relación del número de casos de accidentes de
Por cada 6 trabajadores
trabajo, ocurridos durante el período con el número Coordinador de Porcentaje de Se espera que las medidas para la disminución de
RESULTADO Tasa Accidentalidad TA = N° AT / N° PROMEDIO DE TRABAJADORES SG-SST Mensual expuestos se presentan 0,83 0.5%
promedio de trabajadores en el mismo período SST accidentes accidentes de trabajo influya en la disminución de estacifra.
accidentes en el período.
Por 17.280 horas trabajadas al

Incluye Enfermedad Comun, enfermedad IFA=N° DE EVENTOS DE AUSENCIA POR CAUSA Número de
Indice de Frecuecia de Coordinador de año se presentan 5 eventos Reducir un 20% el ausentismo por accidente laboral o
RESULTADO profesional, accidente de trabajo y consulta de DE SALUD ULTIMO AÑO * 14.4000 SG-SST Anual eventos 20%
Ausentismo SST incapacitantes por enfermedad incapacidad por enfermedad general.
salud. HORAS HOMBRE PROGRAMADAS EN EL AÑO incapacitantes
común
ISA=N° DIAS DE AUSENCIA POR CAUSA DE por 17.280 horas programadas
Es la relacion entre los dias de incapacidad por
Indice de Severidad del SALUD DURANTE EL ULTIMO AÑO * 14.400 Coordinador de Número de dias en el año se pierden 4,16 dias Promoción y prevención de accidentes de trabajo y
RESULTADO enfermedad comun y el total de HHT, multiplicado SG-SST Anual 20%
Ausentismo N° HORAS HOMBRE PROGRAMADAS SST por incapcidad por incapacidad de enfermedad enfermedades generales
por 14.400
EN EL AÑO comun ( 32,1 horas )
Porcentaje de
Número de personas que asisten a la
Muestra el porcentaje de personas que reciben la Coordinador de personas nuevas 100% de las personas nuevas
RESULTADO Cobertura Induccion Id.____*100 SG-SST Mensual 100% Compromiso de mantener este indicador.
induccion SST que asisten a la aaistieron a la induccion
Número de personas que ingresan en el periodo
inducción
Porcentaje de
elementos de
Número de EPP entregados x 10 Coordinador de 100% de los EPP requeridos
RESULTADO % Cubrimiento EPP Proporción de trabajadores que reciben los EPP SG-SST Mensual proteccion 100% Compromiso de mantener este indicador.
Número de EPP requeridos SST fueron entregados
requeridos y
entregados
Trabajadores que usan EPP en el período de tiempo

Muestra el porcentaje de personas que usan los Coordinador de Porcentaje de El 100 % de los trabajadores
RESULTADO % uso EPP x 100 SG-SST Mensual 100% Compromiso de mantener este indicador.
EPP SST uso de los epp usas el EPP
Número de EPP entregados
191
Tabla 48 Indicadores De Salud Ocupacional Estructura
NOMBRE INDICADOR DEFINICION COMO SE MIDE FUENTE DE INFORMACIÓN RESPONSABLE UNIDAD INTERPRETACION
INDICADOR MEDICIÓN
Documento de la Política de SST firmada, divulgada El documento de la Política de

Coordinador de
ESTRUCTURA Política de SST Divulgación de la política de SST y fechada. SG-SST Anual No SST se firmada, divulgada y Si Compromiso a divulgar la politica propuesta
SST
Cumplimiento de requisitos de norma. fechada.
Coordinador de Los objetivos y metas de

Objetivos y metas de seguridad escritos y
ESTRUCTURA Objetivos y metas Objetivos y metas de seguridad divulgados SG-SST SST Mensual No seguridad se encuentran Si compromiso de divulgacion por escrito de la politica
divulgados.
Gerencia escritos y divulgados.
N° total de Jefes con delegación de responsabilidad Coordinador de Número total de Jefes con
ESTRUCTURA Responsabilidades Asignación de responsabilidades SG-SST Anual 1 2 Aumentar el numero de jefes con responsabilidades
en SGSST/Total de Jefes de la estructura. SST responsabilidades
Identificación de peligros y Coordinador de Indentificación de peligros

ESTRUCTURA Método definido para la identificación de peligros Método definido para la identificación de peligros. SG-SST Anual Si Si Compromiso de mantener este indicador.
riesgos SST realizado
La empresa cuenta con un COPASST en Número de reuniones anuales Compromiso de creacion y asignación de responsabilidades
ESTRUCTURA Funcionamiento del Copasst Funcionamiento del COPASST SG-SST Copasst Semestral 0 2
funcionamiento y con delegación de funciones. del Copasst según propuesta
Gerente
Número de Comités en
N° de recursos humanos disponibles según tamaño Jefes de Área Se iniciará con una pesona encargada debido al tamaño de
ESTRUCTURA Recursos Asignación de Recursos Humanos SG-SST Anual 1 funcionamiento y número de 2
de la empresa. COPASST la empresa
encargados del SGSST
Coordinador SST
192
Tabla 49 Indicadores De Salud Ocupacional Proceso
NOMBRE INDICADOR DEFINICION COMO SE MIDE FUENTE DE INFORMACIÓN RESPONSABLE UNIDAD INTERPRETACION META DIVULGACION
INDICADOR MEDICIÓN
Coordinador de
SUMATORIA DE PORCENTAJE POR CADA UNO EVALUACIÓN INICIAL DEL SST 0% de cumplimiento del SG Se realiza compromiso inicial de creación e implementación
PROCESO Autoevaluación Evaluación inicial del SG-SST Semestral Porcentaje 100%
DE LOS ITEMS EVALUADOS SGSST Copasst SST del SGSST
Otras áreas
(N° DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL

PERIODOEN EL PLAN/NRO DE ACTIVIDADES PLANA ANUAL DE TRABAJO Coordinador de 0% de actividades cumplidas Compromiso de cumplir las actividades programadas en el
PROCESO Ejecución del plan de trabajo Ejecución del plan de trabajo en el SGSST SEMESTRAL Porcentaje 100%
PROPUESTASEN EL PERIODO EN EL PLAN DE EN SST SST del plan de trabajo SGSST
TRABAJO) X 100
INSPECCIONES DE
SEGURIDAD
Intervención de peligros y N° TOTAL DE PELIGROS INTERVENIDOS EN EL Coordinador de Compromiso de aplicación del SGSST, respecto a la
PROCESO Intervención de los peligros identificados MATRIZ DE RIESGOS SEMESTRAL Porcentaje 0% de peligros intervenidos 100%
riesgos PERIODO/TOTAL DE PELIGROS IDENTIFICADOS SST intervención de peligros.
INVESTIGACIONES DE AT
REPORTES DEL COPASST
N° DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN LA
ANÁLISIS DE LA Jefes de Área
INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS 0% de actividades cumplidas
Ejecución del plan de intervención de la ACCIDENTALIDAD COPASST Compromiso de creación y ejecución de plan de inteerveción
PROCESO Plan de accidentalidad PRIORITARIOS/ACTIVIDADES PROPUESTAS SEMESTRAL Porcentaje del plan de intervención de 100%
accidentalidad INVESTIGACIÓN DE AT Área de Gestión de riesgos
PARA LA INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS riesgos
REPORTE DE INCIDENTES de la SST
PRIORITARIOS
Gerente
N° DE ACCIDENTES Jefes de Área
Investigación de accidentes e REPORTE DE 0% de investigaciónes Compromiso a que en caso de accidente de trabajo
PROCESO Porcentaje de accidentes/ incidentes investigados /INCIDENTESINVESTIGADOS/NRO DE COPASST SEMESTRAL Porcentaje 100%
incidentes ACCIDENTES/INCIDENTES realizadas reportado y según su gravedad sea reportado.
ACCIDENTES/INCIDENTES REPORTADOS Área de Gestión
de la SST
Gerente
Jefes de Área
N° DE SIMULACROS REALIZADOS/NRO DE PLAN ANUAL DE TRABAJO EN Se realizan todos lo simulacros programados a nivel
PROCESO Simulacros Procentaje de simulacros realizados por sede COPASST SEMESTRAL Porcentaje 100% de simulacros ejecutados 100%
SIMULACROS PROGRAMADOS SST nacional.
Área de Gestión
de la SST
193
13 GESTIÓN DE MERCADOS
Tabla 50 Instrumento De Recolección De Información De Mercado
194
13.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Tabla 51 Análisis De Oferta
Competi Productos Servicios Tipo de

Datos demográficos
dores diferenciales diferenciales clientes
Estudiantes y Edad: mayores de 18

Panadería el rey del
trabajadores de en adelante.
las empresas
aledañas. Género indiferente
pan.
1.postres. Amas de casa

1-domicilios
de la zona. Trabajos: industrias
Consumidores de la zona como,
casuales que jugueterías, colegios,
transitan por la fábricas de
zona. construcción etc.
Panadería fresco pan
las empresas
aledañas. Género: indiferente
1.postres. Amas de casa
1-domicios
Panadería Van Pan
las empresas
1.postres.
aledañas. Género: indiferente
2. almuerzo.
Amas de casa
3.comida rápida. 1-domicilios
4.jugos y comidas
naturales.
En la tabla anterior se muestra a detalle los servicios, los productos más

relevantes y las competencias directas de la unidad productiva.
Maneja y aplica para la captación de clientes, también se muestra tipo de clientes
y los roles por los cuales son consumidores de la competencia.
Ahora se describirá un poco las tendencias, productos y ofertas los cuales

afectan directamente a la unidad productiva.
Tendencia de oferta: durante algún tiempo las empresas competidoras han
agregado a sus productos de consumo tales como: alta gama de productos
195
naturales, almuerzo, cena, postres, han sido los productos que más han
marcado.
Ofertas: en el sector muchos de los productos tienen precios similares por

acuerdo de los dueños de esta industria, la oferta se maneja en combos de
productos u ofertas similares, y los productos diferenciales marcan en gran parte
el mercado.
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Tendencias en panadería
“Lo primero que se debe tener en cuenta al hablar de tendencias en nuestro país,
es que la industria panadera hace parte de un mercado altamente competido,
pero con bajo índice de consumo en Colombia.
Esto hace necesario que su panadería responda a las necesidades de los
consumidores tantos los tradicionales como los llamados ‘Millennials’, para poder
destacarse entre la gran oferta que hay actualmente.
¿Cómo responder a estas necesidades?
Muchos empresarios han afirmado que prefieren andar en la tendencia de no
responder a las tendencias, pero expertos los contradicen asegurando que el
mercado evoluciona y los negocios deben transformarse a la misma velocidad.
En este orden de ideas, desde Brahman nos parece importante destacar las
nuevas tendencias que se imponen en el sector panadero para que su negocio
no se quede atrás y pueda posicionarse en el mercado.
1. La onda de comer saludablemente

Es una de las tendencias más marcadas actualmente, ya que gran parte de las
nuevas generaciones parece prestar bastante atención a lo que come y
preocuparse en extremo por mantener su línea.
Esto no significa que coman cualquier cosa que sea ‘sana’, sin duda también
buscan un producto que les brinde un sabor agradable. Por esto, se han
impuesto en el mercado ingredientes para la fabricación de panes y pastelería
como la quinua, las semillas de chía, amapola y girasol, así como la soya, la
avena, el maíz y el sésamo, entre otros, que además de brindar una opción
saludable, significan una fuente importante de alimento.
Así mismo, los consumidores buscan alimentos libres de gluten, con alto nivel de
proteína y aminoácidos, y productos libres de grasas trans, transgénicos y
azúcar.
196
2. Productos para romper la ‘dieta’
Pese a lo descrito anteriormente, los pasteles de chocolate, vainilla, fresa u otros
dulces, siguen siendo muy consumidos y se consideran ‘caprichitos’ en los que
caen de vez en cuando los consumidores.
Estos deben ser novedosos y, sobre todo, muy deliciosos, ideales para comer
en cualquier momento. De manera que trabajar en estas recetas también es
importante.
3. Snacks para llevar
Se ha pasado de vender la bolsa de pan para el desayuno a comercializar snacks
en pequeñas y estéticas bolsas en las que el consumidor puede encontrar, por
ejemplo, 5 mini pasteles de bocadillo, perfectos para consumir a cualquier hora
y en cualquier lugar.
4. Alimentos perfectos para el almuerzo
Importantes cadenas panaderas del país han incluido en sus productos
alimentos con los que se pueda suplir un almuerzo, sea un sándwich
considerablemente grande y con diferentes ingredientes, una ensalada o
burritos, etc.
Esto permite que los productos sean ideales para consumir no sólo en las
mañanas sino a lo largo de todo el día, potenciando la frecuencia de visitas al
local.
5. Panaderías como puntos de encuentro
Una idea que ha revolucionado el sector es que las panaderías se han convertido
en lugares ideales para visitar a cualquier hora del día, para encontrarse con
amigos y charlar e incluso para hacer negocios”.43
Tendencias Futuras
“LO QUE ES "BUENO PARA MI" SE HALLA EN MI PANADERÍA
Salud y bienestar riman con productos frescos y de calidad: hoy en día se trata
de una petición esencial de los consumidores, que les orientará en sus
elecciones. Preocupados por la salud y la procedencia de los alimentos, los
clientes buscan hoy en día frescura, calidad nutricional, seguridad alimenticia y
simplicidad. Es decir:
43CASTRO, Paulo. Brahman. 5 tendencias En Panadería Para 2018, [EN LINEA], 28 De febrero
Del 2019.Disponible en: https://brahmansas.com/5-tendencias-en-panaderia-para-el-2018.
197
- Productos: ultra-frescos, ecológicos, de la región, sin alérgenos, sin
conservantes, sin organismos genéticamente modificados, sin colorantes,
sin aromas artificiales y sin materia grasa hidrogenada, sin condimentos,
sin salsa. Levaduras que permiten reducir la cantidad de sal, materias
primas etiquetadas.
- Equipos de diseño ecológicos. Instalaciones y soluciones para mejorar la
higiene. Vitrinas e iluminaciones que destacan los productos al mismo
tiempo que los conservan ultra frescos.
- Envases, objetos de mesa, acondicionamiento, mobiliario en materiales
naturales y reciclables”44
“Hoy en día el hecho que los consumidores están más informados, que quieran
saber exactamente lo que le ponen a su cuerpo hace que la industria panadera
que al fin y al cabo hace parte de la industria de alimentos, esté innovando
permanentemente pues el consumidor es cada día más exigente. La industria ha
tenido que reaccionar igual de rápido que los clientes para satisfacer esas
necesidades, las tendencias nacen precisamente de esos análisis que la gente
hace de lo que come, siendo muy extremista, pero la gente ve pan tajado y
piensa que es industrial por lo tanto lleva químico, por eso le va durar más
tiempo, eso hace que busque lo artesanal, lo que le de ese natural que busca,
con los productos que le generen esa afinidad.
RPC: ¿Qué viene de esas tendencias para Colombia?
VEM: Estamos trabajando en varios desarrollos que le apuntan a esas
tendencias para el mercado colombiano:
1.Lo Artesanal: está llegando con mucha fuerza, entonces las masas madres
tienen mucho espacio para crecer, pues tienen todos los beneficios de una masa
madre en cuanto a sabor y calidad, solo que rebaja el tiempo de fermentación lo
que favorece mucho a la industria porque cumple con lo solicitado por el cliente
en un lapso de tiempo favorable.
2.Productos orgánicos: Es una gran posibilidad para desarrollar productos que
cumplen con la exigencia, es decir que no han sido genéticamente modificados
por lo tanto están en su estado natural.
3.Panes Multicereal: Estamos trabajando en una masa madre que tenga
también los cereales que el consumidor quiere encontrar en el pan, por lo cual
te da dos beneficios; el sabor de la masa madre de fermentación larga y los
cereales”45.
44 FERNANDEZ VILLAVERDE, Raimundo. Ceopan. Tendencias De La Panadería Contemporánea, [EN

LINEA], 24 agosto 2014. Disponible en:
http://www.ceopan.es/index.php?type=public&zone=items&action=view&categoryID=283&codeID=1956
45 GONZALES SALAMANCA, Nataly. Comunicación Digital Levapan. Las Tendencias Que Viene Para El
Sector Panadero, Bogotá, [EN LINEA]. Septiembre 01 Del 2016.

http://www.revistapancaliente.co/actualidad/las-tendencias-que-vienen-para-el-sector-panadero-en-
colombia/
198
Criterios de la Segmentación:
Es la acción de dividir o formar segmentos con el fin de identificar y caracterizar,

comportamientos que requieren estrategias para marketing diferenciadas.
Segmentación geográfica:
Consiste en la división del mercado en la zona geográfica de la unidad productiva

en este caso, se maneja en la zona geográfica donde está ubicado, el barrio
Toberín localidad de Usaquén se busca posibles clientes o personas con
intención de compra futura, por esta razón la segmentación debe ser corta y muy
especificada.
Segmentación demográfica:
En esta segmentación se buscará ya poder definir un grupo muy pequeño en el

cual se pueda definir puntos específicos tales como, edad, ingresos, ocupación
etc. En este tipo de segmentación lo que se busca es tener un conocimiento más
detallado de la sociedad en general, conocer las necesidades, los gustos, lo que
las personas desean encontrar en el mercado, y así poder tener un punto de
partida en cuanto a cambios, mejoras.
Segmentación psicográfica:
En este tipo de segmentación lo que se busca es conocer al cliente ya de una

forma más personal, y lo que se investiga son los intereses, estilos de vida,
aficiones, personalidad, para buscar y poder clasificar y dividir el mercado por
esos aspectos basados en la personalidad, es importante tener este tipo de
segmentación ya que se le da un toque muy personal a los deseos del cliente en
cuanto a los productos y servicios que desean que les brinden.
Segmentación conductual:
Divide a los consumidores en grupos según sus conocimientos, actitudes, usos

o respuestas a un producto. Es la búsqueda del beneficio, tasa de utilización del
producto, fidelidad a la marca, utilización del producto final, nivel de "listo-para-
consumir", unidad de toma de decisión.
199
Tabla 52 punto de equilibrio
Referencia Costos y Gastos mensuales
Arriendo 3.500.000
Pago de empleados 6.000.000
Materia prima 5.300.000
Gaseosas y productos lácteos 3.200.000
Productos varios 4.000.000
Servicios públicos 1.800.000
Otros 700.000
Total, gastos $24.500.000
En esta tabla se presenta, un aproximado de todos los gastos de la unidad

productiva. Tomando estos datos el punto equilibrio es aquel donde la empresa
puede equilibrar la producción y ventas debe alcanzar para lograr cubrir los
costos y gastos con sus ingresos obtenidos, partiendo de esto la unidad
productiva debe tener ventas superiores a 24.500.000 para alcanzar su punto
de equilibrio.
La unidad productiva es elástica ya que sus precios y demanda, suelen tener

muchas variaciones, debido a que los productos suelen tener cambios en sus
precios y costos. Tiende a tener elasticidad precio de la demanda, elasticidad
precio de la oferta.
Los 5 productos más relevantes de la unidad productiva son: toda la oferta de

panes, lácteos, galletería, jugo de naranja y desayuno, son los detectados de
mayor demanda, por lo tanto, se busca innovar en cuanto algunos de los
productos anteriores
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?
Los demandantes esenciales de la unidad productiva son: personas residentes

de la zona, transeúntes, trabajadores de las industrias aledañas, estudiantes.
Las características de los demandantes son: personas con poder adquisitivo,
que buscan productos innovadores, frescos y de gran calidad.
200
13.4 TIPOS DE MERCADO
Tipología de mercado:
• Según el tipo de producto de la panadería TAHONA M.K es de consumo
masivo ya que son productos de primera necesidad de la canasta familiar.
Geográfico:
• Según ámbito geográfico de la panadería TAHONA M.K sus productos se
comercializan localmente en el barrio Toberín, de la localidad de Usaquén
en Bogotá D.C.
Tipo de cliente:
• Según el tipo de cliente la panadería TAHONA M.K, clasifica en el
mercado de consumidores dado que los principales clientes son hogares,
clientes espontáneos y empleados de las empresas aledañas de la unidad
productiva.
Número de clientes:
• Según el número de clientes, la panadería TAHONA M.K clasifica la
concurrencia en abiertos debido a que es un mercado donde cualquier
persona puede entrar y se presenta libre concurrencia.
No clientes
• El tipo de no clientes se caracteriza por el no consumo de productos de
panadería dado que prefieren los productos como arepas, envueltos de
mazorca, etc., argumentan que el consumo de estos productos se debe a
temas culturales, costumbres, regionalismos y por salud.
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
Durante mucho tiempo los productos de panadería, hacen parte de la canasta

familiar bogotana, debido a esto la industria panadera busca poder llenar las
expectativas de sus clientes mediante productos innovadores y de alta calidad,
en un sector específico la UPZ Toberín donde se encuentra ubicada la panadería
TAHONA M.K es un sector del mercado donde los clientes buscan productos
frescos, de excelente calidad, con un gran sabor, innovadores.
Las panaderías del sector tienen un convenio acerca de la distribución de
algunos productos en cuanto a precios igualitarios, a si las ventajas competitivas
en el sector se manejan con productos diferenciales, los cuales marcan en cierto
sentido las tendencias del mercado y la distribución de los clientes, el mercado
en general son personas mayores de 18 años con poder adquisitivo, la empresa
está ubicada en un sector estrato 3 con clientes de estratos 1 y 2 ya que es una
zona industrial y comercial.
201
ANÁLISIS DE LA OFERTA
Tabla 53 Análisis De Oferta
PANADERÍA EL REY Es la panadería que lleva más tiempo en la zona

DEL PAN del barrio Alcarria
PANADERÍA FRESCO Este establecimiento se caracteriza por tener la
PAN mayor oferta que brinda son los domicilios.
Esta panadería es la que más clientes atiende la
PANADERÍA VAN PAN mayoría de la demanda de la zona de barrio, en la
organización de la de la panadería
PROVEEDORES
Tabla 54 PROVEEDORES MAS IMPORTANTES DE TAHONA M.K
VARIABLE / PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

PROVEEDOR A B C D
Distribuidora Distribuciones Harinera del
Nombre Grasco Ltda
Boypan Ltda. Fayork S.A.S valle S. A
Cra #166-29, Cra 34 #13-45
Ubicación Calle 156 7d-17 Cr 35 # 7-50
Bogotá Bogotá
Tiempo Que Lleva
30 años 20 años 60 años 50 años
Con La Empresa
Comercio al por
menor de otros
productos Margarinas,
Insumos de alimenticios aceites y
Harina para la
Productos Que Le panadería, N.C.P (No mantecas
producción
Vende grasas, azúcar Clasificado para los
del pan
etc. Previamente). sectores de
en Panadería.
establecimientos
especializados
Factura Factura
Formas De Pago Efectivo de Efectivo de electrónica electrónica
Manejadas contado. contado crédito. crédito.
En el cuadro anterior se encuentras los principales proveedores de materia prima

para la elaboración de productos de panadería.
202
COMPETIDORES
Competidores directos
Se consideran competidores directos porque ofrecen los mismos productos que

la unidad productiva, están considerablemente cerca al punto de operación de la
empresa, tienen productos innovadores y procesos que pueden marcar la
diferencia a la hora de elección del cliente, en algunos casos por antigüedad
tienen mayor acreditación en el sector lo cual genera fidelidad del cliente hacia
el establecimiento comercial.
Tabla 55 COMPETIDORES DIRECTOS DE TAHONA M.K
VARIABLE/COMPETIDOR COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C
Cl.166 #16c- Carrera 17ª

Ubicación Cl. 166 # 22 60
04 Bogotá calle 167c
Tiempo que lleva en el
mercado
Productos de
Productos de Productos de
panadería,
panadería, panadería,
desayunos,
Productos que vende desayunos, desayunos,
jugos naturales,
jugos jugos
postres
naturales etc. naturales etc.
almuerzos etc.
Efectivo y
Formas de pago
Efectivo tarjetas Efectivo
manejadas
bancarias.
Innovación en
Mayor tiempo postres, mayor
en el mercado, mercadeo,
Ventajas competitivas. Domicilios
variedad en medios de
productos. pago, y
organización.
Todos los tipos
de clientes
Tipo de clientes que Clientes fieles fieles, Clientes fieles
atiende o leales indiferentes, e indecisos.
indecisos,
satisfechos,
203
Competidores indirectos
Se consideran competidores indirectos porque ofrecen parte de productos

similares que la unidad productiva, pero su comercialización se basa en la venta
de diferentes productos de la canasta familiar, están considerablemente cerca al
punto de operación de la empresa, tienen productos innovadores y procesos que
pueden marcar la diferencia a la hora de elección del cliente.
Los competidores indirectos de la unidad productiva son:
Oxxo Surtimax
Ara Mercado La Flor
Olímpica D1
Mercaexpres El Comunal
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
El perfil del cliente de la panadería TAHONA M.K: son las personas que manejan
la economía del hogar, de sexo indiferente, mayores de 18 años que obtengan
un ingreso económico.
Tabla 56 Perfil Del Consumidor Objetivo
Tipo de mercado Clasificación

Mercado potencial Bogotá D.C
Mercado objetivo UPZ Toberín
Mercado Cualquier consumidor que pueda pagar por los productos
disponible de la panadería
Mercado Consumidores que viven o trabajen cerca de la
disponible panadería y puedan ir en cualquier momento
cualificado
Mercado objetivo Estrato 1, 2 y 3
Mercado Personas que consumen a diario en la panadería
penetrado
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
El mercado potencial de la panadería TAHONA M.K se encuentra caracterizada

en la ciudad de Bogotá, el mercado de objetivo es la UPZ Toberín, la cual cuenta
con una población de 50.037 habitantes, también cuenta con 10 empresas
aledañas a la unidad productiva.
204
MERCADO OBJETIVO
Población de Toberín
Habitantes en Toberín 50.037
Empresas aledañas a la unidad productiva.
FERRELUGUE ARK DISEÑO

COLTOYS CACHIVACHES
FABRICA PEPE GANGA PLASECOL
LÁCTEOS PASCO S. A MCS
SEIS 16 ARQUITECTURA ZTRAZA
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Se toma como referencia la población de la UPZ Toberín la cual cuenta con un

total de 50.037 habitantes, según “DANE del año 2018”; se realiza la fórmula de
población finita para calcular la totalidad de la muestra para realizar las
encuestas correspondientes.
FIGURA 15 Formula De Objetivo De Estudio
2
n= 50.037 * (1,65) * 0,5 * 0,5 N 50.037
2 2
(0,1) * (50037 – 1) + (1,65) * 0,5 * 0,5 e 10 % 0,1
z 90 % 1,65
n= 50.037 * 2,7225 * 0,5 * 0,5 p 0,5

0,01 * 50.036 + 2,7225 * 0,5 * 0,5 q 0,5
n= 34056,43313
500,36 + 0,680625
n= 34056,43313
501,040625
n= 68 HABITANTES
205
Tabla 57 Ficha Técnica Estudio De Mercado
FICHA TÉCNICA ESTUDIO DE MERCADO

Cuidad: Bogotá Localidad: Usaquén UPZ: Toberín
TOPOGRAFÍA TOBERÍN DESCRIPCIÓN
Habitantes 50.037
Margen de error 10%
Nivel de confianza 90%
Variable positiva 50%
Variable negativa 50%
Tamaño de muestra 68
habitantes
ELABORADO POR

Se da un valor del 10% de e (margen de error), un 90% de Z (nivel de confianza)

y a las variabilidades p (positiva), q (negativa) del 0,5% para poder obtener n
(tamaño de la muestra), la cual es la población a la que va aplicar la encuesta de
estudio de mercado.
Después de haber obtenido la totalidad de la muestra se elabora un instrumento

de recolección de información (encuesta a la población de Toberín) la cual se
realizará con el propósito de obtener resultados tangibles para la unidad
productiva y proponer planes de mercadeo para poder incrementar sus ventas.
206
A continuación, se presenta el formato de la encuesta a realizar.
FIGURA 16 Formato De Encuesta
La encuesta se realiza a el total de la muestra obtenida anteriormente con un

total de 68 habitantes del sector de la unidad productiva la cual incluyen el
personal de las empresas aledañas, se realiza la tabulación por pregunta y se
saca el porcentaje de cada una.
207
FIGURA 17 Tabulación Pregunta 1
1¿Consume usted productos en panaderías

del barrio Toberín?
Se puede observar que el 100%
Si 68 de los encuestados consumen
No 0 productos de panadería en
TOTAL 68 Toberín e incluidos las
personas que trabajan en las
empresas aledañas.
No
0%
Si
Si No
100%
Fuente: Elaboración Propia.
2 Si su respuesta anterior fue sí. ¿Cuál es la Teniendo en cuenta las

panadería de su predilección en el barrio? panaderías que se encuentran
cerca de la unidad productiva y
conforman la competencia
TAHONA M.K 31 directa, se realiza la encuesta
PAN VAN 14 con la cual se obtienen los
EL REY DEL PAN 11 siguientes resultados: TAHONA
FRESCO PAN 12 M.K con un 45 %, PAN VAN con
TOTAL 68 un 21%, FRESCO PAN con un
18% y EL REY DEL PAN con un
16 %.
18%
16% 45%
TAHONA M.K
PAN VAN
21%
EL REY DEL PAN
FRESCO PAN
208
3 ¿Con que frecuencia consume productos Los habitantes de Toberín

de panadería en Toberín? compran o consumen productos
de panaderías de la siguiente
Todos los días de la semana 33 manera
3 veces por semana 20
Todos los días de la semana
Dia de por medio 10
con un 49%
Otros 5
TOTAL 68 3 veces por sema con un 29%
Dia por medio con un 15%
Todos los días
Otros 7% en el cual se incluyen
de la semana
7% los siguientes aspectos:
15% 3 veces por
49% semana Esporádicamente con 1 voto el
Dia de por que equivale al 1,4%, Una vez a
29%
medio la semana con 1 voto el que
equivale al 1,4%, Cada 8 días
Otros
con 2 votos el que equivale al
2,8%, Fines de semana con 1
voto el que equivale al 1,4%.
4 ¿De los siguientes rangos en cual se

encuentra su edad?
Una vez aplicada la encuesta se
18 a 25 años 18 obtienen los siguientes
35 a 55 años 27 resultados de rango de edades:
25 a 35 años 12 los de 18 a 25 años obtuvieron
55 años a 80 años 11 un 26%, los de 25 a 35 años
TOTAL 68 tienen un 18%, los de 35 a 55
años obtuvieron un 40% y los de
55 a 80 años con un 16%, en el
18 a 25 cual podemos destacar que el
años
16% 35 a 55 promedio de habitantes que más
26%
años consume en panaderías se
18% 25 a 35
encuentra en el rango de 35 a 55
años
55 años a años.
40% 80 años
209
FIGURA 21 Tabulación Pregunta 5 Los habitantes de Toberín
compran productos de
5 ¿Cual es el horario en el que acostumbra
panaderías en los siguientes
comprar pan?
horarios: de 6 a 8 am con un total
del 25%, de 9 a 11 am con un
6:00 a 8:00am 17
total del 34% dado que en esta
9:00 a 11.am 23 franja consumen desayunos y
600 pm a 8:00pm 26 onces y se encuentra los
Otros 2 horarios de break de las
TOTAL 68 empresas, de 6 a 8 pm con un
total de 38% la mayoría de
6:00 a habitantes prefieren esta franja
8:00am dado que es el horario de llegada
3% 9:00 a a sus hogares y compran lo del
25%
11.am desayuno para su hogar para el
38%
otro día, también se encuentra
600 a
8:00pm otros con un 3% los cuales se
34%
caracterizan de la siguiente
Otros manera: A cualquier hora y En
las tardes.

6. ¿Cual de los siguientes productos prefiere
consumir en una panadería?
Los productos que prefieren
Desayunos 21
consumir más se encuentran
Pan 13
destacados entre los Desayunos
Bebidas calientes 10
Jugos naturales 8
con un 31%, seguido del Pan con
Postres 3 un 19%, las Bebidas Calientes
Todos los anteriores 13 con 15%, los Jugos Naturales
TOTAL 68 con un 12%, los Postres con un
4% y por último con un 19% los
Desayunos
habitantes consumen todos los
19% Pan productos de panaderías sin
31%
4% preferencia alguna por un
12% Bebidas producto en especial.
15% 19% calientes
Jugos
naturales
Postres
210
7 ¿Cuáles son las características que le

gusta de una panadería?
Calidad 23 Las personas encuestadas

Servicio 10 certifican que una panadería
Todos los anteriores 35 debe de estar constituida de
TOTAL 68 una buena calidad y de un buen
servicio dado que se
complementan uno del otro.
Calidad
34%
51% Servicio
15% Todos los

anteriores
8¿Cuál es su pan preferido?

El pan más preferido y
consumido por la población es el
Normal 50 pan normal contando con un
Semi integral 5 74%, seguido del pan integral
Integral 13 con un 19% y por último con un
TOTAL 68 7% es el pan semi integral.
Normal
19%
Semi
7% integral
Integral
74%
211
9 ¿Su consumo de pan habitual es por?

Los habitantes encuestados
Gusto 54 certifican que su consumo de
Salud 4 pan es por gusto obteniendo
Dieta 4 un 79%, con un 9% se
Economía 6 clasifica la economía y por
TOTAL 68 último con un 6% se
encuentran clasificadas la
salud y la dieta.
9% Gusto
6%
6%
Salud
Dieta
79%
Economía
212
14 GESTIÓN DEL SERVICIO FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
Tomando como base la encuesta que se realizó en el punto anterior, se toma

como referencia la segunda pregunta la cual brinda un 45% de resultados a la
panadería TAHONA M.K.
En la UPZ Toberín hay 50.037 habitantes, a la cual se calcula el 45% de
respuestas asertivas para poder obtener el total de muestra de estudio para la
fidelización de los clientes de la unidad productiva.
50.037 x 45 / 100 = 22.516,65 habitantes
FIGURA 26 Formula De Clientes Objetivo De Estudio
213
A continuación, se presenta el formato de la encuesta a realizar.
FIGURA 27 Formato De Encuesta De Fidelización
La encuesta se realiza a la totalidad de la muestra obtenida anteriormente con

un total de 23 clientes de la unidad productiva la cual incluye al personal de las
empresas aledañas, se realiza la tabulación por pregunta y se saca el porcentaje
de cada una de ellas.
214
1¿Cuándo usted realiza su pedido, como Una vez aplicada la encuesta a

califica el tiempo de entrega? los clientes de la panadería
TAHONA M.K se obtiene que el
65% califica acorde el tiempo de
Eficiente 8
entrega, 35% con eficiente y un
Acorde 15 0% de deficiente.
Deficiente 0
TOTAL 23
Eficiente Acorde Deficiente
Deficiente
0% Eficiente
35%
Acorde
65%
2 ¿ Durante el tiempo que lleva comprando

en esta panadería a realizado algún reclamo
o puesto una queja?
SI 0
NO 23
TOTAL 23 El 100% de los clientes de la
panadería TAHONA M.K no han
SI NO realizado ningún queja o
reclamo.
0%
100%
215
3 ¿Fue solucionada su queja o reclamo?
SI 0
NO 0
NO hay quejas que solucionar 23
TOTAL 23
SI NO NO hay quejas que solucionar En base que la unidad productiva

no le han presentado quejas y
0% reclamos no se ha visto en la
necesidad de dar respuesta o
solución alguna.
100%
4 ¿Con cada compra que realiza le es

entregada la respectiva factura?
Se puede concluir que un 48% de
los encuestados manifestó que
SI 2 algunas veces se les entrego la
NO 10 factura, el 43% dijo NO y un 9%
Alguna veces 11 SI
TOTAL 23
SI NO Alguna veces
9%
48%
43%
216
5 ¿Siente usted que la calidad y el servicio lo

motivan a regresar?
SI 22
NO 0
Alguna veces 1
TOTAL 23 El 96% de los clientes
encuestados respondieron SI, el
SI NO Alguna veces
4% Algunas Veces y el 0% NO
0%4%
96%
6. ¿A cancelado usted alguna vez un

pedido?
SI 0
NO 23 El 100% de los clientes
TOTAL 23 respondieron no haber realizado
cancelaciones de pedidos en la
SI NO
0%
100%
217
7 ¿A realizado usted alguna vez la

Al realizar este interrogante a
devolución de productos después de la
los clientes de la panadería
compra? Tahona M.K se llega a la
conclusión que un 87% de los
SI 3 clientes respondieron no haber
NO 20 realizado la devolución de
algún producto y el 13%
TOTAL 23
manifiestan haber devuelto
algún producto y argumentan
SI NO
que por calidad
13%
87%
8¿Siente usted que en el momento de la

atención le dedican el tiempo suficiente y le
Los clientes de la panadería
brindan asesoría?
TAHONA M.K, respondieron
esta pregunta de la siguiente
SI 9 manera con un 39% se clasifica
SI, con un 9% se clasifica NO y
NO 2
con un 52% se clasifica
Alguna veces 12 ALGUNAS VECES.
TOTAL 23
SI NO Alguna veces
39%
52%
9%
218
9 ¿cómo califica usted la cortesía y

amabilidad con que es atendido?
En la clasificación de la cortesía
y amabilidad con la que son
Excelente 8 atendidos los clientes de la
Bueno 15 panadería TAHONA M.K se
Malo 0 pueden obtener los siguientes
TOTAL 23 resultados: con un 35% se
clasifica EXCELENTE, con un
Excelente Bueno Malo 65% se clasifica BUENO y con
el 0% se encuentra MALO.
0%
35%
65%
FIGURA 37Tabulación Pregunta 10

Los clientes que realizaron la
encuesta se clasifican de la
10 ¿Es usted cliente antiguo o nuevo?
siguiente forma con un 70% son
Antiguos y con el 30 % son
Nuevos en la panadería
Antiguo 16 TAHONA M.K.
Nuevo 7
TOTAL 23
Antiguo Nuevo
30%
70%
219
Análisis de los resultados por factores.
Luego de la aplicación de la encuesta y su posterior análisis de puede determinar

que los factores a mejorar son:
• Tiempo de entrega y rapidez

• Facturación
• Dedicación al cliente
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
Justificación
Con base en el diagnostico obtenido después de la aplicación del instrumento de

recolección de información, encuesta, y una vez analizados los resultados
obtenidos e identificando los factores a mejorar, se ve la necesidad de realizar
una propuesta para el mejoramiento del servicio al cliente de la unidad
productiva, la panadería TAHONA M.K
Cuadro diagnóstico
Tabla 58 Cuadro De Diagnostico
CUADRO DE DIAGNÓSTICO
FACTOR PORCENTAJE FACTOR PORCENTAJE

Tiempo de entrega y rapidez 100% Cancelaciones de pedidos 100%
Eficiente 35% 6 Si 0%
1
Acorde 65% No 100%
Deficiente 0% Devoluciones 100%
Quejas o reclamos 100% 7 Si 13%
2 Si 0% No 87%
No 100% Dedicación al cliente 100%
Quejas solucionadas 100% Si 39%
8
Si 0% No 9%
3
No 0% Algunas Veces 52%
No hay quejas 100% Cortesía y amabilidad 100%
Facturación 100% Excelente 35%
9
Si 9% Bueno 65%
4
No 43% Malo 0%
Algunas Veces 48% Clientes nuevos 100%
Retención del cliente y fidelización 100% 10 Antiguo 70%
Si 96% Nuevo 30%
5
No 0%
Algunas Veces 4%
220
Objetivo general
Proponer un plan de mejoramiento en los índices de satisfacción del cliente,

fundamentado en el análisis y gestión de fidelización de clientes de la panadería
TAHONA M.K, con el fin de convertirla en una organización eficiente, eficaz y
efectiva para el servicio al cliente.
Cliente
Después del análisis aplicado a la encuesta, se determina que la propuesta va

dirigida a aquellos clientes que manifestaron insatisfacción en determinados
factores con los que se buscaba analizar los índices de satisfacción del cliente.
Ante esto se realiza la propuesta de desarrollar acciones en busca de mejorar
los factores negativos y lograr la total fidelización del cliente.
Debilidades.
• Tiempo de entrega y rapidez
• Facturación
• Dedicación al cliente
Acciones a desarrollar.
Para la unidad productiva TAHONA M.K., se presentan 3 problemáticas en la

fidelización del cliente, las cuales se pueden asociar y presentar mejoras
mediante sencillos procedimientos.
• Reunión de empleados donde se informen los factores que se necesitan

mejorar.
• Capacitación de las acciones a realizar para el mejoramiento de los
tiempos de entrega, facturación y dedicación al cliente al momento de la
atención.
Alcance
en la panadería, tiempo de entrega y rapidez, para el mejoramiento de este factor
se realizarán estrategias de tiempos y movimientos para aumentar la eficiencia
al momento del despacho de los pedidos a los clientes; para el factor de
facturación se capacitará al cajero sobre la importancia de la entrega de la
factura al momento de la compra, en caso de una devolución, queja, reclamo o
cambio; con respecto al tema de la dedicación del tiempo necesario al cliente,
se hará la propuesta de capacitación a los empleados de la panadería TAHONA
M.K, sobre servicio al cliente y la importancia de la fidelización de ellos con la
unidad productiva, esto con el fin de ser aplicado durante el año 2019.
221
Plan de acción.
Por medio de la aplicación del plan de mejoramiento de servicio al cliente, se

busca incrementar de manera positiva los índices de satisfacción del cliente, de
la panadería TAHONA M.K., con el fin de lograr una verdadera fidelización de
los clientes.
Meta.
Mejorar la fidelización del cliente dentro de la unidad productiva TAHONA M.K.

y crear sentido de pertenencia en sus empleados.
Beneficios.
Tanto para la unidad productiva como para los empleados, que se verá refleja
en la fidelización de los clientes con la panadería TAHONA M.K.
RECURSOS.
Recursos Humanos: el personal administrativo de la Panadería TAHONA M.K

es el encargado de la planeación, elaboración y ejecución de la actividad para el
mejoramiento de.
Recursos Materiales: se dispondrá de las instalaciones de la empresa para

llevar acabo la aplicación del programa de mejoramiento y así poder cumplir con
las metas estipuladas en búsqueda de una mejor fidelización y servicio al cliente.
Recursos financieros: la Panadería TAHONA M.K invertiría inicialmente un

valor de $200.000 pesos, los cuales se invertirán en la capacitación sobre
servicio al cliente y la creación de la estrategia de tiempo y movimientos, bebidas
y demás enseres que se necesiten en la implementación de las actividades de
capacitación del personal interno de la empresa para el mejoramiento de la
fidelización y servicio al cliente.
Responsables
Los responsables de generar las actividades de fidelización y servicio al cliente,

son el administrador o la persona que se encuentre a cargo de la panadería
TAHONA M.K. y la persona contratada para la capacitación.
222
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
Tabla 59 Base De Datos De Clientes
Base De Datos De Clientes
Nombres Apellidos Correo Electrónico Teléfono De Contacto Fecha De Cumpleaños

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Se propone a la panadería TAHONA M.K, que lleven una base de datos de los
clientes, que con mayor frecuencia compran en la panadería y reportan altas
ventas con el fin de realizar un programa de fidelización y darles un detalle en el
cumpleaños como recompensa a su fidelidad de igual manera se hace entrega
del anterior formato a la unidad productiva en medio magnético e impreso para
su respectivo análisis y aplicación en la unidad productiva, el cual se encuentra
en el siguiente link
https://drive.google.com/open?id=1P4UWZFOSl8yVjvcZryqkY6dKSURUqKUa
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
❖ Objetivo:
Proponer un programa beneficios para lograr la retención de clientes a largo

plazo, estos beneficios recompensarán a los clientes por la repetición de sus
compras y a la vez se premia la fidelidad de los de la panadería TAHONA M.K.
223
❖ Lista de clientes
Tabla 60 lista de clientes
NOMBRES
1 FERNANDO JOSE VALENCIA
2 YANET CUTIVA El programa de fidelización de clientes
3 FAROLY RODRÍGUEZ para la panadería TAHONA M.K., se
4 MIRYAM PEÑA iniciará con los clientes que
5 ALEXANDRA GÓMEZ participaron en la encuesta aplicada
6 CLARA ALFONSO
para la unidad productiva,
posteriormente se dará inicio a la
7 NATALIA FLÓREZ CONTRERAS
creación de la base de datos y al envió
8 JOON CARLOS BECERRA
de la invitación teniendo como
9 ANDREA SUAREZ prioridad a los clientes antiguos y se
10 YEISSON MOLINA GARITA dará continuidad con los clientes
11 MARTHA CASTELLANOS CASTELLANOS nuevos.
12 ANDREA PLATA
13 SERGIO ROBLES
14 HENRY DURAN
15 PAULA TORRES
16 STIVEN RAMOS
17 PATRICIA BENAVIDES
18 KAREN RAMOS
19 JENNY VÁSQUEZ
20 SOL ANGIE MOYANO
21 JEIMY VELÁSQUEZ
22 ALEX PLAZZA
23 WILLIAM BARRIOS
❖ Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
La divulgación del programa de fidelización para la unidad productiva la

panadería TAHONA M.K., se realizará de forma directa al momento de la
atención y prestación del servicio, para esto utilizaremos la oportunidad para
tomar los datos de los clientes y actualizar la base de datos, con estos y mediante
correo electrónico se les comunicará el momento de inicio del programa.
❖ Tipo de Programa de fidelización propuesto.
El programa de fidelización propuesto es el de puntos, consiste en completar un

número determinado de puntos y así el cliente podrá acceder a un beneficio para
ser redimido en el establecimiento en el momento del canje.
224
❖ Diseño de la tarjeta de fidelización
FIGURA 38 Tarjeta De Fidelización
225
❖ Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización
FIGURA 39 Formulario De Inscripción De Fidelización
FORMUARIO DE INSCRIPCION PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
Nombres y apellidos:
Número de identificación:
Dirección:
Fecha de nacimiento:
Teléfono de contacto:
Correo electrónico:
¿Por qué medio se enteró del programa de fidelización?

Teléfono Correo electrónico Directamente
BENEFICIOS
Al momento de inscribirse como cliente beneficiario, usted recibirá una
tarjeta la cual presenta al momento de cancelar la compra, si cumple con el
valor mínimo le será impuesto un sello, al completar un número determinado
de sellos le será entregado un obsequio por parte de la panadería TAHONA
M.K.
DETALLE DEL BENEFICIO

El beneficio consiste en que al momento de redimir los sellos le serán
entregados $8.000 para compras de productos en la panadería TAHONA
M.K.
CONDICIONES
Para acceder al beneficio se debe tener en cuenta lo siguiente:
desde el momento de la entrega de la tarjeta.
personal de la panadería.
en la panadería TAHONA M.K.
respaldo de la tarjeta.
compra por el valor de $8.000 que es entregado como beneficio.
AUTORIZACIÓN
Yo______________________identificado(a) con C.C. No_____________ de
__________, autorizo a la panadería TAHONA M.K., el envió de información
por correo electrónico acerca de las novedades del programa de beneficios.
226
❖ Diseño catálogo
FIGURA 40 Catálogo De Productos
227
❖ Presupuesto para el programa de fidelización
Tabla 61 Presupuesto Fidelización
En la anterior tabla se ven reflejados los gastos presupuestados, necesarios para

la implementación de los elementos requeridos para la fidelización de la
228
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
Se toma como base el número de la muestra de fidelización, para la aplicación

del instrumento de recolección de información del mercadeo, con un total de 23
encuestas, con las cuales se busca saber más sobre producto, precio,
promoción, plaza o distribución.
FIGURA 41 formato de encuesta lanzamiento de producto
229
¿Te gusto este croissant?

El 100% de las personas que
SI 23 probaron la degustación del
NO 0 producto afirman haberles
TOTAL 23 gustado.
SI
NO
0%
100%
¿Qué es lo que más aprecia en este croissant? Lo que más les gusto a los
clientes es el sabor con un total
Textura 4
del 49% seguido de la textura
Color 0
con un 17% y con un 17% se
Sabor 11
encuentran el relleno y todas las
Relleno 4
anteriores.
Todas las anteriores 4
TOTAL 23
Textura
17% 17% Color

0%
17%
Sabor
48%
Relleno
Todas las
anteriores
230
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un Croissant de

tamaño estándar?
El precio que más sobresale en
la encuesta que se realizó sobre
$ 1.600 8 el croissant de tamaño estándar
$ 1.800 2 es de $2.000 con un total del
$ 2.000 13 56% seguido de $1.600 con un
TOTAL 23 total de 35%y por último con un
9% se encuentra $1.800.
35% $1.600
56% $1.800
9% $2.000
¿Qué mejorarías de este croissant? Las mejoras que sugieren los

clientes de la panadería
Textura 0 TAHONA M.K acerca de este
Sabor 2 producto son las siguientes:
Color 1 textura 0%, sabor 9%, color 4%,
Relleno 9 relleno 39% y nada 48%.
Nada 11
TOTAL 23
0%
9% 4%
Textura
48%
Sabor
39%
Color
Relleno
Nada
231
¿Conocías este tipo de croissant anterior mente? El 91% de los clientes no tenían
conocimiento de este producto y
SI
el 9% lo probaron anterior
2
mente.
NO 21
TOTAL 23
9%
SI
NO
91%
¿Qué otro tipo de producto de panadería compras Entre otros gustos de los
usualmente? clientes se encuentran, galletas
9%, panes 26%, pasabocas 9%
Galletas 2
y todas las anteriores 56%.
Panes 6
Pasabocas 2
Todas las anteriores 13
TOTAL 23
Galletas
Panes
9%
26% Pasabocas
56%
9% Todas las
anteriores
232
FIGURA 48 Tabulación Pregunta 7 Los productos que escogen los
¿Con que otro tipo de producto acompañarías este clientes para acompañar este
croissant? producto se clasifican de la
siguiente manera: gaseosas o
Gaseosas o jugos 5 jugos 22%, bebidas calientes
Bebidas calientes 12 52%, bebidas lácteas 0% y
Bebidas lácteas 0 avena natural 26%.
Avena natural 6
TOTAL 23
Gaseosas o
jugos
26% 22% Bebidas
calientes
0%
Bebidas
lácteas
52%
Avena
natural
¿De los siguientes combos cual te llama más la De los combos sugeridos a los
atención? clientes se clasifican según su
preferencia de la siguiente
Gaseosa 250 + Croissant 5 manera: gaseosa 250 + croissant
Avena natural + Croissant 9 22%, avena natural + croissant
Capuchinos + Croissant 9 39%, capuchinos + croissant
Yogurt Alpina 150gm + Croissant 0 39% y yogurt alpina 150gm +
TOTAL 23 croissant 0%.
Gaseosa 250 +
0% Croissant
22%
39%
Avena natural
+ Croissant
39%
Capuchinos +
Croissant
Yogurt Alpina
150gm +
Croissant
233
¿Recomendaría este producto?
Todos los clientes encuestados
recomiendan este nuevo
SI 23
producto
NO 0
TOTAL 23
0% SI
NO
100%
¿Si la panadería TAHONA M.K sacara este Croissant a

la venta estaría dispuesto a comprarlo?
El 100% de los clientes
encuestados comprarían el
producto si la panadería
SI 23
TAHONA M.K lo lanzara a la
NO 0
venta.
TOTAL 23
0%
SI
100%
NO
234
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO
• Tipo de producto o servicio
Este producto es un croissant de consumo masivo el cual contiene en su

interior una suave y deliciosa crema pastelera, también cuenta con una
cubierta de chocolate lo cual lo convierte en un croissant distinto e innovador
en la panadería TAHONA M.K, al cual se le coloca el nombre de “Dulce
Tentación”.
• Variedad de productos
Es una variedad de un producto, anteriormente lanzado al mercado con un

gran éxito, es un producto innovador para satisfacer un deseo de diferentes
segmentos del mercado.
• La calidad del producto
Este croissant cuenta con ingredientes de alta calidad y frescos para su

elaboración, lo cual lo convierte en “Dulce Tentación”, la crema pastelera y el
chocolate que cubre el croissant son elaborados directamente en la
panadería esto lo hace una receta familiar y le da un sabor exquisito.
• El diseño o tamaño del producto
Se respeta el tamaño de la variedad de los croissants.
• Empaque y presentación del producto
El producto no cuenta con un empaque o presentación, ya que su venta se

realiza inmediatamente a su producción.
• Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto es corto ya que es un producto perecedero.
• Marca, logo, -slogan
Es un producto el cual no utiliza logo, el slogan escogido para este croissant

es “el sabor que te lleva al cielo”, se toma como referencia el nombre que se
le coloca al producto “Dulce Tentación”.
235
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PRECIO
“El precio representa un factor fundamental en el marketing puesto que es el

único que genera ingresos, los otros factores generan costos. La estimación
correcta del mismo es un elemento trascendental, de cuyo nivel dependerá el
posicionamiento, la imagen del producto y/o servicio y la importancia de los
clientes potenciales”46.
− Políticas de fijación de precios
➢ Determinar costos: se determinarán los costos mediante el tipo de

materia prima que se utilizara, gastos adicionales para su preparación
horneado (luz, agua, gas), mano de obra y su posterior distribución
➢ Precisar precio con base al mercado: investigar precios referentes al
producto en el mercado, calidad, materias primas para precisar el valor
del mercado, y que este pueda dar el 15% de margen de ganancia a la
➢ Precio al costo más utilidad: se determinar costos de producción,
materias primas más la ganancia para saber si el costo es adecuado o
sobrepasa expectativas.
➢ Descuentos y bonificaciones: se busca mediante descuentos y
bonificaciones “vendaje y combos” que el producto se posicione en el
mercado con fuerza y que se pueda consolidar con total éxito.
46
VALIENTE PRIETO, Dany. Procedimiento de fijación de precios para productos y servicios de
exportación, [EN LÍNEA] Revista Vinculando, 17 febrero, 2010. Disponible en:
http://vinculando.org/mercado/fijacion_de_precios_de_productos_y_servicios_de_exportacion.h
tml
236
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PROMOCIÓN
• Publicidad.
El tipo de publicidad que se emplea para dar a conocer al consumidor el

lanzamiento este producto es de tipo directa, en la cual se utiliza el material
P.O.P e impulso de este producto.
FIGURA 52 Publicidad
• Comunicación.
Se utilizará el modelo de venta personal cuya finalidad es convencer al

comprador final de la panadería TAHONA M.K
237
• Promoción.
Se proponen cuatro diferentes combos de promoción en la encuesta

realizada a los clientes de la panadería TAHONA M.K, de los cuales tuvieron
mayor preferencia, los siguientes:
➢ Capuchino + croissant ➢ Avena + croissant
Se plantea como promoción la implementación de estos combos con un precio

especial, con el fin de dar a conocer e incrementar las ventas del producto al cual
se le realiza lanzamiento y promoción.
• Relaciones corporativas.
Para poder alcanzar las relaciones corporativas de la panadería TAHONA M.K

es necesario tener conocimiento del producto, las cuales pueden ser: las
características y los ingredientes que tiene el CROISSANT en el momento del
lanzamiento y de su venta.
Se propone a la unidad productiva implementar la lista de fidelización para
comunicar los nuevos productos y promociones que ofrece la panadería.
• Fuerzas de venta.
El personal de la panadería TAHONA M.K será el encargado de promocionar y

dar a conocer el producto, procesos, composición, preparación, características
organolépticas a los clientes y las promociones que se estén aplicando en el
momento del lanzamiento.
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PLAZA:
• Tipos de canales
El tipo de canal que se utiliza para la venta de este nuevo producto es directo ya
que las ventas se efectúan directamente en el punto de venta.
Se propone a la panadería TAHONA M.K la implementación de las redes
sociales como otro canal de distribución.
• Punto de venta
El punto de lanzamiento y de venta para este nuevo producto es la panadería

TAHONA M.K. por ser un producto propio de la panadería.
238
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
Es un análisis de la estrategia interna desarrollada comúnmente por las

empresas. Se analizan cuatro variables básicas de su actividad: producto,
precio, distribución y promoción. Creada con el fin de llegar al público objetivo de
la empresa utilizando estas cuatro variables, lo que se llaman las 4P’s por su
denominación anglosajona (Product, Price, Promotion y Place).
• Producto
El croissant Dulce Tentación brinda al cliente una gran satisfacción al paladar,

con su “sabor que te lleva al cielo” por su textura, aroma y la combinación de
ingredientes, lo que lo convierte en ser un producto diferente e innovador en el
sector de Toberín donde se encuentra ubicada la panadería TAHONA M.K.
• Precio
El precio de este innovador producto se basa en la calidad de los ingredientes

que lleva y mediante una encuesta se proponen diferentes precios, teniendo en
cuenta que no afecten los productos similares a este, basados en la competencia
en productos similares, buscando que tenga un margen de ganancia aceptable
por lo cual se sugieren los precios que más se acomodan al cliente basados a
los resultados de la encuesta.
• Distribución
La distribución de este producto es de forma directa, debido a que su producción

es directamente desde la panadería TAHONA M.K, y será comercializado
rápidamente al momento de su preparación y llegará de forma rápida y efectiva
al consumidor.
• Promoción
Se realiza publicidad de tipo P.O.P dentro del punto de venta para dar a conocer
este innovador producto, se da la degustación, promociones, combos, el
personal de la panadería lo estará promocionando para incrementar su venta.
15.7 PLAN DE MERCADEO
❖ Objetivos
Objetivo general
Proponer un plan de lanzamiento del nuevo producto “Croissant Dulce

Tentación”, para que éste tenga una gran acogida por parte de cliente,
fundamentado en el análisis y gestión de fidelización, logrando que este producto
se consolide en el mercado de la panadería TAHONA M.K, con el fin de
convertirla en una organización innovadora, eficaz y efectiva.
239
Objetivos específicos
• Crear un plan de lanzamiento que dé a conocer de forma efectiva el nuevo
producto.
• Mediante promociones, eventos crear una fidelización por parte del
cliente.
• Aumentar cuota de mercado por medio de innovaciones en cuanto a
productos.
• Consolidar el nuevo producto en el mercado como punto diferencial.
• Difundir la información de las nuevas creaciones de la panadería
TAHONA M.K mediante las diferentes redes sociales.
Estrategias
• Reducción de costos: mediante la consolidación del producto en el

mercado, ya que esto representaría mayor producción lo cual reduce los
costos mediante cantidad.
• Mejora del producto mediante diagnóstico, análisis de resultados del
evento de lanzamiento: se tomarán todas las observaciones,
reconocimientos, criticas buscando poder hallar la versión más optima del
producto “dulce tentación”
• Materias primas: se busca que “dulce tentación” tenga un gran
reconocimiento por la mezcla sensacional de sabores y para ello es clave
que todas sus materias primas sean de la más alta calidad ya que se
busca un éxito total.
• Servicio de venta: se busca que no solo el producto sea de calidad, sino
que también el servicio sea un punto clave.
• Características fiscas del producto: se buscará que resalte todos sus
sabores y el cliente los pueda identificar fácilmente a la hora de la prueba.
• Fijación de precio para competir en el mercado: se fijarán por la calidad
de las materias primas, y se competirá ya que es un producto innovador
y diferencial a los de la competencia.
• Instalaciones de distribución: se busca dentro del mismo establecimiento
resaltar el nuevo producto para aumentar sus ventas.
240
❖ Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas.
❖ Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
El presupuesto que se invirtió para la investigación del mercadeo contemplada

de una semana es de $351.144 en lo que se distribuye de la siguiente manera.
Tabla 62 Presupuesto De Mercadeo
PRESUPUESTO MERCADEO
DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1 SEMANA
UNIDAD DE VALOR
RECURSO CANTIDAD VALOR SEMANA
MEDIDA UNITARIO
HUMANO
INVESTIGADOR UN 4 20.000 80.000
Transporte UN 32 2.300 73.600
Alimentacion UN 16 8.000 128.000
MATERIAL
Publicidad UN 6 3.000 18.000
Lápiz UN 4 800 3.200
Impresiones UN 20 250 5.000
Promocion UN 23 600 13.800
TECNOLÓGICO
Computador portátil HORA 3 1.900 5.700
Internet HORA 3 1.948 5.844
Memoria USB 8 GB UN 1 18.000 18.000
TOTAL PRESUPUESTO 351.144
241
Las actividades se realizarán en una semana comprendida del 28 de abril al 4
de mayo en la cual se asistirán 4 días a la semana en un tiempo estimado de 3
horas cada día.
Tabla 63 Cronograma De Mercadeo
CRONOGRAMA DE MERCADEO
28 DE ABRIL AL 4 DE MAYO
ACTIVIDADES
D L M M J V S
Reducción de costos: mediante la consolidación del

producto en el mercado, ya que esto representaría mayor
producción lo cual reduce los costos mediante cantidad.
Mejora del producto mediante diagnóstico, análisis de

resultados del evento de lanzamiento: se tomarán todas las
observaciones, reconocimientos, criticas buscando poder
hallar la versión más optima del producto “dulce tentación”
Materias primas: se busca que “dulce tentación” tenga un

gran reconocimiento por la mezcla sensacional de sabores
y para ello es clave que todas sus materias primas sean de
la más alta calidad ya que se busca un éxito total.
Servicio de venta: se busca que no solo el producto sea de

calidad, sino que también el servicio sea un punto clave.
Garantía de un producto de calidad: mediante las materias

primas de la más alta calidad se busca poder garantizar un
producto de altos estándares.
Características fiscas del producto: se buscará que resalte

todos sus sabores y el cliente los pueda identificar
fácilmente a la hora de la prueba.
Fijación de precio para competir en el mercado: se fijarán
por la calidad de las materias primas, y se competirá ya
que es un producto innovador y diferencial a los de la
competencia.
Instalaciones de distribución: se busca dentro del mismo
establecimiento resaltar el nuevo producto para aumentar
sus ventas.
242
❖ Indicadores de mercadeo
• Coste de adquisición de un cliente
Conocer cuánto cuesta conseguir un cliente nuevo es vital para saber la

rentabilidad de un negocio. La fórmula que permite conocer el coste de un nuevo
cliente es la siguiente:
Gastos totales = (ventas + marketing) /número de nuevos clientes
Se realiza este cálculo en un periodo de tiempo determinado y permite conocer

si la estrategia que un determinado negocio sigue es viable. En el caso de que
los gastos en adquisición sean superiores a los ingresos generados por un
cliente, es preciso un cambio de estrategia para evitar un fracaso de la estrategia
global.
• Satisfacción del comprador
Es imprescindible conocer el grado de satisfacción de los clientes de un negocio.

Una forma de conocer este dato, sin tener que recurrir a empresas externas o a
encuestas, es usar los indicadores comerciales empleados para medir el número
de quejas y reclamaciones que se reciben.
Devolución de producto / Producto vendido
Número de quejas / Número de clientes atendidos
No obstante, la mejor manera de conseguir este dato es hablando directamente

con el cliente, por lo que lo más recomendable sería la encuesta o breve
entrevista personal para saber su opinión sobre el servicio y el trato recibido por
parte de la empresa. Analizando los resultados, sabremos si debemos tomar
acciones en alguna parte de la cadena para mejorarlos.
• Retención de clientes
Los clientes que repiten son los más rentables para un negocio ya que no
requieren de una nueva inversión para captarlos.
Este indicador consiste en conocer el porcentaje de clientes que se quedan en
el entorno del negocio e incluso vuelven a comprar otro servicio y/o producto.
Cuanto mayor sea esa tasa, mejor será para el negocio.
Frecuencia de Cliente / Compras en un periodo de tiempo
243
• Margen comercial
Este indicador muestra la diferencia entre las ventas y el coste de las mismas.
Por ejemplo, si se venden productos, se debe restar a las ventas el coste de
adquisición.
Ventas – Costo total
• ROI
Conocido como retorno de la inversión, es un indicador que muestra el

rendimiento de una inversión realizada.
¿Cómo calcular el retorno de la inversión?
Este parámetro permite evaluar los beneficios que genera una determinada
acción y la eficiencia de la misma. La fórmula para calcular este indicador es:
[(beneficio – Inversión) / Inversión] x 100
Para aplicar esta fórmula se debe aislar el beneficio obtenido de la acción que
se quiere evaluar del resto de beneficios obtenidos. Por ejemplo, cuando se
vende un producto solo debe considerarse el producto vendido, cuando se quiere
ganar una serie de suscriptores deben tenerse en cuenta los aspectos
relacionados con dicha acción exclusivamente, etc.
Normalmente, cuando se quiere calcular el ROI de una empresa se suele tener
en cuenta el BAI (beneficios antes de impuestos) o el BAII (beneficios antes de
impuestos e intereses).
Estos indicadores hacen posible tener un control mucho más preciso de la
situación de un negocio para saber en todo momento la dirección de la misma y,
en caso necesario, tomar las medidas oportunas para conseguir el objetivo
marcado: un negocio rentable y en constante progresión.
15.8 EVENTO LANZAMIENTO CROISSANT “DULCE TENTACIÓN”
❖ Introducción
Con la creación de un nuevo producto, propio de la panadería TAHONA M.K, se

da a conocer esta innovación gastronómica, para los clientes, los cuales le
brindan la oportunidad de seguir en el mercado, y así destacarse como una
panadería de excelente calidad y servicio.
Este nuevo producto con altos estándares de calidad y con ingredientes que
satisfacen los cinco sentidos del consumidor, al momento de degustar este
244
delicioso producto. “Dulce Tentación” se caracteriza por ser un croissant relleno
de crema pastelera y decorado con chocolate, con la finalidad de darles a los
clientes, un producto novedoso que lo saca de su rutina para así ganar su
fidelización.
❖ Objetivos
− Objetivo General
Crear un plan de introducción para que el nuevo producto 'dulce tentación' llegue
a tener un gran éxito, para esto será clave las promociones, eventos de
fidelización, será clave implementar innovaciones que los clientes sientan como
propios y diferenciales se buscará un canal de comunicación directo con los
clientes como redes sociales
− Objetivos Específicos
• Crear un plan de introducción que dé a conocer de forma efectiva el nuevo

producto.
• Mediante promociones, eventos crear una fidelización por parte del

cliente.
• Aumentar cuota de mercado por medio de innovaciones en cuanto al

producto.
• Consolidar el nuevo producto en el mercado como punto diferencial.
• Difundir la información de las nuevas creaciones de la panadería

TAHONA M.K mediante las diferentes redes sociales
245
❖ Planificación Y Organización Del Evento
FIGURA 53 Diagrama De Flujo De Planeación
BIENVENIDA
INTRODUCCIÓN
Información de la
empresa
Información del producto
Degustación
Opiniones y/o
sugerencias de los
clientes
FIN
246
Tabla 64 Ficha técnica del evento
FICHA TÉCNICA DE LANZAMIENTO DE “DULCE TENTACIÓN”

PLANO DE UBICACIÓN Y ACCESO AL EVENTO DESCRIPCIÓN
El tipo de evento que se llevará
acabo es de lanzamiento.
Teniendo en cuenta que es un
nuevo producto que genera la
panadería TAHONA M. K. para
sus clientes.
El evento tendrá tres jornadas
las cuales se conforman de la
siguiente manera:
9:45 am 12:45am 5:45 pm

a a a
10:15am 1:15pm 6:15pm
FECHA LUGAR
El evento se llevará acabo el día
13 de mayo del 2019 en la
carrera 17 # 166 – 11 en el barrio
Fuente: Extraída de Google Toberín.
maps
NÚMERO DE PARTICIPANTES
El número de participantes será de 150 clientes los cuales se dividen de a 50
clientes entre las tres jornadas de lanzamiento de “Dulce Tentación”.
ELABORADO POR

❖ Organización del evento
Se realiza la distribución de cargos que desempeñara el personal de la panadería

en el momento del evento, los cuales se dividen en venta, propaganda,
producción, entrega, atención a los clientes, la publicidad que se maneja es de
tipo P.O.P. tanto interna como externamente de la panadería.
247
− Organigrama general
FIGURA 54 Organigrama
ORGANIGRAMA
Publicidad Producción de alimentos Atención a los clientes
KAREN RAMOS
MILTON MOYANO ANA BURGOS
Preparación de las bebidas
Sonido y publicidad Atención a los clientes.
calientes para los combos.
STIVEN RAMOS NORA LEÓN

EDWIN MEDINA
Preparación de los croissants Atención a los clientes.
Sonido y publicidad
SEBASTIÁN MOYANO JENNY MOYANO

Preparación de los croissants Atención a los clientes.
ZORAIDA ORDOÑEZ
Preparación de las bebidas JENNY NEGRET
calientes para los combos. Atención a los clientes.
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

FIGURA 55 Publicidad
248
❖ Presupuesto para el evento
Tabla 65 Presupuesto Para El Evento
PRESUPUESTO EVENTO
DURACIÓN DEL EVENTO 1 DIA
UNIDAD DE VALOR
RECURSO CANTIDAD VALOR DIA
MEDIDA UNITARIO
HUMANO
INVESTIGADOR UN 4 20.000 80.000
Transporte UN 8 2.300 18.400
Alimentación UN 4 4.000 16.000
MATERIAL
Publicidad P.O.P UN 4 3.000 12.000
Lápiz UN 2 800 1.600
Impresiones UN 4 250 1.000
Degustación UN 150 600 90.000
Acompañamiento degustación UN 150 400 60.000
Decoración UN 1 4.000 4.000
Sonido y Perifoneo UN 1 150.000 150.000
-
TOTAL PRESUPUESTO 433.000
❖ Logística del evento
Tabla 66 Cronograma Del Evento
CRONOGRAMA DE EVENTO
13 DE MAYO
ACTIVIDADES
9:45 am a 10:15am 12:45am a 1:15 pm 5:45 pm a 6:15 pm 6:20 pm a 7:20 pm
Bienvenida a los clientes.
Información acerca del producto.
Degustaciones
Perifoneo.
Sugerencias verbales.
Análisis y retroalimentación.
249
❖ Planeación Del Protocolo Del Evento
Para poder cumplir con el éxito del lanzamiento de este innovador producto, el
personal de la panadería debe cumplir con las siguientes funciones:
• El personal debe estar altamente comprometidos con el evento.

• Dar las degustaciones de forma correcta y en las porciones adecuadas.
• Características del producto.
• Estar atentos de las sugerencias verbales acerca del producto.
• Cumplir con los tiempos estipulados.
• Organizar y ordenar al terminar el evento.
❖ Post Evento-Evaluación
Se analizará las sugerencias, la aceptación del producto, cantidad de

degustaciones entregadas, cantidad de asistentes, para así poder concluir que
mejoras debe tener el producto, que segmento de personas les atrajo más la
combinación de sabores de este y como direccionarlo para que aumente su
reconocimiento y consolidación en el mercado de la panadería TAHONA M.K.
Formatos de evaluación del evento
Al finalizar el evento se realizó una evaluación, con la finalidad de obtener

conclusiones y puntos de vistas sobe el lanzamiento por parte de los realizadores
del evento.
Conclusiones Del Evento
Tras la culminación del evento de lanzamiento del nuevo producto de la

panadería TAHONA M.K “Dulce Tentación” se determina que fue éxito debido a
que el producto tuvo una gran acogida por parte de los participantes, también
que el producto cautivo a la audiencia por su exquisito sabor, textura, olor y sobre
todo por su calidad.
250
FIGURA 56 Fotos Del Evento
251
FIGURA 57 Evaluación A Los Participantes
Los cuatro participantes del GAES al concluir el evento del lanzamiento “Dulce
Tentación” llenaron la evaluación dando a conocer el punto evaluativo según su
criterio frente al evento
252
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
FIGURA 58 instrumento de recolección de información de inventarios
253
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
− Forma de administración del inventario.
Según el instrumento de recolección de la unidad productiva, no hay ninguna

técnica para administrar los productos que venden en la panadería, solo cuando
ven la disminución del producto solicitan más pedido.
− Tipo de inventarios maneja.
La panadería TAHONA M.K actualmente no maneja ningún tipo de inventario, se

les propone la implementación del Kardex P.E.P.S, (primeros en entrar primeros
en salir) ya que la mayoría de sus productos son no perecederos y puede tener
mejor control de sus inventarios.
− Clasificación del inventario.
Esta clasificación se realiza actualmente en la panadería por sabor y por tipo de

productos, se propone que clasifique sus inventarios en materia prima, productos
terminados y productos en proceso y así se podrá hacer una mejor gestión para
manejar los inventarios de la panadería y se conocerá con cuanto inventario
físico de la anterior clasificación se cuenta y de esta manera se creara una
estrategia para manejarlos.
− Familia de productos.
En la panadería TAHONA M.K no hay una familia de productos especifica por

ende se propone que se implemente crear un catálogo de las familias de
productos que se encuentran presentes en la panadería y así será de más fácil
acceso tanto para los clientes, como para el manejo de los empleados y así el
control de inventarios será más eficiente.
− Codificación del Inventario.
La panadería TAHONA M.K actualmente no tiene manejo de codificación de

productos, se les propone la implementación de la codificación en la empresa ya
que esto les brindara un mejor manejo de productos y la clasificación de ellos y
poder tener un mejor manejo de inventarios.
254
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
El plan de mejoramiento que se propone a la panadería TAHONA M.K, es con el

fin de brindarles un mejor control de sus productos al monto de su venta y al
realizar un inventario acorde con su mercancía.
16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
Método PEPS
“El método PEPS (Primero en entrar, primero en salir) o FIFO (First input, first
output) permite realizar una valuación del inventario, teniendo en cuenta que los
primeros artículos que ingresan al stock son los primeros que salen.
Es decir, cuando se realiza una venta, se entregan los artículos que están hace
más tiempo en el depósito.
El método PEPS es un método utilizado en el sistema de inventario permanente

y, al igual que ocurre con los otros métodos utilizados en este sistema, se utiliza
una planilla auxiliar denominada “Kardex” para cada uno de los artículos.
Características del método PEPS
El método PEPS es relativamente objetivo ya que hace una valuación ordenada

cronológicamente y éste suele ser el orden de salida de las mercaderías (las más
antiguas primero).
El inventario se aproxima a los últimos costos de adquisición por lo que, si la

inflación es considerable, el costo de la mercadería vendida es más bajo que en
otros métodos y tanto el valor de las existencias como el de las ganancias son
más altos”47.
KARDEX
“El Kardex es un registro estructurado de la existencia de mercancías en un

almacén o empresa. Este documento es de tipo administrativo y se crea a partir
de la evaluación del inventario registrando la cantidad de bienes, el valor de
medida y el precio por unidad, para posteriormente clasificar los productos de
acuerdo con las similitudes de sus propiedades.
En las también conocidas tarjetas Kardex de inventario se ingresan datos

generales sobre dichos bienes con el objetivo de llevar el control de sus
movimientos al rastrear las entradas y salidas de estos artículos para, a su vez,
elaborar reportes. Esta labor operativa anteriormente se realizaba manualmente,
47
MÉTODO PEPS. [EN LÍNEA] Economía WS, 2007 – 2019. Disponible en:
http://www.economia.ws/metodo-peps.php
255
pero ahora existen softwares administrativos que contienen Kardex dentro de
sus componentes”.48
Sistema de inventario permanente
“Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en

existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo físico,
porque los movimientos de compra y venta de mercancías se registra
directamente en el momento de realizar la transacción a su precio de costo.
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de
mercancías denominado (Kárdex) en el cual se registra cada artículo que se
compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un
periodo da como resultado el saldo final de mercancías”49.
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
Análisis ABC
“El análisis ABC consiste en aplicar el principio de Pareto o regla 80/20 para
segmentar entidades (productos, clientes, proveedores, etc.). Típicamente se
aplica en el ámbito del almacén para clasificar el inventario según su importancia.
Aunque se pueden seguir diferentes criterios (según cada almacén y tipos de
mercancía que manejen), un criterio típico es el valor de inventario de cada
referencia, calculado como su demanda anual multiplicada por su coste unitario.
Después, se ordenan de mayor a menor y se agrupan según el porcentaje que
representan respecto al total. Así, los porcentajes típicos resultantes serán:
Categoría A: En torno al 20% de las referencias representan aproximadamente
el 80% del valor del inventario (regla 80/20).
Categoría B: En torno al 30% de las referencias representan aproximadamente
el 15% del valor del inventario.
Categoría C: En torno al 50% de las referencias representan sólo el 5% del valor
del inventario.
48
CAROLINA LEAL, Adriana. QUÉ ES UN KARDEX. [EN LÍNEA] Siigo, 22 febrero 2018.
Disponible en: https://www.siigo.com/blog/empresario/que-es-un-
kardex/?utm_source=adwords&utm_medium=ppc&utm_campaign=Search-
28&utm_term=&hsa_ver=3&hsa_ad=352101366881&hsa_net=adwords&hsa_kw=&hsa_mt=b&
hsa_grp=68417983902&hsa_tgt=dsa-
447741491995&hsa_cam=1968304790&hsa_src=g&hsa_acc=4512101301&gclid=Cj0KCQjwx
MjnBRCtARIsAGwWnBP6ZRX5442haK2ypAlpQfrF-
HbY0up47KEuxeAR_gteLz58gzrxa2kaApweEALw_wcB
49
GÓMEZ, Giovanny. Sistemas de valuación de inventarios. [EN LÍNEA] Gestiopolis. 2001, junio
11. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-valuacion-de-inventarios/
256
El valor de consumo anual se calcula con la fórmula:
(Demanda anual) x (coste de artículo por unidad).
Estos porcentajes son orientativos, y variarán en cada caso, según el sector de
negocio, características del almacén, niveles de rotación, etc. Lo principal es
entender que un pequeño porcentaje de las referencias representa la mayor
parte del valor del inventario, formando la categoría A, y a las que tendremos
que aplicar controles de inventario más estrictos y asignar mayores recursos”50.
Se realiza un ejemplo de este modelo ABC en la panadería TAHONA M.K, para

su implementación la unidad productiva brinda una lista de 14 productos con sus
respectivos valores.
Tabla 67 Lista de productos
Precio
Producto
unitario
Leche alquería $ 3.500
Gaseosa Postobón 1.5ml $ 6.000
Mustang $ 3.500
Chocolate corona $ 5.600
Coca-Cola 1.5ml $ 3.500
Yogurt alpina $ 2.600
Bonyurt $ 2.600
Big cola 1.5ml $ 2.200
Vive 100 $ 2.000
Pony Malta 350ml $ 1.800
Papapas margarita $ 3.500
Atún $ 5.200
Jumbo $ 3.800
Maní la especial $ 2.000
Se realiza el análisis ABC de los 14 productos ofrecidos por la panadería, al no

tener claridad de la demanda de estos productos se les calculan un porcentaje
de venta por día para poder hallar la demanda de cada producto, y poder
clasificarlos según su categoría ya sea “A” – “B” o “C” según su porcentaje de
inversión acumulado.
50
CLASIFICACIÓN-INVENTARIOS-ABC. [EN LÍNEA] Atoxgrupo. 2 oct 2017. Disponible en:
http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/clasificacion-inventarios-abc
257
En la tabla análisis ABC los productos se organizan de mayor a menor según su
porcentaje de inversión acumulado para clasificarlos en las categorías A, B, C, y
poder obtener la importancia en la empresa.
Tabla 68 Análisis ABC
Demanda Precio Inversión % Inversión

Producto Inversión Zona %
Anual unitario Acumulado Acumulado
Leche alquería 25.200 $ 3.500 $ 88.200.000 $ 88.200.000 20,6% A
Gaseosa Postobón 1.5ml 9.360 $ 6.000 $ 56.160.000 $ 144.360.000 33,7% A
Mustang 12.960 $ 3.500 $ 45.360.000 $ 189.720.000 44,3% A
Chocolate corona 7.200 $ 5.600 $ 40.320.000 $ 230.040.000 53,7% A
78,9%
Coca-Cola 1.5ml 10.800 $ 3.500 $ 37.800.000 $ 267.840.000 62,6% A
Yogurt alpina 9.000 $ 2.600 $ 23.400.000 $ 291.240.000 68,0% A
Bonyurt 9.000 $ 2.600 $ 23.400.000 $ 314.640.000 73,5% A
Big cola 1.5ml 10.440 $ 2.200 $ 22.968.000 $ 337.608.000 78,9% A
Vive 100 10.080 $ 2.000 $ 20.160.000 $ 357.768.000 83,6% B
Pony Malta 350ml 10.800 $ 1.800 $ 19.440.000 $ 377.208.000 88,1% B 13,1%
Papapas margarita 4.680 $ 3.500 $ 16.380.000 $ 393.588.000 92,0% B
Atún 2.880 $ 5.200 $ 14.976.000 $ 408.564.000 95,5% C
Jumbo 3.600 $ 3.800 $ 13.680.000 $ 422.244.000 98,7% C 8,0%
Maní la especial 2.880 $ 2.000 $ 5.760.000 $ 428.004.000 100,0% C
TOTAL 128.880 $ 428.004.000 100,0%
Tabla 69 Resumen Del Análisis ABC
N° % % % % Inversión
ZONA
ELEMENTOS ARTÍCULOS ACUMULADO INVERSIÓN Acumulado
A 8 57,14% 57,14% 78,9% 78,9%
B 3 21,43% 78,57% 13,1% 92,0%
C 3 21,43% 100,00% 8,0% 100,0%
TOTAL 14 1 100%
Se puede observar que la panadería TAHONA M.K.
• En la categoría A cuenta con 8 productos los cuales representan el

57,14% de los artículos obtenidos y son responsables del 78,9% de la
inversión.
• En la categoría B cuenta con 3 productos los cuales representan el
21,43% de los artículos obtenidos y son responsables del 13,1% de
inversión.
• En la categoría C cuenta con 3 productos los cuales representan el
21,43% de los artículos obtenidos y son responsables del 8,0% de
inversión.
258
FIGURA 59 Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
120,0%
100%
92,0%
100,0%
78,9%
80,0%
% DE INVERSIÓN
60,0%
40,0% 78,9%
20,0% 13,1%
8,0%
0,0%
8 3 3
N° ELEMENTOS
% INVERSIÓN % Inversión Acumulado
• La categoría C está conformada por 3 productos los cuales representan

el 8,0% de inversión, estos a su vez representan el 100% del acumulado.
• La categoría B está conformada por 3 productos los cuales representan
el 13,1% de inversión, estos a su vez representan el 92,0% del
acumulado.
• La categoría A está conformada por 3 productos los cuales representan
el 78,9% de inversión, estos a su vez representan el 78,9% del
acumulado.
Se realiza la siguiente propuesta de inventario (EOQ) a la panadería TAHONA

M.K.
Modelo básico de Cantidad Económica de Pedido (CEP)
También conocido como Modelo EOQ, por sus siglas en inglés Economic Order
Quantity, intenta establecer el mínimo coste del inventario a través de una
fórmula matemática. Para ello, intenta establecer cuál será el pedido exacto y el
momento de compra exacto que nos permitirá reducir al máximo los costes.
Mediante el estudio de diferentes variables que de forma matemática le permiten
conocer la cantidad exacta de los pedidos.
259
Parámetros usados para el desarrollo de este modelo (EOQ) en la panadería
TAHONA M.K con sus respectivas formulas.
Demanda Anual (D)

Costo de pedir (S)
Precio unitario (C)
Costo de mantener (H)
𝟐𝑫𝑺
Cantidad optima por pedido (EOQ) 𝑸∗ √
𝑯𝒄
N° de pedidos en el año (D/Q)

𝑫
𝑸
Costo de ordenar (S*D/Q)

𝑺∗𝑫
𝑸
𝑸∗𝑯∗𝑪
Costo de mantener (QHC/2)
𝟐
Costo de compra (D*C) 𝑫∗𝑪
𝑺∗𝑫 𝑸∗𝑯∗𝑪
Costo total (CT) + +𝑫∗𝑪
𝑸 𝟐
Demanda diaria promedio (Dd)

𝑫
𝑫í𝒂𝒔
𝑸
Frecuencia de pedidos en días (Q/Dd)
𝑫.𝒅
260
Se realiza un ejercicio de una tabla de cantidad económica de pedido (EOQ) con los productos ya antes mencionados en el
modelo de inventarios ABC, los cuales son 14 productos que venden en la unidad productiva entre ellos se encuentran unos
productos con gran rotación y otros no.
Tabla 70 Cantidad Económica de Pedido
Cantidad optima N° DE COSTO DE COSTO DE Demanda diaria FRECUENCIA

Demanda Anual Costo de pedir Precio unitario Costo de COSTO DE
Producto por pedido PEDIDOS EN ORDENAR MANTENER Costo total (CT) promedio DE PEDIDOS EN
(D) (S) (C) mantener (H) COMPRA (D*C)
(EOQ) EL AÑO (D/Q) (S*D/Q) (QHC/2) (Dd=D/dias) DIAS =(Q/Dd)
Maní la especial 2.880 $ 800 $ 2.000 100,0% 48 60 48.000 48.000 5.760.000 5.856.000 8 6
Jumbo 3.600 $ 750 $ 3.800 98,7% 38 95 71.157 71.157 13.680.000 13.822.314 10 4
Atún 2.880 $ 2.900 $ 5.200 95,4% 58 50 143.932 143.932 14.976.000 15.263.863 8 7
Papapas margarita 4.680 $ 600 $ 3.500 92,0% 42 112 67.237 67.237 16.380.000 16.514.475 13 3
Pony Malta 350ml 10.800 $ 300 $ 1.800 88,1% 64 169 50.685 50.685 19.440.000 19.541.371 30 2
Vive 100 10.080 $ 300 $ 2.000 83,6% 60 168 50.280 50.280 20.160.000 20.260.560 28 2
Big cola 1.5ml 10.440 $ 300 $ 2.200 78,9% 60 174 52.137 52.137 22.968.000 23.072.274 29 2
Bonyurt 9.000 $ 550 $ 2.600 73,5% 72 125 68.773 68.773 23.400.000 23.537.546 25 3
Yogurt alpina 9.000 $ 550 $ 2.600 68,0% 75 120 66.150 66.150 23.400.000 23.532.300 25 3
Coca-Cola 1.5ml 10.800 $ 1.600 $ 3.500 62,6% 126 86 137.587 137.587 37.800.000 38.075.174 30 4
Chocolate corona 7.200 $ 1.000 $ 5.600 53,7% 69 104 104.048 104.048 40.320.000 40.528.095 20 4
Mustang 12.960 $ 1.000 $ 3.500 44,3% 129 100 100.236 100.236 45.360.000 45.560.472 36 4
Gaseosa Postobón 1.5ml 9.360 $ 70 $ 6.000 33,7% 25 368 25.737 25.737 56.160.000 56.211.475 26 1
Leche alquería 25.200 $ 3.500 $ 3.500 20,6% 495 51 178.315 178.315 88.200.000 88.556.629 69 7
261
Se tomo como referencia el producto maní la especial la que hace referencia a:
• Cada 6 días se debe realizar un pedido de 48 manís la especial para un

total de 60 pedidos en el año.
Se busca el punto óptimo de equilibrio de este producto para la panadería

TAHONA M.K el cual es 48 como lo demuestra la (Tabla 70)
Se toman como base los siguientes aspectos para poder estimar la frecuencia
de inventario durante el año
Costo de ordenar
𝑺∗𝑫
𝑸
𝑸∗𝑯∗𝑪
Costo de mantener
𝟐
Tabla 71 Frecuencia De Inventario
Cantidad de
COSTO DE COSTO DE
unidades por COSTO TOTAL
ORDENAR MANTENER
pedido
6 $ 384.000 $ 6.000 $ 390.000
12 $ 192.000 $ 12.000 $ 204.000
18 $ 128.000 $ 18.000 $ 146.000
QHC 24 $ 96.000 $ 24.000 $ 120.000
30 $ 76.800 $ 30.000 $ 106.800
36 $ 64.000 $ 36.000 $ 100.000
42 $ 54.857 $ 42.000 $ 96.857
48 $ 48.000 $ 48.000 $ 96.000
54 $ 42.667 $ 54.000 $ 96.667
60 $ 38.400 $ 60.000 $ 98.400
66 $ 34.909 $ 66.000 $ 100.909
72 $ 32.000 $ 72.000 $ 104.000
78 $ 29.538 $ 78.000 $ 107.538
84 $ 27.429 $ 84.000 $ 111.429
90 $ 25.600 $ 90.000 $ 115.600
96 $ 24.000 $ 96.000 $ 120.000
102 $ 22.588 $ 102.000 $ 124.588
108 $ 21.333 $ 108.000 $ 129.333
262
FIGURA 60 Costos EOQ
Se puede evidenciar el aumento del costo de mantener (línea naranja) a

proporción de como aumentan las unidades a pedir y el costo de ordenar (línea
azul) va disminuyendo, la cantidad optima de pedido (EOQ) se encuentra en 48
que hace referencia al punto medio del cruce de los costos de ordenar y de
mantener.
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
Se le propone a la unidad productiva la implementación de la clasificación de los

productos según segmento familia y producto para hacer la respectiva
codificación al momento de realizar el inventario, la empresa certificada para la
codificación en Colombia es Gs1
A continuación, se realiza un ejemplo de la clasificación de algunos productos

con los que cuenta la panadería TAHONA M.K.
263
Tabla 72 Clasificación para la codificación de productos
Segmento Familia clase Producto

Alimentos Manzana
Bebidas sin alcohol Gaseosa
bebidas y tabaco Postobón 250ml
Alimentos Manzana
Alimentos Manzana
bebidas y tabaco Postobón 1.5ml
Alimentos Colombiana
bebidas y tabaco Postobón 1.5ml
Alimentos
Bebidas sin alcohol Gaseosa Pepsi 1.5
bebidas y tabaco
Alimentos
Bebidas sin alcohol Gaseosa Pepsi 500ml
bebidas y tabaco
Alimentos Pepsi Postobón
bebidas y tabaco 300ml
Alimentos Uva Postobón
Alimentos Uva Postobón
bebidas y tabaco 500 ml
Alimentos Uva
bebidas y tabaco postobon1.5
Alimentos
Bebidas sin alcohol Gaseosa 7up 300ml
bebidas y tabaco
Alimentos
Bebidas sin alcohol Gaseosa 7up 500ml
bebidas y tabaco
Alimentos Coca cola
Alimentos Coca-Cola
Alimentos Coca-Cola
Alimentos Coca-Cola
bebidas y tabaco 1.5ml
Alimentos
Bebidas sin alcohol Gaseosa 7up 1.5ml
bebidas y tabaco
Papas fritas
Alimentos Snacks postres y
Papas fritas margarita de
bebidas y tabaco golosinas
pollo 33gr
264
Alimentos Snacks postres y Papas fritas bbq
Papas fritas
bebidas y tabaco golosinas 33gr
Papas fritas
Papas fritas margarita
mayonesa 33gr
Papas fritas
Papas fritas super ricas 30
gr de pollo
Alimentos Snacks postres y Papas fritas
Papas fritas
Bebidas y tabaco golosinas super ricas 30gr
Papas fritas
Papas fritas super ricas de
Bebidas y tabaco golosinas
limón
Alimentos Snacks postres y Productos de Pan queso con
bebidas y tabaco golosinas panadería brevas 80gr
Alimentos Snacks postres y Productos de Pan galleta de
bebidas y tabaco golosinas panadería 80GR
Alimentos Snacks postres y Productos de Mantecada de
bebidas y tabaco golosinas panadería 33 gr
PaaS abocas
Alimentos Snacks postres y Productos de
de bocadillo de
bebidas y tabaco golosinas panadería
25 gr
Alimentos Snacks postres y Productos de Galletas de
bebidas y tabaco golosinas panadería avena de 30gr
Galleta de
chocolate de
30gr
Negro de 20 gr
Alimentos Snacks postres y Productos de Corazón de
bebidas y tabaco golosina panadería 33gr
Alimentos Materia prima Azúcar Bulto de
Alimentos
bebidas y tabaco para panadería azúcar
Margarina
Alimentos Materia prima
Alimentos industrial da
bebidas y tabaco para panadería
gusto 15 kg
Margarina
Alimentos Materia prima industrial
Alimentos
bebidas y tabaco para panadería prodigio a
especial 15 k
Alimentos Materia prima Levadura sal
Alimentos
bebidas y tabaco para panadería instan 500gr
265
Alimentos Materia prima Sal de bulto
Alimentos
bebidas y tabaco para panadería 50kg
Alimentos Bebidas no Yogurt alpino
Yogurt
bebidas y tabaco alcohólicas de 150gr
Alimentos Bebidas no Yogur alpina de
yogurt
bebidas y tabaco alcohólicas 250gr
Alimentos Bebidas no Yogo yogo de
yogurt
bebidas y tabaco alcohólicas alpina de 125gr
Alimentos Bebidas no Yogo kumis
yogurt
bebidas y tabaco alcohólicas 125gr
16.4 PLAN DE ACCIÓN
Objetivo general.
Establecer una estrategia de inventarios que permita que la panadería TAHONA
M.K tener el inventario necesario y rentable para su correcto funcionamiento.
Debilidad
La unidad productiva en este momento no tiene ninguna estrategia o modelo
para manejar sus inventarios por ende esto ocasiona que no aprovechen los
beneficios de poseer un sistema en el que establezcan cuanto inventario
necesitan y cuanto inventario tiene actualmente en la panadería.
Acciones a desarrollar
Implementar el sistema de inventarios PEPS.
• Incluir en sus partidas contables el sistema permanente de inventarios
para saber con qué inventario cuenta sin necesidad de hacer un conteo
físico realizando el Kardex tanto en las entradas y salidas de mercancías.
• Aplicar el sistema de inventarios ABC para darle a sus productos la
importancia ya sea según utilidad, valor unitario o rentabilidad.
• Aprender sobre el modelo EOQ que ayudaría a la unidad productiva que
cantidad puede pedir de productos para manejar un inventario óptimo de
productos según la demanda de los productos.
• Clasificar y codificar los productos de la panadería según segmento
familia clase y producto.
• Implementar un software para inventarios que le permita a la empresa un
control, actualización fácil y rápida.
266
Meta
Tener un sistema de inventarios eficiente para beneficio de la unidad productiva
de esta manera la panadería tendría:
• Disminuir el costo de manejo de los inventarios.
• Prevenir el desabastecimiento.
• Restar importancia al inventario que genera menos demanda.
• Recolectar información confiable sobre el inventario real de la panadería
desvanecer la filtración de mercancía, ya sea por robo merma o vencidos.
Presupuesto
Tabla 73 Presupuesto Inventarios Operaciones Y Producción
PRESUPUESTO INVENTARIOS OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

UNIDAD DE VALOR
RECURSOS CANTIDAD VALOR ANUAL
MEDIDA UNITARIO
TECNOLÓGICO
Computador portátil e
MES 30 DÍAS $74.900 $898.00
internet
Software para inventarios
MES 30 DÍAS $74.910 $898.920
SIKI Software ERP
Total $1.797.720
El responsable de llevar los inventarios será el administrador, debido que es la

persona que está directamente en contacto con todos los proveedores, pedidos
y tiene un extenso conocimiento de todos los productos que maneja la empresa.
No se le pagara un adicional si no que dentro de sus funciones estará la de llevar
el inventario, la empresa le suministrara herramientas como un computador
portátil y un software para inventarios (SIKI ERP) que le ayudara a que este
proceso sea ágil y sencillo, se actualizara de forma diaria ya que en la unidad
productiva llegan productos todos los días.
267
Tiempo responsable
El tiempo en el que se va a realizar el plan de acción será estipulado en un

periodo de tres meses para implementar:
Sistema de conteo permanente, que en este tiempo la panadería pueda
implementar el Kardex.
Modelo ABC en las tres líneas de productos según su importancia para la
rotación de la panadería.
FICHA TÉCNICA DE LANZAMIENTO INVENTARIOS OPERACIONES Y

PRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN
Encargado: Milton Moyano
Tipo de inventario: sistema de inventarios ABC, modelo EOQ
Tiempo de control o actualización del inventario: diario, estará dentro de las
funciones a realizar por parte del administrador.
Ayudas tecnológicas: software de inventario.
ELABORADO POR

268
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 MARCO LEGAL
17.1.1 Instrumento de recolección de información
Se realiza un instrumento de recolección de información de la parte contable de

la panadería TAHONA M.K
Tabla 74 Instrumento De Recolección De Información Contabilidad
269
Análisis de la encuesta realizada
Al realizar el análisis respectivo de la encuesta se puede evidenciar que no tienen

conocimiento de los tipos de libros contables por lo cual no los aplican, tampoco
cuentan con tipos de inventarios ya que lo realizan empíricamente, al ver
faltantes de productos los suplementan, el manejo contable que manejan es de
ingresos y de gastos, un soporte contable que manejan es el control diario de
gastos e ingresos y su uso es de manera empírica y para el pago de salarios de
los empleados es de manera diaria y directa con el empleado.
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa
La Panadería TAHONA M.K se encuentra caracterizada en la parte contable de

la siguiente manera:
Tabla 75 Caracterización contable TAHONA M.K
Tipo de empresa Persona Natural

Sector económico Sector secundario
Actividad económica Elaboración de productos de panadería
Código CIIU 1081
Tamaño Pequeña según Ley 590 de 2000 conocida
como la Ley MiPymes y sus
modificaciones (Ley 905 de 2004)
Tipo de sociedad Unipersonal
Nit 1074928136-7
Grupo NIIF Grupo 3
Fuente: Propia
17.1.3 Libros contables
LIBRO FISCAL:
El libro fiscal es un formato que permite llevar todas las operaciones diarias de
ingreso y egreso para una persona que pertenece al régimen simplificado del
impuesto a las ventas (IVA).
270
FIGURA 61 Ejemplo De Libro Fiscal
Fuente: Extraída De Internet https://i1.wp.com/vendiendo.co/blogs/wp-content/uploads/2017/11/Libro-

fiscal-de-operaciones-diarias.jpg?resize=705%2C418&ssl=1
17.1.4 Documentos contables
Aplicabilidad del proyecto: La unidad productiva no cuenta con documentos

contables por lo cual se hace la propuesta de los siguientes formatos, y la
aplicabilidad de ellos.
271
Tabla 76 Arqueo De Caja
RESPONSABLE
FECHA
BASE CAJA MENOR -
VALOR EN EFECTIVO
DENOMINACION Q VALOR
-
-
A
-
ED
N
O
-
M
-
-
-
-
ES
ET
-
LL
BI
-
-
TOTAL -
VALES PENDIENTES DE LEGALIZAR

FECHA NIT TERCERO DETALLE VALOR
TOTAL -
VALES PARA SOLICITUD DE REEMBOLSO

FECHA NIT DV TERCERO DETALLE VALOR
TOTAL -
TOTAL EFECTIVO+VALES -
DIFERENCIA #¡VALOR!
FIRMA:________________________________________________
C.C. ___________________________________
FIRMA:________________________________________________
C.C. ___________________________________
Transacción: El arqueo de caja de utiliza para saber si el manejo de la caja es

el adecuado.
272
El reembolso de caja menor se utiliza una vez se agota el 70% de los recursos
o dinero asignado a la caja menor se realiza el reembolso.
Tabla 77 Reembolso De Caja Menor
INFORMATIVO
FONDO PERMANENTE $ 0
VLR RECIBOS PROVISIONALES $ 0
SALDO EFECTIVO CAJA $ 0
FECHA DE REEMBOLSO VLR REEMBOLSOS PTES $ 0
VLR VALES PTES $ 0
RESPONSABLE DE LA CAJA VLR REEMBOLSOS ACTUAL $ 0
TOTAL $ 0
REEMBOLSO No. 1 DIFERENCIA $ 0
VALOR NETO
No. NIT o C.C. PROVEEDOR DETALLE VALOR IVA RETE FUENTE RETE ICA
A PAGAR
1 $ -
2 $ -
3 $ -
4 $ -
TOTAL $ - $ - $ -
NOTA IMPORTANTE: Para el reconocimiento de los gastos, es necesario presentar recibos originales o facturas con NIT o documento de
identidad, dirección y teléfono del beneficiario.
ELABORO AUTORIZADO APROBADO
El recibo de caja menor se utiliza para llevar el control y la legalización de lo

gastado de la caja
Tabla 78 Recibo De Caja
Recibo de Caja No.
Ciudad: Fecha:
Recibido de:
La suma de (en letra) :
Por concepto de:
Cheque No. Banco Sucursal Efectivo

Codigo Cuenta Debito Credito Firma y Sello
C.C. o NIT N°
273
El comprobante de ingreso se utiliza cuando ingresa dinero en efectivo o en
cheque a la empresa.
Tabla 79 comprobante de ingresos
COMPROBANTE DE INGRESO
No.
Cuidad: FECHA: D M A
Recibido de : $
Direccion:
La suma de:
Por concepto de:
Cheque No. Banco Sucursal Efectivo
Codigo Cuenta Debito Credito Firma y sello
C.C. o NIT N° ___________________

Fecha de recibido: D M A
El comprobante de egreso son documentos que se utilizan cuando la empresa

realiza pagos en efectivo o en cheques.
Tabla 80 Comprobante De Egreso

E
U
Q
E
H
C
COMPROBANTE DE ENGRESO
N°
Codigo Concepto Valor
Observaciones: Firma y sello
Cheque Efectivo
N° Sucursal
Banco
C.C. o NIT N° ____________________

Elaborado Recibido Aprobado Contabilizado Fecha de recibido: D M A
274
Tabla 81 Nomina
TAHONA M.K
PERIODO DE PAGO
PANADERÍA TAHONA M.K NOMINA PARA PAGO DE SUELDO DEL 1 AL 15 DE MARZO
NIT: 1074928136-7 Insertar Fila Archivar Reestablecer Eliminar Hoja
DEVENGADO DEDUCCIONES
DIAS AUXILIO DE TOTAL FONDO DE RETENCION EN OTRAS TOTAL
NOMBRE DEL EMPLEADO SUELDO BASICO LIQUIDADOS BASICO TRANSPORTE HORAS EXTRAS COMISIONES DEVENGADO SALUD PENSION SOLIDARIDAD LA FUENTE DEDUCCIONES DEDUCCIONES NETO PAGADO RECIBI CONFORME (FIRMA Y C.C.)
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTALES $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
SON:
Comprobante de Pago Nº: Aportes Parafiscales Valor Otras Apropiaciones Valor

Salud $ 0 Cesantia $0
Cheques Nº Riesgos Profesionales $ 0 Int. S/Cesantia $0
Fondo de Pensiones $ 0 Prima de Servicios $0
ICBF $ 0 Vacaciones $0
SENA $ 0 Esap $0
Subsidio Familiar $ 0 Escuelas industriales $0
Subtotal $0 Subtotal $0
Elaborador Por: Revisado Por: Aprobado Por:
La nómina se realiza para el pago del empleado ya sea mensual o quincenalmente dependiendo del tipo de contrato pactado
con el empleado.
275
El Kardex se utiliza para registrar la entrada y salida de los productos del
inventario
Tabla 82 Kardex
Artículo Referencia
Localización Unidad Mínimo Máximo
Proveedores
Fecha Entradas Salidas Saldos

Detalle Valor Unitario
D M A Cantidad Valores Cantidad Valores Cantidad Valores
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
$ - $ - 0 $ -
276
17.1.5 Políticas contables
POLÍTICAS CONTABLES PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA TAHONA M.K.
Aplicabilidad del proyecto

La panadería TAHONA M.K actualmente no cuenta con políticas contables por
lo cual se realiza una propuesta.
Que es una política contable

Es un conjunto de reglas y principios específicos, adoptados por una entidad
para preparar y realizar sus estados o documentos financieros.
Objetivo
Buscar garantizar el cumplimiento de los alineamientos adoptados a fin de

suministrar información financiera relevante para la toma de decisiones
económica de los usuarios y poder tener congruencia de los criterios contables
y los objetivos financieros de la entidad.
Alcance
en la parte contable de la panadería, con la implementación de las políticas
contables tendrán una nueva perspectiva de su negocio y un correcto manejo de
la contabilidad.
Pago prestación de servicios

El pago por el servicio prestado a los trabajadores se realiza diariamente y en
efectivo.
Inventarios
Se recomienda tener un control en los inventarios mediante una tarjeta
denominada Kardex y realizar inventarios físicos cada 6 meses.
Pago proveedores
A los proveedores mayoristas se les cancela de 15 a 30 días, los demás
proveedores se cancelas contra entrega.
Cuentas por cobrar

No se manejan cuentas por cobrar, todas las ventas se realizan con pago
inmediato.
Compra
Estipular el tipo de compra que se vaya a realizar con los proveedores ya sea de
contado o a crédito (estipular el tipo de crédito, monto máximo de compras, y
tiempo límite de pago)
277
17.1.6 Ciclo contable
Un ciclo contable es el periodo de tiempo en el que una sociedad realiza de forma

sistemática y cronológica el registro contable de una forma fiable, reflejando la
imagen de la actividad.
Normalmente un ciclo contable es de un año, aunque hay empresas con ciclos
contables mensuales, trimestrales o semestrales.
En cuanto a registros, hacemos referencia a entradas en el libro diario,
comprobantes financieros, hasta la preparación de los estados financieros.
Aplicabilidad del proyecto:
La unidad productiva no cuenta con un ciclo contable por lo cual se realiza la

siguiente propuesta a la panadería TAHONA M.K.
1. Balance inicial: el balance inicial para la empresa deberá dar la situación

en la cual se encuentra, para ver cuál es el estado financiero y la situación
patrimonial al inicio de cada año.
2. Asiento de apertura: acá se iniciará el registro de las operaciones de la

empresa.
3. Asiento de operaciones: se realizará el registro de alguna acción realizada

de la empresa, movimiento de una cuenta.
4. Libro diario: En el Libro o documento diario, se anotan cada día y por

orden cronológico las operaciones comerciales realizadas por una
empresa o comercio.
5. Libro mayor: en esta parte del ciclo contable se registrarán todos los
movimientos que se realizan en una cuenta contable específica, para el
debido control de lo que entra y lo que sale.
6. Asiento de cierre: El cierre de la contabilidad es la operación a través de

la cual, se detiene, momentáneamente o no, el registro de operaciones,
para ofrecer una visión del patrimonio, de la situación financiera de la
empresa, y de sus resultados, en un momento concreto del tiempo.
7. Balance estados financieros: Es el asiento para cerrar la contabilidad del

ejercicio, y se obtiene cargando las cuentas de patrimonio neto y pasivo,
278
y abonando las cuentas de activo, quedando todas saldadas. Se revisarán
los siguientes ítems.
• El balance de situación del ejercicio.

• La cuenta de pérdidas y ganancias.
• El estado de cambios en el patrimonio neto.
• El estado de flujos de efectivo (voluntario para las PYMES).
Comprobante de venta recibo de caja nota crédito y débito comprobante de

egreso cheque nomina cardes consignaciones recibo de caja menor
FIGURA 62 Ciclo contable
Fuente: Extraída De Internet https://media.licdn.com/dms/image/C5612AQHVw8w9BzhYxg/article-cover_image-

shrink_720_1280/0?e=1564617600&v=beta&t=5yUNZyDNYpvi9lSWTXecz7Ur9ZrtEB47aOmtOQ1UqT0
279
17.1.7 Relación de activos y pasivos
Aplicabilidad
Se realiza una tabla membretada de la panadería TAHONA M.K, teniendo en
cuenta la en cuenta los activos, pasivos, gastos e ingresos de la unidad
productiva y su cumplimiento bajo NIIF.
Tabla 83 Relación De Activos Y Pasivos
N° Activos CUMPLE DEFINICIÓN ó CRITERIOS

1 Sillas
2 Mesas
Un activo es considerado como
3 Vitrinas
un recurso controlado por la
4 Neveras
entidad como resultado de
5 Horno SI sucesos pasados y del cual
6 Cuarto de crecimiento
espera obtener en el futuro
7 Inventarios
beneficios económicos
8 Cajas
9 Bancos
N° Pasivos CUMPLE DEFINICIÓN ó CRITERIOS

1 Cuentas por pagar a proveedores obligaciones presentes de la
2 entidad generadas a raíz de
3 sucesos pasados, al vencimiento
4 SI de las cuales espera
desprenderse de recursos que
incorporan beneficios
económicos.
N° Ingresos CUMPLE DEFINICIÓN ó CRITERIOS

1 Venta de productos como incrementos en los beneficios
2 económicos, producidos a lo largo
del período contable, en forma de
3
entradas o incrementos de valor de
4 los activos, o bien como
5 SI disminuciones de los pasivos, que
6 dan como resultado aumentos del
7 patrimonio neto y no están
8 relacionados con las aportaciones
de los propietarios de la entidad.
9
N° Gastos CUMPLE DEFINICIÓN ó CRITERIOS

1 Servicios públicos Decrementos en los beneficios
económicos, generados a lo largo
2 Arriendo
del periodo en el que se informa, en
3 Costos de elaboración de productos forma de salida o disminuciones
4 Gastos de empleados del valor de los activos, o bien por
5 Gastos varios SI la generación o aumento de los
pasivos, que dan como resultado
decrementos en el patrimonio,
distintos de las relacionados con
las distribuciones realizadas a los
inversores de patrimonio
280
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
La panadería TAHONA MK no aplica los siguientes criterios y se realiza la

propuesta de la aplicabilidad
− Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
“Este principio habla que los hechos económicos se deben reconocer en la

contabilidad cuando estos se realicen y no cuando se reciba o se haga el pago,
es decir, se causan cuando venda el producto o se preste el servicio,
independientemente a si se recibe el pago o no”.51
En la unidad productiva este principio no se aplica debido a que solo se

reconocen en el momento de la cancelación o de pago.
La recomendación más viable es que se pueda reconocer estos hechos en el
momento que se efectúen, ya que la empresa puede llevar una contabilidad de
estos datos, por si no se efectúa el pago lo pueda reconocer contablemente
como perdida.
− Partida doble y ecuación patrimonial.
“La ecuación patrimonial está fundamentada en el método de la partida doble, la

cual permite tener un equilibrio en la medida en que lo que se tiene se debe, y
es en la ecuación patrimonial donde se comprende la importancia y la esencia
de la partida doble.
En principio la ecuación patrimonial señala que el activo es igual al patrimonio,
pero cuando surge el pasivo la ecuación se convierte en activo = pasivo +
patrimonio”.52
− Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento,

medición, presentación y Revelación).
1. Medición: Es la segunda fase del proceso contable bajo NIIF, y es el

proceso mediante el cual se determina el valor por el cual será reconocido
un activo, pasivo, ingreso o gasto en los estados financieros. La medición
puede realizarse apoyándose en métodos tales como:
− Valor razonable
− Costo Histórico amortizado o recuperable
− Valor revaluado o costo atribuido
− Costo histórico
51
PRINCIPIO DE CAUSACIÓN, [EN LÍNEA] Gerencie.com, 13 octubre, 2017, Disponible en:
https://www.gerencie.com/principio-de-causacion.html
52
CUELLAR RODRÍGUEZ, HERMES. Ecuación Patrimonial Y Partida Doble, [EN LÍNEA]
blogspot.com, 2013, Disponible en: http://camicuelar.blogspot.com/2012/11/ecuacion-
patrimonial-y-partida-doble.html
281
2. “(Reconocimiento: En esta primera fase, se identifica si una transacción
económica deber ser integrada en los estados financieros como activo,
pasivo, ingreso o gasto y posteriormente verificando que dicho hecho
económico sea cuantificable fiablemente, y genere beneficios económicos
futuros relacionados con la percepción o erogaciones de recursos.
3. Presentación: En esta tercera fase, se ponen los estados financieros en

conocimiento de todos los terceros interesados en la información contable
del ente económico; verificando siempre que cada partida esté ubicada
en la categoría correcta; es decir, si el bien hace es para alquilar, para
vender, para formar parte de la Propiedad, Planta y Equipo, etc.
4. Revelación: Es la última fase del proceso de transformación contable de

datos bajo NIIF y consiste en informar el origen de todos los hechos
económicos importantes que puedan afectar el juicio de un lector
informado. Entre los datos a revelar también debe incluirse información
que, aunque no haya sido incorporada en los estados financieros, se
considere de suma importancia en la toma de decisiones).”53
53
Nuevo proceso contable bajo NIIF, [EN LÍNEA] Actualícese, 21 agosto, 2014, Disponible en:
https://actualicese.com/2014/08/21/nuevo-proceso-contable-bajo-niif/
282
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera

Tabla 84 Instrumento De Recolección Matemática
Aplicabilidad
Se realiza una encuesta a la panaderia TAHONA M.K sobre la matematica
financiera y se obtiene que su aplicabilidad es de manera empirica, no cuenta
con cuentas por cobrar, no utilizan tablas de armonizacion, cuentan con
entidades financieras de libre inversion con una tasa de interes del 0,5%.
283
17.2.2 Escenarios financieros
Se realiza un ejercicio en EXCEL el cual cuenta con tres hojas en total las cuales
se identifican cono interés, tasas y armonización, para el respectivo análisis de
este archivo se encuentra en el siguiente link
https://drive.google.com/open?id=1L40g-T3rTZx334d2rF5N00ON3VYTNCgH
Tabla 85 Interés
INTERES SIMPLE
PERIODOS 36
INTERES 2,17%
VA $ 10.000.000
TOTAL INTERES $ 7.812.000

VF $ 17.812.000
INTERES COMPUESTO
VA VF TASA N PER PAGO
-$ 10.000.000 $21.659.188 2,2% 36
TOTAL INTERESES $ 11.659.188
Tabla 86 Tasas
TASA TASA INICIAL TASA FINAL RESULTADO

2,17% EM EC 8,97%
284
Tabla 87 Método Francés
METODO FRANCES
Valor del préstamo 10.000.000

Tasa pactada con la entidad (T.N.A.) 26%
Periodicidad de la cuota en meses 12
Tasa periódica 2,17%
Cantidad de cuotas 36
Capital al inicio de Intereses del

N° de cuota Amortización Cuota
período período
1 10.000.000,00 186.119,32 217.000,00 403.119,32
2 9.813.880,68 190.158,10 212.961,21 403.119,32
3 9.623.722,58 194.284,54 208.834,78 403.119,32
4 9.429.438,05 198.500,51 204.618,81 403.119,32
5 9.230.937,54 202.807,97 200.311,34 403.119,32
6 9.028.129,57 207.208,90 195.910,41 403.119,32
7 8.820.920,66 211.705,34 191.413,98 403.119,32
8 8.609.215,32 216.299,34 186.819,97 403.119,32
9 8.392.915,98 220.993,04 182.126,28 403.119,32
10 8.171.922,94 225.788,59 177.330,73 403.119,32
11 7.946.134,36 230.688,20 172.431,12 403.119,32
12 7.715.446,16 235.694,13 167.425,18 403.119,32
13 7.479.752,02 240.808,70 162.310,62 403.119,32
14 7.238.943,33 246.034,24 157.085,07 403.119,32
15 6.992.909,08 251.373,19 151.746,13 403.119,32
16 6.741.535,89 256.827,99 146.291,33 403.119,32
17 6.484.707,91 262.401,15 140.718,16 403.119,32
18 6.222.306,75 268.095,26 135.024,06 403.119,32
19 5.954.211,50 273.912,93 129.206,39 403.119,32
20 5.680.298,57 279.856,84 123.262,48 403.119,32
21 5.400.441,73 285.929,73 117.189,59 403.119,32
22 5.114.512,00 292.134,40 110.984,91 403.119,32
23 4.822.377,60 298.473,72 104.645,59 403.119,32
24 4.523.903,88 304.950,60 98.168,71 403.119,32
25 4.218.953,28 311.568,03 91.551,29 403.119,32
26 3.907.385,25 318.329,06 84.790,26 403.119,32
27 3.589.056,19 325.236,80 77.882,52 403.119,32
28 3.263.819,40 332.294,43 70.824,88 403.119,32
29 2.931.524,96 339.505,22 63.614,09 403.119,32
30 2.592.019,74 346.872,49 56.246,83 403.119,32
31 2.245.147,25 354.399,62 48.719,70 403.119,32
32 1.890.747,63 362.090,09 41.029,22 403.119,32
33 1.528.657,54 369.947,45 33.171,87 403.119,32
34 1.158.710,10 377.975,31 25.144,01 403.119,32
35 780.734,79 386.177,37 16.941,94 403.119,32
36 394.557,42 394.557,42 8.561,90 403.119,32
285
Tabla 88 Sistema Alemán
Sistema Alemán
Tasa anual 26,04 % 0

Períodos por año 12 cuotas mensuales 0
Tasa período 2,17 %
Períodos totales 36 Períodos de pago 36
Períodos de gracia 0 Plazo en años: 3,00
Valor prestamo $ 10.000.000 0
Gastos al inicio $0 0
TIR anual TIR por período

44,63 % 3,1 %
TOTAL $ 16.335.000 $ 33.333.333 ($ 16.998.333)
Meses Cuota Amortización Intereses Deuda
0 0 -10.000.000 10.000.000
1 1 494.778 277.778 217.000 9.722.222
2 2 488.750 277.778 210.972 9.444.444
3 3 482.722 277.778 204.944 9.166.667
4 4 476.694 277.778 198.917 8.888.889
5 5 470.667 277.778 192.889 8.611.111
6 6 464.639 277.778 186.861 8.333.333
7 7 458.611 277.778 180.833 8.055.556
8 8 452.583 277.778 174.806 7.777.778
9 9 446.556 277.778 168.778 7.500.000
10 10 440.528 277.778 162.750 7.222.222
11 11 434.500 277.778 156.722 6.944.444
12 12 428.472 277.778 150.694 6.666.667
13 13 422.444 277.778 144.667 6.388.889
14 14 416.417 277.778 138.639 6.111.111
15 15 410.389 277.778 132.611 5.833.333
16 16 404.361 277.778 126.583 5.555.556
17 17 398.333 277.778 120.556 5.277.778
18 18 392.306 277.778 114.528 5.000.000
19 19 386.278 277.778 108.500 4.722.222
20 20 380.250 277.778 102.472 4.444.444
21 21 374.222 277.778 96.444 4.166.667
22 22 368.194 277.778 90.417 3.888.889
23 23 362.167 277.778 84.389 3.611.111
24 24 356.139 277.778 78.361 3.333.333
25 25 350.111 277.778 72.333 3.055.556
26 26 344.083 277.778 66.306 2.777.778
27 27 338.056 277.778 60.278 2.500.000
28 28 332.028 277.778 54.250 2.222.222
29 29 326.000 277.778 48.222 1.944.444
30 30 319.972 277.778 42.194 1.666.667
31 31 313.944 277.778 36.167 1.388.889
32 32 307.917 277.778 30.139 1.111.111
33 33 301.889 277.778 24.111 833.333
34 34 295.861 277.778 18.083 555.556
35 35 289.833 277.778 12.056 277.778
36 36 283.806 277.778 6.028 0
286
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Tabla 89 instrumento de recolección de información PP&E
Aplicabilidad
Al aplicar a la encuesta en la panadería TAHONA M.K se obtienen una serie de
elementos (maquinaria) los cuales conforman la propiedad planta y equipo
(activos) de la unidad productiva.
287
17.3.2 Política de depreciación
Aplicabilidad
La panadería TAHONA M.K no cuenta actual mente con políticas de
depreciación por lo cual se presenta la siguiente propuesta para su
implementación.
DEPRECIACIÓN
La depreciación es la distribución sistemática del importe depreciable de un

activo a lo largo de su vida útil. La panadería TAHONA M.K, seleccionará un
método de depreciación que refleje el patrón con base en el cual se espera
consumir los beneficios económicos futuros del activo.
• Costo inicial: en esta política la panadería TAHONA M.K buscara conocer

el costo del activo, desde su adquisición, entrega e instalación, con el fin
de preparar el activo para su posterior uso y calcular su depreciación.
• Vida útil: la panadería TAHONA M.K hará un balance de la vida útil de

toda la maquinaria, teniendo en cuenta las especificaciones de la empresa
creadora de dicha maquinaria, y también se tendrá en cuenta su correcto
funcionamiento, con el fin de que sea seguro su uso y su posterior cambio
al terminar dicha vida útil.
• Método de depreciación: la panadería TAHONA M.K tomara como método

de depreciación en línea recta, debido a que la maquinaria de la empresa
tiene un constante uso de la maquinaria.
• Valor residual: en esta política la panadería TAHONA M.K busca definir el

valor final de la vida útil de los activos presentes en la empresa con el fin
de identificar: un cambio en el uso del activo, un desgaste significativo
inesperados avances tecnológicos y cambios en los precios de mercado
VIDA ÚTIL
Para determinar la vida útil de un activo, La panadería TAHONA M.K deberá

considerar todos los factores siguientes:
a) La utilización prevista del activo. El uso se evalúa por referencia a la

capacidad o al producto físico que se espere del mismo.
b) El desgaste físico esperado, que dependerá de factores operativos tales

como el número de turnos de trabajo en los que se utilizará el activo, el
programa de reparaciones y mantenimiento, y el grado de cuidado y
conservación mientras el activo no está siendo utilizado.
288
c) La obsolescencia técnica o comercial procedente de los cambios en la
demanda del mercado de los productos o servicios que se obtienen con
el activo.
d) Los límites legales o restricciones similares sobre el uso del activo, tales
como las fechas de caducidad de los contratos de arrendamiento
relacionados.
VIDA ECONÓMICA
La vida económica de un activo es el tiempo en el cual, producirá rendimiento

para la compañía. Cuando el activo empieza a bajar su rendimiento o producción
quiere decir que su vida económica está llegando al final, ya que el costo de
mantenimiento de esta puede ser mayor a la rentabilidad que produce.
VIDAS ÚTILES FISCALES
La vida útil fiscal es aquella establecida por la ley, sobre la depreciación.
17.3.3 Cálculo de la depreciación
En la siguiente tabla se puede evidenciar la depreciación mensual de los activos

que conforman la panadería TAHONA M.K.
Tabla 90 Depreciación PP&E
MAQUINARIA / EQUIPO VALOR MERCADO VALOR RESIDUAL VIDA ÚTIL DEPRECIACIÓN / AÑO DEPRECIACIÓN MES
Horno $ 32.000.000 $ 6.000.000 15 $ 1.733.333 $ 144.444
Cuarto de crecimiento $ 3.900.000 $ 900.000 10 $ 300.000 $ 25.000
Neveras $ 8.000.000 $ 1.200.000 13 $ 523.077 $ 43.590
Vitrinas $ 12.000.000 $ 2.000.000 10 $ 1.000.000 $ 83.333
Mezcladora $ 5.800.000 $ 900.000 10 $ 490.000 $ 40.833
Mesas y Sillas $ 2.500.000 $ 500.000 10 $ 200.000 $ 16.667
Batidora $ 3.000.000 $ 600.000 10 $ 240.000 $ 20.000
Máquina exprimidora $ 10.530.000 $ 2.500.000 10 $ 803.000 $ 66.917
Cortadora de masa $ 1.230.000 $ 350.000 10 $ 88.000 $ 7.333
Mesón $ 1.100.000 $ 250.000 10 $ 85.000 $ 7.083
Espabiladeras $ 840.000 $ 200.000 10 $ 64.000 $ 5.333
289
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Contrato de trabajo
❖ Instrumento de recolección de información sobre contratos
Tabla 91 Instrumento de recolección de información pasivos y de gastos
290
Aplicabilidad
La panadería TAHONA M.K cuenta actualmente con 7 empleados, la unidad

productiva no maneja ningún tipo de contrato en la actualidad y los horarios que
maneja son rotativos estipulados de 6 am a 3 pm y de 1pm a 10 pm con su
respectiva hora de almuerzo, por lo cual se le recomienda la implementación de
un contrato a término fijo.
❖ Modelo de contrato propuesto
❖ La unidad productiva es una microempresa, debido a esto, se propone un

contrato a término fijo ya que esto le da seguridad tanto a los
colaboradores como a la unidad productiva, debido que es un sector de
mucha informalidad en cuanto a la contratación de los trabajadores.
❖ La unidad productiva cuenta con un punto de equilibrio bueno, y tiene un
buen manejo de finanzas, y una situación lucrativa buena podría sin
problema trabajar de acuerdo a como la ley lo estipula, y lo cual le dará
una ganancia futura en cuanto a seguridad del trabajador.
1 artículo 45 del código sustantivo del trabajo establece los tipos de contrato y la
da la siguiente definición:
Contrato a término fijo: Para que un contrato pueda pactarse a término fijo, se
deberá hacer únicamente por escrito de acuerdo a lo dispuesto en la ley. Esta
característica, propia de este tipo de contrato, se establece con el fin de poder
establecer y comprobar la fecha en la cual se inició el contrato y la fecha en la
cual se va a finalizar, de acuerdo a lo establecido por las dos partes.
Recomendación
Se recomienda a la unidad productiva la implementación de este tipo de contrato

debido a que en el tiempo estipulado el empleador puede determinar si el
empleado cumple o no con las necesidades de la empresa, en dado caso de que
cumpla con ellas se le podrá reanudar el contrato a un tiempo más largo al que
habían acordado anterior mente de firmarlo
291
FIGURA 63 Formato De Contrato TAHONA M.K
292
293
17.4.2 Nómina
La panadería TAHONA M.K., cuenta con un total de 6 empleados, que tienen un

horario laboral de 8 horas diarias en turnos rotativos de 6 a.m. a 3 p.m. y 1 p.m.
a 10 p.m. con hora de almuerzo, de lunes a domingo con un día compensatorio
entre semana. Después de aplicar el instrumento de recolección de información
sobre contratos a la unidad productiva, podemos determinar que en la actualidad
no cuenta con contrato de trabajo para sus empleados y el pago de honorarios
se realiza a diario, por lo que no hacen liquidación de nómina.
Por esta razón se plantea la sugerencia de elaboración de contrato a término fijo
a los empleados de la unidad productiva y se propone el siguiente modelo para
la liquidación de la nómina.
Novedades
Tabla 92 Novedades De Nomina
EMPLEADO HED 1.25% R N 0.35% RNF 1.10% R D/DIAS 1,75%

Miltón Moyano 2
Karen Ramos 2
Stiven Ramos 6 1
JennY Moyano 10 2 2
Nora Martinez 10 2 2
Sebastian Moyano 2
Ana Lizarazo 2
Liquidación de novedades
Tabla 93 Liquidación De Novedades
EMPLEADO HED 1.25 R N .35 RNF 1.10 RD TOTAL

Milton Moyano $ 70.000 $ 70.000
Karen Ramos $ 50.000 $ 50.000
Stiven Ramos $ 37.500 $ 30.000 $ 67.500
JennY Moyano $ 12.077 $ 7.591 $ 41.406 $ 61.074
Nora Martinez $ 12.077 $ 7.591 $ 41.406 $ 61.074
Sebastian Moyano $ 41.406 $ 41.406
Ana Lizarazo $ 41.406 $ 41.406
294
Tabla 94 Nomina
PANADERIA TAHANO M.K.
NIT. 1074928136-7
LIQUIDACIÓN DE NÓMINA
PERIODO DE PAGO: DEL 1 AL 15 DE ABRIL DE 2019
DIAS AUXILIO DE HORAS TOTAL TOTAL

NOMBRE DEL EMPLEADO SALARIO SUELDO SALUD PENSIÓN NETO A PAGAR
LABORADOS TRANSPORTE EXTRAS DEVENGADO DEDUCCIONES
Miltón Moyano 15 $ 1.400.000 $ 700.000 $ 48.516,00 $ 70.000 $ 818.516 $ 30.800 $ 30.800 $ 61.600 $ 756.916
Karen Ramos 15 $ 1.000.000 $ 500.000 $ 48.516,00 $ 50.000 $ 598.516 $ 22.000 $ 22.000 $ 44.000 $ 554.516
Stiven Ramos 15 $ 1.200.000 $ 600.000 $ 48.516,00 $ 67.500 $ 716.016 $ 26.700 $ 26.700 $ 53.400 $ 662.616
JennY Moyano 15 $ 828.116 $ 414.058 $ 48.516,00 $ 61.074 $ 523.648 $ 19.005 $ 19.005 $ 38.011 $ 485.637
Nora Martinez 15 $ 828.116 $ 414.058 $ 48.516,00 $ 61.074 $ 523.648 $ 19.005 $ 19.005 $ 38.011 $ 485.637
Sebastian Moyano 15 $ 828.116 $ 414.058 $ 48.516,00 $ 41.406 $ 503.980 $ 18.219 $ 18.219 $ 36.437 $ 467.543
Ana Lizarazo 15 $ 828.116 $ 414.058 $ 48.516,00 $ 41.406 $ 503.980 $ 18.219 $ 18.219 $ 36.437 $ 467.543
TOTAL $ 6.912.464 $ 3.456.232 $ 339.612,00 $ 392.459 $ 4.188.303 $ 153.948 $ 153.948 $ 307.895 $
3.880.407
Intereses Caja de Riesgos TOTAL
Cesantías Prima Vacaciones Salud Pensión I.C.B.F. Sena
APROPIACIONES cesantías Compensa profesionales APROPIADO
$ 348.886 $ 348.886 $ 160.490 $ 41.883 $ 327.139 $ 461.843 $ 153.948 $ 115.461 $ 76.974 $ 20.090 $ 2.055.599

Se agrega el link de la nómina para mayor información y su respectivo procedimiento.
https://drive.google.com/open?id=1CvqRxeBIccF4BN1r9a-9K2rApmc1ysn_
295
❖ Análisis de la nómina liquidada
La panadería TAHONA M.K no realiza actual mente liquidación de la nómina por

tanto se presenta esta propuesta con base al mínimo actual vigente y a las
deducciones legales, está comprendida para 7 personas las cuales conforman
la empresa incluido el administrador, distribuyen de la siguiente manera:
• 4 personas que ganan el mínimo comprendido para el año en curso,

cuentan con el auxilio de transporte, salud, pensión, vacaciones,
cesantías, prima, caja de compensación, I.C.B.F y riesgos profesionales,
con sus respectivas deducciones de salud y pensión.
• 3 personas que ganan más del salario mínimo comprendido para el año
en curso y a los cuales se les realizan las mismas deducciones y
apropiaciones.
17.4.3 Administración del gasto
❖ Instrumento de recolección de información administración del gasto.
• Después de realizar la aplicación del instrumento de recolección de

información sobre administración del gasto, y sobre los criterios de
reconocimientos de gastos y pasivos que aplica la unidad productiva,
podemos deducir lo siguiente:
• TAHONA M.K por ser una empresa de régimen simplificado no tiene
criterios de reconocimiento para gastos y pasivos, porque no llevan
contabilidad, por tanto, no hay ajuste con los criterios de las NIIF y la
contabilidad no cumple con la normatividad vigente.
❖ Reconocimiento de pasivo según NIIF
• Se reconocerá un pasivo cuando sea probable que, del pago de esa

obligación presente, se derive la salida de recursos que incorporen
beneficios económicos y que la cuantía del desembolso a realizar se
pueda medir con fiabilidad.
❖ Reconocimientos de gastos según NIIF
• Se reconoce un gasto en el estado de resultados cuando ha surgido

un decremento en los beneficios económicos futuros, relacionado con
un decremento en los activos o un incremento en los pasivos, y
además el gasto puede medirse con fiabilidad.
• Basados en lo anterior, se realiza a la unidad productiva TAHONA M.K.
la propuesta de iniciar la implementación de la aplicación de los
criterios de reconocimiento anteriormente mencionados para pasivos
y gastos, a la vez se recomienda que lleven contabilidad del negocio
para que lo anterior sean aplicable.
296
Tabla 95 Instrumento De Recolección De Información De Gastos
297
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Tabla 96 Instrumento De Recolección De Información Compras Y Ventas Ordinarias
298
Aplicabilidad
Se le recomienda a la unidad productiva panadería TAHONA M.K., tener en

cuenta los criterios de reconocimiento de ingresos que a continuación dejamos,
debido a que no están cumpliendo con el marco técnico contable.
Cuando los inventarios sean vendidos, el importe en libros de los mismos se

reconocerá como gasto del periodo en el que se reconozcan los
correspondientes ingresos de operación. El importe de cualquier rebaja de valor,
hasta alcanzar el valor neto realizable, así como todas las demás pérdidas en
los inventarios, será reconocido en el periodo en que ocurra la rebaja o la
pérdida. El importe de cualquier reversión de la rebaja de valor que resulte de un
incremento en el valor neto realizable, se reconocerá como una reducción en el
valor de los inventarios, que hayan sido reconocidos como gasto, en el periodo
en que la recuperación del valor tenga lugar.
17.5.2 Kardex
Es un registro estructurado de la existencia de mercancías en un almacén o

empresa. Este documento es de tipo administrativo y se crea a partir de la
evaluación del inventario registrando la cantidad de bienes, el valor de medida y
el precio por unidad.
Aplicabilidad
La panadería TAHONA M.K, actualmente no maneja Kardex por lo cual se
sugiere la implementación del Kardex para llevar de forma efectiva el
inventariado de la empresa, el método que se sugiere es el PEPS.
Tabla 97 Kardex
KARDEX
ARTICULO HUEVOS REFERENCIA AA
LOCALIZACIÓN LOCAL UNIDAD UNIDAD MÍNIMO 300 MÁXIMO 2.100
FECHA
PROVEEDORES YEMA ROJA
VALOR ENTRADA SALIDAS SALDO

D M A DETALLE
UNITARIO CANTIDAD VALORES CANTIDAD VALORES CANTIDAD VALORES
1 3 19 Inventario inicial 0 50 150 $ 300 300 $ 90.000 $ - 300 $ 90.000
1 3 19 Compra F- 2053 0 160 360 480 600 $ 310 700 $ 217.000 $ - 700 $ 217.000
1 3 19 Venden $ 300 $ - 150 $ 45.000 150 $ 45.000
1 3 19 Materia prima – producción $ 300 $ - 100 $ 30.000 50 $ 15.000
2 3 19 Vende $ 300 $ - 50 $ 15.000 - $ -
2 3 19 Vende $ 310 $ - 100 $ 31.000 600 $ 186.000
3 3 19 Venden $ 310 $ - 120 $ 37.200 360 $ 148.680
3 3 19 Compra F-2154 390 520 640 660 860 980 $ 280 1000 $ 280.000 $ - 1.000 $ 280.000
4 3 19 Venden $ 310 $ - 160 $ 49.600 - $ -
4 3 19 Venden $ 280 $ - 20 $ 5.600 980 $ 274.400
5 3 19 Venden $ 280 $ - 200 $ 56.000 660 $ 184.800
6 3 19 D compra F- 2154 $ 280 -20 -$ 5.600 $ - 640 $ 179.200
6 3 19 Venden $ 280 $ - 120 $ 33.600 520 $ 145.600
7 3 19 venden $ 280 $ - 130 $ 36.400 390 $ 109.200
$ - $ - 390 $ 109.200
299
Tabla 98 15 Movimientos En El Kardex
01 03 19 Inventario inicial 300 con un valor de 300 pesos

01 03 19 Compra F- 2053 700 con un valor de 310 pesos
01 03 19 Venden 150 a un valor de 350
01 03 19 Gasto materia prima 100 huevos
02 03 19 Vende 150 con un valor de 350
03 03 19 Venden 120 con un valor de 350
03 03 19 Compra F-2154 1000 con un valor de 280 pesos
04 03 19 Venden 180 con un valor350 pesos
05 03 19 Venden 200 con un valor350 pesos
06 03 19 D compra F- 2154 20 huevos por daño físico
06 03 19 Venden 120 con un valor de 350 pesos
07 03 19 venden 130 con un valor350 pesos
En el anterior ejercicio se realizó el Kardex usando como producto básico de la

canasta familiar el huevo, para su respectivo procedimiento se puede verificar en
el siguiente link
https://drive.google.com/open?id=1AJGjpBNXBKZ7mp1JIEuNs5ztS-RW3p4t
17.5.3 Reconocimiento del inventario
La unidad productiva compra bultos de harina 20 unidades.
Vr. Compra $80.000x 20 + IVA
20 x 80.000 = 1.600.000
Vr IVA = 1.600.000X5 = 80.000

100
Vr a cancelar = $1.680.000
Reconocimiento compra
Tabla 99 Reconocimiento compra
CÓDIGO CUENTA D C
1435 Mercancía no fabricada por la empresa 1.680.000
220505 Proveedores 1.680.000
$1.680.000 $1.680.000
300
17.5.4 Impuestos
Tabla 100 Declaración De Impuestos
Clasificación Cumple
Clasificación
Impuesto directo e Recomendaciones
territorialidad SI NO
indirecto
Iva Nacionales Indirecto X La unidad productiva actualmente
no cuenta con una contabilidad
Ica Municipal Directo X estructurada por lo cual se le
recomienda la implementación de
Renta Nacionales Directo X ella para tener un mejor control de
sus impuestos
17.5.5 Recomendaciones de impuestos
La unidad productiva panadería TAHONA M.K. no tiene obligaciones tributarias,

porque no cumple con los requisitos para ser declarante de estos impuestos,
esta conclusión se obtiene una vez analizado el respectivo RUT. Se dejan los
requisitos que se deben tener en cuenta para declarar Renta, Ica y Monotributo.
Tabla 101 Recomendaciones Pertinentes.
Impuesto Tope
• Tiene un patrimonio bruto a 31 de diciembre que supere los
4.500 Uvt.
• Durante el respectivo año obtuvo ingresos brutos de 1.400
Uvt o más.
• Sus compras y consumos utilizando tarjetas de crédito
Renta superaron durante el año la suma de 1.400 Uvt.
• El total de compras y consumo por cualquier medio
superaron los 1.400 Uvt durante el año.
• El total de consignaciones, depósitos o inversiones
financieros superaron 1.400 Uvt durante el año.
Declarar y pagar el Impuestos de ICA anualmente, cuando

Ica haya obtenido durante el año ingresos superiores a 80 salarios
mínimos mensuales vigente como producto del ejercicio
de actividades gravadas en el Distrito capital de Bogotá.
Personas naturales, comerciantes al por menor, que tengan

Monotributo establecimientos con un área inferior o igual a 50 m2 e ingresos
brutos anuales entre $44.602.600 y $111.506.500.
301
17.5.6 Carga tributaria aproximada
APLICABILIDAD
Se realiza una propuesta de la declaración de renta de la panaderia TAHONA
M.K ya que no se pudo acceder a la informacion real de los datos solicitados.
FIGURA 64 Estimación De La Declaración De Renta
302
Para determinar el valor de la carga tributaria de renta, se tomó como base el
valor Ingresos brutos rentas no laborales y las tarifas no laborales y de capital,
se determina el rango en UVT (34.270) y se procede a la liquidación.
70.400.000 / 34.270 = 2.054

2.054 – 2.000 = 54
54 x 30% = 16
16 + 240 = 256
256 x 34.270 = 8.783.000
ICA
Para determinar el valor de la carga tributaria de ICA se toma como base el valor
Ingresos brutos rentas no laborales, y la tabla de rete ICA aplicando la tarifa a la
actividad desarrollada
70.400.000 x 4,14 / 1.000 = 291.456
17.5.7 Análisis factura de venta
Proceso de compra
FIGURA 65 Factura de compra
Fuente: Aportada por la unidad productiva
303
Una vez revisados la aplicación de la normatividad de la cámara de comercio y
del estatuto tributario respecto de la factura de compra, se determina que cumple
con todos los requisitos exigidos.
✓ Normatividad Código de comercio
Art 621 código de comercio requisitos generales para los títulos valores
1. La mención del derecho que en el título se incorpora, y
2. La firma de quién lo crea.
Art 774 Código de comercio requisitos adicionales

1. La mención de ser "factura cambiaria de compraventa";
2. El número de orden del título;
3. El nombre y domicilio del comprador;
4. La denominación y características que identifiquen las mercaderías
vendidas y la constancia de su entrega real y material;
5. El precio unitario y el valor total de las mismas, y
6. La expresión en letras y sitios visibles de que se asimila en sus efectos a
la letra de cambio.
✓ Estatuto Tributario.
Art. 617. Requisitos de la factura de venta

a) Estar denominada expresamente como factura de venta.
b) Apellidos y nombre o razón y NIT del vendedor o de quien presta el
servicio.
c) *Modificado* Apellidos y nombre o razón social y NIT del adquirente de
los bienes o servicios, junto con la discriminación del IVA pagado.
d) Llevar un número que corresponda a un sistema de numeración
consecutiva de facturas de venta.
e) Fecha de su expedición.
f) Descripción específica o genérica de los artículos vendidos o servicios
prestados.
g) Valor total de la operación.
h) El nombre o razón social y el NIT del impresor de la factura.
i) Indicar la calidad de retenedor del impuesto sobre las ventas.
304
FIGURA 66 Factura de venta
La unidad productiva no emite factura de venta con los requisitos exigidos por el
código de comercio y el estatuto tributario, las personas que pertenezcan al
régimen simplificado en el impuesto a las ventas, desde el punto de vista
tributario, no están obligadas a llevar contabilidad, aunque sean comerciantes.
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
La panadería TAHONA M.K pertenece a régimen simplificado de acuerdo con

los anteriores instrumentos de recolección, la información de la unidad
productiva y con base en el estatuto tributario y la ley de financiamiento art 437
E.T., está clasificada como NO RESPONSABLE DE IVA y en adelante en el
RUT deberá estar identificado con código de responsabilidad 49, esta nueva
clasificación reemplazará el antiguo código de responsabilidad 12 régimen
simplificado del IVA.
Las personas naturales para poder pertenecer al régimen simplificado del
impuesto sobre las ventas son: comerciantes o artesanos minoristas,
agricultores o ganaderos que realizan actividades gravadas y profesionales que
prestan servicios gravados.
• Los ingresos brutos totales derivados de la actividad comercial del año

anterior son menores a las 3500 UVT (unidades de valor tributario). suma
que para 2018 equivale a $116.046.000.
• Cuentan con solo una sede, local, establecimiento comercial, oficina o
negocio para ejercer su profesión o actividad.
305
• No desarrollan actividades bajo modelo de franquicia, concesión, regalía,
autorización u otro sistema que involucre la explotación de activos
intangibles en el lugar anteriormente mencionado.
• No son usuarios aduaneros.
• Durante el año en curso o el anterior no han firmado contratos de venta
de bienes o prestación de servicios gravados por valor igual o superior a
las 3500 UVT, es decir $116046000 en el 2018, y que
• la suma de las consignaciones bancarias, depósitos o inversiones
financieras asociadas a su nombre y hechas durante el año en curso o el
anterior no superan las 3500 UVT en su totalidad, es decir, $116046000
para el 2018.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
Teniendo en cuenta la clasificación anterior una persona que se encuentre

clasificado como régimen simplificado no tiene responsabilidad frente a la
declaración retención en la fuente, ya que no está obligado a practicar ningún
tipo de retención, es decir no son agentes de retención y esto es aplicable en el
caso del rete Ica.
Ahora bien, de acuerdo a la actividad que desempeña la unidad productiva que
es la elaboración de productos de panadería código ciiu 1081, la tarifa que
debieren aplicarle en el caso que le practiquen retención es del 4.14 x mil de
acuerdo a la tabla de clasificación de actividades económicas del impuesto de
industria y comercio en el distrito capital de Bogotá, y en el caso de la retención
en la fuente la tarifa a la cual está sujeto es por servicios del 3.5%
Se realiza el reconocimiento de las siguientes compras las cuales se encuentran

en anexos según la factura
Reconocimiento de Alpina
Código Cuenta D C
1435 Mercancía no fabricada por la empresa 126.290
143502 Iva descontable 22.570
110505 Caja 148.860
148.860 148.860
Reconocimiento de Harinera Del Valle S.A.
Código Cuenta D C
143502 Iva descontable- 68.309
110505 Caja 1.018.563
1.018.563 1.018.563
306
Reconocimiento de EMPRESAGRO
Código Cuenta D C
110505 Caja 38.020
38.020 38.020
Reconocimiento de Harinera Del Valle S.A.
Código Cuenta D C
110505 Caja 38.213
38.213 38.213
FIGURA 67 Factura de venta 11.500
Código Cuenta D C
4135 Comercio al por mayor y menor 11.500
110505 Caja 11.500
307
Código Cuenta D C
110505 Caja 16.700
Código Cuenta D C
110505 Caja 20.000
308
Código Cuenta D C
110505 Caja 15.300
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Aplicabilidad
La unidad productiva no cuenta actualmente con estados financieros por lo cual
se crean estas propuestas de estados y se recomienda a la panadería TAHONA
M.K, la implementación de ellas, de igual manera se les brinda información de la
importancia de los estados financieros.
Los resultados de los estados financieros reportan resultados operativos tales

como ventas, gastos y ganancias o pérdidas. Usando la cuenta de resultados,
los inversores pueden evaluar tanto el desempeño de la empresa, ingresos
pasados y evaluar la incertidumbre de los flujos de efectivo futuros.
Estado de la situación financiera

Los estados financieros constituyen una representación estructurada de la
situación financiera y del rendimiento financiero de una entidad. El objetivo de
los estados financieros es suministrar información acerca de la situación
financiera, del rendimiento financiero y de los flujos de efectivo de una entidad,
que sea útil a una amplia variedad de usuarios a la hora de tomar sus decisiones
económicas. Los estados financieros también muestran los resultados de la
gestión realizada por los administradores con los recursos que les han sido
confiados.
309
Activo: Es considerado como un recurso controlado por la entidad como
resultado de sucesos pasados y del cual espera obtener en el futuro beneficios
económicos.
Activo corriente: Aquellos activos que son susceptibles de convertirse en dinero

en efectivo en un periodo inferior a un año.
Activo no corriente: Aquel activo que sólo es susceptible de convertirse en

efectivo en un periodo superior a un año, en el mediano o largo plazo.
Pasivo corriente. Hacen referencia a los pasivos que la empresa debe pagar en
un plazo igual o inferior a un año.
Pasivo n corriente: Está formado por todas aquellas deudas y obligaciones que
tiene una empresa a largo plazo, es decir, las deudas cuyo vencimiento es mayor
a un año y por lo tanto no deberán devolver el principal durante el año en curso,
aunque si los intereses.
Patrimonio: Es la parte residual de los activos de la entidad una vez deducidos

todos sus pasivos.
La empresa TAHONA M.K. no cuenta con Estado de la situación financiera o

Balance General porque no llevan contabilidad, por tanto, no aplican la
normatividad de las NIIF. Se realiza la propuesta que apliquen la normatividad
de las NIIF con respecto al Estado de Situación financiera, para esto es
necesario la implementación de la contabilidad en la unidad productiva.
NIC 1 presentación de estados financieros
OBJETIVO
El objetivo de esta Norma es establecer las bases para la presentación de los

estados financieros con propósito de información general, para asegurar la
comparabilidad de los mismos, tanto con los estados financieros de la propia
entidad correspondientes a ejercicios anteriores, como con los de otras
entidades. Esta Norma establece requerimientos generales para la presentación
310
de los estados financieros, directrices para determinar su estructura y requisitos
mínimos sobre su contenido.
ALCANCE
Una entidad aplicará esta Norma al preparar y presentar estados financieros con
propósitos de información general conforme a las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF).
En otras NIIF se establecen los requerimientos de reconocimiento, valoración y

revelación de información para transacciones y otros sucesos de carácter
específico.
Esta Norma no será de aplicación a la estructura y contenido de los estados

financieros intermedios condensados que se elaboren de acuerdo con la NIC 34
Información financiera intermedia. Sin embargo, los párrafos 15 a 35 se aplicarán
a dichos estados financieros. Esta Norma se aplicará de la misma forma en todas
las entidades, incluyendo aquellas que presentan estados financieros
consolidados y aquellas que presentan estados financieros separados, tal como
se definen en la NIC 27 Estados financieros consolidados y separados.
Esta Norma utiliza terminología propia de las entidades con ánimo de lucro,
incluyendo aquéllas pertenecientes al sector público. Si aplican esta Norma
entidades que realizan actividades no lucrativas en el sector privado o en el
sector público, podrían verse obligadas a modificar las descripciones utilizadas
para ciertas partidas de los estados financieros, e incluso a cambiar las
denominaciones de los estados financieros.
De forma análoga, las entidades que carecen de patrimonio neto, tal como se
define en la NIC 32 Instrumentos financieros: Presentación (por ejemplo, algunos
fondos de inversión), y aquellas entidades cuyo capital social no es patrimonio
neto (por ejemplo, algunas entidades cooperativas) podrían tener necesidad de
adaptar la presentación en los estados financieros de las participaciones de sus
miembros o participantes.
311
FIGURA 71 Estado de Resultados Integral
PANADERÍA TAHONAM.K
NIT: 1074928136-7
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
ENERO 1 A DICIEMBRE 31
2018 2017
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas $ 102.000.000 $ 66.000.000

Devolución en ventas $ 100.000 $ 80.000
Ventas netas $ 101.900.000 $ 65.920.000
Costo de ventas $ 18.900.000 $ 8.000.000

Utilidad bruta $ 83.100.000 $ 58.000.000
Gastos operacionales
Administración
Nómina $ 9.374.904 $ 8.852.604
Agua $ 120.000 $ 96.000
Luz $ 120.000 $ 144.000
Gas $ 240.000 $ 96.000
Arriendo $ 1.920.000 $ 1.560.000
Diversos $ 800.000 $ 740.000
Total administración $ 12.574.904 $ 11.488.604
Ventas
Nómina $ 56.249.424 $ 35.410.416
Agua $ 480.000 $ 384.000
Luz $ 480.000 $ 576.000
Gas $ 960.000 $ 384.000
Arriendo $ 7.680.000 $ 6.240.000
Diversos $ 3.200.000 $ 2.960.000
Total ventas $ 69.049.424 $ 45.954.416
TOTAL GASTO OPERACIONAL $ 81.624.328 $ 57.443.020
Utilidad Operacional $ 1.475.672 $ 556.980

Ingresos no operacional - -
4 x mil $ 40.000 $ 40.000

Cuota manejo tarjetas $ 90.000 $ 90.000
Total Gasto no operacional $ 130.000 $ 130.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 1.345.672 $ 426.980

IMPUESTO DE RENTA $ 444.072 $ 140.903
GANANCIA DEL EJERCICIO $ 901.600 $ 286.077
FIRMA GERENTE FIRMA CONTADOR
312
• Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
El estado de resultado es uno de los llamados estados financieros básicos, en el

cual se presenta la forma en que la empresa ha logrado sus resultados
financieros o contables, que puede ser una utilidad o una pérdida.
El estado de resultados básicamente representa la forma en que la empresa
llega al resultado final del ejercicio, que bien puede ser una pérdida o una utilidad
como se anotó al principio.
El estado de pérdidas y ganancias tiene objetivos muy puntuales, el principal es
medir el desempeño operativo de la empresa en un periodo determinado al
relacionar los ingresos generados con los gastos en que se incurre para lograr
ese objetivo.
Utilidad bruta: Es la diferencia entre las ventas y el costo de ventas. Es un

indicador de cuánto se gana en términos brutos con el producto, es decir, si no
existiera ningún otro gasto, la comparativa del precio de venta contra lo que
cuesta producirlo o adquirirlo según sea el caso.
Utilidad operacional: La utilidad operacional es el resultado de tomar los
ingresos operacionales y restarle los costos y gastos operacionales.
Impuesto de renta: Es el impuesto que debe pagar todo contribuyente sobre las
utilidades o rentas que logre durante un año determinado en el año gravable
sobre el que se paga, que es el año anterior.
Reserva legal: En una sociedad anónima, la reserva legal es una especie de
ahorro que la empresa tiene que guardar, de manera obligatoria. Consiste en
retener parte del beneficio obtenido por la empresa con la finalidad de aumentar
el patrimonio de la misma, en este caso, por la existencia de normativa legal.
La unidad productiva TAHONA M.K., no maneja Estado de Resultados Integral
o Estado de Pérdidas y Ganancias, porque no llevan contabilidad, por tanto, no
aplican la normatividad de las NIIF. Se realiza la propuesta que apliquen la
normatividad de las NIIF con respecto al Estado de Situación financiera, para
esto es necesario la implementación de la contabilidad en la unidad empresa.
313
FIGURA 72 Estado de Situación Financiera
NIT: 1074928136-7
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
2018 2017
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo equivalente al efectivo $ 3.000.000 $ 2.500.000
Inventario- Mercancia no fabricada x la empresa $ 5.000.000 $ 3.500.000
Materia prima $ 8.000.000 $ 4.000.000
Productos terminados $ 100.000 $ 70.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 16.100.000 $ 10.070.000
ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad planta y equipo

Horno $ 32.000.000 $ 32.000.000
Cuarto de crecimiento $ 3.900.000 $ 3.900.000
Neveras $ 8.000.000 $ 8.000.000
Vitrinas $ 12.000.000 $ 12.000.000
Mezcladora $ 5.800.000 $ 5.800.000
Mesas y Sillas $ 2.500.000 $ 2.500.000
Batidora $ 3.000.000 $ 3.000.000
Máquina exprimidora $ 10.530.000 $ 10.530.000
Cortadora de masa $ 1.230.000 $ 1.230.000
Meson $ 1.100.000 $ 1.100.000
Escabiladero $ 840.000 $ 840.000
Total propiedad planta y equipo $ 80.900.000 $ 80.900.000
TOTAL ACTIVO $ 97.000.000 $ 90.970.000
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras $ 1.000.000 $ 600.000
Tarjeta de Crédito $ 1.500.000 $ 800.000
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 2.500.000 $ 1.400.000
PATRIMONIO
Capital $ 93.598.400 $ 89.283.923
Ganancia del Ejercicio $ 901.600 $ 286.077
TOTAL PATRIMONIO $ 94.500.000 $ 89.570.000
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 97.000.000 $ 90.970.000
_____________________________ ________________________
Para un mayor análisis de los estados financieros el archivo se encuentra en el

siguiente link
https://drive.google.com/open?id=14FSH08ggSHOt7m9F1wftno205qHo_YMF
314
17.8 ANÁLISIS FINANCIERO
Aplicabilidad: la panadería TAHONA M.K no cuenta con estados financieros

por lo cual se construyen estos análisis basados en balance construido
anteriormente.
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Importancia del análisis vertical
El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa

tiene una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades
financieras y operativas.
Cómo hacer el análisis vertical
Como el objetivo del análisis vertical es determinar que tanto representa cada
cuenta del activo dentro del total del activo, se debe dividir la cuenta que se
quiere determinar, por el total del activo y luego se procede a multiplicar por 100.
Si el total del activo es de 200 y el disponible es de 20, entonces tenemos
(20/200) *100 = 10%, es decir que el disponible representa el 10% del total de
los activos.
Importancia del análisis horizontal
El análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación absoluta o

relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo
respecto a otro.
El análisis horizontal determina cual fue el crecimiento o decrecimiento de una
cuenta en un periodo determinado. Es el análisis que permite determinar si el
comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
Para determinar la variación absoluta (en números) sufrida por cada partida o
cuenta de un estado financiero en un periodo 2 respecto a un periodo 1, se
procede a determinar la diferencia (restar) al valor 2 – el valor 1. La fórmula sería
P2-P1:
315
FIGURA 73 Análisis Vertical De Situación Financiera
NIT: 1074928136-7
2018 2017
ACTIVO CORRIENTE Vertical Vertical
Efectivo equivalente al efectivo $ 3.000.000 3,1 $ 2.500.000 2,7
Inventario- Mercancia no fabricada x la empresa $ 5.000.000 5,2 $ 3.500.000 3,8
Materia prima $ 8.000.000 8,2 $ 4.000.000 4,4
Productos terminados $ 100.000 0,1 $ 70.000 0,1
ACTIVO NO CORRIENTE

Horno $ 32.000.000 33,0 $ 32.000.000 35,2
Cuarto de crecimiento $ 3.900.000 4,0 $ 3.900.000 4,3
Neveras $ 8.000.000 8,2 $ 8.000.000 8,8
Vitrinas $ 12.000.000 12,4 $ 12.000.000 13,2
Mezcladora $ 5.800.000 6,0 $ 5.800.000 6,4
Mesas y Sillas $ 2.500.000 2,6 $ 2.500.000 2,7
Batidora $ 3.000.000 3,1 $ 3.000.000 3,3
Máquina exprimidora $ 10.530.000 10,9 $ 10.530.000 11,6
Cortadora de masa $ 1.230.000 1,3 $ 1.230.000 1,4
Meson $ 1.100.000 1,1 $ 1.100.000 1,2
Escabiladero $ 840.000 0,9 $ 840.000 0,9
Total propiedad planta y equipo $ 80.900.000 83,4 $ 80.900.000 88,9
TOTAL ACTIVO $ 97.000.000 100 $ 90.970.000 100
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras $ 1.000.000 1,0 $ 600.000 0,7
Tarjeta de Crédito $ 1.500.000 1,5 $ 800.000 0,9
PATRIMONIO
Capital $ 93.598.400 96,5 $ 89.283.923 98,1
Ganancia del Ejercicio $ 901.600 0,9 $ 286.077 0,3
TOTAL PATRIMONIO $ 94.500.000 $ 89.570.000
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 97.000.000 100 $ 90.970.000 100
__________________________
Para el año 2018 La Panadería Tahona M.K, cuenta con un 16,6% de activos
corrientes, de los cuales el 8,2% corresponde a materia prima, 83,4% hace
referencia al total de propiedad planta y equipo, los que más hacen relevancia
son el horno con un 33,0% y las vitrinas con el 12,4% y el capital se encuentra
caracterizado por el 96,5% del patrimonio de la empresa.
Para el año 2017 la panadería TAHONA M.K, contaba con el 11,1% de activos
el cual el 4,4% corresponde a materia prima, el 88,9% hace referencia a
propiedad planta y equipo, el cual el 35,2% es el horno y 13,2% son las vitrinas
y el capital es del 98,1% del patrimonio
316
FIGURA 74 Análisis Horizontal De Situación Financiera
NIT: 1074928136-7
2018 2017
ACTIVO CORRIENTE Variación
Efectivo equivalente al efectivo $ 3.000.000 $ 2.500.000 $ 500.000
Inventario- Mercancia no fabricada x la empresa $ 5.000.000 $ 3.500.000 $ 1.500.000
Materia prima $ 8.000.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000
Productos terminados $ 100.000 $ 70.000 $ 30.000
ACTIVO NO CORRIENTE

Horno $ 32.000.000 $ 32.000.000 $ -
Cuarto de crecimiento $ 3.900.000 $ 3.900.000 $ -
Neveras $ 8.000.000 $ 8.000.000 $ -
Vitrinas $ 12.000.000 $ 12.000.000 $ -
Mezcladora $ 5.800.000 $ 5.800.000 $ -
Mesas y Sillas $ 2.500.000 $ 2.500.000 $ -
Batidora $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ -
Máquina exprimidora $ 10.530.000 $ 10.530.000 $ -
Cortadora de masa $ 1.230.000 $ 1.230.000 $ -
Meson $ 1.100.000 $ 1.100.000 $ -
Escabiladero $ 840.000 $ 840.000 $ -
Total propiedad planta y equipo $ 80.900.000 $ 80.900.000
TOTAL ACTIVO $ 97.000.000 $ 90.970.000
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras $ 1.000.000 $ 600.000 $ 400.000
Tarjeta de Crédito $ 1.500.000 $ 800.000 $ 700.000
PATRIMONIO
Capital $ 93.598.400 $ 89.283.923 $ 4.314.476
Ganancia del Ejercicio $ 901.600 $ 286.077 $ 615.524
TOTAL PATRIMONIO $ 94.500.000 $ 89.570.000 $ 4.930.000
TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 97.000.000 $ 90.970.000
_____________________________ _______________________
Las variaciones más notables que hubo entre 2017 y 2018 fueron en: materia
prima con un aumento de $4.000.000, mercancía no fabricada por la empresa
con un aumento de $1.500.000, la ganancia del ejercicio con un aumento
$615.524, en la parte de propiedad planta y equipo se mantienen los valores
iniciales y en el capital un aumento de $4.314.476.
317
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
FIGURA 75 Análisis vertical de resultados integral

NIT: 1074928136-7
2018 2017
Vertical Vertical
Ventas $ 102.000.000 100 $ 66.000.000 100
Devolución en ventas $ 100.000 0,10 $ 80.000 0,12
Ventas netas $ 101.900.000 99,9 $ 65.920.000 99,88
Costo de ventas $ 18.900.000 18,53 $ 8.000.000 12,12

Utilidad bruta $ 83.100.000 81,47 $ 58.000.000 87,88
Administración
Nómina $ 9.374.904 9,19 $ 8.852.604 13,41
Agua $ 120.000 0,12 $ 96.000 0,15
Luz $ 120.000 0,12 $ 144.000 0,22
Gas $ 240.000 0,24 $ 96.000 0,15
Arriendo $ 1.920.000 1,88 $ 1.560.000 2,36
Diversos $ 800.000 0,78 $ 740.000 1,12
Total administracion $ 12.574.904 12,33 $ 11.488.604 17,41
Ventas
Nómina $ 56.249.424 55,15 $ 35.410.416 53,65
Agua $ 480.000 0,47 $ 384.000 0,58
Luz $ 480.000 0,47 $ 576.000 0,87
Gas $ 960.000 0,94 $ 384.000 0,58
Arriendo $ 7.680.000 7,53 $ 6.240.000 9,45
Diversos $ 3.200.000 3,14 $ 2.960.000 4,48
Total ventas $ 69.049.424 67,70 $ 45.954.416 69,63
TOTAL GASTO OPERACIONAL $ 81.624.328 80,02 $ 57.443.020 87,03

0,00
Utilidad Operacional $ 1.475.672 1,45 $ 556.980 0,84
Ingresos no operacional - 0,00 - 0,00
4 x mil $ 40.000 0,04 $ 40.000 0,06

Cuota manejo tarjetas $ 90.000 0,09 $ 90.000 0,14
Total Gasto no operacional $ 130.000 0,13 $ 130.000 0,20
UTILIIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 1.345.672 1,32 $ 426.980 0,65
IMPUESTO DE RENTA $ 444.072 0,44 $ 140.903 0,21
GANANCIA DEL EJERCICIO $ 901.600 0,88 $ 286.077 0,43
____________________
318
Para el 2018 la panadería TAHONA M.K, cuenta en la parte de ingresos
operacionales en ventas netas con el 99,9% y con un 81,47% de utilidad bruta y
el 18,53% costo de venta, para los gastos operacionales en la parte de
administración se evidencia que la nómina cuenta con el 12,33% de igual manera
que en las ventas la nómina también hace una gran referencia notable con el
55,15% el total gasto operacional se destaca notablemente con un 80,02%.
Para el año 2017 la panadería TAHONA M.K, las ventas netas estaban en un
99,88%, con un 87,88% en utilidad bruta y 12,12% de costo de venta, en la parte
de gastos operacionales, la nómina que hace referencia a la administración
contaba con el 13,41% y en la parte de ventas la nómina contaba con el 53,65%
en la parte del arrendamiento se evidencia que era del 9,45%, en el total de gatos
operacionales es del 87,03%
319
FIGURA 76 Análisis Horizontal De Resultados Integral
NIT: 1074928136-7
2018 2017 Variación

Ventas $ 102.000.000 $ 66.000.000 $ 36.000.000

Devolución en ventas $ 100.000 $ 80.000 $ 20.000
Ventas netas $ 101.900.000 $ 65.920.000
Costo de ventas $ 18.900.000 $ 8.000.000 $ 10.900.000

Utilidad bruta $ 83.100.000 $ 58.000.000 $ 25.100.000
Administración
Nómina $ 9.374.904 $ 8.852.604 $ 522.300
Agua $ 120.000 $ 96.000 $ 24.000
Luz $ 120.000 $ 144.000 -$ 24.000
Gas $ 240.000 $ 96.000 $ 144.000
Arriendo $ 1.920.000 $ 1.560.000 $ 360.000
Diversos $ 800.000 $ 740.000 $ 60.000
Total administracion $ 12.574.904 $ 11.488.604
Ventas
Nómina $ 56.249.424 $ 35.410.416 $ 20.839.008
Agua $ 480.000 $ 384.000 $ 96.000
Luz $ 480.000 $ 576.000 -$ 96.000
Gas $ 960.000 $ 384.000 $ 576.000
Arriendo $ 7.680.000 $ 6.240.000 $ 1.440.000
Diversos $ 3.200.000 $ 2.960.000 $ 240.000
Total ventas $ 69.049.424 $ 45.954.416
TOTAL GASTO OPERACIONAL $ 81.624.328 $ 57.443.020
Utilidad Operacional $ 1.475.672 $ 556.980 $ 918.692

Ingresos no operacional - - $ -
4 x mil $ 40.000 $ 40.000 $ -

Cuota manejo tarjetas $ 90.000 $ 90.000 $ -
Total Gasto no operacional $ 130.000 $ 130.000
UTILIIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 1.345.672 $ 426.980 $ 918.692
IMPUESTO DE RENTA $ 444.072 $ 140.903 $ 303.168
GANANCIA DEL EJERCICIO $ 901.600 $ 286.077 $ 615.524
_____________________ _______________________
320
En los ingresos operacionales hubo un incremento de $36.000.000 en la parte
de ventas lo cual favoreció a la empresa, también se puede evidenciar que hubo
un incremento en la parte de gastos operacionales, en la parte de administración
la nómina incremento entre el 2017y 2018 un valor de $522.300, también hubo
un ahorro del consumo de energía de $24.000 y en la parte de ventas, el
incremento de la nómina es de $20.839.008 que hace referencia al incremento
del salario mínimo entre los años comprendidos.
Para el respectivo análisis de los resultados de los estados financieros

propuestos para la panadería TAHONA M.K se encuentra en el siguiente link
https://drive.google.com/open?id=1ef0a5jATEH4f-nVTDqtYNY49gVy8-vYs
17.8.3 Razones financieras
Son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar

la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su
capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para
poder desarrollar su objeto social.
Con los estados financieros propuestos para la Panadería Tahona M.K., se

desarrollan las siguientes razones financieras:
Razón corriente
La razón corriente indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus
obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo.
Razón corriente
Fórmula RC = Activo corriente / Pasivo corriente
2018 2017
16.100.000 / 2.500.000 = 6,44 10.070.000 / 1.400.000 = 7,19
Esto quiere decir que la empresa Esto quiere decir que la empresa
TAHONA M.K por cada peso que TAHONA M.K por cada peso que debe,
debe, tiene $ 6,44 pesos para tiene $ 7,19 pesos para pagar o
pagar o respaldar esa deuda. respaldar esa deuda.
321
Prueba ácida
Determina la capacidad de pago de la empresa sin la necesidad de realizar sus
inventarios o sus activos fijos. La prueba ácida excluye los inventarios, por lo que
solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y algunas inversiones.
Prueba ácida
Fórmula PA = (Activo corriente – Inventarios) / Pasivo corriente
2018 2017
16.100.000 – 5.000.000 / 10.070.000 – 3.500.000 / 1.400.000
2.500.000 = 4,44 = 4,69
Quiere decir esto que la empresa Quiere decir esto que la empresa
TAHONA M.K por cada peso que TAHONA M.K por cada peso que debe
debe la empresa, dispone de 4,44 la empresa, dispone de 4,69 pesos para
pesos para pagarlo, es decir que pagarlo, es decir que estaría en
estaría en condiciones de pagar la condiciones de pagar la totalidad de sus
totalidad de sus pasivos a corto pasivos a corto plazo sin vender sus
plazo sin vender sus mercancías. mercancías.
Margen bruto de utilidad
Mide el porcentaje de utilidad logrado por la empresa después de haber

cancelado las mercancías o existencias.
Margen bruto de utilidad

Fórmula MBU = Utilidad Bruta / Ventas netas
2018 2017
83.100.000 / 101.900.000 = 0,82 58.000.000 / 65.920.000 = 0,88
Quiere decir que la empresa Quiere decir que la empresa TAHONA
TAHONA M.K por cada peso M.K por cada peso vendido obtiene 88
vendido obtiene 82 centavos de centavos de utilidad bruta.
utilidad bruta.
322
Margen operacional de utilidad
Mide qué tan eficientemente una empresa puede generar ganancias de sus
operaciones corporativas primarias. Esta medida es especialmente útil para los
inversionistas que desean ver qué tan rentable y estable son las operaciones de
un negocio.
Margen operacional de utilidad

Fórmula MOU = Utilidad operacional / Ventas netas
2018 2017
1.475.672 / 101.900.000 = 0,01 556.980 / 65.920.000 = 0,01
Quiere decir que la empresa Quiere decir que la empresa TAHONA
TAHONA M.K., reportó una utilidad M.K., reportó una utilidad operacional de
operacional de 1% de las ventas 1 % de las ventas netas, es decir, por
netas, es decir, por cada peso cada peso vendido se reportó 1
vendido se reportó 1 centavos de centavos de utilidad operacional.
utilidad operacional.
Razón de endeudamiento.
Mide la proporción de los activos que están financiados por terceros.
Razón de endeudamiento
Fórmula R.E = Pasivo total / Activo total
2018 2017
2.500.000 / 97.000.000 = 0,03 1.400.000 / 90.970.000 = 0,02
Quiere decir que el 3% del activo Quiere decir que el 2% del activo fijo
fijo neto de la empresa TAHONA neto de la empresa TAHONA M.K., es
M.K., es financiado por deudas de financiado por deudas de largo plazo, el
largo plazo, el resto es través de resto es través de patrimonio de la
patrimonio de la empresa. empresa.
323
18 PRESUPUESTOS
Tabla 102 Instrumento De Recolección Presupuesto
324
Aplicabilidad
− ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos
(ventas)?
La unidad productiva no establece metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas), se recomienda la implementación de un presupuesto de ventas para
llevar un control de producción y no quedar mal con los pedidos de los clientes.
− ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
La unidad productiva no cuenta con presupuesto de ingresos y costos, por tanto,

se hace la sugerencia de empezar a llevar un control de ingresos y costos para
que puedan tener una idea de la utilidad de la empresa.
− ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de

ingresos?
La unidad productiva no elabora presupuesto de ingresos, por tanto, no tienen

en cuenta nada, se hace la recomendación de tener en cuenta el dinero que
ingresa a la empresa por cuenta del desarrollo de la misma.
− ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
La unidad productiva no proyecta sus ingresos, se hace la recomendación de

empezar a llevar un control de ingresos, gastos y costos, para así elaborar los
correspondientes presupuestos y tener un historial para proyectarse.
− ¿Qué sistema de costeo aplican?
La unidad productiva no aplica ningún sistema de costeo, por tanto, se

recomienda adoptar el método más conveniente según la actividad económica.
− ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el

costo?
La unidad productiva, como se mencionó anteriormente no maneja método de

costos por lo tanto no cuenta con variables, se hace la sugerencia de la
implementación de las variables costos fijos y costos variables, y la aplicación
del método estándar, o el que más conveniente crean.
325
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
INGRESOS
En la siguiente cedula se realiza una proyección a 5 años de los ingresos de la

panadería TAHONA M.K tomando como base los estados financieros propuestos
anterior mente, se estipulan dos criterios los cuales son aportados por parte del
administrador de la unidad productiva.
Tabla 103 Cedula De Ingresos
CEDULA DE INGRESOS
Año 0 1 2 3 4 5
Ventas 102.000.000 105.570.000 107.681.400 109.835.028 112.031.729 114.272.363
Criterios:
1. IPC 3,5% es el estipulado para el año 2019
COSTOS
En la siguiente cedula se realiza una proyección de 5 años de los costos que
puede generar la panadería TAHONA M.K, tomando como base los estados
financieros propuestos anteriormente, de la cual se tomó como referencia el
costo de venta la cual se representa en otros costos indirectos y el personal de
producción de alimentos (panes – desayunos) que elabora la unidad productiva
en mano de obra.
326
Tabla 104 Cedula De Costos
CEDULA DE COSTOS
AÑO 0 1 2 3 4 5
OTROS COSTOS INDIRECTOS $ 18.900.000 $ 19.561.500 $ 20.246.153 $ 20.954.768 $ 21.688.185 $ 22.447.271
MANO DE OBRA $ 18.749.808 $ 19.874.796 $ 20.272.292 $ 20.677.738 $ 21.091.293 $ 21.513.119
TOTAL COSTOS $ 37.649.808 $ 39.436.296 $ 40.518.445 $ 41.632.506 $ 42.779.478 $ 43.960.390

Criterios
2. IPC 3,5% es el estipulado para el año 2019
3. El personal de mano de obra está estipulado por 2 personas que son el
panadero y la cocinera de la panadería TAHONA M.K.
4. Aumento en salarios de 6% para el año 1 el cual está comprendido para
el año 2019
5. Aumento en salarios de 2% a partir desde el año 2 hasta 5 el cual lo
estipula el administrador de la panadería TAHONA M.K.
Se realiza una cedula del personal que conforma la parte de mano de obra de la
Tabla 105 Cedula De Personal Mano De Obra
CEDULA DE PERSONAL MANO DE OBRA

AÑO 0 1 2 3 4 5
Karen Ramos $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
Stiven Ramos $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
327
Esta es la nómina del personal de la panadería TAHONA M.K comprendida para el año 2018 la cual cuenta con 7 personas la
cual se distribuyen en la parte administrativa, mano de obra y el personal de ventas.
PANADERIA TAHANO M.K.
NIT. 1074928136-7
LIQUIDACIÓN DE NÓMINA
PERIODO DE PAGO: DEL 1 AL 15 DE ABRIL DE 2018
DIAS AUXILIO DE HORAS TOTAL TOTAL

NOMBRE DEL EMPLEADO SALARIO SUELDO SALUD PENSIÓN NETO A PAGAR
LABORAD TRANSPORT EXTRAS DEVENGADO DEDUCCION
Miltón Moyano 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 39.062 $ 478.199 $17.187 $ 17.187 $ 34.375 $ 443.824 ADMINISTRADOR
Karen Ramos 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 39.062 $ 478.199 $17.187 $ 17.187 $ 34.375 $ 443.824
MANO DE OBRA
Stiven Ramos 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 43.945 $ 483.082 $17.383 $ 17.383 $ 34.765 $ 448.317
JennY Moyano 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 57.617 $ 496.754 $17.930 $ 17.930 $ 35.859 $ 460.895
Nora Martinez 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 57.617 $ 496.754 $17.930 $ 17.930 $ 35.859 $ 460.895
VENTAS
Sebastian Moyano 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 39.062 $ 478.199 $17.187 $ 17.187 $ 34.375 $ 443.824
Ana Lizarazo 15 781.242 $ 390.621 $ 48.516,00 $ 39.062 $ 478.199 $17.187 $ 17.187 $ 34.375 $ 443.824
TOTAL $ 5.468.694 $ 2.734.347 $ 339.612,00 $ 315.426 $ 3.389.385 $
121.991 $ 121.991 $ 243.982 $ 3.145.404
Intereses Caja de Riesgos TOTAL
Cesantías Prima Vacaciones Salud Pensión I.C.B.F. Sena
APROPIACIONES cesantías Compensación profesionales APROPIADO
$ 282.336 $ 282.336 $ 127.176 $ 33.894 $ 259.231 $ 365.973 $ 121.991 $ 91.493 $ 60.995 $ 15.920 $ 1.641.344
328
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
Tabla 106 Instrumento De Recolección De Gastos
Aplicabilidad
Al aplicar la encuesta en la unidad productiva se puede observar la falta de un
método para realizar las estimaciones de gastos, por lo cual se les recomienda
la implementación de un archivo en Excel, en el cual podrán realizar una serie
de cedulas presupuestales y un flujo de caja, lo cual le brindara una proyección
de factores externos e internos.
Las cedulas pueden ser estructuradas de diversas formas, siempre y cuando
contengan las siguientes partes.
329
1. Nombre de la cedula
2. Nombre de la variable a presupuestar
3. Periodos presupuestados.
4. Factor presupuestal.
5. Anexo de cálculos realizados.
Los presupuestos son estimaciones realizadas acerca del valor de una partida
a futuro. Habitualmente, se estiman los ingresos, costos y gastos de periodos
futuros, para determinar utilidades e impuestos, no obstante, basado en
diversas técnicas, es posible proyectar otras partidas.
Para las empresas, la proyección de estados financieros es una herramienta
de gran importancia, ya que permite la planeación operativa, financiera,
tributaria y en general, la toma de decisiones oportunas orientadas al
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
18.3.2 Presupuesto de gastos
Se realiza la cedula de gastos proyectada a 5 años de la panadería TAHONA

M.K tomando como base los estados financieros propuestos anterior mente, en
los cuales se toman como referencia todos los gastos que genera la unidad
productiva.
Tabla 107 Cedula De Gastos
CEDULA DE GASTOS
AÑO 0 1 2 3 4 5
Gastos de administración
Nómina $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
Agua $ 120.000 $ 123.816 $ 127.753 $ 131.816 $ 136.008 $ 140.333
Luz $ 120.000 $ 123.816 $ 127.753 $ 131.816 $ 136.008 $ 140.333
Gas $ 240.000 $ 247.632 $ 255.507 $ 263.632 $ 272.015 $ 280.665
Arriendo $ 1.920.000 $ 1.958.400 $ 1.997.568 $ 2.037.519 $ 2.078.270 $ 2.119.835
Diversos $ 800.000 $ 828.000 $ 856.980 $ 886.974 $ 918.018 $ 950.149
Gasto de ventas
Nomina $ 37.499.616 $ 39.749.593 $ 40.544.585 $ 41.355.477 $ 42.182.586 $ 43.026.238
Agua $ 480.000 $ 495.264 $ 511.013 $ 527.264 $ 544.031 $ 561.331
Luz $ 480.000 $ 495.264 $ 511.013 $ 527.264 $ 544.031 $ 561.331
Gas $ 960.000 $ 990.528 $ 1.022.027 $ 1.054.527 $ 1.088.061 $ 1.122.662
Arriendo $ 7.680.000 $ 7.833.600 $ 7.990.272 $ 8.150.077 $ 8.313.079 $ 8.479.341
Diversos $ 3.200.000 $ 3.312.000 $ 3.427.920 $ 3.547.897 $ 3.672.074 $ 3.800.596
Gastos No operacionales
Financieros $ 130.000 $ 134.550 $ 139.259 $ 144.133 $ 149.178 $ 154.399
Otros - - - - - -
Total gastos 63.004.520 66.229.861 67.647.797 69.097.265 70.579.004 72.093.771
330
CRITERIOS
el año 2019
2. Servicios 3,18% es el estipulado para el año 2019
3. Arriendo acuerdo con propietario de subir 2% anual
4. Diversos IPC 3,5% es el estipulado para el año 2019
Se realiza la cedula del personal que conforman la panadería TAHONA M.K LA

cual se caracteriza como administración y ventas
Tabla 108 cedula de personal
CEDULA DE PERSONAL DE VENTAS

AÑO 0 1 2 3 4 5
Miltón Moyano $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
JennY Moyano $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
Nora Martinez $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
Sebastian Moyano $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
Ana Lizarazo $ 9.374.904 $ 9.937.398 $ 10.136.146 $ 10.338.869 $ 10.545.647 $ 10.756.559
En la fila naranja se encuentra la parte administrativa y en la amarilla de

encuentra el personal de la parte de ventas, en la cual se puede evidenciar la
ganancia anual que tiene cada uno con el salario mínimo.
Se anexa la depreciación de PP&E de la panadería TAHONA M.K
331
Tabla 109 Cedula Depreciación
CEDULA DE DEPRECIACIÓN
MAQUINARIA / EQUIPO VALOR MERCADO VALOR RESIDUAL VIDA ÚTIL DEPRECIACIÓN / AÑO DEPRECIACIÓN MES
Horno $ 32.000.000 $ 6.000.000 15 $ 1.733.333 $ 144.444
Cuarto de crecimiento $ 3.900.000 $ 900.000 10 $ 300.000 $ 25.000
Neveras $ 8.000.000 $ 1.200.000 13 $ 523.077 $ 43.590
Vitrinas $ 12.000.000 $ 2.000.000 10 $ 1.000.000 $ 83.333
Mezcladora $ 5.800.000 $ 900.000 10 $ 490.000 $ 40.833
Mesas y Sillas $ 2.500.000 $ 500.000 10 $ 200.000 $ 16.667
Batidora $ 3.000.000 $ 600.000 10 $ 240.000 $ 20.000
Máquina exprimidora $ 10.530.000 $ 2.500.000 10 $ 803.000 $ 66.917
Cortadora de masa $ 1.230.000 $ 350.000 10 $ 88.000 $ 7.333
Mesón $ 1.100.000 $ 250.000 10 $ 85.000 $ 7.083
Espabiladeras $ 840.000 $ 200.000 10 $ 64.000 $ 5.333
Se realiza la cedula de flujo de caja descontable proyectado para 5 años para

la panadería TAHONA M.K basado de los datos de los estados financieros
propuestos anterior mente
Tabla 110 flujo de caja
FLUJO DE CAJA
AÑO 0 1 2 3 4 5
Saldo inicial efectivo 3.000.000 4.475.672 4.982.810 6.407.806 8.800.882 12.214.381
Ventas de contado 102.000.000 105.570.000 109.264.950 113.089.223 117.047.346 121.144.003
Total ingresos recibidos 105.000.000 110.045.672 114.247.760 119.497.029 125.848.228 133.358.384
Egresos
Costo de ventas 37.649.808 38.967.551 40.331.416 41.743.015 43.204.021 44.716.161
Nómina 46.874.520 49.686.991 50.680.731 51.694.346 52.728.233 53.782.797
Agua 600.000 619.080 638.767 659.080 680.038 701.663
Luz 600.000 619.080 638.767 659.080 680.038 701.663
Gas 1.200.000 1.238.160 1.277.533 1.318.159 1.360.077 1.403.327
Arriendo 9.600.000 9.792.000 9.987.840 10.187.597 10.391.349 10.599.176
Diversos 4.000.000 4.140.000 4.284.900 4.434.872 4.590.092 4.750.745
Total Salidas 100.524.328 105.062.862 107.839.954 110.696.147 113.633.847 116.655.533
Saldo final de efectivo 4.475.672 4.982.810 6.407.806 8.800.882 12.214.381 16.702.851

Se toma como base las cedulas anteriores para la elaboración de esta cedula
la cual se proyectan en general los ingresos e ingresos que tiene la panadería
TAHONA M.K anualmente se tienen como referencia los mismos criterios
estipulados para cada cedula, los cuales son:
332
CRITERIOS
el año 2019
2. Servicios 3,18% es el estipulado para el año 2019
3. Arriendo acuerdo con propietario de subir 2% anual
4. Diversos IPC 3,5% es el estipulado para el año 2019
En la proyección de los 5 años de la caja de flujo descontado se evidencia el

valor de inicial del efectivo que corresponde el en año 0 y el saldo final de
efectivo pasa a ser el saldo inicial del año entrante así sucesivamente hasta
llegar al final de la proyección.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
• Estado de resultados
“El estado de resultados muestra los ingresos, los gastos y el beneficio o
pérdida que ha tenido o generado una empresa durante un periodo de tiempo
determinado; sin embargo, también es posible que un estado de resultados
muestre los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que una empresa
espera tener o generar para un periodo de tiempo determinado.
En este caso, el estado de resultados se conoce como estado de resultados
proyectado (o presupuesto operativo) ya que efectivamente muestra una
proyección de los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que la empresa
espera tener o generar para un periodo de tiempo determinado, y no los
ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ya ha tenido o generado”.54
54
ARTURO, R. Qué es un estado de resultados y cómo hacer uno (incluye estructura y
ejemplo), [EN LÍNEA] 26 mayo 2019, Disponible en: https://www.crecenegocios.com/estado-
de-resultados/
333
Tabla 111 Proyección De Estados De Resultados
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A 5 AÑOS

Año 0 1 2 3 4 5
Ventas netas $ 102.000.000 $ 105.570.000 $ 109.264.950 $ 113.089.223 $ 117.047.346 $ 121.144.003
Costo de producción $ 37.649.808 $ 39.436.296 $ 40.518.445 $ 41.632.506 $ 42.779.478 $ 43.960.390
Ganancia bruta $ 64.350.192 $ 66.133.704 $ 68.746.505 $ 71.456.717 $ 74.267.868 $ 77.183.613
Gastos operacionales de Administración $ 12.574.904 $ 13.219.062 $ 13.501.708 $ 13.790.626 $ 14.085.965 $ 14.387.874
Gastos operacionales de Ventas $ 50.299.616 $ 52.876.249 $ 54.006.830 $ 55.162.506 $ 56.343.861 $ 57.551.498
Total gastos operacionales $ 62.874.520 $ 66.095.311 $ 67.508.538 $ 68.953.132 $ 70.429.826 $ 71.939.372
Ganancias operacionales $ 1.475.672 $ 38.392 $ 1.237.967 $ 2.503.585 $ 3.838.042 $ 5.244.241

Ingresos no operacionales $0 $0 $0 $0 $0 $0
Gastos no operacionales $ 130.000 $ 134.550 $ 139.259 $ 144.133 $ 149.178 $ 154.399
Ganancia antes de impuesto $ 1.345.672 -$ 96.158 $ 1.098.708 $ 2.359.452 $ 3.688.864 $ 5.089.842

Impuesto de renta $ 444.072 -$ 31.732 $ 362.574 $ 778.619 $ 1.217.325 $ 1.679.648
Ganancia después de impuesto $ 901.600 -$ 64.426 $ 736.134 $ 1.580.833 $ 2.471.539 $ 3.410.194
Utilidad neta del ejercicio $ 901.600 -$ 64.426 $ 736.134 $ 1.580.833 $ 2.471.539 $ 3.410.194
Se realiza el estado de resultado proyectado a 5 años teniendo como base los

datos de los estados financieros anteriormente propuestos en la panadería
TAHONA M.K, para la creación de este estado financiero se tienen en cuenta
la información dada por las cedulas de proyección de los puntos anteriores,
para el año 1 hay un incremento de $66.133.704 de ganancia bruta,
$66.095.311 de los gastos operacionales de la empresa, en las ganancias
operacionales obtienen $38.392 lo cual significa una gran pérdida de ganancias
para la unidad productiva y le genera una pérdida de $64.426 se tienen en
cuenta los criterios con los cuales se crearon la cedula de venta, costo, gastos
y flujo de caja.
• Estado de situación Financiera.

Al tener el estado de resultados y el flujo de caja descontado proyectados, se
puede construir el Estado de Situación Financiera proyectado, dado que en éste
se tiene en cuenta los activos, pasivos y patrimonio poseídos desde el periodo
cero, las variaciones en el efectivo obtenido en la operación por periodo, los
efectos de la depreciación en el activo y las variaciones patrimoniales fruto de
la actividad de la empresa.
Es de resaltar, que la ecuación patrimonial, debe cumplirse en cada periodo
estimado.
334
Finalmente, es necesario comprobar en cada año presupuestado, que La
ecuación patrimonial (ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO) se cumpla, dado
que ésta es la prueba de que el proceso de construcción de presupuesto de
estados financieros, se realizó correctamente.
Tabla 112 Proyección De Situación Financiera
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PROYECTADO A 5 AÑOS

Años 0 1 2 3 4 5
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo equivalente al efectivo $ 3.000.000 $ 4.475.672 $ 4.514.064 $ 5.752.031 $ 8.255.617 $ 12.093.659

Inventario- Mercancia no fabricada x la empresa $ 5.000.000 $ 5.175.000 $ 5.356.125 $ 5.543.589 $ 5.737.615 $ 5.938.432
Materia prima $ 8.000.000 $ 8.280.000 $ 8.569.800 $ 8.869.743 $ 9.180.184 $ 9.501.490
Productos terminados $ 100.000 $ 103.500 $ 107.123 $ 110.872 $ 114.752 $ 118.769
Total activo corriente $ 16.100.000 $ 18.034.172 $ 18.547.112 $ 20.276.236 $ 23.288.168 $ 27.652.349
ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad planta y equipo $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000

Total activo no corriente $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000 $ 80.900.000
TOTAL ACTIVO $ 97.000.000 $ 98.934.172 $ 99.447.112 $ 101.176.236 $ 104.188.168 $ 108.552.349
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones financieras $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 0 0 0

Tarjeta de Crédito $ 1.500.000 $ 1.552.500 $ 1.606.838 $ 1.663.077 $ 1.721.285 $ 1.781.529
Total pasivo nocorriente $ 2.500.000 $ 2.552.500 $ 2.606.838 $ 1.663.077 $ 1.721.285 $ 1.781.529
TOTAL PASIVO $ 2.500.000 $ 2.552.500 $ 2.606.838 $ 1.663.077 $ 1.721.285 $ 1.781.529
PATRIMONIO
Capital $ 93.598.400 $ 96.446.098 $ 96.104.140 $ 97.932.326 $ 99.995.344 $ 103.360.626

Ganancia del Ejercicio $ 901.600 -$ 64.426 $ 736.134 $ 1.580.833 $ 2.471.539 $ 3.410.194
Total patrimonio $ 94.500.000 $ 96.381.672 $ 96.840.274 $ 99.513.159 $ 102.466.883 $ 106.770.820
Total pasivo y patrimonio $ 97.000.000 $ 98.934.172 $ 99.447.112 $ 101.176.236 $ 104.188.168 $ 108.552.349
Diferencia $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Criterios
1. Efectivo y equivalente según flujo de caja
2. Demás activos IPC 3,5%
3. Propiedad planta y equipo depreciación en línea
4. Pasivos no corrientes IPC 3,5
5. La obligación financiera termina en el año 2
335
Se realiza el estado de situación financiera proyectado a 5 años teniendo como
base las cedulas elaboradas, entre ellas la cédula de flujo de caja y la
información propuesta en los estados financieros para la panadería TAHONA
M.K. y la proyección realizada según los criterios propuestos, se realiza la
comprobación en cada año presupuestado, que la ecuación patrimonial
(ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO) se cumpla, dado que ésta es la prueba
de que el proceso de construcción de presupuesto de estados financieros, se
realizó correctamente. Se puede observar que la ganancia del ejercicio de la
proyección coincide con la proyección del estado de resultados.
Para el respectivo análisis de los elementos que componen el presupuesto que

se propone a la panadería TAHONA M.K se anexa el siguiente link
https://drive.google.com/open?id=1xfe1RWKVKoDfQF-
oyAp5vh7u2Cpp4IOHG
336
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.1 MATRICES
Para la elaboración de las matrices se tiene en cuenta las fases de proyecto

que ofrece el SENA, las cuales se identifican como inducción, análisis,
planeación, ejecución y evaluación en las cuales se obtiene información tanto
como interna y externa de la unidad productiva la cual es la panadería TAHONA
M.K que se encuentra ubicada en el barrio Toberín de la localidad de Usaquén.
19.1.1 Matriz EFE
Para la elaboración de esta matriz se tienen en cuenta los aspectos como

amenazas y oportunidades los cuales conforman el factor externo de la
panadería TAHONA M.K, se realiza el respectivo análisis del proyecto formativo
para poder obtener información precisa de las oportunidades y desventajas que
ofrece el sector donde se encuentra la unidad productiva actualmente, se les
da un valor peso teniendo en cuenta que tan importante es cada factor para la
panadería, donde 1% es menos importante y 10% el más importante, al finalizar
de asignar cada porcentaje la suma entre ellos debe de ser de 100%, en la
parte de la calificación se toma como base los siguientes aspectos 1 = la
puntuación es mala, 2 = la puntuación es el promedio, 3 = la puntuación es por
encima del promedio y 4 = la puntuación es superior. El puntaje se obtiene de
la operación 𝒑𝒆𝒔𝒐 × 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝒑𝒖𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 al tener los puntajes de cada
factor se procede a sumarlos, si la suma entre ellos es igual o superior a 2,5 el
balance es positivo en lo contrario el balance será negativo
337
Tabla 113 Matriz EFE
MATRIZ EFE DE LA PANADERÍA TAHONA M.K
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE
OPORTUNIDADES
1 Ubicación en el sector industrial 8,0% 4 0,32
2 Clientes de diferentes edades 9,0% 4 0,36
3 Clientes indecisos 7,0% 3 0,21
4 Clientes indiferentes 7,0% 3 0,21
5 Avances tecnológicos 6,0% 2 0,12
6 Los clientes buscan productos frescos. 6,7% 2 0,13
Productos de consumo masivo y de
7 9,0% 4 0,36
primera necesidad
Convenio de precios igualitarios con la
8 5,0% 2 0,10
competencia
La UPZ donde está ubicada la
9 8,0% 4 0,32
empresa cuenta con 50.037 habitantes
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 66% 28 2,1332
AMENAZAS
Medios de pago con tarjeta de la
1 3,0% 1 0,03
competencia.
La competencia ofrece servicio a
2 5,0% 2 0,10
domicilio.
Competencia de franquicias como
3 6,0% 2 0,12
TOSTAO
Innovación de productos de panadería y
4 5,0% 2 0,10
pastelería de los competidores
Competencia de 3 panaderías
5 8,0% 4 0,32
cercanas
Competidores indirectos venden
6 7,0% 3 0,21
productos similares e innovadores
SUBTOTAL AMENAZAS 34% 13 0,85
TOTAL 100% 41 2,98
Se observa que la panadería TAHONA M.K obtuvo un balance positivo el cual

el 2,1332 hace referencia a las oportunidades y el 0,85 es de las amenazas
para un puntaje total de 2,98
Se le recomienda a la unidad productiva mejorar las falencias con las que

cuenta en la parte de amenazas las cuales le pueden ayudar a mantenerse en
el mercado y poder ser un gran competidor
19.1.2 Matriz EFI
Para la elaboración de esta matriz se tienen en cuenta los aspectos como

debilidades y fortalezas los cuales conforman el factor interno de la panadería
TAHONA M.K, de igual forma que la matriz EFI se realiza el respectivo análisis
del proyecto formativo para poder obtener información precisa de las fortalezas
y debilidades que cuenta la unidad productiva actualmente, se les da un valor
peso teniendo en cuenta que tan importante es cada variable para la panadería,
donde 1% es menos importante y 10% el más importante, al finalizar de asignar
cada porcentaje la suma entre ellos debe de ser de 100%, en la parte de la
calificación los aspectos en tener en cuenta es 1 y 2 los cuales califican las
debilidades, para las fortalezas serán 3 y 4, para el puntaje se aplica la misma
338
operación de 𝒑𝒆𝒔𝒐 × 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝒑𝒖𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 al tener los puntajes de cada
variable se procede a sumarlos, si la suma entre ellos es igual o superior a 2,5
el balance es positivo en lo contrario el balance será negativo
Tabla 114 Matriz EFI

MATRIZ EFI DE LA PANADERÍA TAHONA M.K
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE
FORTALEZAS
1 Clientes satisfechos 6,00% 4 0,24
2 Clientes fieles 6,00% 4 0,24
3 Negocio consolidado en el sector 5,00% 4 0,20
4 Elasticidad precio de demanda 4,00% 3 0,12
5 Cuentan con maquinaria necesaria 4,00% 4 0,16
Demarcación de las áreas - Seguridad
6
Industrial 2,00% 3 0,06
7 Elasticidad precio de oferta 3,00% 3 0,09
Roles definidos del personal de la
8
empresa 3,00% 4 0,12
Experiencia del administrador de 10
9
años como panadero 3,00% 3 0,09
Cuanta con área de producción
10
ordenada 3,00% 4 0,12
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 39% 36 1,44
DEBILIDADES
1 Falta misión 5,00% 2 0,10
2 Falta visión 5,00% 2 0,10
3 Falta objetivos 5,00% 2 0,10
4 Falta políticas 5,00% 2 0,10
5 Falta valores 5,00% 2 0,10
6 No cuenta con área contable 3,00% 2 0,06
7 No cuenta con área de talento humano 3,00% 2 0,06
8 No cuenta con área administrativa 3,00% 2 0,06
9 No realizan inventarios 3,00% 2 0,06
10 Clientes irregulares 2,00% 1 0,02
11 Falta de capacitación del personal 2,00% 1 0,02
12 Falta de vigía o copasst 2,00% 2 0,04
13 Planeación estratégica de la empresa 4,00% 2 0,08
No cuentan con políticas de seguridad y
14
salud en el trabajo. 3,70% 2 0,07
No hacen uso de redes sociales como
15
espacio publicitario 3,70% 1 0,04
Comunicación poco asertiva con los
16
empleados 2,00% 1 0,02
No cuenta con contrato legal para sus
17
trabajadores 4,50% 2 0,09
SUBTOTAL AMENAZAS 61% 30 1,12
TOTAL 100% 66 2,56
Se observa que la panadería TAHONA M.K obtuvo un balance positivo el cual

el 1,44 hace referencia a las fortalezas y el 1,12 es de las debilidades para un
puntaje total de 2,56
Se le recomienda a la unidad productiva mejorar las falencias con las que

cuenta, las cuales le pueden ayudar a mantenerse en el mercado y poder ser
un gran competidor, la panadería puede seguir mejorando sus fortalezas las
cuales le dan un punto diferencial, en cuanto a sus debilidades se debe
implementar todas las áreas funcionales ya que le permitirá una proyección
clara y por consecuencia un crecimiento exponencial.
339
19.1.3 Matriz MPC
La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores

de la unidad productiva, por lo cual se toman las panaderías más cercanas a
ella las cuales son VAN PAN y FRESCO PAN, se tienen en cuenta fuerzas y
debilidades particulares, en peso se asignó el 10% a los factores a evaluar con
el fin de darles la misma importancia a cada uno de ellos dado que no se tiene
con exactitud como afectan estos factores a los competidores directos de la
panadería la suma de estos porcentajes es 100% igual que las anteriores
matrices (EFE y EFI), los aspectos que se tienen en cuenta para realizar la
calificación son:
a. 1 = mayor debilidad.
b. 2 = menor debilidad.
c. 3 = menor fortaleza.
d. 4 = mayor fortaleza.
De igual forma los puntajes será la operación de 𝒑𝒆𝒔𝒐 × 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =

𝒑𝒖𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 y se realizará su respectiva suma.
Tabla 115 Matriz MPC

MATRIZ MPC DE LAS PANADERÍAS TAHONA M.K. VAN PAN FRESCO PAN
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE
Participación en el mercado 10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Competitividad de precios 10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Posición financiera 10% 2 0,2 4 0,4 2 0,2
Calidad del producto 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Lealtad del cliente 10% 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Clientes satisfechos 10% 4 0,4 4 0,4 3 0,3
Servicio al cliente 10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Negocio consolidado en el sector 10% 3 0,3 4 0,4 3 0,3
Avances tecnológicos 10% 2 0,2 4 0,4 1 0,1
Innovación de productos 10% 2 0,2 4 0,4 2 0,2
TOTAL 100% 3 3,6 2,5
Se observa que la panadería VAN PAN cuenta con un total del 3,6% y es la
que encabeza la competencia aledaña de la unidad productiva, seguida de la
panadería TAHONA M.K el cual obtuvo un 3% y por último se encuentra
FRESCO PAN con un 2,5%. Se recomienda a la unidad productiva, tener en
cuenta la implementación de avances tecnológicos y realizar innovaciones de
productos, lo cual puede ayudar a mejorarla posición financiera de la empresa,
esto con el fin de mejorar su posición frente a la competencia de Van Pan y
posicionarse como un negocio consolidado en el sector.
340
19.1.4 Matriz DOFA
En esta matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas Y Amenazas) se

representan los factores de las anteriores matrices EFE y EFI ya que en estas
dos se en cuentan los dos factores a evaluar externo e interno de la compañía,
las cuales se dividen en dos en las externas se encuentran oportunidades y
amenazas, en la interna están las debilidades y fortalezas de la panadería
TAHONA M.K.
Se realizan las combinaciones de estos factores para poder crear estrategias

con las cuales se puedan superar las debilidades y las amenazas de la
panadería, en las estrategias DO, FO, DA Y FA, teniendo claro esto se pueden
evidenciar las combinaciones de las debilidades con las oportunidades y las
amenazas, de igual manera las fortalezas con las oportunidades y amenazas
341
Tabla 116 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA DE LA PANADERÍA TAHONA M.K

DEBILIDADES FORTALEZAS
D.1. Falta misión F.1. Experiencia del administrador de 10 años como panadero
D.2. Falta visión F.2. Cuanta con área de producción ordenada
D.3. Falta objetivos F.3. Negocio consolidado en el sector
FACTORES INTERNOS D.4. Falta políticas F.4. Roles definidos del personal de la empresa
D.5. Falta valores F.5. Clientes satisfechos
D.6. No cuenta con área contable F.6. Clientes fieles
D.7. No cuenta con área de talento humano F.7. Cuentan con maquinaria necesaria
D.8. No cuenta con área administrativa F.8. Demarcación de las áreas - Seguridad Industrial
D.9. No realizan inventarios F.9. Elasticidad precio de oferta
D.10. Clientes irregulares F.10. Elasticidad precio de demanda
D.11. No cuenta con contrato legal para sus trabajadores
D.12. No hacen uso de redes sociales como espacio publicitario
D.13. Comunicación poco asertiva con los empleados
FACTORES EXTERNOS D.14. Falta de capacitación del personal
D.15. Planeación estratégica de la empresa
D.16. Falta de vigía o copasst
D.17. No cuentan con políticas de seguridad y salud en el trabajo
ESTRATEGUIAS (DO) ESTRATEGUIAS (FO)

D2.O2. Implementación de variedad de productos de alta calidad para clientes de F6.O5. Implementacion de progamas tecnologicos para los clientes fieles de la panaderia
diferentes edades. TAHONAM.K para una comunicación veraz y efectiva al momento de un lanzamiento.
D16.O1. Asignar vigías o copasst capacitados al momento de reaccionar al presentarse un F5.O6. Implementar políticas de incentivoos (vendaje, combos, promociones) por compras
accidente en el sector. para que el cliente este altamente satisfecho.
D10.O6. Innovación de variedad de productos para clientes inactivos para convertirlos en F5.O5. Adquirir maquinaria para diversificar el portafolio de la panadería.
clientes fieles ya que buscan frescura al momento de comprar. F7.O2. Cada mes realizar una innovación de productos para atraer nuevos clientes de
O.1. Ubicación en el sector industrial D12.O5. Hacer uso de las redes sociales para promocionar los productos de la panadería ya diferentes edades.
O.2. Clientes de diferentes edades que con los avances tecnológicos se brindan mejores oportunidades. F3.03. Atraer a los clientes indecisos con los productos innovadores que tiene la panadería.
OPORTUNIDADES
O.3. Clientes indecisos D12.O1. Crear una base de datos por medio de las redes sociales donde las empresas del F6.O6. Sostener siempre la calidad de los productos.
O.4. Clientes indiferentes sector puedan conocer las promociones, innovaciones y demás de la panadería. F6.O3. Mediante un programa de fidelización de clientes, por medio de la acumulación de
O.5. Avances tecnológicos D12.O8. Promocionar su variedad de producto por medio de las redes sociales ya que son puntos, sumados al voz a voz atraerán a los clientes indecisos.
O.6. Los clientes buscan productos frescos productos de consumo masivo atraerán más clientes. F5. O6. Implementar políticas de calidad para garantizar el producto al cliente.
O.7. Convenio de precios igualitarios con la competencia D6.O5. Comprar e implementar un software contable. F9.O4 Crear un plan de mercadeo para los clientes indiferentes por medio de volantes y
O.8. Productos de consumo masivo y de primera necesidad D9.O5. Realizar la implementación de un sistema de inventarios. degustación de producto.
O.9. La UPZ donde está ubicada la empresa cuenta con 50.037 D15.O1. Realizar la planeación estratégica con enfoque en el sector industrial donde se
habitantes encuentra la panadería.
D10.O6. Reactivar clientes que no han vuelto a consumir con un plan de activación que se
derive de la frescura de los productos.
D13.O5. Establecer un medio tecnológico para tener una comunicación más asertiva con
los empleados.
342
ESTRATEGUIAS (DA) ESTRATEGUIAS (FA)
D14.A1. Por medio de capacitaciones en todas las áreas poder destacar ante la F6.A1.Crear un plan de incentivos (vendaje, combos, promociones y sorteos) para que los
competencia por calidad, buen servicio, e innovaciones clientes fieles esten altamente satisfechos debido que la competencia esta muy cerca a la
D14.A4. Por medio de capacitaciones poder innovar. empresa.
D12.A1. Mediante el uso de las redes sociales se puede implementar un plan de F4.A1. El personal de la panadería TAHONA M.K se encuentra bien definido lo cual le ha
fidelización de clientes para afrontar la competencia. ayudado a seguir en la competencia con las demás panaderías aledañas.
D15.A2. Implementar la planeación estratégica teniendo en cuenta la competencia F6.A5. La implementación de medio de pagos con tarjeta débito aumentaría la fidelización
posicionada. de la panadería.
A.1. Competencia de 3 panaderías cercanas
D10.A3. Llegar a los clientes inactivos ofreciéndole el servicio de domicilios. F3.A6. La aparición de los competidores indirectos en el sector puede provocar disminución
A.2. Competencia posiciionada como TOSTAO
D12.A4. Implementar innovaciones las cuales se puedan promocionar por medio de las de ventas, se propone la implementación del pago con tarjeta débito, promociones, sorteos
AMENAZAS
A.3. La competencia ofrece servicio a domicilio.

redes sociales. y así afrontar la competencia inderecta y sus precios.
A.4. Innovación de productos de panadería y pastelería de los
D12.A3. Utilizar las redes sociales como medio de contacto directo para implementar los F3.A3. Aprovechar que la Panadería está consolidada en el sector para implementar el
competidores
domicilios em la empresa. servicio de domicilios y así aumentar ventas.
A.5.Medios de pago con tarjeta de la competencia.
D12.A5. Implementar un medio de pago online para que los clientes que piden a F7.A4. Al contar con la maquinaria necesaria se facilita la diversificación del portafolio de la
A.6. Competidores indirectos venden productos similares e
domicilio pueden cancelar con sus tarjetas. panadería.
innovadores
D9.A1. La implementación de inventarios ayudaría a reducir costos y tener un mejor orden F3.A5. Aprovechar que el negocio se encuentra consolidado en el sector par implementar el
de productos. pago con tarjeta débito.
D15.A2. Ofrecer wifi al cliente para enfrentar la competencia posicionada.
D15 A6. Realizar una planeación estratégica para diferenciar de manera explícita la
panadería de sus competidores indirectos.
343
19.1.5 Matriz PEYEA
En esta matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA),

consta de dos posiciones estratégicas las cuales son interna y externa en las
cuales cada una cuenta con dos tipos de factores diferentes.
La posición estratégica interna cuenta con dos tipos de factores los cuales son
la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC) y dos factores externos,
estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI), estos cuatro factores
son los cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica de la
organización.
Tabla 117 Factores de la Matriz PEYEA

FACTORES DE UNA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA ACCIÓN
PEYEA
POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujo de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir al mercado presión competitiva
Riesgos implicitos del negocio Elasticidad de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto. Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto. Estabilidad financiera
Lealtad a los clientes. Conocimientos tecnológicos.
Utilización de la capacidad de la competencia. Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital.
Control sobre los proveedores y los distribuidores. Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.
Se procede a la calificación de cada variable teniendo en cuenta que para los

factores de fuerza financiera (FF) y la fuerza de la industria (FI) la calificación
va a ser positiva (+) y negativa (-) para los factores de estabilidad del ambiente
(EA), ventaja competitiva (VC).
344
Tabla 118 Calificación de las variables PEYEA
MATRIZ PEYEA
N°
FUERZAS CALIFICACIÓN
VARIABLES
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión 5
Apalancamiento 3
Liquidez 4
Capital de trabajo 4
7
Flujo de efectivo 5
Facilidad para salir al mercado 3
Riesgos implicitos del negocio 3
TOTAL FF 27
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento 4
Potencial de utilidades 4
Estabilidad financiera 4
Conocimientos tecnológicos. 3
Aprovechamiento de recursos 4 8
Intensidad de capital. 2
Facilidad para entrar en el mercado. 3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad. 5
TOTAL FI 29
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos -3
Tasa de inflación -4
Variabilidad de la demanda -2
Escala de precios de productos competidores -3
7
Barreras para entrar en el mercado -3
Presión competitiva -3
Elasticidad de la demanda. -2
TOTAL EA -20
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado -2
Calidad del producto. -1
Ciclo de vida del producto. -2
Lealtad a los clientes. -1
7
Utilización de la capacidad de la competencia. -1
Conocimientos tecnológicos -3
Control sobre los proveedores y los distribuidores. -2
TOTAL VC -12
345
Se realiza la suma la calificación asignada para obtener el total de cada fuerza,
se suman el número de variables asignadas en cada fuerza y se procede a
realizar la siguiente operación para cada factor.
𝒄𝒂𝒍𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊ó𝒏
𝑭𝑭 = = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍
𝑵° 𝒅𝒆 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔
Tabla 119 Conclusión matriz PEYEA

CONCLUSIÓN
N°
FUERZA CALIFICACIÓN TOTAL PROMEDIO EJES
VARIABLES
PROMEDIO PARA LA FF 27 7 3,9
1,0 Y
PROMEDIO PARA LA EA -20 7 -2,9
PROMEDIO PARA LA FI 29 8 3,6
1,9 X
PROMEDIO PARA LA VC -12 7 -1,7
Para poder obtener el promedio se realiza la suma entre los totales FF y EA

que corresponden al eje Y, para el eje X son los totales FI y VC
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑭𝑭 + 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑬𝑨 = 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑬𝒋𝒆 𝒀
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑭𝑰 + 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑽𝑪 = 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑬𝒋𝒆 𝑿
Se procede a graficar los resultados en el plano de cuadrantes donde se divide

en cuatro los cuales corresponden a ciertas estrategias las cuales son agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva para así poder identificar cual es la
mejor para la unidad productiva
346
FIGURA 77 Posición Estratégica Matriz PEYEA
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
Se identifica que la estrategia que más le conviene a la panadería TAHONA

M.K es la agresiva
Cuadrante agresivo: la organización se encuentra en una posición excelente

para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas
externas. De esta forma, se puede: producto, Penetrar el mercado, Desarrollar
el Integración vertical, Diversificación en conglomerados.
19.1.6 Perspectivas
❖ Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
El talento humano es fundamental para mejorar la organización de la panadería

TAHONA M.K, que entre los empleados se establezca una organizacional sana,
en la elaboración del proyecto se propusieron planes de mejora en el área de
talento humano y clima organizacional que ayudaran a el crecimiento y
347
aprendizaje de la organización respecto a las fallas que se encontraron en el
que son las siguientes:
Comunicación poco asertiva con los empleados, falta de capacitación y que no

hay una planeación estratégica en la empresa tomando estas bases se van a
desarrollar distintas acciones entre las cuales se encuentran:
Reunión entre empleados y jefe mínimo dos veces por semana, un almuerzo
quincena para que los empleados y el jefe puedan compartir, este plan de
acción mejorara definitivamente el clima organizacional y de esta manera el
crecimiento y el aprendizaje de la misma ira en ascenso
❖ Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los

Procesos En La Empresa?
Aprovechar que la panadería está consolidada en el sector para implementar

venta a domicilio y así aumentar las ventas, además por la capacitación de
todas las áreas se podrá destacar ante la competencia por la calidad y buen
servicio e innovaciones y en el momento que el cliente esté presente en la
panadería ofrecerles servicios que otros establecimientos no tengan como el
wifi y así hacerse diferentes.
❖ Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva? –
Al realizar la planeación estratégica de esta manera la unidad productiva se

diferenciará de sus competidores indirectos y los clientes la verán de una mejor
manera además crear un pan de fidelización como combos vendajes y ofertas
de esta manera la imagen de la panadería crecerá
❖ Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
La satisfacción de estas necesidades básicamente es financiera, al crear una

empresa la principal idea es obtener ingresos económicos para hacer esto los
factores principales que se deben tener en cuenta son hacer una estrategia
para vender más. reducir costos siempre y cuando la calidad del producto no
se vea afectada y diversificar productos en la unidad productiva
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera debe ser analizada fundamentalmente desde tres
grandes dimensiones estratégicas que son.
Rentabilidad para el crecimiento.
Reducción de costos
Utilización del capital
348
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico
Es necesario tomar como base la matriz DOFA para poder realizar la relación
que tienen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las
diferentes perspectivas elegidas para la empresa.
En el mapa matricial diagnostico para la panadería TAHONA M.K. las

perspectivas elegidas son aprendizaje organizacional, procesos internos,
mercado y cliente y financiera, se tomó la matriz DOFA para la elaboración.
Tabla 120 Mapa matricial diagnóstico

MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
Factores Externos Factores Internos
PERSPECTIVA
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Medios de pago con tarjeta de Elasticidad de precio de oferta, elasticidad de

Financiera Convenio de precios igualitarios con la competencia No cuenta con area contable
la competencia precio de demanda
No cuenta con contrato legal para sus

Mal clima organizacional, Falta Cuentan con la maquinaria necesaria para la trabajadores, falta de capacitacion del
Procesos Internos Convenio de precios igualitarios con la competencia
de capacitación del personal. produccion personal, no realiza inventarios, falta de vigilia
copast, no hay politicas de seguridad
Los clientes buscan productos frescos, productos de

La competencia ofrece Clientes irregulares no hace uso de redes
Mercado y Cliente consumo masivo y de primera necesidad, clientes Clientes fieles, clientes satisfechos
servicio adomicilio sociales para espacio publicitario
idencizos, la upz donde se encuentra teien 50037,
No cuenta con mision y vision no cuenta con
Aprendizaje Competencia de tres Cuenta con un area de produccion ordenada, roles area de talento humano, comunicación poco
Ubicación en el sector industrial
Organizacional panaderias cercanas definidos del personal de la empresa acertiva con los empleados, falta de politicas,
falta de valores
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Consiste en lograr que los objetivos estén relacionados con alguna de las
perspectivas elegidas por la organización y a su vez con las estrategias
establecidas en la matriz DOFA.
En la matriz de relación de estrategias, objetivos e in iniciativas para la

panadería TAHONA M.K. se tuvieron en cuenta las estrategias propuestas en
la matriz DOFA.
349
Tabla 121 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
MARIZ DE REALCIÓN ENTRE LA ESTRATEGÍA-OBJETIVOS-INICIATIVAS
PERSPECTIVA OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL OBJETIVO INICIATIVAS
Aumentar ventas Crear plan de incentivos para el cliente.

Otorgar al cliente promociones, combos y descuentos.
Aumentar la rentabilidad Seguimiento a los indicadores de rentabilidad.Establecer un márgen de rentabilidad para los productos.
Realizar la implementación de un Iniciar la medición de los gastos operativos, resaltando
Reducir costos operativos
FINANCIERA presupuesto de gastos. los gastos innecesarios.
Desarrollar productos que satisfagan nuevas Realizar encuestas con el fin de determinar que
Aumentar participación en el mercado
necesidades. necesidades no se estan cubriendo.
Realizar un análisis de los productos con venta baja e
Optimizar el uso de activos Rotación de Inventarios.
inventario alto.
Atraer nuevos clientes Programa de fidelización de clientes. Programa de fidelización por puntos acumulados.
Mejorar el conocimiento de la empresa Realizar un programa de publicidad. Volanteo en zonas aledañas a la empresa.
Promover un sistema de comunicación con el Abrir una línea de whatsap y un correo corporativo para la
Mejorar la comunicación con el cliente
cliente. comunicación del cliente con la empresa.
Mejorar indice de satisfacción de los Elaborar formularios de evaluación del Entregar a cada cliente un formulario de evaluación del
clientes servicio para el cliente. servicio y realizar tabulación de las mismas.
MERCADO Y CLIENTE
Crear base de datos de los clientes y entregar un
Retener clientes actuales Hacer sentir al cliente importante. obsequio o enviar felicitaciones por redes sociales el día
de su cumpleaños.
Establecer una política de seguimiento y Crear formato de recepción de quejas y reclamo y darles
Disminución de quejas y reclamos
solución a quejas y reclamos. solución en máximo 2 días.
Entrega de pedidos a tiempo Establecer una logística adecuada. Establecer un tiempo exacto de entrega.
Realizar una encuenta a los clientes para saber que es lo
Mejorar los productos Crear plan de mejoramiento continuo.
que ellos necesitan.
Desarrollar nuevos productos Plantemiento de los posibles productos
innovadores innovadores. Desarrollo del producto nuevo y seguimiento a las ventas.
Establecer alianzas estratégicas con Abordar a los aliados con propuestas que los beneficien a
Identificar los aliados más potenciales.
PROCESOS INTERNOS proveedores los dos.
Capacitación a los empleados sobre servicio Realizar una encuenta a los clientes sobre la calidad de la
Mejorar atención al cliente
al cliente. atención que se presta.
Identificar los aspectos o procesos que
Aumentar la efectividad en los procesos Realizar una auditoria de los procesos.
necesitan ser mejorados.
Realizar una encuesta entre los empleados sobre el clima
Mejora clima organizacional Identificar los aspectos a mejorar.
organizacional.
Optimizar capital humano Realizar evaluaciones periódicas al personal. Definir los aspectos más relativos a evaluar.
Capacitación en el uso de nuevas tecnologías
Aumentar capacitación Identificar las áreas y su prioridad de capacitación.
que faciliten la mejora de los procesos.
APRENDIZAJE
Crear plan de incentivos periodicos a los
ORGANIZACIONAL Mejorar la motivación de los empleados Definir las metas a cumplir para obtener estos incentivos.
mejores empleados.
Mejorar las condiciones laborales de los Formalización de contratos laborales con prestaciones
Buscar la satisfacción de los empleados
empleados. sociales.
350
19.1.9 Indicadores
Es un mecanismo de medición de la gestión de una organización. Mediante

ellos se puede establecer el nivel de cumplimiento de una empresa frente a sus
metas en un periodo determinado.
Los indicadores son una expresión cuantitativa o cualitativa de la relación de
algunas variables que se deseen estudiar.
Los indicadores para la medición de la gestión en la panadería TAHONA M.K.

se proponen en base al material de apoyo estudiado y de acuerdo a los
objetivos planteados.
FINANCIERA
Índice de crecimiento en ventas
El porcentaje de crecimiento en ventas, el cual indica en qué porcentaje

creció o decreció el periodo o la actividad que se está midiendo, este
resultado es el punto de inicio para analizar el comportamiento negativo
o positivo de la gestión que se esté realizando.
Tabla 122 Índice de crecimiento en ventas

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
Nombre Índice de crecimiento en ventas
Objetivo Aumentar ventas
Fecha de creación 04 julio de 2019

FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA PERIÓDO DE MEDICIÓN
TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL OTRO
%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Reporte de ventas
Responsable de la medición Administrador
RANGOS DE EVALUACIÓN INTERPRETACIÓN DE LOS

Meta propuesta
RESULTADOS DEL INDICADOR
CRÍTICO EN RIESGO ADECUADO
Las ventas aumentaron XX % en
comparación con el semestre
Aumento de ventas en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5%
anterior.
Índice de Variación del MGC
Sirve para medir la efectividad de la administración de la empresa, para

controlar los costos y gastos y, de esta manera, convertir ventas en utilidades.
351
Tabla 123 Índice de Variación del MGC
Nombre Variación del MgC
Objetivo Aumentar la rentabilidad

× %
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Informes financieros

INTERPRETACIÓN DE LOS
Meta propuesta RESULTADOS DEL
RANGOS DE EVALUACIÓN INDICADOR
La rentabilidad aumentó un
XX% en comparación con el
Incremento en las utilidades de un 3% cada semestre 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3
semestre anterior.
Índice Margen de gastos de operación.
Es una medida de la proporción de los ingresos de una compañía después de

pagar los costos variables de producción tales como salarios, materias primas,
etc.
Tabla 124 Índice Margen de gastos de operación.
Nombre Margen de gastos de operación
Objetivo Reducir costos operativos

ó
%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Informe financiero
Meta propuesta INTERPRETACIÓN DE LOS

RANGOS DE EVALUACIÓN RESULTADOS DEL INDICADOR
Los costos operacionales han
disminuido un XX% en
Reducir los costos operativos en un 3% cada semestre 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3
anterior.
Índice de participación en el mercado.
Refleja la participación de la empresa en la satisfacción de la demanda de

determinado producto.
352
Tabla 125 Índice de participación en el mercado.
Nombre Índice de participación en el mercado
Objetivo Aumentar participación en el mercado

%
× X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Cifras Nilsen
RANGOS DE EVALUACIÓN INTERPRETACIÓN DE LOS

Meta propuesta
RESULTADOS DEL INDICADOR
La participación en el mercado
aumento un XX% en
Incremento de participación en el mercado de un 2% cada semestre. 0-0,5 0,6-1,3 1,4-2
anterior.
Índice Rotación de inventarios.
Representa las veces que los costos en inventarios se convierten en efectivo o

se colocan a crédito.
Tabla 126 Índice Rotación de inventarios.

Nombre Rotación de inventarios
Objetivo Optimizar el uso de activos

í %
X

El uso de activo se optimizó en un
XX% en comparación con el
Optimizar el uso de activos en un 5 % cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5%
semestre anterior.
353
MERCADO Y CLIENTE
Índice de incorporación de clientes nuevos.
Mide el crecimiento en la empresa en referencia a clientes nuevos.
Tabla 127 Índice de incorporación de clientes nuevos.

Nombre Índice de incorporación de clientes nuevos
Objetivo Atraer nuevos clientes

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Base de datos de clientes
Meta propuesta
Los clientes nuevos aumentaron
un XX% en comparación con el
Aumento de clientes nuevos en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5%
semestre anterior.
Índice de marketing.
Mide la utilidad del marketing.
Tabla 128 Índice de marketing.

Nombre Índice de marketing
Objetivo Mejorar el conocimiento de la empresa

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Base de datos de clientes - Informe financiero

RESULTADOS DEL
Meta propuesta
El conocimiento de la
empresa aumento un XX%
Aumento del conocimiento de la empresa en un 5% cada semestre 0-1% 2-3% 4-5% en comparación con el
semestre anterior.
354
Índice de comunicación con el cliente.
Mide la utilización del medio de comunicación con los clientes.
Tabla 129Índice de comunicación con el cliente.

Nombre Índice de comunicación con el cliente
Objetivo Mejorar la comunicación con el cliente

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Base de datos clientes
Responsable de la medición Administración
Meta propuesta
La comunicación con el cliente a

Mejorar en un 5% la comunicación con el cliente. 0-1% 2-3% 4-5%
mejorado un XX% en comparación
con el semestre anterior.
Índice de satisfacción del cliente.
Mide el porcentaje de satisfacción de los clientes.
Tabla 130 Índice de satisfacción del cliente.

Nombre Índice de satisfacción del cliente
Objetivo Mejorar índice de satisfacción de los clientes

+ %
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Informe de ventas
Meta propuesta
El índice de satisfacción del
cliente a aumentado un XX% en
Mejorar el índice de satisfacción del cliente en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% comparación con el semestre
anterior.
355
Índice de retención de clientes.
Mide el porcentaje de clientes que siempre son fieles a la empresa.
Tabla 131 Índice de retención de clientes.

Nombre Índice de retención de clientes
Objetivo Retener clientes actuales
Fecha de creación 4 de julio de 2019

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Base de datos clientes
Meta propuesta
La retención de clientes a
aumentado un XX% en
Aumentar la retención de clientes en un 3% cada semestre 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 comparación con el semestre
anterior.
Índice de solución de quejas y reclamos.
Mide el porcentaje de quejas solucionadas.
Tabla 132 Índice de solución de quejas y reclamos.

Nombre Índice de solución de quejas y reclamos
Objetivo Disminución de quejas y reclamos

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Base de datos quejas y reclamos
Responsable de la medición
Meta propuesta
El índice de quejas y
reclamos a disminuido un
Disminuir las quejas y reclamos en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% XX% en comparación con el
semestre anterior.
356
Índice de entrega de pedidos.
Mide el porcentaje de pedidos no entregados.
Tabla 133 Índice de entrega de pedidos.

Nombre Índice de entrega de pedidos
Objetivo Entrega de pedidos a tiempo

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Reporte de entrega de pedidos

RESULTADOS DEL
Meta propuesta
CRÍTICO EN RIESGO ADECUADO El cumplimiento en la
entrega de pedidos
aumento un XX% en
Aumentar en un 3% el cumplimiento en la entrega de pedidos. 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3
comparación con el
semestre anterior.
PROCESOS INTERNOS
Índice de participación en el mercado por segmentos.
Mide el porcentaje de ventas por segmento.
Tabla 134 Índice de participación en el mercado por segmentos.

Nombre Índice de participación en el mercado por segmentos
Objetivo Mejorar los productos

í %
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Cifras Nilsen

Los productos mejoraron un XX%
en comparación con el semestre
Mejorar los productos en un 3% cada semestre. 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3
anterior.
357
Índice de ventas de productos nuevos.
Mide el porcentaje de las ventas de un producto nuevo sobre las ventas totales
de la empresa.
Tabla 135 Índice de ventas de productos nuevos.

Nombre Índice de ventas de productos nuevos
Objetivo Desarrollar nuevos productos innovadores

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Informe de ventas de productos nuevos

Meta propuesta RESULTADOS DEL
El desarrollo de productos
nuevos aumentó un XX% en
Aumentar el desarrollo de productos nuevos innovadores en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% comparación con el
semestre anterior.
Índice de negocios con proveedores.
Mide el porcentaje de proveedores de la empresa con los que se ha logrado

hacer negociaciones.
Tabla 136 Índice de negocios con proveedores.

Nombre Índice de negocios con proveedores
Objetivo Establecer alianzas estratégicas con proveedores

%
X

Las alianzas estratégicas con
proveedores aumentaron en un
Aumentar las alianzas estratégicas con proveedores en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% XX% en comparación con el
semestre anterior.
358
Índice de potencial de servicio.
Mide la calidad del personal para el servicio al cliente.
Tabla 137 Índice de potencial de servicio.

Nombre Índice de potencial de servicio
Objetivo Mejorar atención al cliente

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Base de clientes

La atención al cliente presentó
una mejora del XX% en
Mejorar la atención al cliente en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% comparación con el semestre
anterior.
Índice de auditorías.
Mide las auditorias hechas en la empresa.
Tabla 138 Índice de auditorías.

Nombre Índice de auditorias
Objetivo Aumentar la efectividad en los procesos

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Informe de Auditorias

La efectividad en los procesos
aumentó un XX% en comparación
Aumentar la efectividad en los procesos en un 3% cada semestre. 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3
con el semestre anterior.
359
Índice de participación.
Mide el índice de sugerencias recibidas por los empleados.
Tabla 139 Índice de participación.

Nombre Índice de participación
Objetivo Mejora clima organizacional

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Encuestas de satisfacción laboral

El clima organizacional
mejoró un XX% en
Mejorar el clima organizacional en un 3% cada semestre. 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 comparación con el
semestre anterior.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Índice Retención de talento.
Indica la estabilidad laboral de una empresa.
Tabla 140 Índice Retención de talento.

Nombre Retención de talento
Objetivo Optimizar capital humano

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Reporte de Nómina
Meta propuesta
La optimización del capital
humano aumentó en un XX% en
Aumentar la optimización del capital humano en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% comparación con el semestre
pasado.
360
Índice de horas de capacitación.
Mide las horas de capacitación de los empleados
Tabla 141 Índice Retención de talento.

Nombre Índice de horas de capacitación
Objetivo Optimizar capital humano

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Reporte de capacitación de personal

RESULTADOS DEL
Meta propuesta
El capital humano se
optimizó un XX% en
Optimizar capital humano en un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5% comparación con el
semestre anterior.
Índice de incentivos entregados.
Mide el porcentaje de incentivos entregados.
Tabla 142 Índice de incentivos entregados.

Nombre Índice de incentivos entregados
Objetivo Mejorar la motivación de los empleados

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Encuesta de motivación de los empleados
Meta propuesta
La motivación de los empleados
aumentó un XX% con relación al
Mejorar la motivación de los empleados en un 3% cada semestre. 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3
semestre anterior.
361
Índice de legalización de los empleados.
Mide el porcentaje en un periodo de contratos legales de la compañía.
Tabla 143 Índice de legalización de los empleados.

Nombre Índice de legalización de los empleados
Objetivo Buscar la satisfacción de los empleados

%
X
Fuentes de consulta de la información requerida por el indicador Reporte de nómina
Meta propuesta
La satisfacción de los empleados
aumentó un XX% con relación al
Buscar que la satisfacción de los empleados aumente un 5% cada semestre. 0-1% 2-3% 4-5%
semestre anterior.
19.1.10 Mapa estratégico
El mapa estratégico, como lo afirma Kaplan y Norton, hace explicitas las

hipótesis estratégicas de la organización; describe el proceso mediante el cual
la interacción de los procesos genera al final valor para la organización.
El mapa estratégico de la panadería TAHONA M.K., se realiza en base a los
objetivos organizacionales planteados por cada perspectiva, se relacionan
entre sí, se leen de abajo hacia arriba.
362
Tabla 144 Mapa estratégico
MAPA ESTRATÉGICO
Reducir costos Aumentar la Aumentar

operativos Aumentar ventas rentabilidad Optimizar el uso de participación en el
Financiera
activos mercado
Mejorar indice de Mejorar el Mejorar la

Entrega de pedidos a Atraer nuevos Retener clientes Disminución de
Cliente satisfacción de los conocimiento de la comunicación con el
tiempo clientes actuales quejas y reclamos
clientes empresa cliente
Aumentar la Desarrollar nuevos Establecer alianzas

Mejorar los Mejorar atención al Mejora clima
Interna efectividad en los productos estratégicas con
productos cliente organizacional
procesos innovadores proveedores
Optimizar capital Mejorar la

Aprendizaje y Aumentar Buscar la satisfacción
humano motivación de los
crecimiento capacitación de los empleados
empleados
363
19.1.11 Cuadro de mando integral
Es un mecanismo de medición de la gestión de una organización. Mediante

ellos se puede establecer el nivel de cumplimiento de una empresa frente a sus
metas en un periodo determinado.
Los indicadores son una expresión cuantitativa o cualitativa de la relación de
algunas variables que se deseen estudiar.
Para poder visualizar y realizar el respectivo análisis de este cuadro integral se

anexa el siguiente link
https://drive.google.com/open?id=1YSv8zp_HPw_ZJg2EHlzG2q3Bw2DrTRnu
364
Tabla 145 Cuadro de mando integral
27603
EMPRESA TAHONA M.K.
MAPA ESTRATÉGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL RANGOS DE EVALUACIÓN PLANEACIÓN
NOMBRE DE LA INDICADORES (VARIABLES ÍNDICES (UNIDAD DE MEDIDA DEL TIPO DE UNIDAD DE RESPONSABLE DE LA POSICIÓN RANGO
PERSPECTIVA MAPA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA RELACIONADA DESEMPEÑO DE LAS VARIABLES)
PERIOCIDAD FUENTE PARÁMETROS META CRÍTICO EN RIESGO ADECUADO INICIATIVA RECUSOS NECESARIOS PRESUPUESTO
VARIABLE CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS) INDICADOR MEDIDA MEDICIÓN LOGRADA (SEMÁFORO)
Otorgar al cliente promociones,
Financiera Aumentar ventas Crear plan de incentivos para el cliente. Índice de crecimiento en ventas % Productividad Pesos Semestral Reporte de ventas Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Productos de promoción $ 300.000
combos y descuentos.
Establecer un márgen de rentabilidad
Financiera Aumentar las rentabilidad Seguimiento a los indicadores de rentabilidad. Variación del MgC % Rentabilidad Pesos Semestral Informe Financiero Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 Recurso humano $ 46.000
para los productos.
Realizar la implementación de un presupuesto Iniciar la medición de los gastos
FINANCIERA Financiera Reducir costos operativos Márgen de gastos de operación % Operativo Pesos Semestral Informe Financiero Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 Recurso humano $ 46.000
de gastos. operativos, resaltando los gastos
Desarrollar productos que satisfagan nuevas Índice de participación en el Realizar encuestas con el fin de
Financiera Aumentar participación en el mercado % Desempeño Pesos Semestral Cifras Nilsen Administrador 2% CRÍTICO 0-0,5 0,6-1,3 1,4-2 Recurso humano $ 32.603
necesidades. mercado determinar que necesidades no se
Realizar un análisis de los productos
Financiera Optimizar el uso de activos Rotación de Inventarios Rotación de inventarios % Eficiencia Pesos Semestral Informe Financiero Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 46.000
con venta baja e inventario alto.
Índice de incorporación de Programa de fidelización por puntos
Mercado y cliente Atraer nuevos clientes Programa de fidelización de clientes. % Eficacia Pesos Semestral Base de datos clientes Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano y material $ 40.000
clientes nuevos acumulados.
Base de datos clientes Volanteo en zonas aledañas a la
Mercado y cliente Mejorar el conocimiento de la empresa Realizar un programa de publicidad. Índice de marketing % Eficiencia Pesos Semestral Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano y material $ 127.206
/ informe financiero empresa.
Abrir una línea de WhatsApp y un
Promover un sistema de comunicación con el Índice de comunicación con el correo corporativo para la
Mercado y cliente Mejorar la comunicación con el cliente % Eficacia Pesos Semestral Base de datos clientes Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano y tecnológico $ 120.000
cliente. cliente comunicación del cliente con la
empresa.
MERCADO Y CLIENTE Elaborar formularios de evaluación del servicio Entregar a cada cliente un formulario
Mejorar índice de satisfacción de los
Mercado y cliente para el cliente. Elaborar formularios de Índice de satisfacción del cliente % Eficacia Pesos Semestral Informe de ventas Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% de evaluación del servicio y realizar Recurso humano y tecnológico $ 52.603
clientes
evaluación del servicio para el cliente. tabulación de las mismas.
Crear base de datos de los clientes y
Mercado y cliente Retener clientes actuales Hacer sentir al cliente importante. Índice de retención de clientes % Eficacia Pesos Semestral Base de datos clientes Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 entregar un obsequio o enviar Recurso humano y tecnológico $ 227.603
felicitaciones por redes sociales el día
Establecer una política de seguimiento y solución Índice de solución de quejas y Base de datos quejas Crear formato de recepción de quejas y
Mercado y cliente Disminución de quejas y reclamos % Efectividad Pesos Semestral Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano y tecnológico $ 5.000
a quejas y reclamos. reclamos y reclamos reclamo y darles solución en máximo 2
Reporte de entrega
Mercado y cliente Entrega de pedidos a tiempo Establecer una logística adecuada. Índice de entrega de pedidos % Efectividad Pesos Semestral Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 Establecer un tiempo exacto de entrega.Recurso humano $ 46.000
de pedidos
Realizar una encuesta a los clientes
Índice de participación en el
Procesos internos Mejorar los productos Crear plan de mejoramiento continuo. % Eficiencia Pesos Semestral Cifras Nilsen Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 para saber que es lo que ellos Recurso humano $ 32.603
mercado por segmentos
necesitan.
Planteamiento de los posibles productos Índice de ventas de productos Desarrollo del producto nuevo y
Procesos internos Desarrollar nuevos productos innovadores % Eficiencia Pesos Semestral Cifras Nilsen Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 76.603
innovadores. nuevos seguimiento a las ventas.
Establecer alianzas estratégicas con Índice de negocios con Abordar a los aliados con propuestas
Procesos internos Identificar los aliados más potenciales. % Eficiencia Pesos Semestral Informe Financiero Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 46.000
PROCESOS INTERNOS proveedores proveedores que los beneficien a los dos.
Capacitación a los empleados sobre servicio al Realizar una encuesta a los clientes
Procesos internos Mejorar atención al cliente Índice de potencial de servicio % Eficiencia Pesos Semestral Base de clientes Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 32.603
cliente. sobre la calidad de la atención que se
Identificar los aspectos o procesos que necesitan
Procesos internos Aumentar la efectividad en los procesos Indice de auditorias % Eficiencia Pesos Semestral Informe de auditorias Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 Realizar una auditoria de los procesos. Recurso humano $ 98.000
ser mejorados.
Realizar una encuesta entre los
Procesos internos Mejora clima organizacional Identificar los aspectos a mejorar. Indice de participación % Eficiencia Pesos Semestral Informe de auditorias Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 Recurso humano $ 20.000
empleados sobre el clima
Aprendizaje Definir los aspectos más relativos a
Optimizar capital humano Realizar evaluaciones periódicas al personal. Retención de talento % Eficiencia Pesos Semestral Reporte de nómina Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 46.000
organizacional evaluar.
Reporte de
Aprendizaje Capacitación en el uso de nuevas tecnologías que Identificar las áreas y su prioridad de
Aumentar capacitación Indice de horas de capacitación % Eficacia Pesos Semestral capacitación de Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 46.000
APRENDIZAJE organizacional faciliten la mejora de los procesos. capacitación.
personal
ORGANIZACIONAL Encuesta de
Aprendizaje Crear plan de incentivos periódicos a los mejores Definir las metas a cumplir para
Mejorar la motivación de los empleados Indice de incentivos entregados % Eficacia Pesos Semestral motivación de los Administrador 3% CRÍTICO 0-1,5 1,6-2,4 2,5-3 Recurso humano $ 46.000
organizacional empleados. obtener estos incentivos.
empleados
Aprendizaje Mejorar las condiciones laborales de los Indice de legalización de los Formalización de contratos laborales
Buscar la satisfacción de los empleados % Efectividad Pesos Semestral Reporte de nómina Administrador 5% CRÍTICO 0-1% 2-3% 4-5% Recurso humano $ 46.000
organizacional empleados. empleados con prestaciones sociales.
365
20. CONCLUSIONES
El proceso de este proyecto muestra un aprendizaje basado en competencias

y conocimientos, aplicado a las MIPYMES como fuente principal. A partir de la
orientación y recursos disponibles (internet, libros, etc.), el cual, trabajando de
forma coordinada y en equipo, se generan habilidades propias para apoyar
mutuamente y llevar adelante el proyecto.
Este trabajo sirve para aprender de una manera adecuada como se realiza un
proyecto de investigación, así en un futuro tener mejores conocimientos a la
hora de realizar estudios o trabajos de una empresa. Este proyecto actúa como
incentivo para la generación de soluciones de las diferentes problemáticas que
contiene la unidad productiva.
Luego de haber realizado con el mayor esfuerzo las pertinentes

investigaciones, los diferentes trabajos de campo, los análisis, se obtuvo como
resultado este proyecto, el cual busca como único fin, encontrar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que puedan presentar la unidad
administrativo.
Cambian los estilos de vida, se da una transformación total de los sistemas

educativos del mundo. La calidad de la educación se caracterizará por un
sistema de competencias individuales y por su infraestructura orientada hacia
la investigación.55
55
BERNAL César. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. administración, economía,
humanidades y ciencias sociales. Tercera edición. Colombia, 2010. Pág. 95
366
RECOMENDACIONES
367
BIBLIOGRAFÍA
BERNAL TORRES, Cesar. Metodología de la Investigación, Tercera edición.

Colombia: Pearson, 2010. 365 p. ISBN: 978-958-699-128-5.
BERNAL TORRES, Cesar. Proceso de investigación científica. En:
Metodología de la Investigación, Tercera edición. Colombia: Pearson, 2010. 76
– 230 p.
BERNAL TORRES, Cesar. Problema de la investigación. En: Metodología de
la Investigación, Tercera edición. Colombia: Pearson, 2010. 88 – 96 p.
BERNAL TORRES, Cesar. Objetivos de la investigación. En: Metodología de la
Investigación, Tercera edición. Colombia: Pearson, 2010. 97 – 105 p.
BERNAL TORRES, Cesar. Justificación y delimitación de la investigación. En:
Metodología de la Investigación, Tercera edición. Colombia: Pearson, 2010.
106 – 109 p.
BERNAL TORRES, Cesar. Marco de referencia de la investigación. En:
Metodología de la Investigación, Tercera edición. Colombia: Pearson, 2010.
124 – 135 p.
BERNAL TORRES, Cesa. Tipos de investigación. En: Metodología de la
Investigación, Tercera edición. Colombia: Pearson, 2010. 110 – 123 p.
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kw=&hsa_mt=b&hsa_grp=68417983902&hsa_tgt=dsa-
447741491995&hsa_cam=1968304790&hsa_src=g&hsa_acc=4512101301&g
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373
ANEXOS
19.2 CÁMARA DE COMERCIO
ANEXO 1 CÁMARA DE COMERCIO TOHANA M.K
374
CÁMARA DE COMERCIO TOHANA M.K
375
ANEXO 2 RUT TOHANA M.K
19.3 RUT
376
ANEXO 3 Entrevista realizada a TAHONA M.K
19.4 ENTREVISTA
377
ANEXO 4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN PROCESOS ADMINISTRATIVOS
19.5 instrumento de recolección de información
378
379
380
381
ANEXO 5 ENTREVISTA SOBRE EL ÁREA DE TALENTO HUMANO.
19.6 ENTREVISTA SOBRE EL ÁREA DE TALENTO HUMANO.
382
383
384
ANEXO 6 ENTREVISTA PARA SELECCIÓN
19.7 FORMATOS
FORMATO ENTREVISTA PARA SELECCIÓN DE PERSONAL TAHONA M.K
FECHA
DIA MES AÑO
INFORMACIÓN PERSONAL
Nombres Completos Cargo al que aspira
Tipo de documento Numero de documento Fecha de nacimiento Lugar de nacimiento

DIA / MES / AÑO
Dirección de residencia actual Barrio y localidad Correo electrónico
Teléfono Celular Estado civil Núcleo familiar Hijos SI ___ NO___

N° hijos _______
Tiempo total de experiencia en el cargo a aspirar
Relacione las personas con las que reside actualmente, si usted vive solo por favor menciónelo
Tiene familiares trabajando en esta empresa
INFORMACIÓN ACADÉMICA Y DE FORMACIÓN

Titulo alcanzado Nombre de la institución Año de finalización
Bachiller ___ Técnico ___ Tecnólogo ___
Otros:______________________________ DIA / MES / AÑO
EXPERIENCIA LABORAL
Nombre de las ultimas empresas en las que trabajo actualmente, si son trabajos independiente o personas para
las que trabajo relaciones la información igualmente
Periodo laboral
Cargo desempeñado Nombre de jefe inmediato Horario
Desde Hasta
No. De teléfono de empresa o jefe inmediato Motivo de retiro
Conocimientos adquiridos:
HABILIDADES COMPETENCIAS
Tres habilidades que lo describan e identifiquen como persona
Tres fortalezas por las cuales se destaca en su profesión o labor
Aspectos que debe mejorar como persona ¿Qué está haciendo para mejorar?
A nivel personal ¿Cuáles son sus logros?
Proyectos para su vida nivel personal, profesional y/o laboral
Como se ve usted en un plazo de 10 años
Interés frente al cargo en TAHONA M.K.
CONCEPTO
Cumple con el cargo Quien elabora FECHA
SI ____NO_____ DIA MES AÑO
Observaciones HORA:
Firma
385
ANEXO 7 INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE PERSONAL
FORMATO INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE PERSONAL TAHONA M.K
FECHA
DIA MES AÑO
TEMAS TRATADOS
(MARQUE CON UNA X LOS TEMAS TRATADOS EN LA SOCIALIZACIÓN)
DURACIÓN
SESIÓN No
(HORAS) USO DE ELEMENTOS DE
PRECAUCIONES TÉCNICAS DE RIESGOS
PROTECCIÓN
GENERALES HIGIENE DE MANOS OCUPACIONALES
PERSONAL
DESCRIPCIÓN DEL TEMA
LISTADO DE ASISTENTES
DOCUMENTO DE
No. NOMBRE APELLIDO CARGO FIRMA
IDENTIDAD
10
OBSERVACIONES:
RESPONSABLE: FIRMA FECHA DE REVISIÓN:

NOMBRE Y APELLIDOS
NUMERO DE IDENTIDAD
386
ANEXO 8 Evaluación Del Desempeño
FORMATO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL TAHONA M.K
FECHA
DIA MES AÑO
Nombres Completos Cargo Fecha de Ingreso
DIA / MES / AÑO
Marque con una X la casilla con la que se encuentre mas identificado teniendo en cuenta que la calificación es de Muy
B j 1 – B j 2 – M d d 3 – Al 4 – Muy Al 5.
MUY MUY
BAJO MODERADO ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO BAJO ALTO PUNTAJE
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN DE RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le encomienda
Realiza un volumen adecuado de trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo
Hace uso racional de los recursos
No Requiere de supervisión frecuente
Se muestra profesional en el trabajo
Se muestra respetuoso y amable en el trato
RELACIONES INTERPERSONALES
Se muestra cortés con el personal y con sus
compañeros
Brinda una adecuada orientación a sus compañeros.
Evita los conflictos dentro del trabajo

INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al equipo
Se identifica fácilmente con los objetivos del equipo
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades
Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las metas
PUNTAJE TOTAL:
NOMBRE Y APELLIDOS
NUMERO DE IDENTIDAD
387
ANEXO 9 Análisis Y Resultados
FORMATO DE ANÁLISIS Y RESULTADOS DEL PERSONAL TAHONA M.K
FECHA
DIA MES AÑO
ORIENTACIÓN DE RESULTADOS
GRAFICA DE RESULTADOS ANÁLISIS

CALIDAD
RELACIONES INTERPERSONALES

INICIATIVA

TRABAJO EN EQUIPO

ORGANIZACIÓN

PUNTAJE TOTAL:
NOMBRE Y APELLIDOS
NUMERO DE IDENTIDAD
388
ANEXO 10 Formación Y Capacitación
FORMATO FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL TAHONA M.K
FECHA
DIA MES AÑO
OBJETIVOS TEMAS
PRESUPUESTO DURACIÓN
MÉTODOS
LISTADO DE ASISTENTES
DOCUMENTO DE
No. NOMBRE APELLIDO CARGO FIRMA
IDENTIDAD
10
OBSERVACIONES:
CAPACITADOR: FIRMA FECHA DE REVISIÓN:

NOMBRE Y APELLIDOS
NUMERO DE IDENTIDAD
389
ANEXO 11 Identificación De Necesidades
FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN Y

CAPACITACIÓN TAHONA M. K
Fecha: Hora inicio: Hora final:

Lugar:
Nombres Completos:
Numero de documento:
Edad:
Cargo:
Correo electrónico:
Objetivos:
Tipo de capacitación a realizar:
Nivel de capacitación:
Capacitador:
Presupuesto:
Realizada a:
CUESTIONARIO
¿Recibió capacitación al momento de ingresar a la empresa?
¿Cree necesaria la capacitación en el área de trabajo?
¿Cree que usted necesita capacitación?
¿Que tema o temas de capacitación cree que debe recibir?
¿Considera que tiene todos los conocimientos y habilidades para desempeñar su trabajo?
¿Sus conocimientos le dan seguridad para hacer su trabajo?
¿Puede identificar un problema y tomar la decisión de resolverlo?
¿Le han impartidos cursos de capacitación relevantes e importantes para su área de trabajo?
¿Los horarios de capacitación que te han dado son ajustados a su horario de trabajo?
ELABORO REVISO APROBÓ
390
ANEXO 12 Encuestas
19.8 Del Clima Organizacional
DIAGNÓSTICO
391
392
393
394
395
396
397
398
399
400
401
402
ANEXO 13 FACTURA
19.9 FACTURAALPINA
ALPINA
403
ANEXO19.10
14 FACTURA DE HARINERA
FACTURA DEL VALLE S.A.
DE HARINERA DEL VALLE S.A.
404
ANEXO 15 FACTURA EMPRESAGRO
19.11 FACTURA EMPRESAGRO
405
ANEXO 16 FACTURA HARINERA DEL VALLE S.A.
19.12 FACTURA HARINERA DEL VALLE S.A.
406
407

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA TAHONA M.K. UBICADA EN EL BARRIO TOBERÍN

MEDINA HINCAPIÉ EDWIN ALEJANDRO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

MEDINA HINCAPIÉ EDWIN ALEJANDRO

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 12 de agosto de 2018

A todas las personas que intervienen en el proceso formativo, a los instructores,

A la familia, por su apoyo moral, en las actividades, que por el proceso de

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 20

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 23

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 24

4.1 OBJETIVO GENERAL 25

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25

6.1 MARCO TEÓRICO. 27

6.2 MARCO CONCEPTUAL 29

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 30

6.4 MARCO TEMPORAL 31

6.5 MARCO LEGAL 32

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 34

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 35

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 35

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 37

7.6 DISEÑO MUESTRAL 39

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 46

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 46

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 107

9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 126

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 126

9.2 MICROENTORNO 145

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 149

9.4 SISTEMA ABIERTO 152

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 153

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 156

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 158

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 163

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 163

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 165

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 174

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 177

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 177

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 179

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 180

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 182

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 184

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 184

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 185

12.3 SG-SST 186

12.4 COPASST 189

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 190

13 GESTIÓN DE MERCADOS 191

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 194

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 195

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 196

13.4 TIPOS DE MERCADO 201

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 201

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 204

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 204

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 205

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 213

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 220

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 223

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 223