Proyecto Formativo Agenlogex SAS PDF

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA AGENLOGEX SAS UBICADA EN EL BARRIO LA GIRALDA

LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NOHORA ELENA GARCIA TORRES

ANGIE CAMILA GIL RINCON
JUDY VIVIANA GIRALDO MARTINEZ
MIGUEL ALEJANDRO ROMERO VELANDIA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1339744 RUTA No. 1
BOGOTÁ
2017
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA AGENLOGEX SAS UBICADA EN EL BARRIO LA GIRALDA
LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NOHORA ELENA GARCIA TORRES

ANGIE CAMILA GIL RINCON
JUDY VIVIANA GIRALDO MARTINEZ
MIGUEL ALEJANDRO ROMERO VELANDIA
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Nelson Mauricio Reyes Castaño

Ingeniero Industrial
Instructor para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1339744 RUTA No. 1
BOGOTÁ
2017
Nota de aceptación
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____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 08 de febrero de 2017

Este trabajo se lo queremos dedicar a nuestras familias y a las personas que
han influenciado en nuestras vidas dándonos los mejores consejos, también
agradecer la confianza depositada en nosotros y por darnos el apoyo que
necesitamos para podernos superar día a día, para ser el ejemplo de nuestros
hijos para que lleguen a ser mejores personas. Gracias por estar ahí
ayudándonos a construir y forjar las personas que ahora somos.
Gracias también a nuestros profesores y compañeros que nos apoyaron en

cada etapa de nuestro proceso formativo enseñándonos sus valores y
principios, dándonos la motivación de cumplir nuestros objetivos, compartiendo
con nosotros sus conocimientos y herramientas necesarias para lograr que
cada esfuerzo y sacrificio se vea reflejado en todo lo que estamos haciendo y
así mismo poder lograr lo que queremos.
Este presente proyecto se lo queremos agradecer primero que todo a Dios, a
nuestros padres y familiares porque nos brindaron su apoyo moral y económico
para seguir estudiando y lograr los objetivos trazados para un futuro mejor y ser
orgullo de ellos y de toda la familia, gracias por ser nuestra motivación y
fomentar en nosotros el deseo de superación, y de triunfo en la vida
alcanzando nuestras metas deseadas.
Agradecemos también al SENA, por permitirnos ser parte de la institución y

podernos formar en ella y a todas las personas quienes nos dejaron compartir y
disfrutar de este periodo formativo, también queremos exaltar la labor de todos
los que hicieron parte de esta investigación y que con sus aportes y
experiencias nos ayudaron a realizar un proyecto de calidad, con todas las
expectativas que teníamos para este fin.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 18
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20
4 OBJETIVOS 21
4.1 OBJETIVO GENERAL 21
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
5 JUSTIFICACIÓN 22
6 MARCO REFERENCIAL 23
6.1 MARCO TEÓRICO 23
6.2 MARCO CONCEPTUAL 73
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 74
6.4 MARCO TEMPORAL 75
6.5 MARCO LEGAL 76
7 DISEÑO METODOLÓGICO 77
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 77
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 78
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 78
7.3.1 Fuentes primarias 78
7.3.2 Fuentes secundarias 79
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 79
7.5 VARIABLES 87
7.6 DISEÑO MUESTRAL 88
7.6.1 Población interna del estudio 88
7.6.2 Población externa del estudio 88
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 89
7.6.4 Presupuesto de la investigación 92
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 93
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 93
8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 93
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 99
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 102
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 112
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 112
9.1.1 Factor económico 112
9.1.2 Factor político - legal 113
9.1.3 Factor socio - cultural 113
9.1.4 Factor tecnológico 114
9.1.5 Factor ambiental 114
9.2 MICROENTORNO 114
9.2.1 Entidades reguladoras 114
9.2.2 Proveedores 114
9.2.3 Clientes 115
9.2.4 Competidores 115
9.2.4.1 Competidores directos 115
9.2.4.2 Competidores indirectos 116
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 116
9.4 SISTEMA ABIERTO 117
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 120
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 122
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 124
9.8 CADENA DE VALOR 125
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 129
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓNx 130
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 131
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 148
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 156
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 157
Cálculos estadísticos 160
Tabulación de las encuestas 160
Gráficos del clima organizacional 166
11.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 168
ESTRATEGIAS PARA LA PARTICIPACIÓN 169
ESTRATEGIAS PARA LOS INCENTIVOS 170
ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS 171
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 171
Protocolo de manejo de conflictos 171
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 172
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 176
12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 176
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 177
12.3 SG-SST 179
12.4 COPASST 186
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 190
13 GESTIÓN DE MERCADOS 191
13.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA 192
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 195
13.4 TIPOS DE MERCADO 195
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 196
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 198
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 198
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 199
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 202
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE
EXTERNO 202
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 204
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 207
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA: 208
15 GESTIÓN DE MERCADEO 211
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 211
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO 211
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PRECIO 213
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PROMOCIÓNx 214
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PLAZA: 215
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 216
15.10 PLAN DE MERCADEO 216
15.11 EVENTO 216
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 222
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN DISEÑADO Y APLICADO A LA
UNIDAD PRODUCTIVA 222
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 223
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 224
16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de evaluación propuesto. 224
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 224
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios 225
16.7 PLAN DE ACCIÓN 226
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 229
17.4 MARCO LEGAL 229
17.4.1 Instrumento de recolección de información 229
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa 230
17.4.3 Libros contables 231
17.4.4 Documentos contables 231
17.4.5 Políticas contables 234
17.4.6 Ciclo contable 238
17.4.7 Relación de activos y pasivos 239
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 239
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA 240
17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 240
17.5.2 Escenarios financieros 242
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 244
17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 244
17.6.2 Política de depreciación 246
17.6.3 Cálculo de la depreciación 248
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 248
17.7.1 Contrato de trabajo 248
17.7.2 Nómina 255
17.7.3 Administración del gasto 256
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 256
17.8.2 Kardex 258
17.8.3 Reconocimiento del inventario 259
17.8.4 Impuestos 259
17.8.5 Recomendaciones de impuestos 260
17.8.6 Carga tributaria aproximada 260
17.8.7 Análisis factura de venta 261
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE 262
17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 264
17.10 ESTADOS FINANCIEROS. 268
17.11 ANÁLISIS FINANCIERO 270
17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general 270
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 271
17.11.3 Razones financieras 273
18 PRESUPUESTOS 276
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 277
18.6 GASTOS 278
18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos. 278
18.6.2 Presupuesto de gastos 279
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 279
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 281
19.4 MATRICES ¡Error! Marcador no definido.
19.4.1 Matriz EFE ¡Error! Marcador no definido.
19.4.2 Matriz EFI ¡Error! Marcador no definido.
19.4.3 Matriz MPC ¡Error! Marcador no definido.
19.4.4 Matriz DOFA ¡Error! Marcador no definido.
19.4.5 Matriz PEYEA ¡Error! Marcador no definido.
19.4.6 Perspectivas ¡Error! Marcador no definido.
19.4.7 Perspectivas ¡Error! Marcador no definido.
19.4.8 Mapa matricial diagnóstico ¡Error! Marcador no definido.
19.4.9 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas ¡Error! Marcador no
definido.
19.4.10 Indicadores ¡Error! Marcador no definido.
19.4.11 Mapa estratégico ¡Error! Marcador no definido.
19.4.12 Cuadro de mando integral ¡Error! Marcador no definido.
20. CONCLUSIONES 292
RECOMENDACIONES 293
BIBLIOGRAFÍA 294
WEBGRAFÍA 295
ANEXOS 296
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 TeoríaCientífica 76
Tabla 2 Teoría Estructuralista
Tabla 3 Administración Por Objetivos
Tabla 4 Teoría Outsourcing
Tabla 5 Teoría Calidad Total
Tabla 6 Teoría Clásica
Tabla 7 Teoría de las Relaciones Humanas
Tabla 8 Teoría Círculos de Calidad
Tabla 9 Teoría Gestión o Gerencia del Conocimiento
Tabla 10 Teoría de Sistemas o Teoría General de Sistemas TGS
Tabla 11 Teoría Neoclásica
Tabla 12 Teoría Mantenimiento Productivo Total TPM
Tabla 13 Teoría de las Restricciones TOC
Tabla 14 Teoría Empowerment
Tabla 15 Teoría Matemática
Tabla 16 Teoría del Comportamiento
Tabla 17 Teoría Desarrollo Organizacional
Tabla 18 Teoría Benchmarking
Tabla 19 Teoría Cibernética
Tabla 20 Teoría Mejoramiento Continuo
Tabla 21 Teoría Burocrática
Tabla 22 Teoría Reingeniería
Tabla 23 Fechas de Iniciación
Tabla 24 Fechas de Finalización
Tabla 25 Marco Legal
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1 M APA DE LA LOCALIDAD DE FONTIBÓN 74

LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Cámara de Comercio

Anexo B RUT
RESUMEN
El presente proyecto consiste en la descripción y análisis de la empresa

AGENLOGEX SAS, dedicada a la prestación de servicios aduaneros ubicada
en la localidad de Fontibón, en la ciudad de Bogotá que tiene como objetivo
principal identificar las necesidades de los clientes.
El problema de la investigación fue analizar el mercado y la posición en la que
se encuentra actualmente la unidad productiva, que son considerados
fundamentales para la permanencia del mismo. Este análisis ayudará a la
empresa a diseñar estrategias de mejora en todas las áreas de la organización.
Se encontró información relevante después de utilizar la metodología que

escogimos para estudiar los diferentes casos como son documentos internos
de la empresa, entrevistas encuestas y la observación.
Lo anterior favoreció para la formulación de conclusiones, las cuales pretenden

ayudar a la empresa a obtener una visión general de las condiciones actuales
en el mercado de importaciones y exportaciones, de manera que se tomen
decisiones determinantes para la eficiencia y permanencia a nivel nacional e
internacional.
INTRODUCCIÓN
Este proyecto muestra la manera correcta para elaborar un trabajo de

Investigación. Así mismo presenta oportunamente información sobre la unidad
productiva o microempresa AGENLONGEX SAS que va a permitir iniciar y
concluir todo el proceso de investigación de manera exitosa.
Aquí se da conocer cada una de las etapas que conlleva el hacer un trabajo de
investigación, desde la planeación hasta la redacción final del presente
proyecto acorde a los lineamientos establecidos por el SENA.
Se resalta la importancia del desarrollo de la metodología analítica moderna
que se interesa en los cambios de la actualidad dando formas a nuevos
escenarios de relación en la economía de la diferentes empresas del sector y
enmarca las distintas soluciones de la organización de AGENLOGEX SAS que
se enfoca en orientar y asesorar a diferentes entidades productivas de la
economía.
Como resultado de este proyecto se busca diseñar procedimientos de gestión
administrativa aplicando una metodología que permita llegar a este objetivo y
de esta manera garantizar un mejor desempeño a nivel administrativo de
AGENLOGEX SAS fortaleciendo su credibilidad y formalización en el ambiente
productivo.
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Tabla 1 Caracterización Unidad productiva
NOMBRE DE LA EMPRESA
AGENLOGEX SAS
PROPIETARIO
CARLOS AUGUSTO RUIZ ABRIL
NIT
900.927.851-5
DIRECCIÓN CRA 100 No 22H-40
CIIU
7020
PRODUCTOS
ASESORÍAS Y LOGÍSTICA EN COMERCIO
EXTERIOR
NÚMERO DE EMPLEADOS
5
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La empresa AGENLOGEX SAS es una empresa nueva, responsable en brindar

asesorías de comercio exterior y abre las puertas al Gaes (Grupo autónomo de
Estudio Sena) para poder conocer sus debilidades y fortalezas en el proceso
aduanero y logístico, donde se caracteriza por servicios de importaciones y
exportaciones.
De esta manera se pudo conocer que la empresa presenta debilidades en

diferentes áreas administrativas que la conforman. Por lo que se decide realizar
encuestas y entrevistas a los directivos y empleados de la compañía, con el fin
de mejorar y reforzar sus áreas funcionales.
El área de talento humano tiene varias debilidades, en este momento no se

implementa una mejora continua, no hay capacitación al personal nuevo, se le
recomienda hacer las contrataciones directas ya que lo hacen a través de un
servicio outsourcing.
En el área administrativa se nota la debilidad que tienen los empleados de la

empresa en la parte de la planificación y medidas de control adecuadas.
En el área comercial hace falta la actualización de bases de datos de posibles

clientes potenciales que necesiten que se les maneje toda la cadena logística
desde la recogida de sus productos en el exterior hasta la entrega en su
destino.
Financieramente, se les recomienda un software contable para poder llevar un

control más claro de las entradas y salidas de la compañía.
Para plasmar las falencias de AGENLOGEX SAS, se ha realizado un árbol de

problemas, que facilite identificar las causas, problemas y consecuencias de la
unidad productiva objeto de estudio:
Ilustración 1
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día las empresas de Comercio Exterior se desarrollan en un ambiente

de constantes cambios a nivel organizacional, es interesante conocer estos
comportamientos debido a que las empresas deben estar conscientes de que
sus competidores están en constantes cambios, buscando estrategias para
generar ventajas competitivas.
Sin embargo, en la actualidad la unidad productiva AGENLOGEX SAS
atraviesa una problemática que ha provocado que baje su productividad en sus
áreas de servicio, exportaciones e importaciones, reflejando la carencia de
organización en todas sus unidades funcionales, causando los efectos de
retrasos tecnológicos, falta de capacitación, mala distribución de sus recursos,
y deficiente planeación estratégica, hace que la empresa presente falencias y
no refleje a sus clientes competitividad y servicio.
En el caso de la unidad productiva AGENLOGEX SAS, la investigación
existente dentro de este campo refleja el notable interés del Gaes para mejorar
la unidad productiva, por tal razón es oportuno y pertinente llevar a cabo esta
investigación que permita conocer la importancia concreta que hoy tiene la
gestión empresarial en el conocimiento dentro de la organización y formular
estrategias que contribuyen a las mismas a un mejor desempeño en la gestión
de sus recursos para una mayor competitividad, especialmente ahora que las
organizaciones enfrentan a los retos de un mercado cada vez más globalizado,
competitivo, complejo y cambiante.
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa AGENLOGEX

SAS ubicada en el barrio La Giralda localidad Fontibón de la ciudad de Bogotá,
mejore su desempeño?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
AGENLOGEX SAS ubicada en el barrio Fontibón localidad Fontibón de la
ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
❖ Caracterizar la unidad productiva AGENLOGEX SAS, teniendo en cuenta

su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
❖ Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
❖ Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.
❖ Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa AGENLOGEX
SAS.
5 JUSTIFICACIÓN
Con este trabajo la unidad productiva AGENLOGEX SAS busca elaborar un

diagnóstico que refleje la realidad empresarial en el tema de la gestión y de
conocimiento administrativo; así mismo convertirse en una propuesta de
formulación de estrategias orientadas a apoyar al sector empresarial en una
mejor gestión del conocimiento como ventaja competitiva. El estudio se orienta
a empresas del sector Logístico de diferentes tamaños y sectores de actividad
económica y que realicen actividades en la ciudad de Bogotá.
Es de considerar que las estrategias organizacionales están enfocadas con
base a la economía de comercios de los diferentes países encontrando la
diversidad de producción no sin antes haber formulado procedimientos con
estándares de calidad, orientando a empresarios u organizaciones que
dependen del sector.
Diseñar con base a procedimientos administrativos, información con marcos y
leyes adaptados según las normas dando con apropiación las estructuras
internas de AGENLOGEX SAS brindando un clima cálido laboral además en
sus políticas internas cumpliendo a cabalidad su desarrollo normal empresarial.
AGENLOGEX SAS acorde al mercado actual, busca que la unidad productiva
obtenga mayores beneficios en los campos de servicio al cliente,
infraestructura y personal, de acuerdo a las necesidades detectadas durante el
proceso de investigación, cumpliendo con la necesidad de la razón social de
AGENLOGEX SAS en la ejecución de procesos que permitan aportar al
mejoramiento de la efectividad a través de la optimización de recursos y
cumplimiento de sus objetivos, mostrando estrategias inspiradas en las
necesidades detectadas durante el proceso de investigación.
La finalidad por la cual se realiza este proyecto, es para apoyar desde
diferentes aspectos a la empresa AGENLOGEX SAS para que cada día
avance, crezca y tenga éxito a nivel organizacional y avance hacia el proceso
de mejora continua en todas sus áreas funcionales cumpliendo con los
estándares económicos, sociales tecnológicos y ambientales a nivel local.
6 MARCO REFERENCIAL
Como la ciencia es una búsqueda permanente del conocimiento válido, cada

nueva investigación debe fundamentarse en el conocimiento existente y de
igual manera asumir una posición frente al mismo, por este motivo toda
investigación debe realizarse dentro de un marco de referencia o conocimiento
previo. Para esta investigación de la unidad productiva AGENLOGEX SAS el
marco de referencia es el marco general de la fundamentación teórica y
antropológica en la cual se desarrolla el estudio.
6.1 MARCO TEÓRICO
Para la investigación de las teorías clásicas y modernas se hace de acuerdo

con diferentes autores como Chiavenato, se describe las características más
importantes, los postulantes, ventajas y desventajas de las mismas así En los
siguientes cuadros, se explicaran las diferentes teorías de la administración, las
características los postulantes y el año.
Tabla 2 Teoría Científica
TEORÍA PRINCIPIOS POSTULANTE AÑO

S
Su contribución principal fue Frederick Taylor 1900
demostrar que la administración
(1856-1915)
científica no era un grupo de
técnicas de eficiencia o incentivos,
sino una filosofía en virtud de la
cual la gerencia reconoce que su
objetivo es buscar científicamente
los mejores métodos de trabajo a
CIENTÍFIC través del entrenamiento y de los
A tiempos y movimientos Carl Barth
• Aportaciones a la administración (1860-1939)
de Taylor Los tiempos de
movimiento en el trabajo.
• La selección científica y
preparación del operario.
• El establecimiento de cuotas de
producción.
• Proporcionar incentivos
salariales.
• Planificación centralizada.
• La integración del obrero al
proceso.
• La supervisión línea-funcional de Henry Lawrence
la producción. El principio de Gantt
planeamiento. El principio de
preparación. (1861-1919)
• El principio de control.
• El principio de excepción.
Las siguientes aportaciones
también son Frederick W. Taylor
1870 21 conocidas como los once
mecanismos administrativos
desarrollados por Taylor:
1. Estudio de tiempos.
2. Supervisión funcional.
3. Establecimiento de un
departamento de planeación.
4. Principio de excepción.
5. Uso de reglas de cálculo.
Harrington
6. Uso de tarjetas de instrucción Emerson
para los trabajadores.
(1853-1931)
7. Bonificación por tareas exitosas.
8. Estandarización de
herramientas.
9. Sistemas de rutas de
producción.
10. Sistemas de costos.
11. Sistemas nemotécnicos para
clasificar productos.
Propuso combinar una regla de
cálculo logarítmica y un conjunto
de tablas con fórmulas que
permiten resolver rápidamente,
cualquier dificultad de alimentación
y velocidad de la máquina
Implementó junto a Taylor medidas
de administración científica en
empresas como Tabor
Manufacturingcompany, en Link Frank Gilbert
Belt Company, Yale y Tiene y por (1868-1924)
último en el Arsenal de Watetoron.
y
Sus investigaciones más
importantes se centraron en el Lillian Gilbert
control y planificación de las (1878-1972)
operaciones productivas mediante
el uso de técnicas gráficas, como
entre ellas el llamado diagrama de
Gantt, popular en toda actividad
que indique planificación en el
tiempo
Enfatizó la importancia de la
capacitación y el entrenamiento
para el mejor desarrollo de los
trabajadores.
Enumero 12 principios de la
eficiencia
1 ideas claramente definidas(
objetivos)
Sentido común
Orientación hacia la competencia
Disciplina
Trato justo
Registros confiables e inmediatos
Presteza y rapidez
Normas y programaciones
Condiciones estandarizadas
Operaciones estandarizadas
Instrucciones escritas de las
prácticas estándar
Recompensas por eficiencia
Los esposos Gilbreth fueron de los
primeros en estudiar los
movimientos manuales y
formularon leyes básicas de la
economía de movimientos que se
consideran fundamentales todavía.
Le dieron contenido a la ingeniería
industrial, establecieron 17
movimientos en los que se pueden
descomponer cualquier trabajo,
estos movimientos se llaman:
Therblig son los siguientes:
Alcanzar
Asir
Mover con carga
Pre colocar
Colocar en posición
Sostener
Seleccionar
Buscar
Descansar
Demora evitable
Demora inevitable
Ensamblar
Desensamblar
Usar
Planear
Inspeccionar
Soltar
También descubrieron un método
llamado ciclo grama que sirve para
estudiar los movimientos que hace
un operario mediante el uso de
luces.
VENTAJAS DESVENTAJAS
● Concepto de la administración ● Por ser un método
como ciencia, concepto de eficiencia, mecanicista, especialización
estudio de tiempo y movimientos, división excesiva del trabajo (estrés,
del trabajo y especialización, producción aburrimiento y desmotivación). Por
en serie, pago mediante incentivos y tener un enfoque incompleto de la
premios, estandarización, supervisión de organización (sistema cerrado, se
funciones. Adicional hizo aportes como aísla del ambiente que le rodea).
planear, preparación, control, ejecución
Fuente Gaes
Tabla 3 Teoría Estructuralista
TEORÍA APORTES Y POSTULAN AÑO

CARACTERÍSTICAS TES
Su contribución principal
se concentra en el estudio
1864
de las organizaciones, en
su estructura interna, y en MAX 1920
la interacción con otras WEBER
organizaciones.
Es un método analítico y
ESTRUCTURALISTA comparativo que estudia 1818
los elementos que integran KARL MARX
un todo, su preocupación 1883
básica es por la estructura,
no por la función. Está
orientado hacia el todo y
hacia la relación de las
partes para conformar el
todo.
Los estructuralistas
realizaron un análisis AMITAI 1929
organizacional más
completo que cualquier ETZIONI
teoría previa, a partir de un
enfoque múltiple, el cual
considera:
● Tanto la
organización formal
como la informal
● Tanto las
recompensas
salariales y
materiales como las
sociales y
simbólicas
● Todos los niveles
jerárquicos en la
organización
● Todos los tipos de
organización
● El análisis
interorganizacional.
● Mientras
organizaciones
antiguas modifican
sus formas y alteran
funciones, las
actuales emergen
con nuevas formas
sociales.
● Aparición de
empresas de
servicios,
asociaciones,
comerciales,
instituciones
educativas,
hospitales,
sindicatos, entre
otros.
● Organizaciones
como parte integral
y fundamental de la
sociedad.
● Los estructuralistas también ● Los estructuralistas no están
desarrollan conceptos sobre estrategia de acuerdo con que haya armonía
organizacional, tomando en cuenta el de intereses entre patrones y
énfasis en el ambiente y en la empleados (como afirmaba la
interdependencia entre organización y Teoría clásica) o en que la
ambiente. La estrategia se concibe como administración deba preservar esa
la forma por la cual una organización se armonía a través de una actitud
enfrenta con su ambiente para alcanzar comprensiva y terapéutica (como
sus objetivos. Para enfrentarse a su afirmaba la Teoría de las
ambiente y alcanzar sus objetivos, cada relaciones humanas).
organización desarrolla estrategias. ● Los estructuralistas indican
importantes funciones sociales del
conflicto y no están de acuerdo con
su represión artificial.
Fuente Gaes
Tabla 4 Teoría Administración por Objetivos
TEORÍA APORTES Y POSTU AÑO

CARACTERÍSTICAS LANTE
S
involucra un proceso cíclico de
forma que el resultado de un ciclo
permite correcciones y ajustes en
el siguiente ciclo por medio de la
retroalimentación proporcionada John M. 1883
por la evaluación de los Keynes 1946
resultados.
● Establecimiento conjunto
ADMINISTRACIÓN de objetivos entre el
POR OBJETIVOS ejecutivo y su superior.
(APO) ● Establecimiento de
objetivos para cada
departamento ó posición. Peter F.
● Interrelación de los Drucker 1909
objetivos de los 2005
departamentos.
● Elaboración de planes
tácticos y planes
operacionales, con énfasis
en la medición y el control
● Evaluación permanente,
revisión y reciclaje de los
planes
● Participación activa de la
dirección
● Apoyo constante del staff
durante las primeras
etapas.
● Interacción entre superior
– subordinado.
● Superior y subordinado
negocian entre ellos y
establecen objetivos
alcanzados.
● Superior y subordinado
determinan criterios de
evaluación del
desempeño.
● Énfasis en el presente y
en el futuro.
● Énfasis en los resultados y
no en los medios.
● Retroacción frecuente y
continúa.
● Redefinición periódica de
objetivos.
● Redefinición periódica de
criterios de evaluación del
desempeño.
● Objetivos relacionados
con el trabajo actual y con
la carrera futura del
subordinado.
● Énfasis en la medición del
control.
● Es un proceso por el cual gerentes y ● Coerción sobre los
subordinados identifican objetivos comunes. subordinados.
● Es un método por el cual gerente y ● Aprobación por
subordinados definen las metas en conjunto objetivos incompatibles.
● Claridad en los objetivos. ● Exceso de papeleo.
● Perfeccionamiento de la planeación. ● Énfasis en resultados
● Estándares claros para el control. más fácilmente cuantificables
● Aumento de la motivación. que sobre los más importante.
● Evaluación más objetiva. ● Seguimiento rígido de
● Incremento de la moral. objetivos que bien podrían
desecharse.
Fuente Gaes
Tabla 5 Teoría Outsorcing
TEORÍA APORTES Y POSTULANTES AÑO

CARACTERÍSTICAS
representa una manera en que la
Elmer Winter y 1948
empresa puede deslindarse de
Aaron Scheinfeld
aquellas funciones o actividades
(MANPOWER)
que no son tan primordiales, para
poder enfocarse en las que le
dejan un margen de ganancia.
Dentro de sus diversos beneficios
se pueden destacar las
OUTSOURCING siguientes características:
● La disminución de costos,
ya que esto permite a la
empresa aumentar el Kodak
margen antes
1989
mencionado.
● Puede obtenerse muchos
beneficios para la empresa
principalmente si se
escoge el enfoque
estratégico ya que la
generación de una relación
a largo plazo con una
empresa dedicada a la
subcontratación puede
mejorar la calidad, los
productos de la primera y
la calidad de los servicios
de la segunda.
● Permite enfocarse en lo
que es realmente
importante: la actividad
que hace a la empresa
ganar dinero.
● Disminuir los costos, ya
que se puede pagar
menos por ciertas
funciones, por ejemplo la
limpieza.
● Algunas empresas de
Outsourcing cuentan con
tecnología que no es tan
accesible para la empresa
que desea usarla.
● Permite tener una
organización esbelta.
● Da pie a la innovación ya
que se pueden obtener
nuevas ideas.
● Puede mejorarse la
imagen de la empresa al
contratar servicios
especializados.
● Se delegan algunos
procesos correspondientes
al área de recursos
humanos como
negociaciones y
reclutamiento.
● Economiza los costos de ● Genera poca lealtad hacia la
producción. organización a la cual se presta el
● Facilita la obtención de productos servicio.
de mejor calidad. ● Fomenta irregularidades en
● Reduce el número de tareas la contratación de trabajadores.
rutinarias. ● Elimina puestos de trabajo
● Permite a la organización dedicarse en el país de origen de la
a tareas de mayor rentabilidad. organización contratante,
especialmente cuando se aplica la
deslocalización.
Fuente Gaes
Tabla 6 Teoría Calidad Total
TEORÍA APORTES Y POSTULANTE AÑO

CARACTERÍSTICAS S
fue mejorar la calidad de un
producto y/o servicio y PHILIP B. 1926
aumentar la satisfacción del CROSBY
2001
cliente mediante el
mejoramiento continuo en 1900
todos los niveles, funciones EDWARDS W.
DEMING 1993
y actividades de la
CALIDAD organización.
TOTAL En la administración de
calidad total, el cliente es el
que impone, define, y mide JOSEPH M. 1904
la calidad de un producto o JURAN 2008
servicio según el nivel de
satisfacción, lo que implica
el comportamiento de la
demanda del mismo.
ARMAND V.
1922
● Calidad es la clave FEIGENBAUM
para lograr 2014
competitividad.
● Calidad es la clave
para lograr
competitividad.
● La calidad la KAORU 1915

determina el cliente. ISHIKAWA 1989
● El proceso de
producción está en
toda la organización.
● La calidad de los
productos y servicios
es resultado de la
calidad dSatisface a
los clientes.
● Aumenta la calidad
de bienes y servicios.
● Reduce el desecho y
por ende reduce los
costos.
● Mejora la
productividad.
● Reduce el tiempo de
elaboración del
producto.
● Mayor flexibilidad
para cumplir con las
demandas del
mercado
Reduce el trabajo en
proceso.
● Mejora los tiempos de

servicio hacia el
cliente y de entrega.
Utiliza mejor los
recursos humanos en
los procesos.
● El proveedor es parte
de nuestro proceso.
● Son indispensables
las cadenas
proveedor-clientes
internos.
● Genera ● Incremento de inversiones
ganancias a la
empresa.
● Increment
a las ventas y
productividad
Fuente Gaes
TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULA AÑO

NTES
Se caracteriza por el énfasis en la

estructura y en las funciones que una
CLASIC Henry Fayol 1841
organización debe tener para lograr la
A
eficiencia. 1925
Toda organización debe tener un
proceso administrativo así:
- Planear: Diseñar un plan de acción
para el mañana.
- Organizar: Brindar y movilizar
recursos para poner en marcha el
plan.
- Dirigir: Guiar y orientar al personal
con el propósito de llegar a lo
planificado.
- Coordinar: Organizar todas las
actividades del negocio.
- Controlar: Comprobar los resultados
con base a lo planificado.
Se propone 14 principios para mejorar
las organizaciones de las empresas:
- División del trabajo: Especialización
de tarea y personas en pro de la
eficacia.
- Autoridad y responsabilidad: Las dos
van de la mano por lo tanto para que
una empresa funcione debe tener en
cuenta estos dos principios.
- Disciplina: Obediencia, dedicación y
respeto de las normas establecidas.
- Unidad de mando: Debe haber un
poder central por cada área, es decir,
un jefe. Este principio es de autoridad
única.
- Unidad de dirección: Un solo jefe y
un solo programa para un conjunto de
operaciones con un mismo objetivo.
- Subordinación de intereses: los
intereses generales deben estar por
encima de los particulares.
- Remuneración del personal: Es un
pago justo y debe garantizar la
satisfacción de los empleados.
- Centralización: Concentración de la
autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
- Jerarquía: Línea de autoridad que va
del escalón más alto al más bajo.
- Orden: Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.
- Equidad: Igualdad, resulta de la
combinación de la benevolencia con la
justicia.
- Estabilidad del personal: Cuanto más
permanezca una persona en su cargo,
mejor será su rendimiento.
- Iniciativa: libertad de proponer y de
ejecutar un plan, capacidad de dar
ideas.
- Trabajo en equipo: Armonía y unión
de empleados para lograr objetivos en
común.
La experiencia personal de Mooney lo
condujo a pensar que existían leyes
naturales de la organización.
-Coordinación: es la razón
fundamental para organizar, pues es
el arreglo del esfuerzo de un grupo James D.
para proveer la unidad de acción en la Mooney
consecución de un propósito común
jerarquía. Se refiere a la línea de
Escalas: se conoce con el nombre de
autoridad que va desde el nivel más
alto al más bajo de la organización
Funcionalismo: se refiere a que en
todas las organizaciones deben haber
ciertas funciones que determinen su
objetivo, otras que la muevan hacia el
logro y otras más que favorezcan la
toma de decisiones
Asesoría del funcionamiento: se
Luther 1892-
refiere al servicio o asesoría que debe
Gulick 1983
existir para el que toma las decisiones
en la organización.
Propuso seis elementos como las
principales funciones del
administrador
Planeamiento: son las cosas que
deben ser hechas y los métodos para 1861-1921
hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa
Organización: es el establecimiento
de la estructura formal de autoridad, a
través de la cual las subdivisiones de
trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en
cuestión.
Asesoría: Prepara y entrena el
personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo
Dirección: tarea continua de tomar
decisiones e incorporarlas en órdenes
e instrucciones específicas y
generales; funciona como lideren la
empresa
Coordinación: Mantener informados
respecto al que pasa, aquellos ante
quienes el jefe es responsable,
esfuerzo que presupone naturalmente
la existencia de registros,
documentación, investigación e
inspecciones.
Presupuestario: función que incluye
todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización
presupuestarias.
Organización Lineal y funcional,
Organización Línea, Es una
LyndallU 1981
organización muy simple y de
rwwick Presente
conformación piramidal, donde cada
jefe recibe y transmite todo lo que
sucede en su área, cada vez que las
líneas de comunicación son
rígidamente establecida tiene una
organización básica o primaria y forma
un fundamento de la organización
Autoridad lineal: Es la autoridad del
superior sobre los subordinados. Cada
subordinado se reporta solamente a
su superior, tiene un solo jefe y no
recibe órdenes de ningún otro
Líneas formales de comunicación:
La comunicación se establece a
través de las líneas existentes en el
organigrama. Cada superior centraliza
las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.
Cuatro principios de administración
fueron propuestos por él:
Principios de la especialización:
Una persona debe realizar una sola
función en cuanto fuere posible lo que
determina una división especializada
del trabajo.
Principio de autoridad: debe haber
una línea de autoridad claramente
definida conocida y reconocida por
todos desde la cima de la
organización hasta cada individuo
base.
Principio de la amplitud
administrativa: Este principio (span
of control ) destaca que cada superior
no debe tener más que un cierto
número de subordinados, El número
óptimo de subordinados que cada
superior puede tener varía
enormemente según el nivel de los
cargos y la naturaleza de los mismos.
Principio de la definición: Los

deberes, autoridad y responsabilidad
de cada cargo y sus relaciones con
los otros cargos deben ser definidos
por escrito y comunicados a todos.
● El proceso administrativo, las ● Se considera poco formal
funciones organizacionales, el concepto de al carecer de experimentación y
organización formal e informal, principios comprobación de hipótesis.
de la administración destacados como Simplifica demasiado el estudio
espíritu de equipo, disciplina, autoridad, de la organización, sin tomar en
responsabilidad, concepto de línea y staff. cuenta el elemento humano en la
organización como sistema
cerrado.
Fuentes Gaes
Tabla 8 Teoría de las Relaciones Humanas
TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULAN AÑO

TES
Se origina por la necesidad de

alcanzar una eficiencia completa en
George 1880
Elton 1949
Mayo
RELACIONE la producción dentro de una
S HUMANAS armonía laboral entre el obrero y el
patrón, en razón a las limitaciones
que presenta la teoría clásica, que
con el fin de aumentar la
rentabilidad del negocio llegó al
extremo de la explotación de los
trabajadores quienes se vieron
forzados a crear sus propios
sindicatos. Fue básicamente un
movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la
administración
Se preocupó, prioritariamente, por
estudiar la opresión del hombre a
manos del esclavizante desarrollo
de la civilización industrializada.
Las principales características de la
teoría son:
• Estudia la organización Como
grupo de personas.
• Hace énfasis en las personas.
• Se inspira en sistemas de
psicología.
• Delegación plena de autoridad.
• Autonomía del trabajador.
• Confianza y apertura
• Énfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
• Confianza en las personas.
• Dinámica grupal e interpersonal
Las cuatro principales causas del
surgimiento de la teoría:
• Necesidad de humanizar y
democratizar la administración.
• El desarrollo de las llamadas
ciencias humanas. Douglas 1906
Mc Greg 1964
or
• Las ideas de la filosofía
pragmática de John y de la
psicología dinámica de Kurtlewin.
• Las conclusiones del experimento
de Hawthorne.
Destaca la presencia en una
situación concreta de fuerzas
subyacentes como determinantes
de la conducta, y entonces define
campo como la totalidad de hechos
coexistentes concebidos como KurtLewi 1890
mutuamente independientes n 1947
1. La conducta es una función del
campo existente en el momento en
que aquella tiene lugar
2. El estudio comienza analizando la
situación como un todo a partir del
cual se diferencian las partes
componentes. 3. La
persona concreta en una situación
concreta, puede ser
matemáticamente representada.
Para Mc Gregor las organizaciones
funcionan en base a los supuestos
que tienen los gerentes respecto del
comportamiento humano de su
personal. En base a esos supuestos
sobre comportamiento humano
cada gerente elige una forma de
relacionarse con sus subordinados,
de dirigirlos, de esperar resultados,
y a su vez ese estilo tiene también
que ver como el propio gerente es.
1. La mayor parte de las personas
no tienen interés en trabajar y
preferirían no hacerlo.
2. Las personas que se encuentran
dentro del punto 1. Arriba
mencionado no son propensos a
tomar iniciativa.
3. Estos miembros organizacionales
necesitan de una fuerte presencia
“superior” que le dé dirección a sus
actividades y que también
establezca métodos de control
sobre las mismas.
4. Los superiores deben determinar
los niveles de output que esperan
de sus subordinados
5. Los superiores deben
continuamente enfatizar las
necesidades de orientar las tareas
de los subordinados hacia la
performance esperando mejoras en
la productividad.
6. Para alcanzar estos niveles de
productividad de acuerdo con el
esquema establecido por la
gerencia, deben darse incentivos
económicos a cambio (muy cerca
de la administración científica de
Frederick Taylor)
7. El trabajo del gerente no incluye
la función de coach.
8. Teniendo en cuenta que la mayor
parte de las personas no están
contentos con trabajar se debe
adoptar – desde el punto de vista
del superior – un sistema de
coerción, donde se parametrizan los
comportamientos del subordinado y
se los amenaza y castiga por
desviaciones fuera de dichos
parámetros.
se sienten cómodas recibiendo
directivas de sus superiores
no quieren ser responsables de su
trabajo y menos aún ser
“responsables”
prefieren vivir muchos años durante
su trabajo bajo la práctica de “la
mamadera”. No tienen ambición en
su mayoría y aquellos que
eventualmente tienen ambición no
quieren hacer los esfuerzos
necesarios para alcanzar lo que
ambicionan.
● La productividad no es solo un ● El concepto del hombre
problema de ingeniería social no era suficiente para
● El concepto de hombre social mejorar la productividad
● Interés de la dinámica de grupos y el ● Niveles de salarios,
estudio de los grupos informales. intereses por las tareas,
cultura organizacional,
ambiente de trabajo, etc.
Fuente Gaes
Tabla 9 Teoría Círculos de Calidad
TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULANT AÑO

ES
La idea básica de los Círculos de

Calidad consiste en crear conciencia
de calidad y productividad en todos y
CÍRCULOS cada uno de los miembros de una
DE organización, a través del trabajo en
CALIDAD equipo y el intercambio de kaour 1915 -
experiencias y conocimientos, así Ishikawa 1989
como el apoyo recíproco. Todo ello,
para el estudio y resolución de
problemas que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un área
de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de
mejora continúa.
Características de los Círculos de
Calidad.
Los Círculos de Calidad son grupos
pequeños. En ellos pueden participar
desde cuatro hasta quince miembros.
Ocho es el número ideal. Se reúnen a
intervalos fijos (generalmente una vez
a la semana) con un dirigente, para
identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores
cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar
en un mismo taller o área de trabajo.
Esto les da identidad al Círculo y
sentido de pertenencia a sus
integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el
mismo jefe o supervisor, quien a su
vez es también integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es
también jefe del Círculo. Este no
ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes
deciden.
La participación es voluntaria, tanto
para el líder como para los miembros.
De ahí que la existencia de los
Círculos depende de la decisión de
cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la
semana durante las horas hábiles y
reciben remuneración adicional por
este trabajo.
Lo ideal es que las reuniones se
celebren en lugares especiales
alejados del área de trabajo.
Los miembros del Círculo deben
recibir capacitación especial para
participar adecuadamente, tanto
previa a la creación del Círculo, como
continua durante su operación.
Los miembros del grupo y no la
gerencia son quienes eligen el
problema y los proyectos sobre los
cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de
selección no se lleva a cabo por
votación democrática (por mayoría de
votos), sino por consenso; en esta
forma todos los participantes
convienen en los problemas que es
necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia
o asesoría para analizar un problema
y decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos
técnicos deben comprometerse a
brindar su ayuda a los Círculos de
Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el
apoyo de un Asesor (interno o
externo), que asistirá a todas las
reuniones, pero que no es miembro
del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la
Dirección serán previamente
presentadas a los gerentes y los
expertos técnicos quienes
normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisión acerca de la
viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar
evaluaciones periódicas para
comprobar si se proporciona lo
necesario para la operación de los
Círculos de Calidad, así como para la
ejecución de las propuestas que de
Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para
sostenerlos durante un tiempo y
luego abandonarlos, sino que hay
que mantenerlos permanentemente
en operación, procurando siempre su
mejoramiento.
Establecimiento de los Círculos de
Calidad.
Para la introducción de los Círculos
de Calidad en una empresa se
requiere fundamentalmente de llevar
a cabo las siguientes fases o etapas:
Convencer y comprometer a la
Dirección General en el proceso.
Establecer la organización necesaria
para la administración de los Círculos
de Calidad, a partir de una unidad
administrativa encargada de
coordinar su introducción y operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la
introducción de los Círculos de
Calidad, a efecto de que Éstos
formen parte de la operación del
negocio.
Reglamentar la forma de operación
de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo
para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitación a
todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodología de
trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y
logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de
Calidad, es necesario proceder de
arriba hacia abajo. Primero se debe
de involucrar a los ejecutivos y al
sindicato, después a los gerentes de
nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
Posteriormente, durante el
establecimiento de los Círculos de
Calidad, es conveniente comenzar
por el nivel medio capacitando a los
gerentes con el fin de que
comprendan cuales son los objetivos
del programa, la función que Ellos
deben desempeñar y los beneficios
que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los
supervisores de primera línea como
jefes de los Círculos de Calidad.
Finalmente se debe enseñar a los
empleados las técnicas para
solucionar problemas en grupo y los
métodos para la toma de decisiones
en conjunto.
Es conveniente establecer un
programa piloto, cubriendo
departamento por departamento,
hasta abarcar toda la empresa. Tres
Círculos es un buen número para
empezar, se podrán atender
adecuadamente y se aprenderá de
éstos.
La Operación de los Círculos de
Calidad.
En la operación de los Círculos de
Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa. - Se ubica en el nivel
de los empleados, quienes identifican
un problema, lo analizan y presentan
una solución a la gerencia mediante
un planteamiento viable, estructurado
y documentado.
Segunda Etapa. - Se realiza a nivel
gerencial, al ser éstos quienes
escuchen las propuestas emanadas
de los Círculos de Calidad, las
evalúan y deciden -por lo general
después de dos o tres reuniones- si
puede ser puesta en práctica o no. Si
la decisión es favorable, elaboran un
plan para ejecutar la propuesta y lo
ponen en marcha a la mayor
brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso
regresa a su punto de partida, ya que
los empleados tienen la
responsabilidad de controlar el buen
resultado de sus propuestas de vuelta
a su área de trabajo.
Objetivos de los Círculos de Calidad.
Propiciar un ambiente de
colaboración y apoyo recíproco en
favor del mejoramiento de los
procesos operativos y de gestión.
Fortalecer el liderazgo de los niveles
directivos y de supervisión.
Mejorar las relaciones humanas y el
clima laboral.
Motivar y crear conciencia y orgullo
por el trabajo bien hecho.
Concienciar a todo el personal sobre
la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor comunicación
entre los trabajadores y los directivos
o gerentes.
Dar a conocer los avances y
obstáculos a vencer para lograr una
mejora constante.
● Generan en las personas un ● Requiere de un cambio en
sentimiento de satisfacción y pueden toda la organización ya que para
proporcionarles el reconocimiento de sus obtener el éxito es necesario la
logros. Estos se deben a tres razones: organización de todos los
Una mayor conciencia del trabajo en integrantes.
equipo, en aumento en la participación de ● Cuando el mejoramiento se
los individuos, mejoras en el modo de concentra en un área específica
realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la organización se pierde la
de la calidad. perspectiva de la interdependencia
que existe entre los miembros de
la empresa.
● Implica el tiempo de los
empleados, que por asistir no
reciben algo extra.
Fuente Gaes
Tabla 10TeoríaGestión o Gerencia del Conocimiento

Es un concepto aplicado en las

organizaciones, que busca
GESTIÓN O
transferir el conocimiento y la
GERENCIA
experiencia existente entre sus Thomas 1802
DEL miembros, de modo que pueda Davenport 1851
CONOCIMIENT ser utilizado como un recurso
O disponible para otros en la
organización. Usualmente el
proceso implica técnicas para
capturar, organizar, almacenar el
conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo
en un activo intelectual que
preste beneficios y se pueda
compartir.
Gerencia del Conocimiento
El proceso de la Administración
del Conocimiento, también
conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje
corporativo" o "aprendizaje
organizacional", tiene
principalmente los siguientes
objetivos:
- Identificar, recoger y organizar
el conocimiento existente.
- Facilitar la creación de nuevo
conocimiento.
- Apuntalar la innovación a
través de la reutilización y apoyo
de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para
lograr un mejor desempeño en la
empresa.
La gerencia del conocimiento es
costosa
La efectiva gerencia del
conocimiento requiere un híbrido
entre la participación de la gente
y de la tecnología.
La gerencia del conocimiento
requiere gerentes del
conocimiento.
La gerencia del conocimiento se
beneficia más de los mapas que
de los modelos, más de los
mercados que de las normas.
El compartir y utilizar el
conocimiento son a menudo
actos no naturales.
Implica implantar modelos de
trabajo del conocimiento.
nunca termina.
requiere un contrato de
conocimiento.
MICHAEL 1891
En el conocimiento explícito se POLANYI 1976
encuentra el más fundamental, el
tácito. Todo conocimiento es
tácito o está enraizado en el
tácito.
Descubrimiento auténtico no es
explicable por un conjunto de
reglas articuladas o de
alegorismo,
El conocimiento es público, pero
también en gran medida es
personal, eso significa que el
conocimiento al ser construido
por seres humanos tiene un
aspecto emocional.
En el conocimiento explícito se
encuentra el más fundamenta,
todo conocimiento es tácito o
está enraizado en el tácito.
Conocimiento sobre el objeto o
fenómeno que observamos –
conocimiento focal- conocimiento
utilizado como instrumento o
herramienta para manejar o
mejorar la interpretación de lo
observado-conocimiento tácito.
Se debe poseer un gran
compromiso con el aprendizaje:
el desarrollo es muy importante
para la organización.
Una cultura de aprendizaje está
presente en la institución. El
estudio de su entorno les permite PETER
estar siempre a la par con los 1947
SENGE
cambios del mercado.
Fomentan un ambiente
democrático para dejar a los
empleados pensar por sí
mismos.
Observan su entorno para
anticipar los cambios del
mercado.
Usan las tecnologías de la
información como una
herramienta para aumentar su
productividad.
Se promueve el trabajo en
equipo.
Se lleva lo aprendido a la
práctica.
Se conecta la recompensa a la
productividad.
● Planeación y control del ● Las prioridades se
presupuesto de la organización. convierten en fuente de cambio
continuo.
Fuente Gaes
Tabla 11Teoria de Sistemas TGS

CARACTERÍSTICAS
1. Los sistemas existen Katz 1903
TEORÍA DE dentro de sistemas. Cada 1998
SISTEMAS O sistema se constituye de
TEORÍA subsistemas y al mismo Kahn 1938
GENERAL DE tiempo, hace parte de un
SISTEMAS -
sistema más grande el Schein 1928
TGS
supra sistema. Cada 1902
subsistema puede ser
detallado en sus Wald 1950
subsistemas componentes,
y así en adelante. Savage 1917
2. Los sistemas son 1971
abiertos. Es una
consecuencia de la premisa
anterior. Cada sistema
existe dentro de un medio
ambiente constituido por
otros seis temas. Los
sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso
infinito de intercambio con
su ambiente para cambiar
energía e información.
3. Las funciones de un
sistema dependen de su
estructura. Cada sistema
tiene un objetivo o finalidad
que constituye su papel en
el intercambio con otros
sistemas dentro del medio
ambiente.
● Da una visión más amplia de lo que ● El modelo no
es el sistema de la organización representa con exactitud la
● Se pueden escoger diferentes situación real
patrones, para poder así trabajar con el más ● No desenvolvemos
efectivo o adecuado según las necesidades adecuadamente las funciones
de la organización. que relaciones a las variables,
podemos caer en el error de
obtener resultados imprecisos
● En cuanto a los
resultados nos permite deducir
que a los números no les
podemos dar toda la
credibilidad, hay muchas
cosas que se deben tener en
cuenta
Fuente Gaes
Tabla 12TeoriaNeoclasica

1. Énfasis en práctica de la Peter F. 1909
administración. Se caracteriza Drucker 2005
por destacar los aspectos
prácticos de la administración por Ernest 1917
el pragmatismo y por la Dales 1996
TEORÍA búsqueda de resultados
NEOCLÁSICA concretos y palpables, aunque no Harold 1909
descuida lo conceptos teóricos Koontz 1984
de la administración.
2. Reafirmación de los Ciryl 1900
postulados clásicos. La teoría O‟Donnell 1976
neoclásica es casi una reacción a
la gran influencia de las ciencias Michael 1907
del comportamiento en el campo Jucius 1986
de la administración en
detrimento de los aspectos William 1906
económicos y concretos que Newman 2002
rodean el comportamiento de las
organizaciones. Ralph C. 1909
3. Énfasis en los principios Davis 1984
generales de la administración.
Los autores neoclásicos George 1853
establecen normas de Terry 1979
comportamiento administrativo.
Para el efecto retoman, con Morris
criterios más o menos elásticos, Hurley
los principios de administración
que los autores clásicos Louis Allen
utilizaban como “leyes”
científicas, en la búsqueda de
soluciones administrativas
prácticas.”
4. Énfasis en los objetivos y los
resultados. Las organizaciones
no existen en sí mismas, sino
para alcanzar objetivos y producir
resultados. La organización debe
estar determinada, estructurada y
orientada en función de estos.
5. Eclecticismo de la teoría
neoclásica. “Parece una teoría
clásica actualizada y se sitúa en
el modelo ecléctico que define la
formación del administrador en la
segunda mitad del siglo XX.
● Es una ● Las organizaciones no existen en sí mismas, sino
gran influencia para alcanzar objetivos y resultados.
en el campo de
la
administración.
● Se
caracteriza por
destacar
aspectos
prácticos de la
administración.
Fuente Gaes
Tabla 13 Teoría del Mantenimiento Productivo Total TPM

Para mejorar el
mantenimiento del
equipo, Japón importó
también el concepto de TaiichiOhno 1912 – 1990
MANTENIMIENTO mantenimiento
PRODUCTIVO preventivo hace más de
TOTAL TPM 30 años, más tarde
importo otros términos
que incluían:
mantenimiento
productivo, prevención
del mantenimiento,
Ingeniería de
contabilidad, etc.….
Habiendo modificando lo
anterior al ambiente
industrial japonés se
formó lo que se conoce
como TPM
(Mantenimiento
Productivo Total),
algunas veces definido
como: mantenimiento
productivo implementado
por todos los empleados,
está basado en que la
mejora del equipo debe
involucrar a todos en la
organización, desde los
operadores hasta la alta
dirección.
● El concepto está unido con la idea de ● La inversión en
calidad total y mejora continua. formación y cambios
generales en la
organización es costosa. El
proceso de implementación
requiere de varios años.
Fuente Gaes
Tabla 14Teoria de las Restricciones

Se basa en que toda
organización es creada para
Eliyahu M. 1947–2011
lograr una meta. Si nuestra
Goldratt.
organización tiene como
meta el ganar dinero,
TEORÍA DE LAS debemos estar conscientes
RESTRICCIONES que los logros obtenidos, ha
TOC estado determinado por la o
las restricciones que actúan
sobre la organización.
Si no hubiese existido
alguna restricción, los
logros obtenidos pudieron
haber sido infinitos. Las
restricciones del sistema
determinan las posibilidades
de obtener más de la meta
de la organización.
● Reduce los inventarios y los gastos ● La empresa
operativos. requiere conocer teoría
básica de programación
finita de capacidad para
los centros de trabajo.
Fuente Gaes
Tabla 15 Teoría de Empowerment

Abarca todas las áreas de la
empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y
EMPOWERMENT mercadotecnia.
La organización les otorga a
sus trabajadores la tecnología Koontz y 1.988
e información necesaria para Weichrich
usarla de forma óptima y
responsable para alcanzar los
objetivos propuestos.
El líder de la organización
delega poder y autoridad a sus
empleados.
La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona,
los trabajadores poseen
autoridad, crítica y
responsabilidad para llevar a
cabo sus labores cotidianas.
Se le brinda la oportunidad al
empleado de dar lo mejor de
sí, mayor rendimiento en el
plano humano y profesional,
dueño de su propio trabajo.
Reemplaza el modelo
jerárquico de impartir órdenes.
● Se impulsa la autoestima y la confianza. ● Abuso de
● El personal participa en la toma de decisiones. confianza.
● Se puede medir el rendimiento de los ● Delega
empleados. obligaciones sin
● El trabajo se convierte en un reto, no en una discriminar su grado
carga. de experiencia, ni
● Se reconoce a las personas por sus ideas y conocimientos
esfuerzos. académicos
● Los trabajadores tienen mayor control sobre adquiridos.
su trabajo. ● Falta o
ausencia de la figura
del líder o jefe.
Fuente Gaes
Tabla 16TeoriaMatematica
TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULANT AÑO

ES
1. aplicada a la solución de los
problemas administrativos, se conoce
como investigación de operaciones
(IO)
MATEMÁTIC 2.no es propiamente una escuela,
A sino una corriente que se encuentra
en varios autores que enfatizan el
proceso de decisión y lo tratan de
modo, lógico y racional a través de Wald y 1954
un enfoque cuantitativo, Savage 1903
determinantico y lógico
3. busca construir modelos Herbert 1953
matemáticos capaces de simular Simon 1902
situaciones reales en la empresa
4.la IO es la aplicación de métodos, Von 1962
técnicas e instrumentos científicos a Neumann
problemas que involucran las
operaciones de un sistema a modo OskarMorgen
de proporcionar a los que controlan stern
el sistema, soluciones óptimas para
el problema en cuestión
5. se ocupa de operaciones de un
sistema existente, es decir,
materiales, energías, personas y
máquinas ya existentes
6. se presta a aplicaciones de
proyectos u operaciones que
involucran órganos o grupos de
personas, pero no presentan
condiciones de aplicaciones globales
que involucran toda la organización
como un conjunto, en ese sentido,
esta teoría es más un conglomerado
de técnicas de explicación
individualizada que un conjunto de
lineamientos teóricos.
● Permite la comprensión de los hechos de una ● Los resultados
forma mejor que la descripción verbal en ocasiones no son
● Permite tratar el problema en su conjunto y con los esperados
todas las variables
● Utiliza técnicas matemáticas y lógicas
● Conduce a soluciones cuantitativas
● Interés de la dinámica de grupos y el estudio de
los grupos informales
Fuente Gaes
Tabla 17 Teoría del Comportamiento

Estas teorías se basan en la
forma de ser y de
comportarse los
TEORÍA DEL trabajadores en la empresa Douglas Mc 1906-1964
COMPORTAMIENT en función a lo que les Gregor
OX conviene o en función a lo
que se considera en su
naturaleza humana.
● La teoría X se caracteriza
en que a las personas no
les gusta trabajar, son
perezosas y si es posible
evitan el trabajo. Debido
a esto la gente debe
estar controlada,
amenazada o dirigida,
esto lo hacen para
conseguir un buen
desempeño en ellos. Los
empleados no asumen
responsabilidades
llevando a los
empleadores a ser
autoritarios y a imponer
políticas y reglas para
controlarlos.
Nada los motiva a ser
productivos en la
empresa, no rinden y no
cumplen metas a no ser
que estén forzados o los
comprometan
monetariamente.
En otras palabras la
teoría X lleva a que las
personas hagan
exactamente aquellos
que la organización
pretende, independiente
de sus opiniones, si les
gusta o no, estando el
administrador por encima
de ellos controlando el
trabajo y el
comportamiento de los
empleados.
● La teoría Y se basa en
que a las personas les
gusta el trabajo, de Douglas Mc
manera que es natural Gregor
TEORÍA DEL 1906-1964
para ellos como otras
COMPORTAMIENT necesidades básicas de
OY la vida, se sienten
motivadas para ejercer
sus funciones ,buscan
responsabilidades y ser
competitivos, crean ideas
para ser productivos .
No buscan evadir el
trabajo ya que para ellos
es una satisfacción hacer
sus labores siendo
recompensados
económicamente.
Debido a esto los
trabajadores tienen auto
control y se dirigen entre
ellos mismos.
Podemos decir que las
personas pueden ejercer
William
su trabajo de manera
TEORÍA DEL Oichi
natural como lo es un
COMPORTAMIENT 1970
juego o un descanso
OZ
teniendo autocontrol en
su trabajo y sus
funciones.
Teoría Z es el nombre
dado también a la
llamada "Escuela
japonesa" popularizada
durante el "boom"
económico y con la
Teoría Y, la cual asume
que el trabajo es natural y
debe ser una fuente de
satisfacción incentivando
las necesidades
psicológicas del hombre,
la Teoría Z se enfoca en
incrementar la
apropiación y amor del
empleado por la
compañía, por medio de
un trabajo de por vida,
con gran énfasis en el
bienestar del empleado,
tanto dentro como fuera
de su trabajo. De acuerdo
al Dr. William Ouchi, su
principal defensor, la
administración de la
Teoría Z tiende a
promover los empleos
fijos, la alta productividad
y alta satisfacción y moral
en los empleados.
● Confianza en la gente:
cómo se entiende que la
gente se va a comportar
correctamente, se
promueve la confianza
en el personal. Por esto
los controles no son tan
exigentes y se promueve
el autocontrol entre los
trabajadores.
● Relaciones sociales
estrechas: la relación
empleado – jefe debe
abarcar a toda la persona
y no restringirse a una
mera relación funcional.
(la relación debe ser
íntima).
● Atención puesta en las

sutilezas de las
relaciones humanas: el
trato de los jefes con los
empleados debe
adecuarse a cada
empleado en particular.
Todas las personas se
diferencian entre sí y por
lo tanto cada individuo
necesita un trato
específico.
● La teoría del ● Cuando una necesidad se satisface deja de ser
comportamiento de la motivadora de conducta.
administración trajo una
nueva concepción y un
nuevo enfoque dentro
de la teoría
administrativa.
Fuente Gaes
Tabla 18 Teoría del Desarrollo Organizacional

1. enfocarse en la
organización como un todo.
DESARROLLO Robert Blake 1962
Involucrar la organización
ORGANIZACIONA
como un todo para que el Jane mouton
L
cambio pueda ocurrir
efectivamente.
2. orientación sistemática.
Orientación de las personas,
así como para la estructura y
los procesos
organizacionales. Que todo
trabaje en conjunto y con
eficiencia.
3. agente de cambio. Los
agentes son las personas que
desempeñan el papel de
estimular, orientar y coordinar
el cambio dentro de un grupo
organizacional.
4. solución de problemas.
Enfoca los problemas reales,
para ello utiliza la
investigación (para una
mejora organizacional).
5. aprendizaje experimental.
Los participantes aprenden
por medio de la experiencia
capacitación y análisis para
buscar mejoras.
6. procesos de grupo y
desarrollo de equipos. Se
realizan procesos grupales,
discusiones, confrontaciones
y procedimientos para
mejorar las relaciones
interpersonales.
7. retroalimentaciones.
Proporciona información a las
personas para que ellos
tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones.
8. orientación situacional. Es
un procedimiento flexible que
adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades
específicas y particulares que
se diagnosticaron.
9. desarrollo de equipos. Su
propósito es el cambio
planeado, las organizaciones
deben adaptarse a sus
circunstancias específicas de
forma planeada.
10 enfoque interactivo.
• Al aplicarlo se despierta un • El modelo normativo nunca es
espíritu de grupo especificado y puede ser diferente para
• Es participativo diversas personas
• La gente se siente comprometida • No todos los grupos sociales están listos
con las soluciones para este tipo de interacciones
• Da una estructura lógica a la • El definir problemas despierta
problemática expectativas de solución
• Es una manera muy eficiente en • Puede provocar conflictos interpersonales
tiempo y recursos para encontrar • Puede ser manipulado
problemas
• Permite conocer los procesos
operativos por donde hay que
comenzar a trabajar con urgencia y
conseguir una mejora inmediata
• Proporciona datos para
estructurar una planeación
temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la
organización y se implanten
cambios en los sistemas y
procesos de la organización
• Como metodología es muy clara
y contiene elementos que pueden
ser combinados con otras
metodologías para crear enfoques
particulares más eficientes.
Fuente Gaes
Tabla 19 Teoría Benchmarking

Benchmarking es el
proceso de obtener
información útil que ayude
a una organización a
mejorar sus procesos. Esta
formación se obtiene de la Camp,
observación de otras McNair, C.J
instituciones o empresas y Leibfried,
que se identifiquen como K.
BENCHMARKING las mejores (o Spendolini, 1989-1998
suficientemente buenas) en Boxwell,
el desarrollo de aquellas Watson,
actuaciones o procesos Ahmed, P.K.
objetos de interés. y Rafiq, M.
Benchmarking no significa
espiar o sólo copiar. Está
encaminado a conseguir la
máxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a
moverse desde donde uno
está hacia donde quiere
estar.
Las empresas de
referencia se habrán de
buscar tanto en el propio
sector como en cualquiera
que pueda ser válido.
● Interno: se lleva a cabo
dentro de la propia
empresa. Quizás existan
departamentos propios que
podrían ofrecer
informaciones excelentes.
Primero porque tendrían
procesos modelo, segundo
porque podrían recoger
informaciones de clientes o
competidores con los
cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el
más sencillo de realizar, ya
que la información es
fácilmente disponible.
● Competitivo directamente:
la mayoría de las empresas
tienen, al menos, un
competidor que puede ser
considerado como
excelente en el proceso
que se pretende mejorar.
Conseguir que el
competidor directo
proporcione los datos de
interés puede ser una tarea
difícil, sino imposible. Este
problema puede ser en
ocasiones solventado
mediante una tercera
empresa que actúe de
intermediaria.
● Competitivo latente: se
trata de empresas que
pueden ser mucho más
grandes o pequeñas que la
nuestra, y por tanto no
competir en los mismos
mercados. También se
consideran las empresas
que aún no han entrado en
el mercado, pero que
presuntamente lo harán en
el futuro.
● No competitivo: en
ocasiones es posible
obtener información a
través de empresas que no
son competidores de forma
directa, bien sea porque el
mercado en el que actúan
sea geográficamente
distinto, bien porque se
trate de un sector industrial
diferente. En este último
caso el proceso deberá ser
adaptado a la particularidad
de la empresa. La
información será fácilmente
accesible.
● Worldclass: esta
aproximación es la más
ambiciosa. Implica ver el
óptimo reconocido para el
proceso considerado – una
organización que lo hace
mejor que todas las demás.
● El poder tener un sistema para ● Puede ser necesario impartir
evaluar los productos y dar una mejora nociones de ética y cuestiones
calidad. legales que rodean al intercambio de
información de trabajo entre
organizaciones, especialmente
competidores.
Fuente Gaes
Tabla 20TeoríaCibernética

1. es una ciencia relativamente
joven que fue asimilada por la
información y la tecnología de la
información
2.surgió como una ciencia
interdisciplinaria para relacionar Nerbertwien 1943
todas las ciencias er 1947
CIBERNETICA 3. amplió su campo de acción
con el desarrollo de la teoría
general de sistemas
4. comprende los procesos y
sistemas de transformación en
procesos físicos, fisiológicos,
psicológicos, etc.
5. es una teoría de los sistemas
de control basada en la
comunicación (transferencia de
información entre el sistema, el
medio, dentro del sistema, el
control (retroalimentación) de la
función de los sistemas
respecto al ambiente
6. el campo de estudio de la
cibernética son los sistemas.
● La reducción de las jornadas laborales, los ● La creación de
trabajos complejos rutinarios máquinas complejas
● Al reemplazarse la mano de obra humana que reemplacen a los
por mano de obra robótica, el hombre quedaría por trabajadores
fin emancipado de trabajos molestos, peligrosos, ● En un futuro ya
etc. no se ocuparía personal
“viejo” y contratarían
técnicos jóvenes para el
mantenimiento de las
máquinas
Fuente Gaes
Tabla 21 Teoría Mejoramiento Continuo

CARACTERÍSTICAS
KAIZEN: Surgió en Japón,
es un sistema enfocado en
la mejora continua de toda
empresa ¨KAI¨ cambio
¨ZEN¨ para mejorar.
Los pilares del KAIZEN es
MEJORAMIENTO MASAAKI IMAI 1998
el ciclo de mejora continua
CONTINUO o PHVA que consiste en
aplicar varias veces en
distintas etapas.
- Planear JESUS 1999
- Hacer VILLEGAS
- Verificar
- Actuar
-
Las características
HARRINTONG
principales son: 1997
1 Orientación hacia el
proceso antes que hacia el
resultado.
2 Iniciar la puesta en
práctica desde arriba e
involucrar a todos.
3 Compromiso de los altos
niveles gerenciales.
4 Una comunicación vertical
y horizontal eficaz y sin
trabas.
5 Mejoramiento continuo de
los productos y procesos
internos y externos.
6 Constancia en los
objetivos y una visión
compartida.
7 El cliente manda
(Enfoque al cliente).
8 La inversión en personal
9 La gestión de calidad se
inicia y concluye con la
capacitación.
10 participación en la
determinación y
comunicación de metas.
El KAIZEN a diferencia de
otras corrientes
administrativas, trata de
realizar cambios graduales
es decir implementar
mejoras paso a paso y no
grandes revoluciones que
sean insostenibles y
difíciles de aplicar. Para
esto KAIZEN plantea algo
conocido como las 5s.
Estas son 5 palabras que
vienen del japonés y son
principios en los cuales está
fundamentado.
1 SEIRI-CLASIFICAR
2 SEITON-ORDEN
3 SEISO-LIMPIEZA
4 SEIKETSU-LIMPIEZA
ESTANDARIZADA
5 SHITSUKE-DISCIPLINA
Administración de mejora
continua.
● Es aquí ● Se reflejan frente a
donde el trabajo unos puntos de Deming
en equipo es para la productividad
pieza esencial, gerencial. Entre están se
pues todos los encuentran: Suspender la
temas no son de práctica de hacer negocios
exclusividad o únicamente en la base del
responsabilidad precio, Demoler las barreras
personales de funcionales entre los
alguien, sino de departamentos, eliminar las
todas las exhortaciones a la
personas. productividad.
Implementando
que el kaizen
requiere de
personas
motivadas a
pensar y
capacitadas para
que piensen
crítica y
constructivamente
.
Fuente Gaes
Tabla 22 Teoría Burocrática

Es la forma de organización
humana basado en la
racionalidad adecuación de
medios a objetivos.
En una organización el
papeleo se multiplica y se
incrementa impidiendo
soluciones rápidas o
BUROCRATICA eficientes. Max Weber 1940
Apego de los empleados a
los reglamentos y rutinas
causando ineficiencia a la
organización.
Defectos o disfunciones del
sistema.
Organización por excelencia.
Carácter legal de las normas
y reglamentos, formal de las
comunicaciones, racional y
división del trabajo.
Impersonalidad de las
relaciones.
Jerarquía de la autoridad.
Rutinas y procedimientos
estandarizados.
Competencia técnica y
meritocracia.
Especialización de la
administración.
Profesionalización de los
participantes.
Completa revisión del
funcionamiento.
● Racionalidad de los objetivos de la ● Internalización de
organización. las normas.
● Precisión en la definición del cargo y en la ● Exceso de
operación. formalismo y papelería.
● Rapidez en las decisiones. ● Resistencia a los
● Univocidad de interpretación garantizada cambios.
por el reglamento. ● Despersonalizació
● Uniformidad de rutinas y procedimientos n y categorización de las
favoreciendo la estandarización, reducción de relaciones.
costos y errores. ● Súper
● Continuidad de la organización por conformidad.
sustitución del personal, su selección es basada ● Exhibición de
en capacidades y competencias. señales de autoridad.
● Reducción de la fricción entre las personas, ● Dificultades con
exigencias y límites de las responsabilidades. los clientes.
● Constancia, decisiones en las mismas
circunstancias.
● Confiabilidad, reglas conocidas,
metodología sistemática.
● Beneficios para las personas de la
organización, formalización de la jerarquía,
entrenamiento especializado, en función del
mérito personal y competencia técnica.
Fuente Gaes
Tabla 23 Teoría Reingeniería
TEORÍA APORTES Y POSTULANTE AÑO

CARACTERÍSTICAS S
Fue una reacción a los colosales
abismos existentes entre los
Michael 1948
cambios ambientales veloces e
Hammer 2008
REINGENIERIA intensos y la total inhabilidad de
sus organizaciones de ajustar a
esos cambios. Para reducir la
enorme distancia entre la
velocidad de los cambios
ambientales y la permanencia
de las organizaciones, se trató
de aplicar medicina fuerte y
amarga. Reingeniería significa
ser una nueva ingeniería de la
estructura organizacional.
Representa una reconstrucción
y no sencillamente una reforma
total o parcial de la empresa. No
se trata de hacer reparaciones
rápidas o cambios cosméticos
en la ingeniería actual, pero sí
hacer un diseño organizacional
totalmente nuevo y diferente. La
Reingeniería se baja en los
procesos empresariales y
considera que ellos son los que
deben fundamentar el fomento
organizacional.
● Se concentra el esfuerzo en ● Resistencia al cambio
ámbitos organizativos y de ● Implica un alto riesgo ya que los
procedimientos puntuales cambios son radicales
● Consigue mejoras en un ● En un principio el enfoque sólo
corto plazo y resultados visibles tomaba en cuenta la parte operativa y
● Incrementa la productividad descuidaba el rediseño de la gerencia
y dirige a la organización hacia la
competitividad
Fuente Gaes
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Para el desarrollo del marco conceptual dentro del proyecto formativo se define
conceptos que permitan conocer el lenguaje que se maneja en la unidad
productiva AGENLOGEX SAS.
Factoring
Factoring es un contrato mediante el cual la empresa puede recibir el dinero de
sus facturas en forma anticipada a cambio de asumir un porcentaje por
concepto de descuento de dichas facturas. La entidad financiera se encargará
de realizar los cobros al comprador de las facturas al momento que se cumpla
el plazo determinado para el pago.
UVT (Unidad de Valor Tributario)
La UVT es una medida que le brinda dinamismo a los valores utilizados en el
ámbito tributario. Antes las normas especifican el valor de las sanciones,
multas o tributos a pagar en pesos; lo cual era bastante obsoleto debido la
inflación y a otros factores que hacían necesaria la modificación constante de la
legislación. La Unidad de Valor Tributario hace que la regulación mantenga
valores apropiados sin ser necesario el cambio constante de las normas.
Certificado de origen
El certificado de origen es el documento que permite a un importador o
exportador manifestar el país o región de donde se considera originaria una
mercancía, ya sea porque ésta haya sido obtenida en su totalidad o que haya
sido suficientemente transformada, integrándose a través de procesos
productivos el suficiente valor agregado para considerarlo como totalmente
fabricado de dicho país o región.
Partida arancelaria
Es un Sistema Armonizado que tiene como objetivo principal establecer un
sistema numérico y de textos común que permita clasificar en las mismas
aperturas* los productos similares que se comercializan internacionalmente.
De esta manera, una partida arancelaria describe y codifica cada mercancía, a
través de una enumeración que va generalmente de dos a diez dígitos,
diferenciando cada elemento de la partida.
Arancel
Se trata de los derechos de aduana (tarifas) que se aplican a las importaciones
de mercancías. Estos buscan que los productos hechos en el país importador
tengan una ventaja en cuanto a los precios con respecto a las mercancías
similares que importan otros países. Además, los aranceles constituyen una
fuente de ingresos para los gobiernos.
Programa siglo XXI
Se puede definir como un ERP Multipaís y Multimoneda ya que permite

comprar y vender en cualquier moneda y contabilizar en la que designemos
como moneda contable.
Como un ERP Multiempresa; Varias empresas dentro del mismo sistema de

gestión, Multiejercicio y Multicanal: Varios canales contables para una misma
empresa, pudiendo estar cada uno de ellos en diferentes monedas, y
Multiserie: Permite series para compras y ventas.
Nuestras aplicaciones, además de los ya clásicos Acreedores, Clientes,

Proveedores o Agentes incorporan una nueva figura, el TERCERO, el cual se
entiende como cualquier entidad, persona o empresa que tenga alguna relación
con nuestra empresa; podríamos definir esta figura como una base de datos
común, de esta forma no "duplicamos" la información en caso de que un
tercero sea a la vez cliente y acreedor, o cliente y proveedor ya que tenemos
su información centralizada pudiendo de esta manera hacer operaciones
conjuntas como compensación de recibos, saldos comunes.
Aduana
Es aquel lugar establecido generalmente en las áreas fronterizas, puertos y
ciudades importadoras/exportadoras cuyo propósito es controlar todas las
entradas y salidas de mercancía, los medios en los que son transportadas y los
trámites necesarios para llevarlos a cabo. Su función recae en hacer cumplir
las leyes y recaudar impuestos, derechos y aprovechamientos aplicables en
materia de comercio exterior.
Inflación
La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y
servicios en un país.
Deflación
La deflación es una contracción de la oferta monetaria en una economía, que
puede provocar una bajada general de los precios de una economía, es decir,
lo contrario a la inflación.
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
La empresa AGENLOGEX SAS se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá,

localidad de Fontibón, upz 75, barrio la Giralda.
Figura 1 Mapa de la localidad de Fontibón

Ilustración 2
- Google Maps
6.4 MARCO TEMPORAL
Tabla 24 Fechas de Iniciación
Día Mes Año

Fecha inicial del proyecto 6 Febrero 2017
Fecha inicial fase de análisis 6 Febrero 2017
Fecha inicial fase de
planeación 1 Junio 2017
Fecha inicial fase de ejecución 24 Octubre 2017
Fecha inicial fase de
evaluación 28 Febrero 2018
Tabla 25 Fechas de Finalización
Día Mes Año

Fecha final del proyecto 18 Mayo 2018
Fecha final fase de análisis 29 Mayo 2017
Fecha final fase de planeación 19 Octubre 2017
Fecha final fase de ejecución 23 Febrero 2018
Fecha final fase de evaluación 18 Mayo 2018
6.5 MARCO LEGAL
Nos proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y
determinan el alcance y naturaleza de la participación política. El marco legal
de una elección, y especialmente los temas relacionados con la integridad de la
misma, regularmente se encuentran en un buen número de provisiones
regulatorias y leyes interrelacionadas entre sí.
Tabla 26 Marco Legal
NORMA APLICACIÓN
Resolución legislativa N° 26407 Aplica para la empresa en los acuerdos a

que aprueba o incorpora nivel mundial.
nuestra legislación.
Decreto supremo N° 060-91-EF Aplica para poder realizar operaciones de

registro unificado de exportación
exportación.
Decreto legislativo N° 10539 de Aplica para la empresa poder documentar
2008 por medio de la cual la y legalizar cualquier tipo de aduana.
aduana son un ente facilitador
de comercio exterior.
DECRETO 3667 DE 2004 Pago de aportes parafiscales a las cajas
de compensación familiar y los aportes
para el pago de la seguridad social,
formulario, único de autoliquidación de
aportes.
Decreto 1990 del 2016 Aplica para el pago de aportes obligatorios
en línea.
RESOLUCIÓN 012383 RUT Aplica para el régimen único tributario
Decreto 2706 del 2012 Establece los requisitos para pertenecer al
grupo 3 de microempresas adecuado a los
estándares internacionales de las nuevas
NIIF
Artículo 420 estatuto Aplica para la retención para IVA y
RETEICA siempre que se realicen
tributario actividades de industriales y de servicios.
CÓDIGO DEL COMERCIO Regula los principios que debe tener la
DECRETO 2649 DE 1996 contabilidad en la unidad productiva
GTC45 En implementación
GTC 34 En implementación
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Cámara de Comercio de Bogotá Fomenta la creación de Empresas
DIAN Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación descriptiva es uno de los tipos o procedimientos investigativos

más populares y utilizados por los principiantes en la actividad investigativa.
Los trabajos de grado, en los pregrados y en muchas de las maestrías, son
estudios de carácter eminentemente descriptivo. En tales estudios se
muestran, narran, reseñan o identifican hechos, situaciones, rasgos,
características de un objeto de estudio, o se diseñan productos, modelos,
prototipos, guías, etcétera, pero no se dan explicaciones o razones de las
situaciones, los hechos, los fenómenos, etcétera. Para muchos expertos, la
investigación descriptiva es un nivel básico de investigación, el cual se
convierte en la base de otros tipos de investigación; además, agregan que la
mayoría de los tipos de estudios tienen, de una u otra forma, aspectos de
carácter descriptivo. Esta investigación se guía por las preguntas de
investigación que se formula el investigador; cuando se plantean hipótesis en
los estudios descriptivos, éstas se formulan a nivel descriptivo y se prueban
esas hipótesis. La investigación descriptiva se soporta principalmente en
técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y la revisión
documental.
El objetivo de la investigación descriptiva en la unidad productiva AGENLOGEX

SAS consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a través de la descripción exacta de la actividad empresarial,
objetos, procesos y personas. La meta no se limita a la recolección de datos en
la unidad productiva, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables dentro de la unidad productiva. Los
investigadores no son solo tabuladores, sino que recogen los datos sobre la
base de una teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y
luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan a la mejora de la unidad
productiva.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Otra forma reciente de caracterizar métodos de investigación es la concepción

de métodos cimentada en las distintas concepciones de la realidad social, en el
modo de conocerla científicamente y en el uso de herramientas metodológicas
que se emplean para analizarla. Según esta concepción, el método de
investigación suele dividirse en los métodos cuantitativos, o investigación
cuantitativa, y cualitativo o investigación cualitativa:
Método cuantitativo o método tradicional: Se fundamenta en la medición de las

características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco
conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que
expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este
método tiende a generalizar y normalizar resultados.
Método cualitativo o método no tradicional: De acuerdo con Bonilla y Rodríguez

(2000), se orienta a profundizar casos específicos y no a generalizar. Su
preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar y describir el
fenómeno social a partir de rasgos determinantes, según sean percibidos por
los elementos mismos que están dentro de la situación estudiada.
Generalmente es la descriptiva definida y explicada porque aplica para la

investigación.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias

Las fuentes de información fueron de tipo primario mediante observación y
afirmación a través de diversas entrevistas con los empleados internos de la
empresa, la hipótesis planteada por los miembros del proyecto de investigación
permitieron establecer las conclusiones y por consiguiente la problemática que
afecta la gestión organizacional de la empresa AGENLOGEX SAS.
7.3.2 Fuentes secundarias
● Metodología de la investigación- Cesar Augusto Bernal.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
A lo largo de las visitas se ha implementado un modelo de lista de chequeo

donde se establecen unos puntos claros a evaluar el clima organizacional de la
unidad productiva AGENLOGEX SAS con el fin de investigar cómo están las
relaciones interpersonales en la empresa AGENLOGEX SAS entre empleados.
Además manejamos un instrumento Semi-estructurado y pre-codificado,
preguntas cerradas sobre interés cualitativo y de análisis de contenido.
Aplicación personal a 5 personas, muestra representativa del público objetivo
de la empresa.
Ficha técnica lista de chequeo clima organizacional

SOLICITADA POR AGENLOGEX SAS
REALIZADA POR GAES
LISTA DE CHEQUEO CLIMA

NOMBRE DE LA ENCUESTA ORGANIZACIONAL
UNIVERSO (M.POTENCIAL) 5
UNIDAD DE MUESTREO:
(ciudadanos, empresas, hogares) AGENLOGEX SAS
FECHA CREACIÓN 19-01-2016
ÁREA DE COBERTURA Local
TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE
DATOS:(Grupos foco, encuesta,
entrevista personal, entrevista
Estudio descriptivo exploratorio
telefónica, encuesta correo
transversal con encuestas.
electrónico, encuesta correo
tradicional.)
Conocer el nivel de satisfacción de

OBJETIVO DE LA ENCUESTA los empleados de la empresa
Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: 25
TIPO DE PREGUNTAS APLICADAS:
(abiertas, cerradas, de escala) Cerrada (25)
ESCALA EMPLEADA PARA
MEDICIÓN: (semántica, visual,
binaria, puntuación, semántica y
puntuación) Semántica ,Binaria
Formato encuesta clima organizacional

Instrucciones: Para cada afirmación, marque con una (x) la casilla
correspondiente al número que mejor identifica su posición.
No preguntas 1 2 3 4 5
1 Al ingresar a la empresa le fueron informados los 4 4 4 4 5

objetivos y políticas de la misma
2 La información que recibe periódicamente sobre los 5 4 4 4 4

objetivos y políticas de la empresa es suficiente
3 La toma decisiones o las órdenes implantadas son 5 4 4 4 4

justas según su criterio
4 Son delegadas claramente responsabilidades al 4 4 4 4 5

interior del grupo de trabajo
5 Encuentra apoyo y confianza para el desarrollo de sus 4 4 4 4 5
actividades en sus superiores
6 Recibe retroalimentación constante sobre su 5 3 3 3 5

desempeño en el cargo
7 Le brindan las herramientas necesarias para 4 4 4 4 5

optimizar su trabajo
8 Son buenas las relaciones con sus compañeros de 5 4 4 4 5

trabajo
9 Los problemas laborales los soluciona con sus 5 4 4 4 5

compañeros de trabajo
10 Existe confianza entre los colaboradores del equipo de 3 4 4 4 4

trabajo
11 Usted participa en las decisiones que se toman y que 1 3 3 4 3

afectan su trabajo
12 Toma decisiones en su trabajo sin consultar con su 5 3 3 4 5

jefe.
13 Existe colaboración entre los empleados de la empresa 5 2 2 2 5
14 Para realizar su trabajo el tiempo es suficiente. 5 3 3 3 5
15 Recibe información sobre los acontecimientos de la 5 4 4 4 5

empresa.
16 Cuenta con medios de comunicación adecuados para 4 3 3 4 5

comunicarse con otras áreas.
17 Puede comunicarse abiertamente con sus jefes y 4 3 3 4 4

demás áreas
18 Siempre que se inicia un trabajo se tiene claridad de 5 3 3 4 4

cómo va a realizarse este
19 La información de interés es comunicada 5 2 2 2 5

oportunamente
20 Le fue suministrada al ingresar a la empresa sobre las 5 2 2 4 5

obligaciones y labores a desempeñar.
21 Recibe recompensa por el cumplimiento de metas. 3 3 3 4 5
22 En la empresa existen espacios en los cuales sea 5 2 2 4 5

posible compartir temas de interés con el grupo de
trabajo
23 La empresa realiza actividades deportivas, paseos, 4 2 2 4 5
fiestas y otras actividades de diversión
24 El trabajo que realiza satisface sus necesidades 5 3 3 4 5

económicas, de ascensos y de aprendizaje.
25 Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa
Fuente: propia
Tabulación
Fuente propia
Fuente propia
ANÁLISIS: A pesar
de que hay un gran
porcentaje de
indecisión se
evidencia un
porcentaje
favorable del 48%
ante la imagen de
liderazgo de la
empresa.
Fuente propia
Fuente propia
Fuente propia
ANÁLISIS: En esta
tabla podemos
apreciar una
opinión
divergente, pero
podemos apreciar
una tendencia
desfavorable en
referencia a las
relaciones
interpersonales
dentro de la
empresa.
Fuente propia
Fuente propia
Fuente propia
ANÁLISIS: En esta tabla se
aprecia un porcentaje con
una diferencia muy
estrecha ya que a pesar
que 3 de las opciones
poseen el mismo valor
porcentual, podemos
afirmar que los valores
desfavorables son
mayores ya que las
variables de
definitivamente y
probablemente poseen
un valor menor a las
demás afectando así el
balance en el cual se
encuentra las respuestas
de la encuesta.
Fuente Propia
Fuente propia
Fuente propia
ANÁLISIS: El valor
indeciso, jugó un
valor importante
para las preguntas
relacionadas con el
reconocimiento
dentro de la
empresa.
Sin embargo a su
vez los valores
desfavorables son
un porcentaje
significativo dentro
de la encuesta.
Fuente propia
Fuente propia
Fuente propia
ANÁLISIS: la percepción de los

trabajadores de los trabajadores
referente al liderazgo es bastante
desfavorable ya que se ve
representado por el 52% de los
resultados para este subgrupo de
preguntas.
Fuente propia
7.5 VARIABLES
Cualitativos y Cuantitativos: El método cuantitativo recoge, estudia y analiza

datos, los relaciona por medio de variables, generalizando y siendo objetivo de
los resultados; a través de una muestra, para hacer inferencia entre la
población de la cual procede, se utilizan muestras pequeñas, más enfocadas a
un tema en particular. El método cualitativo produce información sólo en los
casos particulares que estudia, por lo que es difícil generalizar, sólo se puede
hacer mediante hipótesis. La diferencia entre estos dos métodos es que una es
subjetiva, orientada al proceso, no generaliza y tiene una realidad dinámica, la
otra es objetiva, orientada al resultado, generaliza y tiene una realidad
estadística. Se aplican estos dos métodos en la unidad productiva porque
proporcionan la asociación entre las variables, gustos y preferencias de los
clientes, el servicio más vendido, tipo de población frecuente, entre otras. Cada
una por su parte busca nuevas estrategias de objetividad que se enfocan en
conocer los resultados estadísticos referentes al mercado, indicadores
económicos y sociales.
Las variables independientes que dependen del tema objeto de investigación,

algunas de estas variables son, falta de capacitación y conocimientos
administrativos, ausencia de beneficios prestacionales de acuerdo a la ley para
los empleados, desconocimiento de los procesos aduaneros y las variables
dependientes objeto de estudio que se encuentran en la unidad de análisis son,
clima organizacional, pérdidas o ganancias, estados de salud, y dentro de las
variables intervinientes se encuentran la calidad del servicio y conocimientos
logísticos, legales y administrativos.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL
POBLACIÓN 5
TIPO DE MUESTREO
MUESTRA. APLICA PARA EMPRESAS QUE

TENGAN MÁS DE 30 EMPLEADOS
7.6.2 Población externa del estudio
Cliente Potencial: Son aquellas personas que han adquirido servicios de una
empresa, es decir, que por sus características sociales, económicas o
demográficas pueden ser o pueden convertirse en posibles compradores, de
frecuencia, por el servicio y por la calidad.
Clientes Fijos: Busca por medio de encuestas el promedio o la totalidad de
personas que prefieren los servicios que ofrece la microempresa AGENLOGEX
SAS, a comparación de la competencia para datos futuros.
Trabajadores de la unidad productiva: Que, para temas como clima

organizacional se toma la totalidad de los colaboradores que trabajan en la
unidad productiva AGENLOGEX SAS incluyendo personal eventuales y extras,
convirtiéndose en censo.
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
El siguiente cronograma muestra las actividades que se llevarán a cabo a lo

largo de la investigación. Comprende un periodo de 18 meses, de los cuales se
divide en cuatro fases que son: fase de análisis, fase de planeación, fase de
ejecución y fase de evaluación.
Tabla 27 Cronograma fase de Análisis
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS

MES DE MES DE MES DE MES DE
ACTIVIDADES
Febrero Marzo Abril Mayo
Metodología de la
investigación
Gestión de la
información estadística
Teorías de la
administración
Gestión administrativa
En esta fase se identifica el tipo de empresa objeto de estudio, de la misma
manera se establecen los objetivos a desarrollar. Comprende cuatro de los 18
meses establecidos, con cuatro temas principales y a su vez cuatro semanas
de desarrollo.
Tabla 28 Cronograma Fase de Planeación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
ACTIVIDADES MES MES MES DE MES DE MES DE

DE DE AGOST SEPTIEMBR OCTUBR
JUNIO JULIO O E E
Gestión del talento

humano
Gestión del plan

de acción del clima
organizacional
Gestión del plan

de acción del
sistema de la
gestión de la
seguridad y salud
en el trabajo
Gestión de
mercados
Programa
fidelización de
clientes
Gestión de
mercadeo
Gestión de
inventarios,
operaciones y
producción
La fase de planeación abarca desde el mes de junio, hasta la tercera semana

del mes de octubre. Se trabajara el área de talento humano y gestión de
mercadeo, en esta fase también habrá un espacio de receso de dos semanas
durante el mes de julio.
Tabla 29 Cronograma Fase de Ejecución
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
ACTIVIDADE MES DE MES DE MES DE MES MES DE

S OCTUBR NOVIEMBR DICIEMBR DE FEBRER
E E E ENERO O
Marco legal
contable
Matemáticas
financieras
básicas
Propiedades,
planta y
equipo
Reconocimien
to de pasivos
y gastos
Compras y
ventas en
actividades
ordinarias
Retención en
la fuente
La fase de ejecución comprende un tiempo de 5 meses aproximadamente, en

esta fase se estudiará la parte contable de la empresa. Se tendrá de igual
manera un receso que corresponde a las fechas decembrinas.
Tabla 30 Cronograma fase de Evaluación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

MES
MES MES MES
ACTIVIDADES DE
DE DE DE
FEBRE
MARZO ABRIL MAYO
RO
Gestión estratégica
Gestión del plan de negocios: El

mercado y la operación del proyecto
Planteamiento del perfil del plan de

negocios: Análisis organizacional,
económico y financiero del proyecto
La última fase en esta investigación es la de evaluación, abarca desde el mes

de febrero hasta el mes de mayo. Allí se evaluará cada proceso y estrategias
establecidas a lo largo del proceso estudiado.
7.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla 31 Presupuesto de la Investigación
Durante la investigación se establece un presupuesto de gastos que

comprende el periodo de 18 meses, conformado por tres factores principales
que son: recurso humano, recurso tecnológico y recurso de material
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
Dentro de las teorías administrativas, el grupo de trabajo GAES ha identificado

aquellas teorías que aplican total y parcialmente en la gestión y conformación
de la unidad productiva Agenlogex SAS.
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
Tabla 32 Teoría Científica
TEORÍAS AUTORES PRINCIPALES APLICABILIDAD

Y TENDENCIAS POSTULADOS Y UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPIOS
CIENTIFICA Su contribución La unidad productiva en

principal fue demostrar relación con la teoría
Frederick Taylor que la administración científica, aplica los
(1856-1915) científica no era un grupo principios de Taylor en
de técnicas de eficiencia los que se establece el
o incentivos, sino una oficio asignado y el
filosofía en virtud de la salario de igual manera
cual la gerencia reconoce se lleva a cabo un
que su objetivo es buscar proceso que permita un
Carl Barth científicamente los mejor funcionamiento
(1860-1939) mejores métodos de de la empresa.
trabajo a través del
entrenamiento y de los Ejemplo: al tomar una
Henry Lawrence Gantt tiempos y movimientos decisión se aplica los
(1861-1919) • Aportaciones a la cuatro principios que
administración de Taylor estableció Frederick
Los tiempos de Taylor. Así mismo, se
Harrington Emerson movimiento en el trabajo. implanta una
(1853-1931) • La selección científica y supervisión que acceda
preparación del operario. a crear registros en
• El establecimiento de función del servicio que
Frank Gilbret cuotas de producción. presta la unidad
(1868-1924) • Proporcionar incentivos productiva.
salariales.
• Planificación Una de las funciones
centralizada. principales que maneja
LilianGilbret • La integración del la empresa es la
(1878-1972) obrero al proceso. satisfacción del cliente.
• La supervisión línea-
funcional de la
producción. El principio
de planeamiento. El
Fuente: Gaes
TEORIAS PRINCIPALES POSTULADOS Y APLICABILIDAD

AUTORES Y PRINCIPIOS UNIDAD
TENDENCIAS PRODUCTIVA
Se caracteriza por el énfasis en la Los principios de
estructura y en las funciones que una la teoría clásica
organización debe tener para lograr la se enfocan en la
eficiencia. estructura y la
CLASICA Toda organización debía tener un organización de
proceso administrativo así: una empresa,
Henry Fayol - Planear: Diseñar un plan de acción entre los cuales
1841 – 1925 para el mañana. se resaltan los
- Organizar: Brindar y movilizar recursos pasos de un
para poner en marcha el plan. proceso
- Dirigir: Guiar y orientar al personal con administrativo y
el propósito de llegar a lo planificado. principios, que
James D. - Coordinar: Organizar todas las brindan un mejor
Mooney actividades del negocio. ambiente laboral
1861-1921 - Controlar: Comprobar los resultados regido por normas
con base a lo planificado. como el orden, la
Se propuso 14 principios para mejorar disciplina,
las organizaciones de las empresas: equidad, trabajo
- División del trabajo: Especialización de en equipo,
Luther Gulick tarea y personas en pro de la eficacia. jerarquía, entre
1892-1983 - Autoridad y responsabilidad: Las dos otros.
van de la mano por lo tanto para que
una empresa funcione debe tener en En la empresa se
cuenta estos dos principios. aplican los 14
- Disciplina: Obediencia, dedicación y principios de
respeto de las normas establecidas. Fayol el Gerente
Leonard White - Unidad de mando: Debe haber un de la empresa es
1891-1958 poder central por cada área, es decir, un el que tiene la
jefe. Este principio es de autoridad autoridad no se
única. hace nada sin que
- Unidad de dirección: Un solo jefe y un el autorice.
LyndallUrwwic solo programa para un conjunto de
k operaciones con un mismo objetivo. La disciplina es
1981-Presnte - Subordinación de intereses: los exigida en todo
intereses generales deben estar por momento y cada
encima de los particulares. quien tiene que
- Remuneración del personal: Es un cumplir con su
pago justo y debe garantizar la deber.
satisfacción de los empleados.
- Centralización: Concentración de la
autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
- Jerarquía: Línea de autoridad que va
del escalón más alto al más bajo.
- Orden: Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.
- Equidad: Igualdad, resulta de la
combinación de la benevolencia con la
justicia.
- Estabilidad del personal: Cuanto más
permanezca una persona en su cargo,
mejor será su rendimiento.
- Iniciativa: libertad de proponer y de
ejecutar un plan, capacidad de dar
ideas.
- Trabajo en equipo: Armonía y unión de
empleados para lograr objetivos en
común
La experiencia personal de Mooney lo

condujo a pensar que existían leyes
naturales de la organización
Coordinación: es la razón fundamental

para organizar, pues es el arreglo del
esfuerzo de un grupo para proveer la
unidad de acción en la consecución de
un propósito común
Escalas: se conoce con el nombre de
jerarquía. Se refiere a la línea de
autoridad que va desde el nivel más alto
al más bajo de la organización
Funcionalismo: se refiere a que en
todas las organizaciones debe haber
ciertas funciones que determinen su
objetivo, otras que la muevan hacia el
logro y otras más que favorezcan la
toma de decisiones
Asesoría del funcionamiento: se
refiere al servicio o asesoría que debe
existir para el que toma las decisiones
en la organización.
Propuso seis elementos como las

principales funciones del administrador
Planeamiento: son las cosas que
deben ser hechas y los métodos para
hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa
Organización: es el establecimiento de
la estructura formal de autoridad, a
través de la cual las subdivisiones de
trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en
cuestión.
Asesoría: Prepara y entrena el personal
y mantiene condiciones favorables de
trabajo
Dirección: tarea continua de tomar
decisiones e incorporarlas en órdenes e
instrucciones específicas y generales;
funciona como lideren la empresa
Coordinación: Mantener informados
respecto al que pasa, aquellos ante
quienes el jefe es responsable, esfuerzo
que presupone naturalmente la
existencia de registros, documentación,
investigación e inspecciones.
Presupuestación: función que incluye
todo lo que se dice respecto a la
elaboración, ejecución y fiscalización
presupuestarias.
Organización Lineal y funcional,

Organización Línea, Es una
organización muy simple y de
conformación piramidal, donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en
su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente
establecida tiene una organización
básica o primaria y forma un
fundamento de la organización
Autoridad lineal: Es la autoridad del
superior sobre los subordinados. Cada
subordinado se reporta solamente a su
superior, tiene un solo jefe y no recibe
órdenes de ningún otro
Líneas formales de comunicación: La
comunicación se establece a través de
las líneas existentes en el organigrama.
Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de
los subordinados.
Cuatro principios de administración

fueron propuestos por él:
Principios de la especialización: Una
persona debe realizar una sola función
en cuanto fuere posible lo que
determina una división especializada del
trabajo.
Principio de autoridad: debe haber
una línea de autoridad claramente
definida conocida y reconocida por
todos desde la cima de la organización
hasta cada individuo base.
Principio de la amplitud
administrativa: Este principio (span of
control) destaca que cada superior no
debe tener más que un cierto número
de subordinados, El número óptimo de
subordinados que cada superior puede
tener varía enormemente según el nivel
de los cargos y la naturaleza de los
mismos.
Principio de la definición: Los
deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los
otros cargos deben ser definidos por
escrito y comunicados a todos.
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
Tabla 34Teoria Relaciones Humanas
TEORIAS AUTORES PRINCIPALES POSTULADOS Y APLICABILIDAD

Y TENDENCIAS PRINCIPIOS UNIDAD
PRODUCTIVA
Se origina por la necesidad de La unidad
alcanzar una eficiencia completa productiva aplica
en la producción dentro de una a la teoría de las
RELACIONES armonía laboral entre el obrero y relaciones
HUMANAS el patrón, en razón a las humanas porque
limitaciones que presenta la la actividad es
teoría clásica, que con el fin de típicamente
aumentar la rentabilidad del social, manejando
negocio llegó al extremo de la los principios de
explotación de los trabajadores formar una elite
quienes se vieron forzados a capaz de
crear sus propios sindicatos. comprender y
comunicar a
Fue básicamente un movimiento todos los
de reacción y de oposición a la empleados dando
teoría clásica de la confianza y
administración se preocupó, autonomía
prioritariamente, por estudiar la dependiendo de
George Elton Mayo opresión del hombre a manos del las relaciones
1880-1949 esclavizante desarrollo de la dentro de la
civilización industrializada. compañía.
Las principales características de De igual manera

la teoría son: se delega
Kurt Lewin autoridad y
1890 – 1947 • Estudia la organización Como confianza a los
grupo de personas. principales
directivos de cada
• Hace énfasis en las personas. área.
Douglas Mc Gregor • Se inspira en sistemas de El departamento

1906 - 1964 psicología. de recursos
humanos invierte
• Delegación plena de autoridad. en capacitaciones
para aprendizaje
• Autonomía del trabajador. continuo y
superación
• Confianza y apertura personal.
• Énfasis en las relaciones También hacen
humanas entre los empleados. reconocimientos
de desempeño
• Confianza en las personas. haciendo que el
trabajador se
• Dinámica grupal e interpersonal sienta a gusto
Las cuatro principales causas del con la labor que
surgimiento de la teoría: está
desempeñando
• Necesidad de humanizar y
democratizar la administración.
• El desarrollo de las llamadas

ciencias humanas.
• Las ideas de la filosofía

pragmática de John y de la
psicología dinámica de Kurtlewin.
• Las conclusiones del

experimento de Hawthorne.
Destaca la presencia en una

situación concreta de fuerzas
subyacentes como determinantes
de la conducta, y entonces define
campo como la totalidad de
hechos coexistentes concebidos
como mutuamente
independientes
1. La conducta es una función del

campo existente en el momento
en que aquella tiene lugar
2. El estudio comienza
analizando la situación como un
todo a partir del cual se
diferencian las partes
componentes.
3. La persona concreta en una

situación concreta, puede ser
matemáticamente representada.
Para Mc Gregor las

organizaciones funcionan en
base a los supuestos que tienen
los gerentes respecto del
comportamiento humano de su
personal. En base a esos
supuestos sobre comportamiento
humano cada gerente elige una
forma de relacionarse con sus
subordinados, de dirigirlos, de
esperar resultados, y a su vez
ese estilo tiene también que ver
como el propio gerente es.
1. La mayor parte de las
personas no tienen interés en
trabajar y preferirían no hacerlo.
2. Las personas que se

encuentran dentro del punto 1.
Arriba mencionado no son
propensos a tomar iniciativa.
3. Estos miembros
organizacionales necesitan de
una fuerte presencia “superior”
que le dé dirección a sus
actividades y que también
establezca métodos de control
sobre las mismas.

determinar los niveles de output
que esperan de sus
subordinados

continuamente enfatizar las
necesidades de orientar las
tareas de los subordinados hacia
la performance esperando
mejoras en la productividad.
6. Para alcanzar estos niveles de

productividad de acuerdo con el
esquema establecido por la
gerencia, deben darse incentivos
económicos a cambio (muy cerca
de la administración científica de
Frederick Taylor)
7. El trabajo del gerente no

incluye la función de coach.
8. Teniendo en cuenta que la

mayor parte de las personas no
están contentos con trabajar se
debe adoptar – desde el punto de
vista del superior – un sistema de
coerción, donde se parametrizan
los comportamientos del
subordinado y se los amenaza y
castiga por desviaciones fuera de
dichos parámetros.

personas se sienten cómodas
recibiendo directivas de sus
superiores

personas no quieren ser
responsables de su trabajo y
menos aún ser “responsables”

personas prefieren vivir muchos
años durante su trabajo bajo
práctica de “la mamadera”. No
tienen ambición en su mayoría y
aquellos que eventualmente
tienen ambición no quieren hacer
los esfuerzos necesarios para
alcanzar lo que ambicionan
Fuente: Gaes
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 35Teoria Gerencia del Conocimiento
TEORIAS AUTORES PRINCIPALES APLICABILIDAD

Y TENDENCIAS POSTULADOS Y UNIDAD
PRINCIPIOS PRODUCTIVA
Es un concepto aplicado en Es muy importante
las organizaciones, que para cada compañía
busca transferir el conocimiento y la
elconocimiento y la experiencia de los que
experiencia existente entre hacen parte de ella
GERENCIA DEL sus miembros, de modo con el objetivo de
CONOCIMIENTO que pueda ser utilizado incrementar el
como un recurso disponible rendimiento y la
para otros en la productividad.
Thomas Davenport organización. Usualmente
1802-1851 el proceso implica técnicas Por este motivo se
para capturar, organizar, debe tener en cuenta
almacenar el conocimiento puntos clave como
de los trabajadores, para 1 información interna
transformarlo en un activó y externa en la
intelectual que preste organización.
Michael Polanyi beneficios y se pueda
1891 - 1976 compartir. 2 La innovación
Gerencia del Conocimiento 3 la creación de

El proceso de la rutinas organizativas
Administración del más eficaces
Peter Senge Conocimiento, también
1947 conocido en sus fases de 4 La coordinación
desarrollo como entre los distintos
"aprendizaje corporativo" o niveles organizativos
"aprendizaje
organizacional", tiene 5 La rápida
principalmente los incorporación y
siguientes objetivos: asimilación de nuevas
 Identificar, recoger y capacidades a los
organizar el conocimiento equipos.
existente.
 Facilitar la creación de
nuevo conocimiento.
 Apuntalar la innovación a
través de la reutilización y
apoyo de la habilidad de la
gente a través de
organizaciones para
lograron mejor desempeño
en la empresa.
La gerencia del
conocimiento es costosa
La efectiva gerencia del
conocimiento requiere un
híbrido entre la participación
de la gente y de la
tecnología.
La gerencia del
conocimiento requiere
gerentes del conocimiento.
La gerencia del
conocimiento se beneficia
más de los mapas que de
los modelos, más de los
mercados que de las
normas.
El compartir y utilizar el
conocimiento son a menudo
actos no naturales.
Implica implantar modelos
de trabajo del conocimiento.
La gerencia del
conocimiento nunca
termina.
La gerencia del
conocimiento requiere un
contrato de conocimiento.
En el conocimiento explícito
se encuentra el más
fundamental, el tácito. Todo
conocimiento es tácito o
Descubrimiento auténtico
no es explicable por un
conjunto de reglas
articuladas o de alegorismo,
El conocimiento es público,
pero también en gran
medida es personal, eso
significa que el
conocimiento al ser
construido por seres
humanos tiene un aspecto
emocional.
En el conocimiento explícito
se encuentra el más
fundamenta, todo
conocimiento es tácito o
Conocimiento sobre el
objeto o fenómeno que
observamos –conocimiento
focal- conocimiento utilizado
como instrumento o
herramienta para manejar o
mejorar la interpretación de
lo observado-conocimiento
tácito.
Se debe poseer un gran

compromiso con el
aprendizaje: el desarrollo es
muy importante para la
organización una cultura de
aprendizaje está presente
en la institución. El estudio
de su entorno les permite
estar siempre a la par con
los con los cambios del
mercado.
Fomentan un ambiente
democrático para dejar a
los empleados pensar por sí
mismos.
Observan su entorno para
anticipar los cambios del
mercado.
Usan las tecnologías de la
información como una
herramienta para aumentar
su productividad.
Se promueve el trabajo en
equipo.
Se lleva lo aprendido a la
práctica.
Se conecta la recompensa
a la productividad.
Fuente: Gaes
Tabla 36 Teoría Justo a Tiempo
TEORIAS AUTORES Y PRINCIPALES APLICABILIDAD

TENDENCIAS POSTULADOS Y UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPIOS
La filosofía justo a Todas las unidades
tiempo tiene como productivas tenemos los
JUSTO A TIEMPO principio básico: que los mismos objetivos que
clientes sean servidos son el enfoque al
justo en el momento cliente.
preciso, exactamente
en la cantidad Nuestra unidad
requerida, con productiva brinda un
Toyota productos de máxima servicio que depende de
1976 calidad y mediante un diferentes áreas por eso
proceso de producción es muy necesario el
que utilice el mínimo de justo a tiempo para
inventario posible y que llegar a la satisfacción
se encuentre libre de del cliente.
cualquier despilfarro o
costo innecesario. Podemos lograrlo
Tiene las siguientes mediante una estrategia
características: competitiva a nivel de
La producción negocio.
organizada en cédulas
de manufactura. Debemos tener en
Los materiales se cuenta
mueven de una
máquina a otra y se - Costos
realizan varias - Calidad
operaciones en - Servicio
secuencia. - Flexibilidad
Los trabajadores son - Innovación
contratados y
entrenados para ser Cada Empresa decide
expertos. como competir por eso
Los defectos se en nuestra unidad
eliminan de manera productiva trabajan en
decidida. Los bajos equipo para lograr un
niveles de inventario justo a tiempo.
permiten ubicar
problemas
El tiempo de montaje o
de preparación de la
producción se reduce.
Los proveedores se
seleccionan con base
en su habilidad para
entregar materiales a
tiempo.
La reducción del
desperdicio
La calidad de los
productos o servicios
Profundo compromiso
(lealtad) de todos y
cada uno de los
integrantes de la
organización. Fuerte
orientación a sus tareas
(involucrarse en el
trabajo).
Mayor productividad,
menores costos,
calidad, mayor
satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy
probablemente mayores
utilidades.
Retrasos y
suspensiones por falta
de suministros que
pueden impactar los
gastos negativamente.
Limita la posibilidad de
reducción de precios de
compra.
Aumenta el
switchingcost, el coste
de cambiar del
suministrador.
Fuente: Gaes
Tabla 37 Teoría Outsourcing

TENDENCIAS POSTULADOS Y UNIDAD
PRINCIPIOS PRODUCTIVA
Su contribución Nuestra unidad maneja
principal representa una el Outsourcing en el
manera en que la área comercial, se
empresa puede maneja por medio de
deslindarse de aquellas un reclutamiento y
funciones o actividades pruebas que nos dé la
OUTSOURCING que no son tan garantía de que la
primordiales, para poder persona está
enfocarse en las que le totalmente capacitada
MANPOWER dejan un margen de para el cargo al que va
ganancia. ser contratado.
Dentro de sus diversos
beneficios se pueden
destacar las siguientes No hay horario, pago
características: de prestaciones
sociales, pero si hay
Kodak remuneraciones por
La disminución de cumplimiento de metas
1989 y objetivos.
costos, ya que
esto permite a la
empresa
aumentar el Es una subcontratación
margen antes de servicios que busca
mencionado. agilizar y economizar
Puede obtenerse los procesos
muchos beneficios productivos.
para la empresa
principalmente si
se escoge el También genera más
enfoque empleo en el caso de
estratégico ya que nosotros los ejecutivos
la generación de comerciales ganan
una relación a dependiendo el
largo plazo con cumplimiento de metas.
una empresa
dedicada a la
subcontratación
puede mejorar la
calidad, los
productos de la
primera y la
calidad de los
servicios de la
segunda.
Permite enfocarse
en lo que es
realmente
importante: la
actividad que hace
a la empresa
ganar dinero.
Disminuir los
costos, ya que se
puede pagar
menos por ciertas
funciones, por
ejemplo la
limpieza.
Algunas empresas
de Outsourcing
cuentan con
tecnología que no
es tan accesible
para la empresa
que desea usarla.
Permite tener una
organización
esbelta.
Da pie a la
innovación ya que
se pueden obtener
nuevas ideas.
Puede mejorarse
la imagen de la
empresa al
contratar servicios
especializados.
Se delegan
algunos procesos
correspondientes
al área de
recursos humanos
como
negociaciones y
reclutamiento.
Fuente: Gaes
Tabla 38Teoria de Mejoramiento continúo

TENDENCIAS POSTULADOS Y UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPIOS
KAIZEN: Surge en Se sugiere a la unidad
Japón, es un sistema productiva esta nueva
enfocado en la mejora teoría que se dedica a
continua de toda cumplir los 4 pilares
empresa ¨KAI¨ cambio PHVA, y dar cambios.
¨ZEN¨ para mejorar.
MEJORAMIENTO Los pilares del KAIZEN
CONTINUO es el ciclo de mejora
Se forman equipos de
continua o PHVA que
mejora en los procesos
consiste en aplicar
integrando a todo el
varias veces en distintas
personal, esto requiere
etapas.
de la humildad de los
altos directivos.
Planear
Hacer
Se enfocan en el ahorro
MasaakiImai Verificar
de desperdicios, costos,
Actuar
1998 mejora en todos los
procesos lo cual genera
más ventas y mejores
Las características
utilidades.
principales son:
También se sugiere que

1 Orientación hacia el
la unidad productiva
proceso antes que hacia
implementará las 5s
el resultado.
que son
Jesús Villegas
2 Iniciar la puesta en
1999 Clasificar
práctica desde arriba e
involucrar a todos. Orden Limpieza
Limpieza Estandarizada
3 Compromiso de los Disciplina
altos niveles
gerenciales.
Es un nuevo método de
trabajo donde se educa
4 Una comunicación al trabajador para que
Harrintong vertical y horizontal pueda desempeñarse
eficaz y sin trabas. en un mejor ambiente
1997 laboral.
5 Mejoramiento
continuo de los
productos y procesos
internos y externos.
6 Constancia en los
objetivos y una visión
compartida.
7 El cliente manda
(Enfoque al cliente).
8 La inversión en
personal
9 La gestión de calidad
se inicia y concluye con
la capacitación.
10 participación en la
determinación y
comunicación de metas.
El KAIZEN a diferencia
de otras corrientes
administrativas, trata de
realizar cambios
graduales es decir
implementar mejoras
paso a paso y no
grandes revoluciones
que sean insostenibles
y difíciles de aplicar.
Para esto KAIZEN
plantea algo conocido
como las 5s. Estas son
5 palabras que vienen
del japonés y son
principios en los cuales
está fundamentado.
1 SEIRI-CLASIFICAR
2 SEITON-ORDEN
3 SEISO-LIMPIEZA
4 SEIKETSU-LIMPIEZA
ESTANDARIZADA
5 SHITSUKE-
DISCIPLINA
Administración de
mejora continua.
Fuente: Gaes
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
9.1.1 Factor económico
Es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en

los ingresos y en los cambios de consumo, desempleo, desarrollo de los países
emergentes, etc. Se tiene en cuenta las variaciones de la inflación, la demanda
y oferta junto con la oscilación del dólar además que puede ser tanto una
ventaja como una desventaja con la unidad productiva.
TLC: Consiste en un acuerdo comercial regional o bilateral para ampliar el
mercado de bienes y servicios entre los pises participantes de los diferentes
continentes o básicamente en todo el mundo, afecta a nuestra unidad
productiva en la variabilidad del dólar.
IMPUESTOS: Es una clase de tributo (obligaciones generalmente pecuniarias
en favor del acreedor tributario) regido por derecho público. Se caracteriza por
no requerir una contraprestación directa o determinada por parte de la
administración hacendaria (acreedor tributario).
Los impuestos a en la mayoría de legislaciones surgen exclusivamente por la

“potestad tributaria del Estado”, principalmente con el objetivo de financiar sus
gastos. Su principio rector, denominado “Capacidad Contributiva”, sugiere que
quienes más tienen deben aportar en mayor medida al financiamiento estatal,
para consagrar el principio constitucional de equidad y el principio social de la
libertad, en la unidad productiva se maneja un anticipo al cliente para cubrir
impuestos y gastos.
RESTRICCIONES A LAS EXPORTACIONES: Los países que restringen sus

exportaciones no son una de las principales causas de la inseguridad de los
países pobres del mundo en desarrollo. Sin embargo, no hay duda de que
dichas restricciones contribuyen significativamente a agravar los efectos
negativos en relación con la seguridad cuando se produce un rápido e
inesperado aumento de los precios de los productos o alimentos básicos y se
desata una crisis de esa naturaleza, cuando esto sucede a la unidad productiva
le obliga a subir los precios, por ese motivo no maneja precios estándar.
RESTRICCIONES A LAS IMPORTACIONES: Las importaciones de algunos

productos deben ir acompañadas de una licencia de importación. Estas
licencias permiten que las autoridades de la UE controlen los flujos comerciales
y gestiónenlos contingentes arancelarios y las medidas de salvaguardia.
Para obtener una licencia, los importadores deben solicitarla a las autoridades
competentes del país de la UE de importación y pagar una fianza (que se
devolverá al presentar pruebas de la importación), esto genera a la unidad
productiva gastos y tiempo de las personas encargadas del proceso.
9.1.2 Factor político - legal
En Colombia está rigiendo el decreto legislativo que aprueba la ley de

promoción de la competitividad, formalización, y desarrollo del micro y
pequeñas empresas para la ampliación del mercado interno y externo del país,
esta ley además de establecer los diferentes derechos y deberes que tienen
este tipo de empresas y sus trabajadores y además declara la libre
competencia para una mejor economía y mayor empleo. Esto puede favorecer
o desfavorecer a la empresa en diferentes aspectos.
9.1.3 Factor socio - cultural
Este análisis se centra en las instituciones y otras fuerzas que influyen en los
valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad.
La búsqueda de nuevos mercados e innovación en las nuevas generaciones
además de la avanzada tecnología, el tratado de libre comercio facilita la
entrada de productos internacionales permitiendo que AGENLOGEX SAS
incremente asesoramientos.
9.1.4 Factor tecnológico
La unidad productiva trabaja con tecnología de punta que garantiza el

desarrollo empresarial el cual constituye nuevas formas de interacción global
esto quiere decir que el desarrollo mundial de las nuevas tecnologías formula
herramientas nuevas y en constante cambio el cual se integra de manera
satisfactoria a las diferentes tipos de empresas.
9.1.5 Factor ambiental
Existen ciertos factores ambientales que generan desventaja en el servicio de

la unidad productiva, por ejemplo: el mal estado del clima (lluvias) que retrasa
la entrega de la mercancía, derrumbes en la as vías.
9.2 MICROENTORNO
Para que el marketing tenga éxito, es importante una relación estrecha en los
diferentes agentes de microentorno. Los elementos principales son:
9.2.1 Entidades reguladoras
9.2.2 Proveedores
Tabla 39 Proveedores
Variable/proveedor PROVEEDOR PROVEEDOR B PROVEEDOR C PROVEEDOR D
NOMBRE MAGNUM ABC STORAGE HT LINE ABC REPECEV

LOGISTICS SA SA LTDA
UBICACIÓN ZONA FRANCA ZONA FRANCA CALLE 23 No CALLE 24 No

DE BOGOTA DE BOGOTA 116-31 OF 201 95-12 BOD 45
TIEMPO QUE LLEVA CON 1 AÑO 6 MESES 8 MESES 1 AÑO

LA EMPRESA
PRODUCTOS QUE LE TRANSPORTE ALMACENAMI TRANSPORTE ADUANA,

VENDE TERRESTRE Y ENTO Y TERRESTRE ALMACENAMI
NACIONAL Y BODEGAJES NACIONAL Y ENTO
AEREO AEREO
FORMAS DE PAGO 30 DIAS 60 DIAS 30 DIAS 30 DIAS
MANEJADAS
En la unidad productiva se tiene en cuenta los anteriores proveedores por

calidad, responsabilidad e idoneidad que garantiza el cumplimiento en los
servicios ofrecidos de Agenlogex SAS.
9.2.3 Clientes
Los siguientes son los clientes con los que se vincula actualmente la unidad productiva
Agenlogex SAS:
LUX COLOMBIA SAS
PROCKRETOS SAS
DAFITI SAS
PC SMART SAS
9.2.4 Competidores
9.2.4.1 Competidores directos
Se consideran competidores directos a aquellas empresas que manejan la

misma actividad comercial de Agenlogex SAS sobre importaciones y
exportaciones, desarrolladas dentro de la misma zona franca.
Tabla 40 Competidores Directos
Variable/prov COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO

eedor RA RB RC RD
NOMBRE SIACO LTDA AVIATUR COLVAN SIAP
PROFESION
AL
UBICACIÓN CRA 97 No CALLE 24B ZONA CALLE 25 G
24 C-80 No 102-22 FRANCA DE No 100-26
BOGOTA
TIEMPO QUE 9 AÑOS 12 AÑOS 15 AÑOS 50 AÑOS
LLEVA EN EL
MERCADO
PRODUCTOS AGENCIAMIE TRANSPOR IMPORTACIO AGENCIAMIE
QUE VENDE NTO TE NES Y NTO
ADUANERO TERRESTRE EXPORTACI ADUANERO
AEREO ONES
FORMAS DE 30 DIAS 90 DIAS 90 DIAS 90 DIAS
PAGO
MANEJADAS
VENTAJAS LA CUBRIMIEN CUBRIMIENT LA
COMPETITIV EXPERIENCI TO O NACIONAL EXPERIENCI
AS. A EN EL NACIONAL E E A Y
MERCADO Y INTERNACI INTERNACIO POSICION
EL AMPLIO ONAL NAL QUE TIENE
PORTAFOLI EN EL
O MERCADO
TIPO DE PERSONAS PERSONAS PERSONAS PERSONAS
CLIENTES JURIDICAS JURIDICAS JURIDICAS O JURIDICAS
QUE QUE O NATURALES QUE
ATIENDE IMPORTEN O NATURALES QUE IMORTEN O
EXPORTEN QUE IMPORTEN O EXPORTEN
IMPORTEN EXPORTEN
O
EXPORTEN
Se destaca los principales competidores de Agenlogex SAS que abarca en el

mismo mercado.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Se considera competidores indirectos a aquellas entidades que cumplen un

papel terciario en pro del desarrollo de la unidad productiva, para el cubrimiento
del servicio. Entre ellas se tienen:
 ELM LOGISTICS.
 TAI COLOMBIA SAS.
 PODER LOGISTICO.
 CODERE.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
NOMBRE DE LA EMPRESA
AGENLOGEX SAS
PROPIETARIO
CARLOS AUGUSTO RUIZ ABRIL
NIT
900.927.851-5
CIIU
7020
PRODUCTOS
ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO
EXTERIOR
NUMERO DE EMPLEADOS
5
Se debe investigar información del sector y subsector al que pertenece son

datos como el crecimiento del sector, aporte al Producto Interno Bruto, empleos
que genera etc. todo debe tener citas de pie de página, debe ser información
actualizada de acuerdo con los avances de la economía, es decir páginas web
oficiales cuya información no pase del año
Ingresar la identificación del CIIU que corresponde a la actividad económica de

la microempresa
9.4 SISTEMA ABIERTO
Es importante empezar por aclarar que un sistema abierto es una herramienta

administrativa que le permite visualizar a la organización cada uno de sus
procesos (planeación, organización, dirección y control); es un sistema que
está en constante interacción con el medio que los rodea. A continuación en la
siguiente grafica se busca traer a relación todos los procesos de la empresa
AGENLOGEX SAS como un sistema abierto, aquí se pretende mostrar como
interviene y afecta las entradas, procesos, salidas y retroalimentación con su
entorno, se muestra como interviene la empresa con los factores externos y de
la misma manera como se beneficia y como le afecta.
La unidad productiva AGENLOGEX SAS, maneja una única área de proceso
administrativo por ser una pyme, además que su gestión es netamente brindar
un servicio de intermediación aduanera.
Ilustración 3 Sistema Abierto
ENTRADA: es la fuerza de arranque del sistema, suministra toda la

documentación requerida en una empresa de servicios, dependiendo del punto
de vista que se quiera adoptar, cabría considerar las entradas como los
recursos y el capital, que se aprovechan como lo son:
RECURSO HUMANO: Que será el personal el cual prestara un servicio a la

unidad productiva de acuerdo a los lineamientos que en esta se maneje y para
la cual sea su modelo de formación para el desarrollo y la actividad a ejecutar
en la misma. Es indispensable saber que este personal podrá ser contratado
bien sea que posea conocimiento o no acerca de la actividad de la unidad y por
otro lado hace referencia a todo los servicios que se necesita aliadamente en
donde se involucran a las personas que trabajan, también y de acuerdo con la
legislación de Colombia se debe tener en cuenta la tasa de desempleo pueda
variar los indicadores anuales.
RECURSOS TECNOLOGICOS: La unidad productiva trabaja con tecnología de

punta que garantiza el desarrollo empresarial el cual constituye nuevas formas
de interacción global esto quiere decir que el desarrollo mundial de las nuevas
tecnologías formula herramientas nuevas y en constante cambio el cual se
integra de manera satisfactoria a las diferentes tipos de empresas.
RECURSOS FINANCIEROS: En este grupo se hace referencia a todo lo que

relaciona al capital económico que se le puede aplicar a la unidad productiva
AGENLOGEX SAS, la participación de terceros, inversiones, créditos para el
fortalecimiento de la misma o cuentas por cobrar que permite a que sea de
gran utilidad para que los ingresos y egresos no puedan ser afectados y esto
lleve a que la unidad se afecte negativamente. En esto juega un papel
fundamental la economía que el país esté pasando como son el valor de la
moneda extranjera (DÓLAR), el PIB (producto interno bruto).
RECURSOS DE MERCADO: este recurso que le brinda todo lo relacionado a
las promociones del portafolio, mercadeo del mismo, que le indica que tiene
para ofrecer como y lo obliga como empresa a analizar el mercado que usted
quiere impactar cuáles son sus objetivos empresariales la información del
mercado como está a nivel de competencia en base a calidad y servicio al
cliente e implementar estrategias publicitarias para dar a conocer el servicio
que se presta.
PROCESO: Es la secuencia que convierte las entradas en salidas. Se define
por los elementos empeñados en el cambio y las relaciones entre ellos,
caracterizando así la acción del sistema. En la empresa comprenden todos los
medios utilizados y sus actividades combinadas lo que comúnmente llamamos
trabajo, en orden a la transformación de los recursos según su especificación.
Recursos humanos en donde ya usted puede contar con un personal

capacitado y entrenado con conocimiento proporcionados por la unidad
productiva AGENLOGEX SAS para que desempeñe las actividades que se
manejan como es el transporte o embalaje de la mercancía para que se
disponga en un destino final básicamente en el proceso podemos desarrollarlo
en cuatro fases las cuales son como planear, organizar, dirección, control.
SALIDA: Es el resultado del proceso, la finalidad para la cual se reunieron los

elementos y se establecieron relaciones en el sistema. La salida de los
subsistemas es intermedia y deben ser coherentes con los del sistema en su
totalidad, y que finalmente ya son los recursos en su fase final dando un
servicio de calidad que cumpla con las condiciones que el cliente requiera por
medio de la generación de una orden de compra, reconocimiento de la labor de
los empleados generando una satisfacción positiva desde la unidad, obtención
de servicio de investigación y desarrollo , en relación a la parte financiera se
obtendrá una mejor incremento del capital un mejor nivel de facturación de
acuerdo a la implementación de estrategias de mercado , un nivel de ganancias
y pérdidas que lo esperado es que sean más la ganancias que las perdidas,
una distribución efectiva a los clientes y esta le permita realizar la publicidad y
promoción del mismo con el fin tener una fidelidad con el cliente para manejar
la información del mercado , como evento final podemos tener perdida del
personal humano ya que por algún inconveniente en el proceso se ha retirado
de la empresa.
RETROALIMENTACION: nos indica que los indicadores que se encuentra en

las entradas y las salidas puedan ser evaluados también la legislación, normas
legales, oferta de la demanda, cultura, educación, clima y condiciones
geográficas.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
En estos momentos la empresa se encuentra en un estado dinámico activo

puesto que ya lleva 1 año y medio de funcionamiento e incursionando en el
mercado, su manejo interno parte de la jerarquía que para este caso es el
gerente y dueño de la misma donde sus principales funciones son directivas y
empresariales. Se pretende la consecución y cumplimiento de unos objetivos
los cuales como buen resultado deben llevar al buen funcionamiento y
sostenimiento progresivo de AGENLOGEX SAS en el mercado de
asesoramiento aduanero.
PLANEACIÓN
Es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los
objetivos por lograr y lo que debe hacerse para alcanzarlos. Sin la planeación
la empresa queda perdida en el caos, es vital para las demás funciones
administrativas, sin la planeación las demás funciones administrativas pierden
todo su significado.” El gerente y dueño planea una mejora que necesite la
empresa, basándose en quejas y sugerencias que se les hayan realizado,
tomando el punto de vista actual de la empresa y comparándolo con el aspecto
deseado, de tal forma que se analizan los procesos que se deben realizar,
desde el punto de los recursos humanos, tecnológicos hasta los recursos
financieros.
RECURSOS HUMANOS: Se debe planear las actividades que ellos deben

realizar para la mejora de la empresa.
RECURSOS TECNOLOGICOS: Ver que recursos tecnológicos hacen falta

para que ayuden a la empresa a prestar un mejor servicio.
RECURSOS FINANCIEROS: que se cuente con un capital estable de tal forma

que se puedan realizar las mejoras de la empresa.
La empresa AGENLOGEX SAS cada 8 días realiza reuniones para tratar de

aspectos administrativos, productivos y financieros con los trabajadores y el
gerente para buscar soluciones a posibles problemáticas que se pudieron
presentar en la semana.
ORGANIZACIÓN
En la empresa AGENLOGEX SAS ofrece el servicio de Asesoría Aduanera se

encuentra en total disposición de tipos de clientes, para poder alcanzar los
objetivos que son propuestos diariamente, los trabajadores son repartidos de
acuerdo a sus cargos, y funciones que desempeña dentro de la unidad.
El gerente de la empresa es el que vela porque la misma tenga un desempeño

excelente, y se encarga del proceso administrativo de la unidad productiva que
es planear, organizar, direccionar, coordinar, controlar, y evaluar los resultados
de las actividades realizadas en la empresa para un servicio eficaz con los
clientes en todos los aspectos.
DIRECCIÓN
El gerente dice que las buenas relaciones laborales hacen que los empleados
se desempeñen de una buena manera. La unidad productiva, se cuenta
solamente con 5 empleados el Gerente General se encarga de asignar los
cargos, dependiendo de la experiencia y el oficio que realice. Los empleados
tienen que seguir las instrucciones, órdenes y funciones a las cuales fueron
encargados por el gerente de la empresa durante su estadía en la misma.
CONTROL
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de

los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean
alcanzados. La tarea del control es verificar que todo se haga conforme a lo
planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los
errores o desvíos, con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
El gerente, lleva un control de las actividades que fueron planeadas para la
mejora de la empresa.
RECURSOS HUMANOS: se lleva el control de las actividades que han sido
asignadas, y que estas se cumplan de manera eficiente, en sus respectivos
tiempos de tal forma que no reflejen una debilidad en la empresa.
RECURSOS TECNOLÓGICOS: que estos se adapten a las necesidades que

presenta la empresa y que estén ubicados correctamente.
RECURSOS FINANCIEROS: El control de estos recursos los lleva el gerente

verificando que los ingresos aumenten, sin ver pérdidas en las compras
realizadas. Y lo más importante se lleva un control de la satisfacción de los
clientes.
El Gerente de la empresa cada día verifica que las funciones y las labores de
sus trabajadores se hayan cumplido a cabalidad en cada aspecto.
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Direccionamiento Estratégico se define como el instrumento metodológico por

el cual se establecen los logros esperados y los indicadores para controlar.
Identifican los procesos críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás
áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y los
objetivos establecidos.
LA MISIÓN
Somos una empresa dedicada a prestar un excelente servicio y asesorías en
comercio exterior y logística, generando sostenibilidad y colaborando con el
desarrollo comercial y económico de nuestros clientes y proveedores, con ética
y profesionalismo, siendo amigables con el medio ambiente y
comprometiéndonos con la responsabilidad social.
LA VISIÓN
En el 2020, nuestra empresa será reconocida y estará posesionada en el

mercado, como una compañía sólida, confiable y en continuo crecimiento de
sus operaciones y relaciones comerciales, estar a la vanguardia de la
tecnología para ofrecer soluciones competentes, brindando una excelente
actitud de servicio y nuestro compromiso permanente con los clientes.
POLÍTICA
AGENLOGEX SAS es una compañía dedicada a la prestación de servicios,

moderna y abierta hacia el futuro, contamos con un equipo humano
excepcional comprometido con los clientes para ofrecer servicios de alta
calidad y en esta medida hemos adoptado una ética de aseguramiento y
mejora continua de los procesos, cumplimos con los requisitos pactados al
igual que con los requisitos legales y reglamentarios como parte del progreso
constante. Basados en una directriz corporativa animamos a nuestros
proveedores y contratistas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente
externo e interno.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Disminuir el porcentaje de no conformidades relacionadas con el

incumplimiento de las entregas.
Mantener el buen desempeño de nuestros empleados en la realización
de sus actividades laborales.
Promover planes de mejora en la compañía.
Mantener en óptimas condiciones la maquinaria y equipo de la
compañía.
Obtener la satisfacción de nuestros clientes en la prestación de
servicios.
Mantener relaciones de mutuo beneficios con nuestros proveedores y
subcontratistas.
VALORES
 Cumplimiento.
 Productividad.
 Compromiso.
 Eficiencia.
 Auto inspección.
 Crecimiento.
 Honestidad.
 Confianza.
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIGRAMA
AGENLOGEX SAS
Ilustración 4 Organigrama
GERENTE
GENERAL
GERENTE
COMERCIAL
EJECUTIVOS RECURSOS
CONTABILIDAD
COMERCIALES HUMANOS
GERENTE GENERAL
Es el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el
cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y
operaciones de ésta.
GERENTE COMERCIAL
El gerente comercial, lleva adelante al equipo de Ejecutivos Comerciales y
lidera a los mismos, es el nexo entre dueño de la empresa y los Ejecutivos, no
debe dedicarse a vender, para no perder su función gerencial y la visión
estratégica del negocio, tiene que acompañar al equipo de ventas, pero nunca
ponerse a vender, la rutina del día a día y los problemas que esta acarrea, no
lo deben desviar de su función.
RECURSOS HUMANOS
Aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización.

Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organización.
CONTABILIDAD
Es un proceso necesario que sirve para conocer los estados patrimoniales de

la misma. Es prácticamente imposible tener un manejo razonable de una
organización sin conocer con exactitud sus números y circunstancias
patrimoniales, sus relaciones entre activos y activos.
9.8 CADENA DE VALOR
Teniendo en cuenta que Agenlogex SAS es un tipo de empresa que ofrece un

servicio de logística, prescinde de sistemas y actividades que otras empresas
de sectores distintos pueden tener, sin embargo al aplicar la cadena de valor
para identificar las actividades que son llevadas actualmente en la empresa, se
evidencia que según las necesidades y el potencial de la empresa, realiza las
actividades pertinentes para un correcto y debido funcionamiento. Por tal
motivo, las sugerencias son pocas y se considera que no debe hacerse
muchas correcciones. No obstante se sugirió varias pautas en las que se
encuentra el aumento de publicidad, personal e infraestructura para el
crecimiento de la empresa y de esta manera aumentar su productividad.
Tabla 41 Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Proyección de ventas- planeación de actividades estratégicas- presupuesto- elaboración de

nomina- aseo y mantenimiento.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS:
(OUTSOURCING)
GENERACION DE OFERTA
RECEPCION DE HOJAS DE VIDA
PROCESO DE SELECCIÓN
ELABORACIÓN DE PRUEBAS
ACTIVIDADES DE
CAPACITACION Y CONTRATACION
APOYO:
CAPACITACIONES, DESARROLLO TECNOLOGICO
ACOMPAÑAMIENTOS
COMPRA DE EQUIPOS
, CONFERENCIAS.
PAGOS ELECTRONICOS
ACTUALIZACION DE SOFTWARE
ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO
COTIZACIONES DE EQUIPOS
EVALUACION DE PROVEDORES
ELABORACIÓN ORDENES DE COMPRA
LOGISTICA
LOGISTICA INTERNA OPERACIONE MARKETING Y
EXTERNA O DE SERVICIOS
O ENTRADA S VENTAS
SALIDA
Análisis
( Facturas, ordenes
previo de las
de servicio, Ordenes de FIDELIZACION DE
cotizaciones FOLLETOS
cotizaciones, servicio. CLIENTES
para la
papelería)
aprobación.
Recursos
Ajustes y
tecnológicos: equipos
aprobación
e instalaciones de Factura. BROCHURE BASE DE DATOS
de
oficina (hardware y
cotizaciones.
software)
Manejo de terceros: Actualización Orden de pago. PROMOCIONES ASESORIA

transporte nacional e de sistemas
internacional, de redes.
bodegaje
Evaluación y
selección de Anticipos. INSPECCIONES
proveedores.
Recurso humano:
hojas de vida o POLITICA DE TRANSPORTE
reclutamiento. PRECIOS NACIONAL
Preselección y
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
selección de Empleado.
personal. de actividades estratégicas- presupuesto- elaboración de
Proyección de ventas- planeación TRANSPORTE
nomina- aseo y mantenimiento. AEREO
GESTION DE RECURSOS HUMANOS:
(OUTSOURCING)
GENERACION DE OFERTA
RECEPCION DE HOJAS DE VIDA
PROCESO DE SELECCIÓN
ELABORACIÓN DE PRUEBAS
ACTIVIDADES DE
CAPACITACION Y CONTRATACION
APOYO:
CAPACITACIONES, DESARROLLO TECNOLOGICO
ACOMPAÑAMIENTOS
COMPRA DE EQUIPOS
, CONFERENCIAS.
PAGOS ELECTRONICOS
ACTUALIZACION DE SOFTWARE
ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO
COTIZACIONES DE EQUIPOS
EVALUACION DE PROVEDORES
ELABORACIÓN ORDENES DE COMPRA
LOGISTICA
LOGISTICA INTERNA OPERACIONE MARKETING Y
EXTERNA O DE SERVICIOS
O ENTRADA S VENTAS
SALIDA
Análisis
( Facturas, ordenes
previo de las
de servicio, Ordenes de FIDELIZACION DE
cotizaciones FOLLETOS
cotizaciones, servicio. CLIENTES
para la
papelería)
aprobación.
Recursos
Ajustes y
tecnológicos: equipos
aprobación
e instalaciones de Factura. BROCHURE BASE DE DATOS
de
oficina (hardware y
cotizaciones.
software)
Manejo de terceros: Actualización

transporte nacional e de sistemas Orden de pago. PROMOCIONES ASESORIA
internacional, de redes.
bodegaje Evaluación y
POLITICA DE
selección de Anticipos. INSPECCIONES
PRECIOS
Recurso humano: proveedores.
hojas de vida o TRANSPORTE
reclutamiento. NACIONAL
Preselección y
selección de Empleado.
personal.
TRANSPORTE
AEREO
Fuente: Gaes
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para el análisis del área de talento humano de la unidad productiva Agenlogex

SAS se efectuó una entrevista al Gerente General, donde su objetivo principal
es detectar, analizar e identificar cada uno de los subsistemas que hacen parte
de esta área, entre estos se encuentran el ciclo esencial de planeación, el
proceso sistémico, el inventario del personal y la parte de reclutamiento,
selección, contratación del personal e inducción.
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Tabla 42 Entrevista Talento Humano
ENTREVISTA DE ANALISIS EN GESTION DE TALENTO HUMANO PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA AGENLOGEX SAS
La información a continuación es de carácter confidencial y exclusiva para el grupo
de trabajo GAES
Razón Social: Agenlogex SAS
Dirección: Cra 100 No 22 H 40
Ciudad: Bogotá
Departamento: Cundinamarca
Identificar si dentro de la unidad productiva objeto de
Objetivo de la entrevista: estudio existen macro procesos y/o subprocesos en la
gestión de talento humano.
Nombre del encuestado: Carlos Augusto Ruiz Abril
Cargo: Gerente General
DESARROLLO
1. ¿En la unidad productiva se maneja algún proceso para la recolección de personal?
Rta. Si, por medio de una selección de personas
2. ¿Las funciones y responsabilidades para cada cargo están bien definidos?
Rta, Si por medio de Manual de Funciones
3. ¿Están contentos sus empleados con el sueldo que reciben, lo considera justo?
Rta. Si
4. ¿En la unidad productiva se lleva un proceso para evaluar a los empleados?
Rta. Si se hace trimestral
5. ¿Agenlogex tiene diseñado los macro procesos que hacen parte de la gestión del
talento humano?
Rta, Si
6. ¿La unidad productiva tiene identificadas las políticas para la gestión de talento
humano?
Rta, Si
7. ¿Considera que Agenlogex tiene un buen desempeño en el área de gestión humana?
Rta. Si pero de igual manera seguimos trabajando para mejorar
8. ¿Cree que Agenlogex necesita diseñar estrategias y/o procesos para el área de
talento humano? ¿Cuáles?
Rta. Mas capacitación y días de inducción
Fuente: Gaes
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Teniendo en cuenta la anterior entrevista de realiza un análisis de cada aspecto

encontrado en la unidad productiva Agenlogex SAS, para identificar cada uno
de los subprocesos, debilidades o fortalezas que permitan examinar y
desarrollar una posible propuesta que facilite el aprendizaje y la planeación, por
medio de los siguientes pasos
Planificación de Talento Humano: Se inicia dando a conocer los objetivos

estratégicos que orientan al personal de la empresa para realizar cada una de
sus actividades, objetivo específicos para la asignación de sus respectivas
funciones, con cuales herramientas cuenta y hasta qué punto de los recursos
asignados puede emplear referentes a tiempo y utilidad, y finalmente la manera
en la cual se deben ejecutar las indicaciones y recomendaciones establecidas
o reglamentadas para el cargo, al cual fue contratado.
Proceso Sistémico: Para el talento humano en la unidad productiva Agenlogex

SAS, objeto de estudio del proyecto formativo, parte de los componentes del
proceso de Talento Humano iniciando con la estructura organizacional,
continuado por la descripción de cargos, reclutamiento, niveles de capacitación,
condiciones salariales y demás se dan para generar las salidas de la
organización en reclutamiento, contratación, inducción y demás subprocesos,
generando retroalimentación y el inicio del ciclo de planeación nuevamente.
Análisis del Inventario de personal en la unidad productiva Agenlogex SAS: De

acuerdo con la investigación de la unidad productiva no hay registros
documentales para identificar el inventario de personal, aunque si se tienen
presente, quienes son los empleados que hacen parte de la labor diaria en la
microempresa. Un acercamiento al inventario que puede registrarse para la
microempresa son siete (2) empleados fijos y tres (3) empleados Outsorcing
para total de 5 funcionarios.
POLITICA DE GESTION HUMANA
La política de la gestión humana de la Unidad Productiva AGENLOGEX SAS

está enfocada con compromiso ético impartida en las unidades funcionales y
en sus colaboradores, tanto internos como externos; en un ambiente laboral
desarrollado con potencial en lo referente a las necesidades de lo humano
hacia lo social.
Tanto la misión, la visión y los objetivos estratégicos corporativos, para asumir

el desarrollo de las gestiones y retribución al talento humano con
competitividad con calidad, fundamental para la imagen de la empresa a largo
plazo. Es así como el vínculo laboral es muy Importante, por lo que cuenta con
las políticas, normas y legislación vigentes, dadas desde la alta gerencia, para
brindar confianza, respeto, cumplimiento, responsabilidad y las suficientes
garantías, imagen de la gestión dada de la empresa con el compromiso
ambiental laboral y social, de sus relaciones sociales basadas en la equidad y
claridad de sus gestiones para el desarrollo y avance de los servicios ofrecidos.
POLITICA PROVISION DE RECURSOS HUMANOS
De las necesidades y descripción de los puestos de trabajos en AGENLOGEX

SAS, es básica, es fundamental para la competencia.
Del reclutamiento de los candidatos, es el filtro base para los datos disponibles
llegando a una preselección de hoja de vida completa (desde estudios,
experiencia, etc.) del análisis y su valoración lleva a la realización de las
pruebas, permitiendo conocer las actitudes y aptitudes pudiendo obtener
resultados óptimos en una entrevista de selección con metodología en las
habilidades desde la valoración de los candidatos con respuesta del perfil
necesitado para ubicarlo en los cargos requeridos. Así finalizará con una
entrevista directa y fructífera bien ejecutada por el jefe inmediato y el candidato
seleccionado y calificado.
POLITICA DE FORMACION O DESARROLLO
La estabilidad en el tiempo es considerada por AGENLOGEX SAS, valorando

el cumplimiento de los objetivos definidos, con impacto de formación, siendo un
modelo de las acciones, competencias e inventarios.
Se considera de vital importancia la comunicación estratégica con un coaching

de asesoramiento y de apoyo para el equipo. La identificación de las
necesidades y la determinación objetiva, con análisis de los comportamientos
de la creación de ambientes propicios de la gestión darán a entender la
adecuada preparación por los empleados con las exigencias claras de las
actividades gestionadas o realizada en respuesta de las necesidades.
Abordando las perspectivas diferentes de la organización de los puestos de

trabajo y en las personas, detectaran las necesidades desarrollando el plan de
formación coherente y ordenada con acciones formativas y en conjunto y
planificación en tiempos concretos.
Del diseño impartido de las acciones formativas de la empresa se conocerán o

nombraran los monitores que acompañaran las organizaciones externas y su
evaluación y seguimiento permitirán la medición de calidad de las acciones
propias de la empresa.
POLITICA DE EVALUACION DEL TALENTO HUMANO
El conocimiento profundo y del adiestramiento de las técnicas de evaluación

mediante un cuestionario con técnicas agiles conocidas por la empresa.
Sirviendo la evaluación 360° cuyo proceso tradicional que permita al evaluado y

al evaluador de un desarrollo óptimo, que permitirá a la dirección por objetivos,
elaborar un inventario de las competencias común a la empresa con un perfil
definido en cuanto a las competencias, conductas y a los puestos de trabajo y
sus necesidades reales. De la nivelación en los mismos, donde las conductas
llevaran al éxito dentro de las competencias; sirviendo a la entrevista entre el
evaluador y evaluado, a obtener respuestas de éxito y el control de la
evaluación permitirá que los comportamientos de las personas sean con
capacidad en el desempeño para las funciones de gestión y dirección dentro de
la empresa dese su inicio hasta largo plazo, en beneficio del recurso humano
existente.
Ilustración 5
DESCRIPCION DE CARGOS
Es una información que suministra al ocupante del cargo (o para conocimiento

general), todas las actividades o tareas que se realizan, detalladamente, en el
cargo, y como se realizan. Chiavenato (1995) lo define como “la enumeración
detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuando lo hace) los métodos aplicados para la
ejecución de las funciones o tareas (como lo hace) los objetivos del cargo (por qué
lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.” (p.331).
El grupo de trabajo GAES conoce que la unidad productiva cuenta con 5

empleados, quienes ocupan cargos distintos y que dichas funciones se describen
a continuación:
Tabla 43Mnual de Funciones
GERENTE GENERAL COMERCIAL

Jefe Directo: Junta Directiva
Supervisión a ejercer: Todas las Gerencias
Formación académica: Maestría en Administración de Empresas
Años de experiencia: 15 – 20 años
Idiomas: Ingles: Avanzado
Objetivos del puesto: Coordinar y supervisar el buen funcionamiento
de la empresa. Asistiendo en el desarrollo de
objetivos de mejora a corto y largo plazo.
Conocimiento o competencias obligatorias: Indispensable el don de liderazgo y mando.
Debe conocer ampliamente la industria y sus
derivados. Manejar avanzadamente las
herramientas tecnológicas (hoja de cálculo,
hoja de trabajo, internet, correo electrónico,
etc.). Debe ser enfocado, ordenado y
organizado, altamente analítico y con
capacidad de coordinar el trabajo de las
diferentes gerencias.
Habilidades deseables: Deseable conocimiento amplio en producción,
mercadeo y ventas; y finanzas
Funciones principales del puesto 1) Organizar diariamente la comunicación con
(responsabilidades primordiales del puesto): su grupo gerencial.
2) Asesorar a cada una de las Gerencias en la
toma de sus decisiones.
3) Aprobar y revisar los planes de trabajo de
cada uno de las Gerencias.
4) Preparar y presentar los reportes de
cumplimiento de producción y financiero para la
Junta Directiva.
5) Ejecutar y transmitir los acuerdos emitidos
por la Junta Directiva.
6) Realizar reuniones semanales con todas las
gerencias.
7) Realizar reuniones constantes con los
asesores legales de la empresa.
8) Preparar la documentación solicitada por la
Junta Directiva para la asamblea de socios.
9) Asistir a congresos relevantes a la industria
y extender la cadena de contactos.
10) Desarrollar programas de calidad
empresarial.
11) Velar por la maximización de las utilidades
de la empresa.
12) Mantener contacto directo con las
entidades financieras.
13) Analizar los reportes de cada una de las
gerencias.
14) Aprobar y controlar los presupuestos
anuales de la empresa.
15) Mantener relaciones constantes
Con los clientes más representativos para la
empresa. 16) Participar en las negociaciones
comerciales con clientes y proveedores.}
17) Desarrollar planes de inversión de
crecimiento.
Funciones adicionales del puesto: Asistir a las reuniones de Junta Directiva y/o
Asamblea de Socios.
Fuente: Propia
CONTADOR
Jefe Directo: Contador general
Supervisión a ejercer: No cuenta con personal a su cargo
Formación académica: Licenciatura en contabilidad
Años de experiencia: 2 – 4 años
Idiomas: Ingles: intermedio
Objetivos del puesto: Supervisar y Realizar la contabilidad de los
proyectos asignados. Elaborar todas las
herramientas contables para la toma de
decisiones de la empresa.
Conocimientos o competencias obligatorias: Debe ser una persona preparada en la
contabilidad, y analítica. Debe ser una persona
muy ordenada y organizada en su tiempo. Debe
de saber llevar las relaciones interpersonales
que le permita mantener un buen flujo de
información. Debe de conocer los programas
contables actuales y las normativas contables
internacionales.
Habilidades deseables: Deseable que cuente con conocimientos
financieros, de nóminas y tributarios.
Funciones principales del puesto 1) Realizar las revisiones mensuales de la
(responsabilidades primordiales del puesto): información contable.
2) Revisar los costos y avalúos de los activos
de la empresa y controlar las depreciaciones de
los activos.
3) Firmar los estados financieros mensuales
previamente revisados y corregidos.
4) Realizar la revisión y corrección de los
estados financieros emitidos durante el mes.
5) Velar por que la contabilidad de la empresa
se mantenga al día.
6) Emitir los reportes tributarios y realizar las
presentaciones de dichos pagos tributarios.
7) Revisar que la contabilidad se mantenga
sobre los lineamientos financieros mundiales. 8)
Realizar las revaloraciones de los activos
cuando la empresa así lo requiera.
9) Revisar que se mantenga el orden de los
respaldos contables que le dan sustento a la
contabilidad mensual.
10) Revisar el catálogo de cuentas y
modificarlo cuando sea necesario.
Funciones adicionales del puesto: Asistir a capacitaciones en contabilidad y a
capacitaciones realizadas por la empresa.
Entrenar al personal nuevo del área de
contabilidad.
Fuente: Propia
ASESOR COMERCIAL
Jefe Directo: Jefe de recursos humanos o personal
Formación académica: Bachillerato, formación profesional rama
comercial o marketing.
Años de experiencia: 1
Idiomas: Ninguno
Objetivos del puesto: Lograr metas establecidas por el presupuesto
de ventas de la empresa, manteniendo de
forma activa las relaciones con el cliente,
logrando una fidelización permanente del
mismo.
Habilidades deseables: Agilidad, análisis y gestión de información,
atención al cliente, asesoría, capacidad de
negociación, capacidad de adaptación,
comunicación oral y escrita, integridad,
creatividad e innovación, buenas relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, trabajo bajo
presión, solución de problemas
Funciones principales del puesto 1) Conocer acertadamente los productos y
(responsabilidades primordiales del puesto): servicios de la organización.
2) Asesorar de manera real y objetiva a los
clientes y sus necesidades.
3) Mantener un continuo contacto con los
clientes.
4) Administrar coherentemente su agenda de
trabajo.
5) Mantener una búsqueda constante de
nuevos clientes y mercados.
6) Realizar constantes investigaciones acerca
del mercado y sus precios.
7) Responsabilizarse del recaudo de cartera de
los clientes.
8) Ofrecer un excelente servicio post venta.
9) Diligenciar y reportar al coordinador de
calidad las oportunidades de mejoramiento
expresadas por el cliente.
10) Cumplir con las metas establecidas por el
presupuesto.
11) Confirmar con el cliente el recibo de la
mercancía, la calidad del material, el servicio
prestado y resolver cualquier inquietud que
pueda obtener.
Fuente: Propia
MENSAJERO EXTERNO
Jefe Directo: Jefe de recursos humanos o personal
Formación académica: Bachillerato
Años de experiencia: Ninguno
Idiomas: Ninguno
Objetivos del puesto: Realizar labores de distribución y búsqueda de
correspondencia, material gastable y
documentos diversos dentro de la institución y
áreas circundantes a la misma.
Conocimiento o competencias obligatorias: Conocimiento de los diferentes tipos de
correspondencias y documentos.
Habilidades deseables: Disciplina, integridad, buenas relaciones
interpersonales, comunicación oral,
preocupación por el orden y la claridad.
Funciones principales del puesto 1) Recibir y organizar los documentos y
(responsabilidades primordiales del puesto): materiales a ser distribuidos.
2) Distribuir correspondencia, circulares,
boletines, telegramas y documentos diversos,
en las diferentes unidades de la Institución.
3) Distribuir el material gastable.
4) Suministrar mensajes orales y escritos que
les sean requeridos por funcionarios y
empleados de la institución.
5) Colaborar en la realización de labores
sencillas de oficina tales como: operar máquina
fotocopiadora, compaginar y grapar
documentos.
6) Requerir las firmas de los expedientes y
documentos que sean llevados a las diferentes
unidades de la institución.
7) Cumplir las metas individuales que le sean
asignadas y los compromisos que ellas
conlleven, conforme a la naturaleza del cargo.
8) Realizar otras tareas afines y
complementarias, conforme a lo asignado por
su superior inmediato.
Fuente: Propia
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Jefe Directo: Gerente General
Supervisión a ejercer: Secretaria, Asistente Administrativo de la
Gerencia de Recursos Humanos, Ordenanza,
Jefes de Departamentos de Recursos Humanos
Regionales; Jefe de Departamento de Bienestar
y Seguridad Ocupacional, Jefe de
Departamento de Remuneraciones, Jefe de
Departamento de Administración y Control de
Personal.
Formación académica: Graduado de Licenciatura en Administración de
Empresas, Ingeniería Industrial, o carrera afín
al cargo, de preferencia con estudios de
postgrado o cursos especializados en
Administración de Recursos Humanos.
Años de experiencia: 5
Idiomas: Ingles: Intermedio
Objetivos del puesto: Dotar a la institución de los recursos humanos,
formular políticas, estrategias y programas para
dirigir y administrar el personal y fomentar el
desarrollo permanente del personal de la
institución.
Conocimientos o competencias obligatorias: CONOCIMIENTOS ESPECIALES: En sistemas
de información de recursos humanos, técnicas
de investigación en: procesos de enseñanza
aprendizaje de adultos y caracterización de los
servicios públicos en el marco del nuevo rol del
estado; con dominio de aplicaciones
informáticas tales como: procesadores de texto,
hojas de cálculo y presentaciones; además en
redacción de informes técnicos. Ley Sistema de
Ahorro de Pensiones, Normas Técnicas de
Control Interno de la Corte de Cuentas de la
República, Leyes Tributarias, Reglamento
Interno y convenciones internacionales del
trabajo, manejo de técnicas de selección de
personal; además en redacción de informes
técnicos.
Habilidades deseables: HABILIDADES ESPECIALES: Integración y
coordinación de equipos de trabajo, liderazgo,
toma de decisiones y con capacidad de
exponer.
ACTITUDES: Proactivo, capacidad de trabajar
bajo presión, dinámico, responsable, discreto y
con disposición de desplazarse.
Funciones principales del puesto 1) Liderar las decisiones del Departamento de
(responsabilidades primordiales del puesto): Recursos Humanos.
2) Crear e implementar políticas que mejoren y
promuevan el mejoramiento constante del clima
laboral de la empresa.
3) Crear las métricas de valoración de la
eficacia de todo el Departamento de Recursos
Humanos.
4) Desarrollar los programas de implementación
de cultura y sentido de pertenencia de la
empresa.
5) Crear los lineamientos de Desarrollo de
Talento del Personal de la Empresa.
6) Liderar los estudios salariales del mercado y
de la industria en donde se encuentra la
empresa.
7) Realizar los reclutamientos.
8) Capacitaciones y entrenamiento del equipo
Gerencial de la Empresa.
9) Identificar las cargas de trabajo y el “head
count” de la empresa para determinar las
estrategias a seguir para cubrir los picos altos
de trabajo.
10) Revisar anualmente el paquete de
compensación y beneficios de la compañía.
11) Crear las políticas internas y el reglamento
interno de la compañía en conjunto con la
Gerencia General
12) Reparar y manejar el presupuesto anual del
departamento.
13) Supervisar las evaluaciones de desempeño.
14) Crear los reportes de estas evaluaciones
para la Gerencia General.
15) Velar por los programas y actividades de
bien social que realice la compañía.
Fuente: Propia
DIAGRAMA DE FLUJO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Ilustración 6 Diagrama de flujo Reclutamiento y Selección
, b. Inducción y socialización.
Ilustración 7 Diagrama de Inducción y Socialización
c. Contratación, capacitación.
Ilustración 8 Diagrama de Contratación y Capacitación
FORMATO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Ilustración 9 Formato de Reclutamiento y Selección
FECHA DE EMISIÓN:
13 DE MAYO 2014
FORMATO DE ENTREVISTA
VERSIÓN: 2
DOCUMENTO CONTROLADO
FECHA:
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR:
I. DATOS PERSONALES E INFORMACIÓN FAMILIAR

NOMBRE DEL ENTREVISTADO:
CARGO QUE SOLICITA:
CON QUE VIVE:
QUE RESPONSABILIDADES TIENE EN SU HOGAR:
II. INFORMACIÓN LABORAL
EMPRESA DONDE HA LABORADO TIEMPO LABORADO CARGO MOTIVO DEL RETIRO
TIEMPO DE DESEMPLEO ACTIVIDADES DESAROLLADAS DURANTE ESTE TIEMPO

HA TENIDO PERSONAL A CARGO?
SI ___ NO__ CUANTAS PERSONAS? ___________________
III. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
¿CONOCE LA EMPRESA?, ¿QUE INFORMACIÓN TIENE DE ELLA?
¿POR QUÉ CREE QUE CALIFICA PARA EL CARGO?
¿CUÁLES SON SUS MAYORES FORTALEZAS?
¿QUÉ ASPECTOS DE SU PERSONALIDAD CONSIDERA QUE

PODRÍA MEJORAR?
¿CÓMO SE VISUALIZA EN UN AÑO ?¿QUE PROYECTOS TIENE?
CUÁL ES SU ESTADO DE SALUD ACTUAL ?
Fuente: Gaes
FORMATO DE INDUCCION Y SOCIALIZACION

Ilustración 10 Formato de Inducción y Socialización
FORMATO
Actividades de Induccion
Codi go: Vers i on: Fecha :
Nombre del Funcionario

Cargo
Fecha de Ingreso
Cargo
Actividades Fecha Duración Firma
responsable
1a Fase
Socializacion del manual de induccion
que incluye: Mision y vision,
funciones generales y por area de la
entidad, politicas, planes, prestaciones
sociales y demas aspectos importantes de
la entidad.
2a Fase
Realizar recorrido para presentacion con

los demas funcionarios y conocimiento de
la distribución fisica de la entidad.
3a Fase
Socializacion sobre temas relacionados

con el Sistema de Gestion de la Calidad y
el Modelo Estandar de Control Interno,
como es: Manual de Calidad, Manual de
Procedimientos, manual de Operaciones y
demas documentos relacionados.
4a Fase
Induccion sobre las funciones y
responsabilidades especificas del
cargo.
5a Fase
En caso de ser necesario se realizara
entrenamiento sobre softwares
especializados que requiera el
funcionario para el desempeño de las
funciones propias del cargo
Evaluacion (Puntos a Mejorar del Funcionario)
Observaciones
Firma
MODELO DE CONTRATO
Ilustración 11 Modelo de Contrato

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
FORMACION Y DESARROLLO
Ilustración 12 Subsistemas del Talento Humano
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Ilustración 13 Flujograma de Evaluación Y Desempeño
FORMATO DE IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE FORMACION

Ilustración 14 Formato de Necesidades
Ilustración 15 Formato de Evaluación de Desempeño
FORMATO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL
DEL PERSONAL QUE LABORA EN AGENLOGEX SAS
DIA MES AÑO
FORMATO N° 01
Datos del evaluado

Nombre completo: DNI N°:
Dependencia: Servicio :
Cargo:
Datos del evaluador

Nombre completo: DNI N°:
Dependencia: Servicio:
Cargo:
Periodo de Evaluación
Trimestral : Semestral:
Desde: Hasta:
La evaluación del desempeño laboral, también incluye las competencias técnicas y conductuales requeridas para el
desempeño del cargo y/o especialidad que ejerce en el establecimiento.
1. Responsabilidades asignadas para el desarrollo del servicio que ejecuta:
2. Cumplimiento de las responsabilidades asignadas Aspectos que afectaron el cumplimiento dela

para desarrollo de actividades propias de su servicio y responsabilidad por el profesional
su colaboración con el objetivo de AGENLOGEX SAS
3. Competencias relacionadas con el desempeño del servicio

LIDERAZGO: Motivación, orientación y coordinación del profesional hacia el logro de los resultados y compromisos
organizacionales de AGENLOGEX SAS
Observaciones:
PLANEACIÓN: Capacidad para establecer metas y responsabilidades con una perspectiva de corto, mediano y largo
plazo a través de planes de trabajo para el servicio que representa o ejecuta actividades:
Observaciones:
COMPROMISO CON LOS INDICADORES: Disposición constante para alcanzar o superar resultados
concretos, cuantificables y verificables, mediante el cumplimiento oportuno de las responsabilidades asociadas al
ejercicio de sus funciones y especialidad que ejerce, promueve reuniones técnicas de evaluación frecuentes:
Observaciones:
TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para participar activamente en la consecución de una meta común trabajando en
colaboración con otros, generando visión compartida, busca resultados y compromisos conjuntos.
Observaciones:
RELACIONES INTERPERSONALES: Interés de establecer y mantener relaciones cordiales o reales de contacto con
personas que son o pueden ser valiosas para el desarrollo de los procesos o conseguir los objetivos estratégicos de la
institución. Enseña con el ejemplo
Observaciones:
APERTURA AL CAMBIO: Habilidad para promover o adaptarse a nuevas circunstancias o situaciones desconocidas,
promueve clima organizacional positivo con participación de todos los trabajadores
Observaciones:
ESTÁNDARES DE PROFESIONALISMO: Preocupación por actuar de acuerdo a estándares y competencias

profesionales, motiva darle “toque profesional” a todo lo que se hace.
Observaciones:
4. Aspectos positivos del evaluado:
5. Aspectos por mejorar del evaluado:
6. Recomendaciones y/o sugerencias al Evaluado:
Evaluado:
Evaluador:
PUNTAJE DE EVALUACIÓN:
Desempeño y Conducta Laboral 25
Asistencia 25
Puntualidad 25
Capacitación 25
Total 100
RANGO DE
RESULTAD
O
RANGO DE VARIABLE CUALITAITVA PUNTAJE FINAL
CALIFICACION DE CALIFICACION
CUANTITATIVA
80 – EXCELE
100 NTE
60 – MUY
80 BUENO
50 – BUENO
60
25 – REGULA
50 R
0 - DEFICIE
25 NTE
Fuente: Gaes
Tabla 44 Cronograma de Evaluación y Desempeño
CRONOGRAMA EVALUACION DE DESEMPEÑO

MES DE MES DE MES DE MES DE
ACTIVIDADES
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Motivación, orientación
y coordinación del
profesional hacia el
logro de los resultados
y compromisos
organizacionales de
AGENLOGEX SAS
Capacidad para
establecer metas y
responsabilidades con
una perspectiva de
corto, mediano y largo
plazo a través de
planes de trabajo para
el servicio que
representa o ejecuta
actividades:
Disposición constante
para alcanzar o
superar resultados
concretos,
cuantificables y
verificables, mediante
el cumplimiento
oportuno de las
responsabilidades
asociadas al ejercicio
de sus funciones y
especialidad que
ejerce, promueve
reuniones técnicas de
evaluación frecuentes
Capacidad para
participar activamente
en la consecución de
una meta común
trabajando en
colaboración con
otros, generando
visión compartida,
busca resultados y
compromisos
conjuntos.
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para analizar el clima organizacional de la unidad productiva AGENLOGEX SAS

se realiza una encuesta en la cual se emplean tres variables con sus respectivas
dimensiones. Las cuales son, Variable Potencial Humano: Dimensiones
Liderazgo, Innovación y Confort; Variable Diseño Organizacional: Dimensiones
Estructura, Autoridad, Responsabilidad, Comunicación, Tecnología y
remuneración; Variable Cultura de la
Organización: Dimensiones Identidad, Cooperación, Motivación, Trabajo en
Equipo, Compromiso, Recompensa-Incentivos, Compensación, Manejo de
Conflictos y Relaciones Interpersonales; las cuales fueron definidas en los
numerales anteriores y que aportan al desarrollo del estudio realizado en la
empresa; teniendo en cuenta que el cuestionario es una de las herramientas más
implementadas para el estudio de las variables del clima organizacional de
acuerdo a las características o factores de cada empresa para la cual se realiza la
consulta; son los temas del siguiente instrumento de investigación:
Tabla 45 Encuesta Clima Organizacional
FICHA TECNICA PARA LA ENCUESTA DE INVESTIGACION EN EL SECTOR DE SERVICIOS Y GESTIÓN

PLAN DE ACCIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Solicitada por: EMPRESA AGENLOGEX SAS
Nohora Elena García Torres
Angie Camila Gil Rincón
Realizada por: Judy Viviana Giraldo Martínez
Miguel Alejandro Romero Velandia
Empleados de la unidad productiva objeto de estudio.
Universo:
Unidad de muestreo: Empresa – Empleados
Fecha: 27 de Julio 2017
Área de cobertura: Departamento de Cundinamarca.
Tipo de muestreo: Probabilístico aleatorio simple.
Técnica de recolección de datos: Encuesta.
Tamaño de la muestra: 5
Fuente: Propia
N ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝐸2
∗ 𝑁 − 1 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
N = Población Empresa: 5
Se toma una población de 5 empleados, motivo por el cual no se desarrolla la
Z = Nivel de confianza fórmula del tamaño de la muestra, ya que no hay valores numéricos para
realizarla, se realiza un censo para implementar esta herramienta de
E = Error investigación.
P = Nivel de variabilidad
Q = Nivel de variabilidad
Trabajo piloto: No se conoce
Objetivo de la encuesta: Investigar el clima organizacional en la unidad productiva AGENLOGEX SAS.
Fuente: Propia
AGENLOGEX, ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR SAS

FORMATO DE ENCUESTA - CLIMA ORGANIZACIONAL
Conteste las siguientes preguntas teniendo en cuenta su experiencia dentro de la empresa y el
punto de vista que usted tenga acerca de esta.
PREGUNTA ESPACIO MUESTRAL
Probable Probable
Definitiva Indec Definitiva
mente mente no
mente iso mente no
La información que recibe
periódicamente sobre los objetivos y
políticas de la empresa es suficiente
La toma de decisiones o las ordenes
implantadas son justas según su
criterio
Son delegadas claramente
responsabilidades al interior del grupo
de trabajo
Encuentra apoyo y confianza para
realizar el desarrollo de sus actividades
con sus superiores
Recibe retroalimentación constante
sobre su desempeño en el cargo
Le brindan las herramientas necesarias
para optimizar su trabajo
Son buenas las relaciones con sus
compañeros de trabajo
Los problemas laborales los soluciona
con sus compañeros de trabajo
Existe confianza entre los
colaboradores del equipo de trabajo
Usted participa en las decisiones que se
toman y que afectan su trabajo
Toma decisiones en su trabajo sin
consultar con su jefe
Existe colaboración entre los
empleados de la empresa
Para realizar su trabajo el tiempo es
suficiente
Recibe información sobre los
acontecimientos de la empresa
Cuenta con medios de comunicación
adecuados para comunicarse con otras
áreas
Puede comunicarse abiertamente con
sus jefes y demás áreas
Siempre que se inicia un trabajo se
tiene claridad de cómo va a realizarse
este
La información de interés es
comunicada oportunamente
Le fue informado al ingresar a la
empresa sobre las obligaciones y
labores a desempeñar
Recibe recompensa por el
cumplimiento de metas
En la empresa existen espacios en los
cuales sea posible compartir temas de
interés con el grupo de trabajo
La empresa realiza actividades
deportivas, paseos, fiestas y otras
actividades de diversión
El trabajo que realiza satisface sus
necesidades económicas, de ascensos y
de aprendizaje
Se siente orgulloso de pertenecer a la
empresa
Fuente: Gaes
De acuerdo a la encuesta realizada a los empleados de la unidad productiva

AGENLOGEX SAS se evidencia según la escala de calificación en cada una de
las variables las dimensiones que presentan debilidades o fortalezas para la
empresa como el liderazgo quien tiene una muy baja presencia con un 75%, la
innovación es percibida de una manera muy alta con un 85% de favorabilidad, el
confort con un 80% se encuentra muy alto, esto dentro del potencial humano.
Dentro de la variable de diseño organizacional la estructura tiene una muy alta

calificación con un 85%, la autoridad ni muy baja ni muy alta con un 75%, la
responsabilidad con un 85% con un excelente proceso en la empresa, La
comunicación con un 85% se encuentra con una alta satisfacción, en la tecnología
con un 73,3% se encuentra con una alta satisfacción y la remuneración con un
85% que es la excelencia de la organización.
Finalmente se encuentra la variable de cultura organizacional con la dimensión de

identidad con un 80% se encuentra en alta satisfacción, la cooperación ni muy alta
ni muy baja con un 60%, la motivación se encuentra excelentemente con un 75%,
el trabajo en equipo con un 80% se encuentran en alta satisfacción, el compromiso
con un 93,3% es de alta satisfacción, la recompensa con un 7,5% es excelencia
en la compañía, la compensación con un 85% es de alta satisfacción, y por último
las relaciones interpersonales con un 80% presenta alta satisfacción. Las
dificultades presentadas son causadas por ausencia de procesos administrativos
cognitivos.
Cálculos estadísticos: Se realizan para determinar el grado medio de cada una

de las dimensiones y su respectiva variable, hallando la media, la moda y la
mediana para luego concluir las dificultades para tener en cuenta en la unidad
productiva AGENLOGEX SAS objeto de estudio.
Tabulación de las encuestas: Se hace mediante los resultados que arroja esta, de
tal manera que se agrupan las diferentes dimensiones que dividen a la variable,
luego es identificar cuantas personas de la unidad productiva contestaron la
respuesta a, b o c de las preguntas, en cual el resultado final de la frecuencia de
las respuestas debe dar un total de 5, que son los 5 empleados encuestados en la
organización. Luego se inicia hacer la tabulación el cual es hacer grupos de a 5
palos, dependiendo del número de la frecuencia, y por último se saca el porcentaje
que es la multiplicación del número de personas encuestadas x el número de
personas que contestaron dicha respuesta.
LIDERAZGO
1 15
2 5
3 0
FREC. FREC. FREC FREC FREC

ABSOLU ABS. RELATIV RELAT. FREC %
DATO TA ACUM. A ACUM. % ACUM
1 15 15 0,75 0,75 75 75
2 5 20 0,25 1 25 100
3 0 20 0 1 0 100
LIDERAZGO
0% 1
25%
75%
INNOVACION
1 17
2 3
3 0

1 17 17 0,85 0,85 85 85
2 3 20 0,15 1 15 100
3 0 20 0 1 0 100
INNOVACIÓN
1 2
15% 0%
CONFORT
1 16
2 4
3 0

1 16 16 0,8 0,8 80 80
2 4 20 0,2 1 20 100
3 0 20 0 1 0 100
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1 17
2 3
3 0

1 17 17 0,85 0,85 85 85
2 3 20 0,15 1 15 100
3 0 20 0 1 0 100
AUTORIDAD
1 15
2 5
3 0

1 15 15 0,75 0,75 75 75
2 5 20 0,25 1 25 100
3 0 20 0 1 0 100
RESPONSABILIDAD
1 17
2 3
3 0

1 17 17 0,85 0,85 85 85
2 3 20 0,15 1 15 100
3 0 20 0 1 0 100
COMUNICACIÓN
1 17
2 3
3 0
FREC. FREC. FREC FREC FREC FREC

DATO ABSOLU ABS. RELATIV RELAT. % %
TA ACUM. A ACUM. ACUM
1 17 17 0,85 0,85 85 85
2 3 20 0,15 1 15 100
3 0 20 0 1 0 100
TECNOLOGIA
1 11
2 4
3 0

0,733333 0,73333333 73,333 73,3333
1 11 11 333 3 33333 3333
0,266666 26,666
2 4 15 667 1 66667 100
3 0 15 0 1 0 100
REMUNERACION
1 17
2 3
3 0

1 17 17 0,85 0,85 85 85
2 3 20 0,15 1 15 100
3 0 20 0 1 0 100
IDENTIDAD
1 16
2 4
3 0
DATO FREC. FREC. FREC FREC FREC FREC

ABSOLU ABS. RELATIV RELAT. % %
TA ACUM. A ACUM. ACUM
1 16 16 0,8 0,8 80 80
2 4 20 0,2 1 20 100
3 0 20 0 1 0 100
COOPERACION
1 12
2 5
3 3

1 12 12 0,6 0,6 60 60
2 5 17 0,25 0,85 25 85
3 3 20 0,15 1 15 100
MOTIVACION
1 15
2 5
3 0

1 15 15 0,75 0,75 75 75
2 5 20 0,25 1 25 100
3 0 20 0 1 0 100
TRABAJO EN EQUIPO
1 16
2 2
3 2

1 16 16 0,8 0,8 80 80
2 2 18 0,1 0,9 10 90
3 2 20 0,1 1 10 100
COMPROMISO
1 14
2 1
3 0

0,933333 0,93333333 93,333 93,3333
1 14 14 333 3 33333 3333
0,066666 6,6666
2 1 15 667 1 66667 100
3 0 15 0 1 0 100
RECOMPENSA
1 15
2 3
3 2

1 15 15 0,75 0,75 75 75
2 3 18 0,15 0,9 15 90
3 2 20 0,1 1 10 100
COMPENSACION
1 17
2 2
3 1

1 17 17 0,85 0,85 85 85
2 2 19 0,1 0,95 10 95
3 1 20 0,05 1 5 100
RELACIONES INTERPERSONALES
1 16
2 4
3 0

1 16 16 0,8 0,8 80 80
2 4 20 0,2 1 20 100
3 0 20 0 1 0 100
Gráficos del clima organizacional: Los gráficos que representan la información

obtenida en la investigación se realizan con la tabla de frecuencia y se selecciona
circulares para identificar mejor sus principales características.
AUTORIDAD RESPONSABILIDA
1 2 3 D
25% 0%
1 2 3
15% 0%
75%
85%
CONFORT COMUNICACIÓN
1 2 3 1 2 3
20% 0% 0%
15%
80% 85%
ESTRUCTURA TECNOLOGIA
1 2 3 0% 1 2 3
15%
27% 0%
85% 73%
REMUNERACION TRABAJO EN
1 2 3 EQUIPO
15% 0% 10% 1 2 3
10%
85% 80%
IDENTIDAD RECOMPENSA
1 2 3 1 2 3
20% 0% 10%
15%
80% 75%
COOPERACION COMPENSACION
1 2 3
1 2 3
15%
10% 5%
60%
25%
85%
MOTIVACION COMPROMISO
0%
7%
1 2 3 1 2 3
25% 0%
93%
75%
RELACIONES
INTERPERSONALES
1 2 3
20% 0%
80%
11.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Tabla 46 Plan de mejoramiento
Fuente: Propia
ESTRATEGIAS PARA LA PARTICIPACIÓN

Para la participación activa de los empleados, con una mejora eficaz en la
comunicación se implementan la toma de decisiones para beneficio del empleador
y los empleados, beneficiándose económicamente, con una proyección a futuro,
con una calidad de salud. Por tal motivo AGENLOGEX SAS implementa las
siguientes estrategias
INDICADOR ESTRATEGIA IMPLEMENTACION

Hacer esto cada fin de mes con
los empleados y
Realizar comités de desarrollo humano administrativos para que los
ESTRATEGIA PARA LA PARTICIPACION
empleados participen
activamente
Se debe realizar cada dos
Capacitaciones de retroalimentación meses para que cada uno de
los empleados este a la
vanguardia de las necesidades
de la empresa.
Se realizará cada veinte días
Hacer reuniones para que cada uno de los empleados para que los empleados
den sus puntos de vista frente a su trabajo comenten y den a conocer
cada uno de las inquietudes o
satisfacciones del trabajo
laboral que ocupa.
FUENTE: Diseño propio del GAES
ESTRATEGIAS PARA LOS INCENTIVOS

Las estrategias para los incentivos permiten motivar a los empleados para que
estos aumenten su rendimiento laboral, siendo más efectivo, exitoso y
proporcional a la productividad de la empresa AGENLOGEX SAS, incrementando
un buen servicio y presupuesto económico al igual que la presencia en el
mercado.

Realizar esto cada mes para
Reconocer al mejor empleado del mes, mediante un que los empleados se sientan
beneficio monetario satisfactorios por cada uno de
sus trabajos realizados.
ESTRATEGIA PARA LOS
Estos premios serían

Recompensar a cada uno de los empleados, dándole trimestrales, para que los
INCENTIVOS
bonos (vacacional-educativos-navideño-canasta familiar) empleados puedan cubrir

cualquier necesidad o
implementarlas, entregado en el
momento escogido por el
empleado.
Esta incentivación, se debe
Recompensar a cada uno de los empleados, dándoles la hacer cada mes, donde dentro
elección de días libres por cumplimiento de metas de estos, puedan elegir dos días
libres sin modificar su salario ni
su rendimiento.
Efectuar el reconocimiento de
los empleados cada mes de tal
Reconocer las respectivas comisiones manera que se sientan
valorados y acogidos en la
compañía.
ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
Los conflictos son inherentes a toda organización y/o grupo y se presentan debido
a las discrepancias, desacuerdo u oposición entre dos o más partes.1 Por este
motivo, se buscan estrategias que permitan manejar situaciones de las cuales
sueles ser fomentadas entre los clientes (externos e internos) de la empresa
AGENLOGEX SAS.

Realizar dichos talleres con los
Implementar talleres liderados por un coaching empleados y administrativos
cada mes para que la relación
ESTRATEGIA PARA EL MANEJO DE
entre ellos sea significativa.

Se realizaría cada dos meses
Realizar actividades recreativas y espontaneas acerca con los empleados y los
de la unión y la superación entre empleados gerentes administrativos para
que la participación sea
CONFLICTOS
legitima y eficaz
Estas inquietudes cada
Promover o jerarquizar las inquietudes sobre las semana por parte de los
problemáticas de los empleados administrativos para que cada
uno de los empleados se
sientan motivados a mejorar y
a contribuir.
De acuerdo al conflicto se citan
las personas involucradas
Comité de convivencia cuando sea necesario, para
llegar a los acuerdos
pertinentes
l
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS
Protocolo de manejo de conflictos. Un protocolo es el paso a paso para una

situación o una problemática, hasta llegar a su debida solución o desarrollo. En
este caso, el protocolo se desarrolla para el manejo de conflictos entre los
empleados de la unidad productiva “AGENLOGEX SAS”. Para desarrollar este
1Flores, V. (2018). MANEJO Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA. [Online]

educacionvirtual2013. Available at:
https://educacionvirtual2013.wordpress.com/2013/04/16/manejo-y-solucion-de-conflictos-en-la-
empresa/ [Accessed 15 May 2018].
protocolo se hace por etapas, donde inicia con el diagnóstico del conflicto y dentro
de esta se analizan y se lleva a cabo la identificación de la situación adversa,
Identificación de las partes involucrada, Identificación de intereses, motivaciones,
opiniones encontradas y el análisis del lenguaje. Continua con sub-etapas de
manejo del conflicto donde se encuentra el dialogo entre empleados. El objetivo
principal de este es dar a conocer los puntos de vista que orientan el accionar
entre los empleados y conocer los argumentos contrarios de cada uno de estos,
con el fin de agotar la posibilidad de superar el desacuerdo por la vía del
intercambio de opiniones y/o de información. No obstante, la empresa debe tener
espontaneidad a la hora de generarse este diálogo. Continúa con la negociación o
llegada de acuerdos, es decir, los empleados después de haber dialogado entre
sí, se sugieren llegar a acuerdos que generen coordinación y eficacia al momento
de desarrollar o cumplir cada acuerdo. Finalmente, al llegar a acuerdos entre los
empleados, los conflictos se convierten en nuevas formas de unión y colaboración
por parte de cada uno de ellos.
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
Esta tabla, por medio de indicadores, permiten medir la efectividad de cada una de
las estrategias propuestas por la unidad productiva AGENLOGEX SAS indicando
las mejores posibles fortalezas que puedan contribuir a su desarrollo empresarial y
contribuir con los intereses de sus colaboradores que beneficia directamente a la
organización.
Tabla 47zc
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Tabla 48 SG-SST
INSTRUMENTO DE REOLECCION DE INFORMACION

AGENLOGEX ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR SAS
La presente tiene carácter de confidencial cuya información será exclusiva para el análisis
e investigación del grupo Gaes.
Dirección: Carrera 100 N° 22h – 40
Ciudad/departamento: Bogotá D.C.
Conocer el actual funcionamiento de la
Objetivo de la entrevista: salud y la seguridad en el trabajo en la
unidad productiva Agenlogex SAS
Entrevistado: Carlos Augusto Ruiz Abril
Cargo: Gerente general
Nohora Elena García
Realizado por: Angie Camila Gil
Yudy Viviana Giraldo
Miguel Alejandro Romero
DESARROLLO
1 ¿Los empleados muestran conformidad de su ambiente de trabajo y su organización
para realizar sus tareas?
RTA: Si, se nota en el desempeño de las funciones de cada uno
2 ¿Durante las horas laborales los empleados muestran buena relación entre ellos
mismos y en su interacción con los clientes?
RTA: Si, ellos están bien capacitados para una buena atención al cliente
3 ¿La iluminación de los ambientes de trabajo son confortantes y agradables para los
empleados?
RTA: Si
4 ¿Se encuentra claramente la señalización de las diferentes áreas de la empresa?
RTA: Si, todo está señalizado según lo exigido
5 ¿La comunicación es buena entre el empleador y el empleado?
RTA: Si, las puertas siempre es están abiertas para sugerencias e inconformidades para
llegar a mejorar
Fuente: Gaes
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
Ilustración 16
MATRIZ DE RIEGOS
MATRIZ DE PELIGROS
EMPRESA AGENLOGEX SAS
ELABORADO POR ANGIE CAMILA GIL, FREDY ALBERTO GIL, NOHORA ELENA GARCIA
JUDY VIVIANA GIRALDO, MIGUEL ALEJANDRO ROMERO
CRITERIOS DE
TIPO ACTIVIDAD PELIGROS CONTROL EXISTENTE NIVEL DE DEFICIENCIA EVALUACION DEL RIESGO CONTROL
MEDIDAS DE INTERVENCION
NIVE NIVE
NIVE L DE INTERPR
PROCESO ACTIVIDAD TAREA RUTINARIO DECRIPCION EFECTOS POSIBLES
L DE NIVEL DE ETACIÓN
L DE
INTERPRETACI ACEPTABILI EQUIPOS DE MARCO LEGAL
MUY ALT MED BAJ EXP CON NIVEL DE EXPUEST CONTROL INGENIERIA,
NO RUTINARIA CLASIFICACION FUENTE MEDIO TRABAJADOR DEFI PROBABILI NIVEL DE ON DEL NIVEL DAD DEL ELIMINACION SUSTITUCION SENALIZACION PROTECCION
ALTO O IO O OSI SEC RIESGO OS ADMINISTRATIVO
CIEN DAD PROBABI DE RIESGO RIESGO INDIVIDUAL
CIÓ UEN
CIA LIDAD
N CIA
RECURSOS SELECION DE VIRUS BACTERIAS GRIPA, PROBLEMAS FUMIGACIONES

HUMANOS
ADMINISTRACION
PERSONAL SI BIOLOGICO
HONGOS ESTOMACALES
NINGUNO NINGUNO TAPABOCAS (M) 2 4 8,00 (M) 25 200 II N0 Aceptable 1
CONSTANTES
N/A N/A GTC-45
AFECTA LOS TIMPANOS, TAPAOIDOS

RECURSOS SELECION DE RUIDO,ILUMINACION,
HUMANOS
ADMINISTRACION
PERSONAL SI FISICO
TEMPERATURA
VISION,RESPIRATORIOS,
PROBLEMAS EN LOS HUESOS
NINGUNO NINGUNO TAPAOIDOS (M) 2 4 8 (M) 10 80 III Aceptable 1 LAMPARAS
ADECUADAS
N/A N/A GTC-45
APRENDER A
RECURSOS SELECION DE JORNADA DE TRABAJO PAUSAS
HUMANOS
ADMINISTRACION
PERSONAL SI PSICOSOCIAL
(HORAS EXTRAS)
ESTRÉS NINGUNO NINGUNO
ACTIVAS
(M) 2 4 8 (M) 25 200 II N0 Aceptable 1 RELAJARSE, PAUSAS
ACTIVAS
N/A N/A GTC-45
POSTURA,
RECURSOS SELECION DE ESPASMOS MUSCULARES, SILLAS
HUMANOS
ADMINISTRACION
PERSONAL SI BIOMECANICO ESFUERZO,MOVIMIEN
TO REPETITIVO,
TUNEL DE CARPIO
NINGUNO NINGUNO
ERGONOICAS
(A) 6 4 24 (MA) 60 1440 I No aceptable 1 CAMBIO DE SILLAS N/A N/A GTC-45
RECURSOS SELECION DE ANTIDESLIZAN ANTIDESLIZANTES EN

HUMANOS
ADMINISTRACION
PERSONAL SI CONDICIONES DE SEGURIDAD LOCATIVO CAIDAS NINGUNO NINGUNO
TES
(A) 6 3 18 (A) 25 450 II N0 Aceptable 1
LAS ESCALERAS
N/A N/A GTC-45
RECURSOS SELECION DE ACCIDENTES GRAVES, PROGRAMAS DE

HUMANOS
ADMINISTRACION
PERSONAL SI FENOMENOS NATURALES TERREMOTOS, SISMO
MUERTE
NINGUNO NINGUNO BRIGADISTA (MA) 10 2 20 (A) 100 2000 I No aceptable 1
EVACUACION
N/A N/A GTC-45
DEPARTAMENTO VIRUS BACTERIAS GRIPA, PROBLEMAS FUMIGACIONES

COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI BIOLOGICO
HONGOS ESTOMACALES
CONSTANTES
N/A N/A GTC-45

DEPARTAMENTO RUIDO,ILUMINACION,
COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI FISICO
TEMPERATURA
ADECUADAS
N/A N/A GTC-45
APRENDER A
DEPARTAMENTO JORNADA DE TRABAJO PAUSAS
COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI PSICOSOCIAL
(HORAS EXTRAS
ACTIVAS
ACTIVAS
N/A N/A GTC-45
POSTURA,
DEPARTAMENTO ESPASMOS MUSCULARES, SILLAS
COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI BIOMECANICO ESFUERZO,MOVIMIEN
TO REPETITIVO,
TUNEL DE CARPIO
NINGUNO NINGUNO
ERGONOICAS
DEPARTAMENTO ANTIDESLIZAN ANTIDESLIZANTES EN

COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI CONDICIONES DE SEGURIDAD LOCATIVO CAIDAS NINGUNO NINGUNO
TES
(A) 6 3 18 (A) 25 450 II N0 Aceptable 3
LAS ESCALERAS
N/A N/A GTC-45
DEPARTAMENTO ACCIDENTES GRAVES, PROGRAMAS DE

COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI FENOMENOS NATURALES TERREMOTOS, SISMO
MUERTE
EVACUACION
N/A N/A GTC-45
NOMINA, VIRUS BACTERIAS GRIPA, PROBLEMAS FUMIGACIONES

FINANCIERO CONTABILIDAD
COMPRAS SI BIOLOGICO
HONGOS ESTOMACALES
CONSTANTES
N/A N/A GTC-45

NOMINA, RUIDO,ILUMINACION,
COMPRAS SI FISICO
TEMPERATURA
ADECUADAS
N/A N/A GTC-45
DEPARTAMENTO RUIDO,ILUMINACION,
COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI FISICO
TEMPERATURA
ADECUADAS
N/A N/A GTC-45
APRENDER A
DEPARTAMENTO JORNADA DE TRABAJO PAUSAS
COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI PSICOSOCIAL
(HORAS EXTRAS
ACTIVAS
ACTIVAS
N/A N/A GTC-45
POSTURA,
DEPARTAMENTO ESPASMOS MUSCULARES, SILLAS
COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI BIOMECANICO ESFUERZO,MOVIMIEN
TO REPETITIVO,
TUNEL DE CARPIO
NINGUNO NINGUNO
ERGONOICAS
DEPARTAMENTO ANTIDESLIZAN ANTIDESLIZANTES EN

COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI CONDICIONES DE SEGURIDAD LOCATIVO CAIDAS NINGUNO NINGUNO
TES
(A) 6 3 18 (A) 25 450 II N0 Aceptable 3
LAS ESCALERAS
N/A N/A GTC-45
DEPARTAMENTO ACCIDENTES GRAVES, PROGRAMAS DE

COMERCIAL
COMERCIAL VENTAS SI FENOMENOS NATURALES TERREMOTOS, SISMO
MUERTE
EVACUACION
N/A N/A GTC-45
NOMINA, VIRUS BACTERIAS GRIPA, PROBLEMAS FUMIGACIONES

COMPRAS SI BIOLOGICO
HONGOS ESTOMACALES
CONSTANTES
N/A N/A GTC-45

NOMINA, RUIDO,ILUMINACION,
COMPRAS SI FISICO
TEMPERATURA
ADECUADAS
N/A N/A GTC-45
APRENDER A
NOMINA, JORNADA DE TRABAJO PAUSAS
COMPRAS SI PSICOSOCIAL
(HORAS EXTRAS
ACTIVAS
ACTIVAS
N/A N/A GTC-45
POSTURA,
NOMINA, ESPASMOS MUSCULARES, SILLAS
COMPRAS SI BIOMECANICO ESFUERZO,MOVIMIEN
TO REPETITIVO,
TUNEL DE CARPIO
NINGUNO NINGUNO
ERGONOICAS
NOMINA, ANTIDESLIZAN ANTIDESLIZANTES EN

COMPRAS SI CONDICIONES DE SEGURIDAD LOCATIVO CAIDAS NINGUNO NINGUNO
TES
(A) 6 3 18 (A) 25 450 II N0 Aceptable 1
LAS ESCALERAS
N/A N/A GTC-45
NOMINA, ACCIDENTES GRAVES, PROGRAMAS DE

COMPRAS SI FENOMENOS NATURALES TERREMOTOS, SISMO
MUERTE
EVACUACION
N/A N/A GTC-45
VIRUS BACTERIAS GRIPA, PROBLEMAS FUMIGACIONES

ADMINISTRATIVO ADMINISTRACION FACTURACION SI BIOLOGICO
HONGOS ESTOMACALES
CONSTANTES
N/A N/A GTC-45

RUIDO,ILUMINACION,
ADMINISTRATIVO ADMINISTRACION FACTURACION SI FISICO
TEMPERATURA
ADECUADAS
N/A N/A GTC-45
APRENDER A
JORNADA DE TRABAJO PAUSAS
ADMINISTRATIVO ADMINISTRACION FACTURACION SI PSICOSOCIAL
(HORAS EXTRAS
ACTIVAS
ACTIVAS
N/A N/A GTC-45
POSTURA,
ESPASMOS MUSCULARES, SILLAS
ADMINISTRATIVO ADMINISTRACION FACTURACION SI BIOMECANICO ESFUERZO,MOVIMIEN
TO REPETITIVO,
TUNEL DE CARPIO
NINGUNO NINGUNO
ERGONOICAS
ANTIDESLIZAN ANTIDESLIZANTES EN
ADMINISTRATIVO ADMINISTRACION FACTURACION SI CONDICIONES DE SEGURIDAD LOCATIVO CAIDAS NINGUNO NINGUNO
TES
(A) 6 3 18 (A) 25 450 II N0 Aceptable 1
LAS ESCALERAS
N/A N/A GTC-45
ACCIDENTES GRAVES, PROGRAMAS DE

ADMINISTRATIVO ADMINISTRACION FACTURACION SI FENOMENOS NATURALES TERREMOTOS, SISMO
MUERTE
EVACUACION
N/A N/A GTC-45
12.3 SG-SST
Alcance del SG-SST
Para ANGELOGEX SAS el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el

Trabajo SG-SST, es un modelo de gestión obligatorio que habilita la
implementación de Seguridad y Salud en el trabajo dentro de la empresa.
Su diseño permite el mejoramiento sin necesidad de consultorías de

acompañamiento, y mediante su desarrollo lógico y por etapas, basado siempre
en la mejora continua, con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar
los riesgos que puedan afectar la seguridad y salud en el trabajo.
OBJETIVO GENERAL
Mejorar las condiciones de trabajo de los empleados de la unidad productiva

Agenlogex SAS evitando accidentes y enfermedades laborales.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Crear actividades de prevención y promoción que mejoren las condiciones

de salud y de trabajo para los empleados de Agenlogex SAS.
 Identificar el origen de las enfermedades profesionales y de los accidentes
de trabajo con el propósito de ejercer control sobre los factores que la
ocasionan.
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
1. La implementación de acciones de prevención, preparación y respuesta

ante las emergencias, que deben comprender todas aquellas acciones
destinadas a evitar, afrontar y limitar los efectos de las situaciones de
emergencia. Identificando en primer lugar las amenazas, haciendo un
análisis de vulnerabilidad, valorando los riesgos y definiendo los
procedimientos y recursos necesarios para prevenir, atender y controlar las
amenazas.
En segundo lugar, la formulación de un plan de emergencias y la
realización de capacitaciones, tanto a los brigadistas como a todo el
personal de la empresa. Se incluye la realización de simulacros de
emergencias, al menos una vez al año.
2. La empresa establece mecanismos de garantía que los trabajadores
dependientes, contratistas, subcontratistas y proveedores cumplan con
todas las normas de seguridad y salud en el trabajo, durante el tiempo en
que tengan un vínculo con la entidad.
3. Promover el mejoramiento continuo con acción continua, para lograr la
implementación de medidas preventivas y correctivas, con base en los
resultados de las diferentes evaluaciones, las auditorías y la revisión por la
alta dirección. Lo más importante es identificar las razones por las que
fallan algunos planes de acción. El empleador garantizará los recursos
necesarios y señalará los lineamientos pertinentes para que el sistema sea
cada vez más eficiente y cumpla con sus propósitos.
4. Los responsables de ejecutar el SG-SST deben realizar capacitaciones
obligatorias de 50 horas sobre el nuevo Sistema de Gestión, ordenado por
el Ministerio de Trabajo donde se definirá las características y modalidades
de las capacitaciones.
5. Definir los indicadores que midan los objetivos del SG-SST, siendo
necesario un diseño que permita evaluar la estructura del sistema, los
procesos y los resultados de su aplicación. Cada indicador debe contar con
una ficha técnica y se les debe hacer seguimiento para verificar su exactitud
y eficacia.
6. Gestionar el cambio en la organización, dando lugar a cambios internos y
externos, sobre la base de las evaluaciones de seguridad y salud en el
trabajo. Implementando procedimientos que permitan contar con la
información necesaria para modificar o corregir las condiciones laborales
que den origen a riesgos o peligros.
Siendo necesario adoptar métodos precisos para identificar, prevenir,
valorar, controlar y evaluar los riesgos y peligros que existen, o puedan
existir, dentro de la empresa.
7. Se deben adoptar y controlar todas las medidas necesarias para eliminar
los riesgos, sustituirlos por otros de menor gravedad y/o establecer
controles de ingeniería para los mismos. En lo posible, corregir todas
aquellas condiciones que generen inseguridad. Así mismo, garantizar el uso
de los Elementos de Protección Personal (EPP). Como la realización de un
mantenimiento periódico a los equipos, instalaciones y herramientas, y
formulación de los planes de vigilancia epidemiológica pertinentes para la
empresa.
8. Llevar a cabo una auditoría y revisión por la dirección por lo menos una vez
al año, la cual estará planificada y autorizada por el comité paritario o el
vigía de seguridad. Este mecanismo de control será orientado a verificar el
cumplimiento y la eficacia del SG-SST dentro de la empresa. La revisión
por la alta dirección servirá para evaluar la manera proactiva de la
estructura y el proceso de gestión del SG-SST, determinando si la empresa
realmente cumple con la política de seguridad y si los riesgos efectivamente
están bajo control.
9. Las acciones de investigación sobre los incidentes, accidentes de trabajo y
las enfermedades laborales son eventos que dan origen, para determinar
las causas y los posibles correctivos. Esta investigación es obligatoria y
está reglamentada mediante el Decreto 1530 de 1996 y por la Resolución
1401 de 2007.
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Colombia ha creado una Normatividad sobre el SG-SST, conocida a través de los

siguientes Decretos
• Decreto 171 de 2016 - Prorroga del SG-SST
• Decreto 1072 de 2015 - Único reglamentario del sector trabajo
• Decreto 1443 de 2014 - Disposiciones para la implementación del
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST)
En cuyo caso toda política de Seguridad y Salud en el Trabajo en una empresa es
la verdadera columna vertebral del Sistema de Gestión con un procedimiento que
permite generar la política de su organización.
El Decreto 1072 de 2015 (capítulo 2.2.4.6) dejó muy en claro que no se trata de un
simple requisito formal, ni de un componente abstracto. Todo lo contrario. La
formulación de la política es el elemento que le da sentido específico y dirección
concreta a toda la implementación del sistema.
Con la expedición del Decreto 1443 el cual se ha convertido en un requisito

obligatorio y la norma señala taxativamente los parámetros que debe cumplir,
ANGELOGEX SAS no desconoce dicho trámite fundamental sobre la Política de
Seguridad y Salud en el Trabajo cumpliendo con esos parámetros y mostrando
que somos capaces de superar un proceso de auditoría.
1. Clarificación del concepto propio de “política” es hacer un ejercicio de

clarificación del concepto, donde el Decreto 1072 de 2015, capítulo 2.2.4.6,
indica que la Política de seguridad y salud en el trabajo es el compromiso de la
alta dirección de una organización con la seguridad y la salud en el trabajo,
expresadas formalmente, que define su alcance y compromete a toda la
organización.” Esto significa que la política es una declaración de intenciones
de la alta dirección de la empresa y como componente, la gerencia define qué
es lo que quiere frente al sistema de gestión.
Trazado en dos funciones principalmente:
• Definiendo a la organización de cara a los clientes de la misma
• Guiando la actuación de todos los colaboradores de la empresa
• Comunicando la política, desde la alta dirección como se espera y
desea; con un horizonte hacia el cual se dirige en su conjunto.
2. Define los criterios que incluyan todas las actividades de preparación y
tratamiento previo de la información, necesarias para diseñar la política.
Cumpliendo con los pasos fundamentales de evitar que en los pasos
posteriores sean improvisados y que puedan llevar a inconsistencias.
En este paso se deben cumplir tres acciones:
• Definir los requisitos legales que debe cumplir la política.
• Hacer una recopilación de todas las normas que la ley consagra para la
formulación de la política.
• Precisar los beneficios que se van a obtener con la creación de la
política.
El propósito último de la política es contribuir a la evolución de la empresa. Por
eso, deben ser puntuales en aspectos favorables que la empresa alcanzará
mediante la implementación de su política.
Esos beneficios deben estar asociados a tres componentes:
• Beneficios en términos de prevención de lesiones y accidentes de
trabajo.
• Beneficios en prevención de enfermedades laborales.
• Compilar los documentos estratégicos.
Para poder formular una política coherente, debemos tener a mano todos los
documentos estratégicos de la organización. Documentación en el marco de
referencia obligado para garantizar una política auténticamente consistente, pues
esta debe estar alineada con la misión, la visión, los objetivos y los valores
corporativos.
3. De las reuniones con la Gerencia de la Empresa, una vez concluida la etapa de

definición de criterios, es el paso crucial del logro de una política articulada, que
realmente represente las expectativas, los intereses y los propósitos de la
gerencia. Lo más aconsejable es que la solicitud de reunión vaya acompañada
por una breve exposición de los motivos que la hacen importante. Con el
Decreto 1072 de 2015, Colombia vive una etapa de transición y no siempre los
gerentes son conscientes de la importancia capital que tiene la política en el
nuevo sistema de gestión.
El principal propósito de la reunión es dar conocer cuáles son los beneficios que
esperan obtener del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, sus
recomendaciones y los criterios definidos. Este puede ser un buen punto de
partida, tanto para hacer hincapié en la importancia de la reunión, como para
contar con parámetros que hagan más fructífero el encuentro.
4. La Formulación de la política del SG-SST, se basa en el diseño de criterios y de

los resultados de las reuniones de la alta dirección, llegando a la redacción de
la política del SG-SST con un texto que condensa y refleja la directriz de la alta
gerencia respecto al SG-SST.
La formulación de la política debe contener los siguientes elementos:
• Nombre de la empresa.
• Naturaleza y objeto.
• Compromisos principales frente al sistema de gestión (incluye
descripción de los peligros prioritarios).
• Compromisos de mejoramiento.
• Recursos a través de los cuales se pretende cumplir con esos
compromisos.
5. La Comunicación de la política del SG-SST desde el Decreto 1072 de 2015
exige que la política de seguridad y salud en el trabajo sea comunicada a todos
los colaboradores de la empresa y las partes interesadas. No deben ahorrarse
esfuerzos, ni medios para llevar a cabo el cometido. Es fundamental que todas
las personas vinculadas con la organización conozcan su política.
La política debe ser publicada desde un principio, de manera visible tanto en la

página web de la empresa, como en sus instalaciones. Es una garantía mínima de
que tanto las partes interesadas, como los empleados de la compañía conozcan el
documento.
En ambos casos, toda publicación debe responder a la imagen corporativa y

jerárquica de la empresa, al tratamiento importante del documento, como lo exige
la ley, dando a conocer lo implementado en el COPASST Comité Paritario de
Salud y Seguridad en el Trabajo
También es aconsejable que se incluya en folletos, como fondo de pantalla, en el

anverso del carnet de los trabajadores y en todos aquellos espacios y medios que
permitan garantizar una difusión y apropiación real del documento.
6. La revisión de la política del SG-SST, se debe efectuar al menos una vez al

año, según lo ordena el Decreto 1072 de 2015. Acción generalmente realizada
por la alta dirección, exigida por la norma. Donde se verificará si la política se
adecúa a la situación actual de la organización, permitiendo plantear nuevos
objetivos cuando los antiguos ya se han alcanzado, introduciendo elementos
nuevos o precisando los existentes. La forma es parte del proceso de mejora
continua y por eso debe asumirse con el mayor detalle y alto compromiso,
abordando otros sistemas de gestión, como OSHAS, ISO, para lograr mayor
conocimiento y evitar las posibles inconsistencias entre estas y el SG-SST. Lo
ideal es conseguir una sinergia entre todos esos componentes.
La política del SG-SST debe tener una redacción sencilla, acorde con el nivel
de instrucción de los trabajadores de la empresa. De nada sirve que esté bien
formulada si sus destinatarios no la entienden. Es recomendable que la política
sea un documento independiente del manual de calidad y/o del manual de
sistema de gestión. Esto, debido a que si se cambia la política y esta depende
de alguno de esos manuales, también será necesario cambiar el manual para
que todo sea coherente.
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-45

Ilustración 17Valoracion de Riesgos
Estrategias del Sistema
Para realizar el análisis y la evaluación del riesgo dentro del Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud en el Trabajo -SG-SST, es preciso un ejercicio matricial de
estimación de la probabilidad a consecuencia de los peligros identificados, en los
cuales se contempla:
• Los equipos y las actividades que se llevan a cabo en cada servicio o
proceso.
• Los peligros asociados y los riesgos que se pueden generar en los
trabajadores.
• Controles y defensas actuales existentes.
• Evaluar la calidad de los controles y las defensas. Su evolución se
puede realizar de forma cualitativa o cuantitativa y para hacer más
exacta la estimación se pueden utilizar metodologías más precisas.
Deberán cumplir con la legislación vigente en el país o los estándares
nacionales o internacionales.
• Anteriores evaluaciones de riesgos.
Hay un gran número de controles administrativos y barreras, como de controles de

ingeniería. Se refuerza el comportamiento basado en los procesos, los programas,
los métodos de seguimiento y verificación, comportamientos de los empleados que
se consideran seguros.
Los controles y defensas establecidos hacen completamente la materialización del
riesgo.
Existen ciertos agentes de riesgos que pueden ser:
• Químico
• Ruido
• Temperaturas extremas
• Iluminación
A cada agente de riesgo se le puede proporcionar una calificación, de la siguiente
manera:
 Muy alta: si el nivel de riesgo relativo es mayor a 1.
 Alta: si el riesgo relativo se encuentra entre 0,5 y 0,99.
 Medio: si el riesgo relativo es menor de 0,5.
 Bajo: si el riesgo relativo es menor de 0,1.
La consecuencia se evalúa de forma potencial, independientemente a los
controles y defensas implantados.
Insignificante
• Sin lesión o lesiones sin incapacidad.
• Afectación a la imagen de la empresa solo de conocimiento interno.
• Suspensión de actividad máximo 3 días.
• No hay pérdida de la información.
Moderado
• Lesión o enfermedad con incapacidad temporal.
• Afectación a la imagen de la empresa solo de conocimiento local.
• Suspensión de actividad entre 4 – 6 días.
• Pérdida de la información, pero con respaldo.
Dañino
• Lesión o enfermedad con posibilidad de generar incapacidad
permanente parcial.
• Afectación a la imagen de la empresa solo de conocimiento nacional.
• Suspensión de actividad entre 7- 15 días.
• Pérdida de la información, sin respaldo.
Extremo
• Lesión o enfermedad que pueda generar Invalidez o Muerte.
• Afectación a la imagen de la empresa a nivel internacional, suspensión
de actividad más de 16 días.
• Pérdida de la información crítica, sin respaldo.
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y los

trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio
El liderazgo y la implementación deben ser responsabilidad por la Alta Dirección,

con el seguimiento y monitoreo de cada jefe inmediato de cada aérea de la
empresa, garantizando así la aplicación de las medidas de seguridad y salud en el
trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los empleados, las condiciones y
el medio ambiente laboral, con un control eficaz de los peligros y de los riesgos
identificados en el lugar de trabajo.
Por ser un sistema de gestión, sus principios deben estar enfocados en el ciclo:
PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR –PHVA.
 Planificar: se debe planificar de forma que se mejore la seguridad y la
salud de los empleados, se deberán localizar las cosas que se realizan
mal o se pueden mejorar y determinando ideas para solucionar estos
problemas.
 Hacer: se deberán implementar las medidas planificadas.
 Verificar: se deberá realizar una revisión de los procedimientos y
acciones implantas para conseguir los resultados deseados.
 Actuar: se deberán realizar las acciones de mejora para obtener los
mayores beneficios en la seguridad y la salud de los empleados.
Entre las obligaciones de los jefes está el proteger la seguridad y la salud de los
empleados, acorde a lo establecido en la norma vigente.
• Definir, firmar y divulgar la política de seguridad y salud en el trabajo.
• Rendir cuentas a las personas que conforman la organización.
• Cumplir con los requisitos normativos
• Realizar el plan de trabajo anual en seguridad y salud en el trabajo.
• Fomentar la participación de los empleados.

• Asignar los responsables y comunicarlo a todos los miembros de la
organización.
• Definir y asignar los recursos necesarios para establecer, mantener y
mejorar el SG-SST.
• Gestionar los riesgos y los peligros que se puedan dar en la
organización.
• Prevenir los riesgos laborales.
• Darle rumbo al SG-SST en la organización.
• Integrar los aspectos de seguridad y salud en el trabajo, al conjunto de
sistemas de gestión, procesos, procedimientos y decisiones de la
organización.
12.4 COPASST
Para la investigación e identificación de la aplicación del Comité Paritario de

Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST) o el Vigía Ocupacional en la unidad
productiva objeto de estudio se lleva a cabo la aplicación del instrumento de
recolección de información de la entrevista, el señor Carlos Augusto Ruiz Abril,
dueño de la unidad productiva, muy amablemente nos responde las preguntas que
se relacionan en el formato a continuación.
Tabla 49 Entrevista Organismo de Promoción y Vigilancia
ENTREVISTA DE ANALISIS DEL ORGANISMO DE PROMOCION Y VIGILANCIA EN LA UNIDAD

La presente tiene carácter de con fidelidad cuyo una será exclusivo para el análisis e investigación de la
situación de seguridad y salud en el trabajo de la unidad productiva.
Razón social AGENLOGEX SAS
Actividad Económica y tamaño 5229-ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR
Tiempo de vinculación 1 año
Ubicación de la Empresa FONTIBON
Dirección CRA 100 No 22H- 40
Ciudad BOGOTA
Departamento CUNDINAMARCA
Objetivo de la Entrevista: Identificar si se aplica o no un COPASST o Vigía en seguridad y salud en el
trabajo.
No. Preguntas a desarrollar 5 preguntas.
Duración de la entrevista 1/2 hora.
DESARROLLO
¿Conoce que es Un Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST) o un Vigía en
seguridad y salud en el trabajo?
RTA: NO
Un COPASST es un organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de seguridad y
salud en el trabajo dentro de la empresa, un vigía tiene las mismas funciones que el COPASST, pero está
dirigido a las empresas de menos de 10 trabajadores. „¿Se aplica en AGENLOGEX SAS este organismo de
promoción y vigilancia?
RTA: NO.
Teniendo en cuenta que empresa cuenta con 5 trabajadores en total, le aplicaría el Vigía en seguridad y
salud en el trabajo. Este se ocupará de promover y vigilar que se cumpla toda lo normatividad referente a la
seguridad y salud en el trabajo en AGENLOGEX SAS, ¿implementaría un Vigía en su empresa? ¿Por qué?
RTA: SI, la empresa está en crecimiento por lo tanto nos estamos asesorando para cumplir con todas las
normas de funcionamiento para evitarnos problemas legales más adelante y poder dar más confianza a los
empleados que laboran para nosotros.
4. El vigía ocupacional será uno de los trabajadores de la unidad productiva, este será elegido por el
empleador. ¿Cuál cree usted que sería la persona más adecuada para el cargo? ¿Por qué?
RTA: Ingrid Flórez, es una ejecutiva comercial es Ingeniera Industrial y tiene la experiencia y las
capacidades para manejar ese tema.
5. En caso de que el vigía este en vacaciones, con licencia o con incapacidad, ¿Quién sería su suplente?
RTA: Diego Apraez. Porque es el Gerente comercial y también tiene conocimiento del tema
Fuente: Propia
Teniendo en cuenta la entrevista realizada, en la unidad productiva objeto de
estudio NO se aplica el Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo
(COPASST), por ser una empresa con menos de 10 trabajadores, así que para
AGENLOGEX aplica el VIGIA OCUPACIONAL, el cual tiene las mismas funciones
que el COPASST, este promociona la seguridad y salud laboral en toda la
empresa por cada una de las áreas que la constituyen llevando controles y mutuos
acuerdos con las directivas que beneficie el libre desarrollo de las actividades
productivas, comerciales y empresariales, al igual que el bienestar físico,
psicológico y mental de sus trabajadores.
PROPUESTA DE COPASST O VIGÍA PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA
Con base en la norma actual del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

Trabajo (Decreto 1072 del 2015) y de acuerdo al instrumento de recolección de
información (entrevista) realizado al señor Carlos Augusto Ruiz Abril, dueño de la
unidad productiva. Se proponen algunos formatos para inscripción del Vigía, los
integrantes, y el acta de constitución.
Ilustración 18
Fuente: Propia
Ilustración 19
Fuente: Propia
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Para el cálculo de estos indicadores, se tienen en cuenta las siguientes

formulaciones estadísticas:
La tasa de accidentalidad usualmente se presenta en casos / 100 trabajadores

expuestos. La tasa de fatalidad se presenta en casos / 100000 trabajadores
expuestos, en este último se reemplaza el numerador por accidentes de trabajo
fatales.
El ILI es una medida global de las lesiones incapacitantes, se usa con fines
comparativos y para el establecimiento de metas corporativas de SST.
13 GESTIÓN DE MERCADOS
El área comercial incluye todo el conjunto de actividades que son necesarias para
hacer llegar al cliente de los servicios que ofrece la unidad productiva objeto de
estudio del proyecto formativo. Se investiga sobre el entorno general del mercado,
la competencia de Agenlogex SAS, donde se hace referencia a la utilización de la
tecnología, los mayores o menores costes empresariales y los precios de venta;
se estudian los clientes, necesidades y disponibilidad de adquisición de los
mismos, se investiga sobre la segmentación de mercados y la fijación de precios,
seguidamente se hace una recopilación de datos e información y por último se
analiza las debilidades y fortalezas que se presentan en Agenlogex SAS.
Tabla 50 Entrevista Gestión de Mercados

La presente tiene carácter de confidencial cuya información será exclusiva para el
análisis e investigación del grupo Gaes.
Dirección: Carrera 100 N° 22h – 40
Ciudad/ departamento: Bogotá D.C.
Objetivo de la entrevista: Conocer el actual funcionamiento del
sistema de mercadeo dentro de la
unidad productiva
Entrevistado: Carlos Augusto Ruiz Abril
Realizado por: Nohora Elena García
Angie Camila Gil
Yudy Viviana Giraldo
Miguel Alejandro Romero
DESARROLLO
1 ¿Diseña planes de mercadeo?
RTA: Claro, por medio de unos objetivos de cuanto queremos vender y adonde
queremos llegar
2 ¿Tiene algún plan para ejecutar una estrategia de mercado?
RTA: Si, manejamos varias alianzas para poder prestar un servicio completo
3 ¿Qué estrategia de mercado maneja usted?
RTA: Le damos a conocer a nuestros clientes las diferentes ventajas que tiene
nuestro servicio
4 ¿Qué manejo realiza en el proceso de los servicios al tener mayor demanda?
RTA: La nacionalización de mercancías
5 ¿Es realista con los recursos que cuenta su empresa?
RTA: Si, tenemos esa parte bien manejada
6 ¿A parte de la voz a voz, cual es su estrategia para llegarle al mercado?
RTA:Facebok, grupos de Whatsap, publicidad
7 ¿Cuenta con un equipo de trabajo alineado con su estrategia de mercado?
RTA: Si, el área comercial está en constante retroalimentación
8 ¿Cuáles son los beneficios que les ofrece a sus clientes, su valor agregado?
RTA: Manejamos la entrega de la mercancía al destino, urbano y nacional
9 ¿Cómo mide el éxito de su empresa?
RTA: Lo manejamos con la rentabilidad y utilidad
Fuente: Gaes
13.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA
El análisis de los oferentes, es decir, la competencia actual de la unidad productiva

permite identificar, que empresas competidoras representan la mayor y menor
parte del mercado, que tendencias de oferta tienen estas y cuáles son sus precios.
Además, permite Identificar los resultados competentes, implementando, que

ayuda a tener más objetividad y conocimiento de problemáticas para la unidad.
La competencia directa, es la Zona Franca de Bogotá que se encuentra cercana

a la unidad productiva, son los más competitivos porque los beneficios que tienen
para toda la mercancía que llega de otro destino, para AGENLOGEX SAS, la
ventaja competitiva es que posee clientela fiel a su servicio. Los oferentes
competitivos suelen, establecer estrategias para que su servicio sea más efectivo
y óptimo.
Competencia indirecta la forman todas las personas naturales que intervienen de

forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas
necesidades de forma diferente, pero con menor conocimiento.
La unidad productiva AGENLOGEX SAS, frente a la competencia tenemos una

falencia o desventaja de los siguientes servicios:
- Flete Marítimo
- Transporte nacional
- Bodegaje
Las empresas competidoras que representan la mayor y menor parte del mercado:
referente a la oferta de AGENLOGEX SAS, se analiza que, para la mayor parte de
estas, son aquellas empresas que se encuentran ubicadas en la Zona Franca de
Bogotá, ya que son las que abarcan la mayoría del mercado en cuanto al
agenciamiento aduanero en clientes potenciales, lo cual genera más confianza y
seguridad en el servicio. Para la menor parte de competencia, son aquellas
empresas o personas naturales que no cuentan con el respaldo suficiente para
dichos servicios o que se encuentran ubicadas en los extremos de la localidad, o
de igual manera se posicionan a larga de distancia de la unidad productiva.
Ilustración 20 Criterios de segmentación
CRITERIOS DE LA SEGMENTACION
Geográficos: Región tamaño Localidad de Fontibón con más de 327.933
de la ciudad o del área habitantes
estadística.
Urbana-rural zona urbana
Clima clima frio
Demográficos: Ingreso Menos de 327.933
Edad De 18 a más de 64
Genero Masculino-femenino
Ciclo de la vida familiar Solteros-casados-casados con hijos
Clase social Alta y media
Escolaridad Cualquier grado de escolaridad
Ocupación Empleado o independiente
Origen étnico Blanco y negro
Religión Todas las religiones
Psicológicos: Personalidad Sociables
Estilo de vida Intereses
Valores Cordiales, honrados, generosos, respetuosos,
responsables, tolerantes
Conductuales: Beneficios Comercialización de novedades de otros países
Tasa de uso Gran usuario

Fuente: Gaes
El principio del despacho aduanero electrónico está en la tecnología aduanera que

sea capaz de manejar una aduana sin papeles y más que ello, una aduana de
información electrónica, no digital La información que en ese sistema se verte
debe ser capaz de coordinar y monitorear a la cadena de suministros y no sólo a
algunos actores que encabeza, desde luego, el importador o exportador.
El objetivo de esta tecnología de la información es ser capaz de analizar, en
tiempo real e instantáneo cada embarque, considerando todas las variables que
pudieran darse, compulsando esa información con bases de datos propias y
ajenas, nacionales e internacionales y enviando la orden correcta y efectiva a la
aduana que habrá de ver pasar la mercancía.
Los países miembros de la Organización Mundial de Aduanas y los expertos en
ésta contratados han estado buscando solución al problema actual que tienen las
Aduanas del mundo, estribado en equilibrar, con eficiencia la facilitación con el
control.
Prácticamente en todos los foros aduaneros se plantea el mismo problema que es,
a la vez el reto más grande que tienen las Instituciones. Difícil es dejar pasar a
muchas personas a un determinado lugar que llegan al mismo tiempo y que no
deben esperar filas, sin dejar pasar a aquellos que representan un riesgo para el
lugar.
El proceso de automatización que ha tenido la Aduana México y que, en diferentes
momentos de los últimos 20 años nos han posesionado como la Aduana más
moderna de toda América, efectivamente existe y quizá en más de un 70% del
total de todo aquello que puede ser automatizado en el despacho aduanal.2
Tabla 51 Competencia
AGENLOGEX COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR

SERVICIO
SAS A B C
Tarifa mínima $ 300.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 300.000

Elaboración
declaración de $ 15.000 $ 16.000 $ 16.000 $ 16.000
importación x
hoja
Pre inspección $ 150.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 150.000
x Día
Descargue $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000
directo
Elaboración
registro $ 60.000 $ 70.000 $ 60.000 $ 60.000
importación
Clasificación
arancelaria $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 40.000
máxima dos
posiciones
Fuente: Gaes
2[PDF] La Tendencia de la Aduana: El Despacho Aduanero Electrónico - Free Download PDF. (2018).
Retrieved from https://nanopdf.com/download/la-tendencia-de-la-aduana-el-despacho-aduanero-
electronico_pdf
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
El análisis de la demanda tiene como objetivo principal medir las fuerzas que
afectan los requerimientos del mercado, con respecto a un bien o servicio y como
este puede participar para lograr la satisfacción de dicha demanda. Analizar como
son los consumidores ante el servicio presta la unidad productiva, que gustos y
tendencias desean tener a la hora de adquirir un servicio, de este modo, generar
unos avances en tendencias para un futuro.
13.4 TIPOS DE MERCADO
No se puede considerar que exista un único mercado, sino que pueden existir
muchas clasificaciones de mercado según el punto de vista desde el que se
contemple. Los cuatro criterios más utilizados y que el grupo Gaes empleara para
clasificar el mercado de la unidad productiva Agenlogex SAS son: según el
producto que se comercializa, según el ámbito geográfico, según las
características del comprador y según la novedad del producto.
SEGÚN EL PRODUCTO QUE SE COMERCIALIZA
De acuerdo al mercado que se comercializa, la unidad productiva hace parte del

mercado de servicios, ya que maneja productos de carácter intangibles como
asesorías y transporte de mercancía.
SEGÚN EL AMBITO GEOGRAFICO
Los servicios que brinda Agenlogex SAS pertenecen al mercado nacional e

internacional.
SEGÚN LAS CARACTERISTICAS DEL COMPRADOR
El agente que adquiera el servicio es distinguido por el mercado de organizaciones

ya que quienes obtienen principalmente el servicio son las diferentes empresas
que necesitan transportación de su mercancía y en el que la unidad productiva
actúa como un intermediario.
SEGÚN LA NOVEDAD DEL PRODUCTO
La unidad productiva objeto de estudio no crea productos. Sin embargo, los

servicios que esta brinda hacen parte de las nuevas estrategias que utilizan los
empresarios, lo que hace posicionar a Agenlogex como una pyme de servicios
novedosa. A su vez esta al actuar como intermediario desarrolla tanto el mercado
de primera mano, como el de segunda mano.
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
En éste momento la situación de la unidad productiva AGENLOGEX SAS en

cuanto a plaza ( canales de distribución de los servicios ) es por medio del voz a
voz , y la ubicación de una oficina situada en Fontibón cerca de la Zona Franca
lugar donde llega toda la mercancía, es decir que las personas llegan a cotizar los
diferentes servicios que presta la Unidad Productiva, ese es el principal medio de
difusión, por otra parte el Gerente Comercial es el encargado de distribuir las
tarjetas de presentación de la empresa.
Con el fin de que cada tarjeta entregada a una persona o empresa, llegue a
convertirse en un cliente potencial, AGENLOGEX SAS cuenta con medios
publicitarios como son las redes sociales. Para darse a conocer más en el
mercado
El mercado consta de las diferentes fuerzas que rodean a la Unidad productiva y

que son incontrolables para la misma. Para el estudio del macro ambiente se
investiga en la web sobre las distintas condiciones demográficas de la población
de los consumidores de la unidad productiva y de las demás condiciones
socioculturales, económicas, tecnológicas, político-legales y ecológicas que se
analizan alrededor de la unidad productiva AGENLOGEX SAS. Cada una de estas
condiciones cuenta con una serie de variables que se estudian individualmente
para identificar cual es la situación actual de la empresa.
ANALISIS SITUACIONAL MICROENTORNO
INTERMEDIARIOS: La Agenlogex SAS cuenta con intermediarios encargados de

la gestión en los puertos de importación y exportación los cuales garantizan la
seguridad, puntualidad y calidad en el momento de la recepción y el envío de
mercancías.
PUBLICO OBJETIVO: Agenlogex SAS enfoca su servicio a personas y empresas

que requieran asesoría aduanera en el proceso de importación y exportación de
todo tipo de mercancía especialmente para aquellos clientes cuya actividad
económica sea 7020.
COMPETENCIA: respecto a la competencia la empresa Agenlogex SAS encuentra

a empresas que cuentan con alta experiencia y participación en el mercado como
lo es Panalpina. Sin embargo, a través de los años en que Agenlogex ha
desempeñado su labor, ha tomado gran acogida permitiendo la estabilidad de su
empresa y aumentando su crecimiento año a año.
ANALISIS DE LA OFERTA: El análisis de los oferentes, es decir, la competencia

actual de la unidad productiva permite identificar, que empresas competidoras
representan la mayor y menor parte del mercado, que tendencias de oferta tienen
estas y cuáles son sus precios.
Además, permite Identificar los resultados competentes, implementando, que

ayuda a tener más objetividad y conocimiento de problemáticas para la unidad.
La competencia directa, es la Zona Franca de Bogotá que se encuentra cercana

a la unidad productiva, son los más competitivos porque los beneficios que tienen
para toda la mercancía que llega de otro destino, para AGENLOGEX SAS, la
ventaja competitiva es que posee clientela fiel a su servicio. Los oferentes
competitivos suelen, establecer estrategias para que su servicio sea más efectivo
y óptimo.
Competencia indirecta la forman todas las personas naturales que intervienen de

forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas
necesidades de forma diferente, pero con menor conocimiento.
ANALISIS DE LA DEMANDA: El análisis de la demanda tiene como objetivo

principal medir las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado, con
respecto a un bien o servicio y como este puede participar para lograr la
satisfacción de dicha demanda. Analizar como son los consumidores ante el
servicio presta la unidad productiva, que gustos y tendencias desean tener a la
hora de adquirir un servicio, de este modo, generar unos avances en tendencias
para un futuro.
ANALISIS DEL MACROENTORNO
SOCIOCULTURAL: Colombia situado como país en desarrollo genera distintos

canales de negociación a nivel internacional, generando así una necesidad de
importación y exportación tanto de productos como de materias primas. Teniendo
en cuenta además que debido a su biodiversidad Colombia es un país lleno de
riquezas en donde productos como el café, las flores y las frutas son exportados a
otros países y reconocidos por su calidad en el producto.
ECONOMICOS: La empresa Agenlogex SAS está sujeta a todo tipo de cambios

económicos dentro y fuera del país puesto que variables como la inflación
repercuten directamente sobre la demanda en los servicios. Además que la
situación económica del país será un factor importante para que inversionistas
extranjeros importen o exporten mercancía desde o hacia Colombia.
TECNOLOGICAS: Para Agenlogex SAS las variables tecnológicas no influyen

directamente en la actividad económica de la empresa sin embargo, esta variable
es sin duda una de las herramientas que facilita de manera notable la
comunicación, las negociaciones, los pagos, el transporte, entre otros.
POLITICO-LEGALES: Esta variable tiene una repercusión notable en la actividad
económica de la empresa, puesto que el servicio que se brinda gira en torno a las
políticas y leyes de control aduanero que delimitan y reglamentan toda actividad
de importación y exportación que se haga.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
Se describe que las personas que adquieren nuestro servicio (jóvenes y adultos,
de sexo femenino o masculino, y sin edad establecida) son personas con una
visión de comerciante, trayendo o llevando productos para suplir necesidades o
gustos de los clientes finales. Adquieren el servicio de manera personal o vía
telefónica. Este servicio es adquirido diariamente, principalmente, con mayor
demanda en las temporadas especiales como lo son navidad, día de la madre, día
del padre y amor y amistad. Las personas que más adquieren nuestro servicio son
de estratos altos y medios.
Este servicio lo adquieren directamente en AGENLOGEX SAS, que está ubicada

en barrio Fontibón.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
En los últimos años las empresas han cambiado radicalmente su enfoque y su

organización interna, optando por adquirir ayudas de segunda mano que les
permita agilizar los procesos de producción y también la entrega de sus productos
tanto a nivel nacional como internacional.
Es por esto por lo que hoy en día sus estrategias, especialmente en lo que
respecta a mercadeo están dirigidas hacia la motivación de las personas, las
grandes empresas comerciales y personas natural que contemplen ideas de
negocio y requieran para ello del transporte de sus mercancías.
MERCADO TOTAL: Este mercado hace referencia a la cantidad de empresas

existentes en la zona franca de la localidad de Fontibón y las empresas cuya actividad
económica sea perteneciente al 7020.
FORMULA: Mercado potencial + Mercado objetivo

Mercado total= 297 + 230 = 527
MERCADO POTENCIAL: Se enfoca en aquellas empresas que funcionan bajo una

actividad económica de 7020 y pertenecientes a la localidad de Fontibón. Según el
DANE se registra cifras de 297 empresas al año 2015.
MERCADO OBJETIVO: Este tipo de mercado va dirigido a las empresas que

funcionan dentro de la zona franca ubicada en la localidad de Fontibon Bogotá.
Según el DANE (Departamento Administrativo Nacional Estadístico) existen 230
empresas para el año 2015. 3
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Tabla 52
INSTRUMENTO DE RECOLECCION GESTION DE MERCADO PARA LA UNIDAD

La información a continuación es de carácter confidencial y exclusiva para el grupo
de trabajo GAES
Razón Social: Agenlogex SAS
Dirección: Cra 100 No 22 H 40
Ciudad: Bogotá
Departamento: Cundinamarca
Identificar las principales tendencias que se encuentran
Objetivo de la entrevista: el mercado para realizar la caracterización y
segmentación del mercado potencial.
DESARROLLO
Fuente: Gaes
3
(2018). Retrieved from http://www.dane.gov.co/
Pregunta Espacio muestral
¿Que es lo que usted

Tecnología Vehículos Textiles Otra
importa usualmente?
¿Como suele realizar la
Aéreo Marítimo Terrestre
importación?
Diciembre Enero Junio Otro
¿Las importaciones las
realiza de manera
personal en Empresa Persona natural
representación de
alguna empresa?
Cuanta es la cantidad
Mas de 2 contenedores
máxima que ha 1 contenedor de 20 ft3 1contenedor de 40ft3
de 40ft3
importado
Que exporta Legumbres Flores Café Otro
Como suele realizar la
exportación
¿Cuándo realiza
generalmente las Diciembre Enero Junio Otro
exportaciones?
¿Las exportaciones las
realiza de manera
personal o en Empresa Persona natural
representación de
alguna empresa?
¿Cuánta es la cantidad
máxima que ha 1 contenedor de 20 ft3 1contenedor de 40ft3
de 40ft3
exportado?
Fuente: Gaes
PREGUNTA RESPUESTA RESPUESTA RESPUESTA RESPUESTA MINIGRAFICO
¿Que es lo que usted Tecnología Vehículos Textiles Otra
importa usualmente? 11 1 10 1
¿Como suele realizar la
importación? 4 15 4

¿Cuándo realiza
generalmente las
importaciones?
10 6 4 3
¿Las importaciones las

realiza de manera
Empresa Persona natural
personal en
representación de
alguna empresa?
10 13
Cuanta es la cantidad Mas de 2 contenedores

1 contenedor de 20 ft3 1contenedor de 40ft3
máxima que ha de 40ft3
importado
18 4 1
Legumbres Flores Café Otro
Que exporta
4 8 6 5
Como suele realizar la Aéreo Marítimo Terrestre

exportación
10 8 5
¿Cuándo realiza
generalmente las
exportaciones?
5 6 8 4
¿Las exportaciones las

realiza de manera
Empresa Persona natural
personal o en
representación de
alguna empresa?
5 18
¿Cuánta es la cantidad 1 contenedor de 20 ft3 1contenedor de 40ft3
de 40ft3
máxima que ha
exportado?
21 2 0
Fuente: Gaes
Análisis:
Podemos observar que en cuanto a asesorías de importación y exportación
generalmente se hacen a personas naturales y no a empresas, por ende, el
mercado potencial será personas naturales donde las importaciones el fuerte es el
sector el tecnológico y en exportaciones el sector de la floricultura.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
El servicio al cliente es el conjunto de actividades que se ofrece o suministra a un

cliente para obtener un producto o servicio en el momento y del modo adecuado,
uso correcto; es una importante y poderosa herramienta del marketing en donde
se identifica que servicio se debe ofrecer, su nivel y la mejor forma de hacerlo.
Dentro de AGENLOGEX SAS es muy importante esta práctica, ya que es el primer
enlace directo del empleado a un futuro cliente en potencia, o incluso para
conservar los fieles a su empresa, una mirada atenta, una sonrisa, un adecuado
protocolo de servicio son pautas que emplea la unidad productiva para satisfacer
las necesidades alimentarias y emocionales, las cuales influyen demasiado y son
de fácil recuerdo por características físicas de quien brinda el servicio.
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
Tabla 53
FICHA TECNICA PARA LA ENCUESTA PARA EL SERVICIO DEL CLIENTE EXTERNO

Solicitada por: EMPRESA AGENLOGEX SAS

Realizada por: Angie Camila Gil Rincón
Judy Viviana Giraldo Martínez
Universo: Empleados de la unidad productiva objeto de estudio.
Unidad de muestreo: Empresa – Empleados

Fecha: 31 de Agosto de 2017
Sector urbano de Fontibón
Área de cobertura:
Departamento de Cundinamarca.
Tipo de muestreo: Probabilístico aleatorio simple.
Técnica de recolección de datos: Encuesta.
tamaño de la muestra: 23
N = Población Empresa:
Se toma una población de 327933 habitantes, un nivel
Z = Nivel de confianza
confianza de 85%, el error de 15%, el nivel de variabilidad
E = Error para p=50% y para q=50%.
P = Nivel de variabilidad
Q = Nivel de variabilidad
Trabajo piloto: No se conoce
Analizar cómo es el servicio al cliente, por parte de
Objetivo de la encuesta:
AGENLOGEX SAS hacia el cliente externo de esta.
Fuente: Gaes
AGENLOGEX, ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR SAS
FORMATO DE ENCUESTA - SERVICIO AL CLIENTE
A continuación, se presenta un conjunto de preguntas que busca analizar el servicio que presta la
unidad productiva. Por favor seleccione una única respuesta, teniendo en cuenta los siguientes
criterios según la escala de Likert.
PREGUNTA ESPACIO MUESTRAL
Satisfech Insatisfech
Muy o Poco o
satisfecho satisfecho
1. ¿Cuándo va a la empresa AGENLOGEX
SAS, como se siente con el servicio que se
le ofrece?
2. ¿Al tener dudas del servicio que
ofrecen, le dan una explicación amable y
optima?
3. ¿Cuándo pide el servicio por vía
telefónica, quien atiende su llamada, es
cordial y respetuoso?
4. ¿Cómo se siente, al ser atendido por
parte del personal de AGENLOGEX SAS?
5. ¿Cómo se siente con la atención que le
ofrece tanto internamente como
externamente en la empresa?
6. ¿Cómo se siente con el tiempo de
espera para que lo comuniquen con la
dependencia que necesita?
7. ¿Se genera amabilidad y actitud de
respeto al cliente?
8. ¿Cómo se siente con los horarios de
atención al cliente?
9. ¿Cómo se siente con el conocimiento y
dominio de los temas que tiene el
personal?
10. ¿Cómo se siente con la disponibilidad
del personal para resolver sus dudas o
inquietudes sobre el servicio?
11. ¿El servicio por parte de AGENLOGEX
SAS es puntual?
12. ¿Los empleados toman atentamente el
servicio solicitado?
13. ¿Cómo se siente con la calidad del
servicio después de la entrega?
14. ¿Siente que las tarifas establecidas
están a su alcance?
15. ¿La empresa se encuentra ordenada y
limpia?
16. ¿Cómo se siente con el trato que le
brindaron al adquirir el servicio?
17. ¿Cómo se siente al pedir el servicio por
vía telefónica?
18. ¿Cómo se siente con las instalaciones
de la empresa?
19. ¿Cómo se siente con la presentación
personal de los funcionarios de
AGENLOGEX SAS?
20. ¿Al tener algún problema, siente que
brindan soluciones frente a este?
Fuente: Gaes
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
Se exponen los aspectos relacionados con la propuesta de mejora del servicio al

cliente. Como primera medida de plantean los beneficios de implementar
actividades de servicio al cliente y posteriormente las estrategias pertinentes para
lograr establecer una cultura o modelo de servicio al cliente en la empresa.
BENEFICIOS
El diseño de políticas y objetivos encaminados al mejoramiento del servicio al

cliente presenta los siguientes beneficios:
- Fortalecer el vínculo con el cliente y con esto hacer que este prefiera a la
empresa por encima de otras.
- Establecer relaciones de largo plazo con los clientes. Esto permite que la
empresa mantenga clientes fieles y rubros de ingresos de cierta forma
permanentes.
- Conocer lo que para cada cliente es importante en particular y atender sus

necesidades en pro del sostenimiento económico de la empresa.
- Mejorar la calidad de los procesos internos de la empresa para poder cumplir

con los requerimientos del cliente.
- Las políticas de calidad en el servicio al cliente pueden ser una estrategia de
promoción de ventas tan efectivas como la publicidad.
- Se promueve la calidad del trabajo y el compromiso de los empleados.
- La lealtad del cliente impulsa los ingresos de la empresa y se relaciona con

las utilidades que se perciben de la actividad económica.
- Se genera una ventaja competitiva frente a la competencia de la empresa.
ESTRATEGIAS
Estrategia No. 1. Análisis de la situación actual de la empresa frente al servicio al

cliente. Para esto, es necesario que la empresa conozca su situación actual frente
a las actividades de servicio al cliente, se inicia con la implementación de una
auditoria encaminada a determinar las necesidades tanto del cliente como de la
empresa:
• Inicialmente, se plantea un análisis de problemas y causas a fin de determinar la

solución más pertinente. Para esto se usa el análisis de Pareto con el cual se
destacan los problemas de mayor influencia en las deficiencias encontradas en la
auditoria.
• Seguidamente, se detectan cuatro problemas principales, siendo el primero de

ellos la baja recordación del nombre de la empresa y/o de su imagen en el
mercado donde se desempeña. El segundo de ellos es la percepción de una
deficiente atención personal resumida en la no solución de inquietudes de los
clientes, falta de actitud del empleado que atiende y no solución de quejas y
reclamos. El tercer problema más relevante es una percepción de deficiente
presentación personal y el cuarto deficiencias en la atención telefónica.
• De los anteriores problemas se determinan tres causas fundamentales, las

cuales son: una deficiente o baja gestión de mercadeo, falta de personal y
políticas de servicio al cliente, y falta de capacitación en temas de servicio y
atención al cliente. Sobre estas tres causas principales se ciñe la propuesta de 90
mejora más adecuada para implementar.
• Así, la propuesta de mejoramiento implica primero que todo el diseño de un

modelo de servicio al cliente adaptado a la empresa.
Estrategia No. 2 Diseño de un modelo de servicio al cliente. Adicional a las

anteriores ventajas, el diseño de un modelo de servicio al cliente debe cumplir con
una serie de actividades encaminadas a diseñarlo e implementarlo, como, por
ejemplo:
- Crear una base de datos de los clientes actuales de la empresa, determinando

sus características, necesidades y volúmenes de compra. De esta manera se
reconoce la participación de cada cliente en los ingresos de la empresa y se
enfocan las políticas de servicio priorizando los clientes. Esto no quiere decir
que la calidad del servicio se debe enfocar solo a aquellos clientes que
compran más a la empresa, sino que los esfuerzos pueden ser equiparados a
cada necesidad.
- Caracterizar a los clientes. Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a

ofrecerles a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo
con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda
garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda
- Identificar y clasificar las necesidades del cliente: Con esto se pretende

establecer las dificultades o debilidades que actualmente se presentan con
relación al servicio. Se destaca que un primer paso es la auditoria del servicio
al cliente, la cual se recomienda ejecutar de manera periódica con intervalos de
cada 6 meses para hacer seguimiento y establecer los problemas y causas.
Establecer indicadores de medición del servicio en los siguientes aspectos:
- Duración del ciclo pedido - entrega.

- Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega.
- Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena
logística.
- Flexibilidad ante situaciones inusuales.
- Respuestas a las emergencias.
- Tiempo de entrega.
- Trato y relaciones con el cliente.
- Servicio de posventa.
- Tiempo de atención a reclamaciones.
- Servicio de Respaldo.
Identificar necesidades y capacidades del cliente interno con respecto a la

atención al cliente externo. Es decir, se debe evaluar la situación del personal para
conocer su grado de capacitación, actitud, disponibilidad y conocimiento de la
empresa para poder atender a los clientes de la misma con calidad. Esto incluye
que se evalúen los procesos y procedimientos a fin de determinar aquellos que
generan inconvenientes en la prestación del servicio. Para esto es muy importante
establecer los costos de mejoramiento de los procesos y los recursos en los que
debe incurrir la empresa para mejorar las debilidades en este aspecto. Una buena
manera de lograr una revisión de los procesos totales con enfoque al cliente.
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES

Tabla 54
CLIENTE NOMBRES Y APELLIDOS EMAIL CELULAR TELEFONO DIRECCION
SOTRAEX OSCAR APRAEZ 3152441596 Calle 7 # 3 - 11 ofc 1502
AMCOR ANDREA SUAREZ andrea.suarez@amcor.com / leidy.moreno@amcor.com 3133707530
BOOKS FERNANDO BOHORQUEZ importaciones@booksandbooks.com.co 3164603474 6333300 Ext: 140 Oficina: Cra. 18a No. 137 - 80
PCSMART MAYERLY mayerlis.rangel@pcsmart.com.co 3153125924
MARIO RAMIREZ MARIO RAMIREZ mario_r360@hotmail.com 3007808008
TNK JUAN CELIS jcelis@k-automotivecorp.com 4221523 ext 115
CASA HERRERA JUAN FERNANDO HERRERA juanf@casaherrera.com.co 3138904862 CR 27 B BIS 64 A 83
KRISAL ALBERTO URIBE / CONSTANZA SANTANA administracion@krisal.co 3133972323 3427336 - 2810648 cra 4 18-50 ofc 506
ESTUDIO NEUTRA ARQUITECTURA & DISEÑO SAS ANGELICA SOLER asoler@neutra3d.com 3005013588 / 3144716584 7020835 CR 14 No. 86 A 30 P 1
SUBWAY LUIS VILLA luizvilla@hotmail.com 3144722845 3144722845
FILTECH OMAR FERNANDO GUEVARA comercial@filtechcolombia.com 3108609881 6076961 KR 55 No 71 - 17
DALSAN CLAUDIA SOCHA claudia.socha@distribuidoradalsan.com 3105652011 7426660 Ext.117 - 7426661 AUT MEDELLIN KM 1,5 PARQUE INDUSTRIAL LA FLORIDA BODEGA 9
COASPHARMA YEIMY CORDOBA / ANGELA VARGAS angela.vargas@coaspharma.com.co / yeimy.cordoba@coaspharma.com.co 3351000 EXT 116 / 317 CALLE 12A No. 27-72/CL 12B No. 27 - 39
RANDOM MARCELA VANEGAS marcela.vanegas@penguinrandomhouse.com 3123604794 7430700 ext 138 Bodega 4 Autopista Medellín, km 1.7. Entrada
HTLYNECOMPANY TATIANA RAMIREZ tatiana.ramirez@htlinecompany.com 3118110237 7447378 - 4281269 Cll 23 N 116-31 Oficina 201 Parque Industrial Puerto Central
RECOMAT LILIANA GUILLOT recomat@recomat.com.co 4204393 - Ext 107 CARRERA 12 No 15 -45
SAUFER PAOLA MORENO amoreno@saufer.com.co 4190600 ext 114 CL 17 A 58 30 BRR PUENTE ARANDA
GEOSYSTEMS ELIZABETH PELÁEZ PINZÓN colombia@southgeosystems.com 3112672115-3103175084 7142902
CODERE COLOMBIA ANDRES GAITAN andres.gaitan@codere.com 3264242 Trasversal 95 bis A # 25 D -41.
ESCARABAJO ORLANDO LAGOS imporescarabajo@hotmail.com 3174415995 - 3176485110 8764619 CC PORTO SABANA 80 G 55
SEACARGO BODEGA Y AGENTE DE CARGA JUAN CARLOS MORALES juan.morales@seacargo.com INTEXZONA BOG 26 - 33
SYSCO CAMILO / EDGAR RIOS / FABIO licitaciones@luber.com.co 3138284732 2714200 EXT 259 SYSCO
TDA COLOMBIA CAROLINA GUEVARA wbernal@tdasupplyservice.com 745 4647 Cra 7 N° 156-78 Of 1601 Edificio North Point
TECNOBLOQUES S.A JUAN CHAVARRIAGA gerenciatecnobloques@yahoo.com 7958986 CR 3 W 25 A 80 BRR VILLA NUEVA / MONTERIA
INDUSTRIA ELECTRICAS DIAZ OCTAVIO DIAZ octavioadiaz@hotmail.com 3102314003 / 3125226505 3601410 3108071574
INCOLPORT GERMAN QUISENO management@incolport.com 3002044150 4134885 CR 4 14 20 BL 10 CA 18
NICOLAS CONDE MIGUEL JACINTO ROA 3224567211
SAMANTHA DEVIA JOSE LUIS CARDOZO 3145627845
AT CAPITAL MARCELA 3189876543
ELM LOGISTICS EDISSON LA TORRE comex.latorre@outlook.com 3112606447
REDISERV ADENIS BOHORQUEZ 416 8666 ext
CEDIQUIM ELIANA SUAREZ compras@cediquim.com 8785454 EXT 122
LOGIMAT BODEGA Y AGENTE DE CARGA LORENA NIETO 3209867325
CONSTRUCCIONES E INGENIERIA LTDA NIDIA SALAZAR nsalazarrodriguez@gmail.com 3112377580 3283914 AV. CARACAS No. 3 - 53 INT 1821
METALBARCAS MAGDA metalbarcas@metalbarcas.com 2018218
QUIMIREL SAS OSWALDO GALINDO financiera@quimirel.com.co 3115267899
CHRYSAL AMERICAS ANDRES RAMIREZ andres.ramirez@chrysal.com.co 3167432243 4046550 ZONA FRANCA CRA 106 # 15-25 MZ 9 BGA 21
TOMATICO AIDA VARAONA 3173714874 compras@eltomatico.com
ESPERANZA CRUZ ESPERANZA CRUZ 3102345673
MAYEKAWA JULIETH AVENDAÑO 3224356721 julieth.avendano@mayekawa.com.co
CAROL VIVIANA CAROL VIVIANA 3156743890
FRANCISCO SANCHEZ FRANCISCO SANCHEZ 3115257946
MILENA MORA MILENA MORA 3217658909 MILENA.MORA@CRUTEK.CO
Fuente: Gaes
14.4 AMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA:
Para AGENLOGEX SAS la lealtad del cliente es una pieza clave para el
rendimiento de la empresa. Sin embargo, para esto se debe ofrecer un servicio
innovador, de calidad, para poder conseguir clientes fieles. Su fidelización, se
hace mediante estrategias efectivas, capaces de propiciar esa confianza y lealtad.
En el ámbito del marketing, la fidelización es un concepto esencial
para empresas orientadas al cliente, que persiguen una relación a largo plazo
con los usuarios finales.
El objetivo no es otro que lograr la fidelidad del cliente, es decir, que un
consumidor que haya adquirido nuestro servicio se convierta en un cliente
constante y todavía mejor, además nos recomiende.
El programa de Fidelización de AGENLOGEX SAS, va dirigido a toda persona

Natural y Jurídica que cumpla con ciertos requisitos:
- Cámara de Comercio
- RUT
- Circular 170
- Estados Financieros
- Verificación de Lista Clinton
La Unidad Productiva AGENLOGEX SAS, maneja la divulgación por redes

sociales y eventos relacionados con todo el Agenciamiento Aduanero y por medio
de volantes que son repartidos por el sector donde encuentra ubicada
Ilustración 21
Fuente: Gaes
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
Tabla 55 Instrumento de recolección de información
Fuente: Gaes
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
Los servicios de la unidad productiva AGENLOGEX SAS son esenciales para

lograr la satisfacción y la necesidad del cliente final, por eso lo primero que
debemos hacer es centrarnos en lo que estamos ofreciendo a diferencia de la
competencia.
Tabla 56 4c's
Fuente: Gaes
Tipos servicios: Los servicios de la unidad productiva se dividen en dos categorías

que dependen de las intenciones del cliente. En este sentido se clasifican en:
importadores: Son aquellos que adquieren nuestros servicios para poder legalizar
mercancía traída de otros países para distribuir en nuestro país y los
Exportadores: Son los que adquieren nuestros servicios para poder sacar
legalmente mercancía de nuestro a país a otro, estos tipos de servicios los tiene la
unidad productiva AGENLOGEX SAS que van destinados a varios tipos de
clientes.
Variedad de Servicios: La unidad productiva AGENLOGEX SAS maneja varios

servicios donde el cliente tiene la posibilidad de solicitarlos, como son los
almacenamientos de la mercancía, transporte nacional, transporte aéreo,
bodegaje, como el cliente lo desee. Los clientes pueden encontrar solo
declaraciones o asesorías.
Por último, es la variedad de inspecciones que se hacen periódicamente a la

mercancía con acompañamiento de expertos en el tema. Este servicio le ayuda a
la unidad productiva a que los diferentes clientes adquieran nuestro servicio a
diferencia de la competencia.
Calidad del servicio: La calidad de los servicios de la unidad productiva

AGENLOGEX SAS se ve reflejado, con los clientes fijos, con un buen porcentajes
de ventas y muchas otras cosas; lo cual desde que la creación de la empresa,
unos de los objetivos del gerente es ofrecer un servicio de calidad que se justifique
al precio, la calidad de los servicios es el atributo más utilizado en el Marketing en
cuanto a la lucha competitiva, el cliente al momento de adquirir un servicio según
su clase social, según la cultura tienen un concepto diferente en cuanto a calidad,
por eso las empresas han hecho de la calidad la respuesta de las experiencias del
cliente con respecto al servicio y como satisface este sus necesidades.
La calidad hace perdurable las relaciones comerciales al satisfacer una necesidad,

los servicios han de ser siempre evaluados por parte del gerente, sus constantes
progresiones en el mercado y siempre en espera de su mejoramiento o
simplemente su perfeccionamiento.
Ilustración 22 Logo
El logo cuenta con colores llamativos fue diseñado por el gerente de la unidad
productiva, para que el cliente pudiera identificar la empresa y poder dar el
respaldo de su servicio
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PRECIO
Políticas fijación de precios: En la unidad productiva AGENLOGEX SAS se

manejan políticas como principalmente un precio que se adapte al cliente después
es la política de imitación o comparación solo mirando a la competencia,
determinando fortalezas y debilidades de nuestro servicio y en función de este
análisis se alinea el precio por encima o por debajo de la competencia.
La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la

empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de servicios
prestados, aunque no guarde una relación directa con los beneficios que obtiene,
ya que, si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que
esto repercuta en los beneficios dependerá de la adecuada determinación y
equilibrio entre las denominadas áreas de beneficios.
Política de descuentos y plazos de pagos: En la unidad los precios se establecen

por medio de mecanismos los cuales son fijos, es decir, el cliente no tiene la
posibilidad de solicitar descuento en el precio establecido a los diferentes
servicios, por lo que siendo esta una empresa de servicios no le permite al cliente
Pedir rebaja, por lo que en AGENLOGEX SAS no se maneja ningún tipo de
descuento a ningún tipo de cliente. Por otro lado, el plazo de pagos, está entre 30-
60-90 días dependiendo el cliente y el tipo de servicio que adquirió. Sin embargo,
en la unidad productiva ofrece algunas ventajas como por ejemplo si obtiene todo
el servicio aduanero las declaraciones de importación y exportación no serán
cobradas.
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PROMOCIÓN

Ilustración 23 4P'S
Fuente: Gaes
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PLAZA:
Canal directo: Es quien sin necesidad de intermediarios muestra sus servicios;

este es el caso de AGENLOGEX SAS, que cuentan con su vehículo propio para
hacer la entrega de mercancía ya legalizadas dentro de la ciudad garantizando el
buen estado y la seguridad de la misma.
Canal indirecto: Este tipo de canal es totalmente lo opuesto del directo, ya que es
necesario recurrir a intermediarios donde tenemos que recurrir para tener los
bodegajes y almacenamientos de la mercancía mientras se hace la respectiva
legalización. Son aliados que se contratan corto cuando se requiere de un único
intermediario la unidad productiva AGENLOGEX SAS
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
Agenlogex SAS contempla el mercado entre sus actividades y el cliente que se

considera fiel a la adquisición de los servicios a través del estudio de la gestión
comercial, para retener a los clientes medianamente a la satisfacción de sus
necesidades.
15.10 PLAN DE MERCADEO
Ilustración 24 Plan de acción de mercadeo

PLAN DE ACCION DE MERCADEO
OBJETIVO: Incrementar en un 10% la participación de la empresa dentro del mercado
ACTIVIDAD ESTRATEGIA RECURSOS RESPONSABLE TIEMPO PRESUPUESTO
-Abrir una
Generar una
página web.
imagen solida
-Dar a conocer
de la empresa Tecnológico y Profesional $26.552
el catalogo de 30 días.
con la ayuda de humano. contratado.
servicios que
página web y
ofrece la
publicidad.
empresa.
-Promocionar
servicios a
través de redes
sociales.
Aumentar
-Atraer Tecnológico y Profesional $0
exportaciones e 5 días.
clientes y humano. contratado.
importaciones.
aumentar el
número de
servicios
vendidos.
-Atender y
resolver las
dudas
Contratar Gerente de
generadas por
asesores Humano recurso 15 días. $1’562.484
los clientes.
comerciales. humano.
- Apuntar al
crecimiento de
servicios.
Fuente: Gaes
15.11 EVENTO
INTRODUCCION
La unidad productiva AGENLOGEX SAS tuvo la disposición de realizar el evento

empresarial con el firme objetivo de darse a conocer en el mercado, el Gerente
General fue el encargado del evento, lo planifico en el transcurso de 3 semanas y
los invitados fueron clientes y proveedores, se realizó el 21 de Octubre 2016,se
tuvo en cuenta cosas alusivas al sector aduanero, se promociono por las redes
sociales, se hizo un reconocimiento a los fundadores de la empresa, no se
entregaron recordatorios y los criterios de evaluación del evento fueron la
satisfacción, felicitaciones y recomendaciones de los clientes.
OBJETIVO GENERAL
Llevar a cabo la planificación y dirección de un evento que permita establecer

contacto directo con los clientes potenciales, proveedores y competencia,
introducir nuevos servicios y crear nuevos sistemas de promoción para la
fidelización de clientes futuros.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
De acuerdo al anterior objetivo general se despliegan otros que permiten describir

más detalladamente las metas del evento, como son:
- Investigar posibles fuentes, proveedores distribuidores de los

artículos necesarios para la ejecución del evento, como sonido,
video, alimentos, entre otros.
- Diseñar una imagen atractiva en representación de la
conmemoración del evento.
- Coordinar actividades de recepción, atención y orientación dirigidas a
los invitados.
- Manejar los recursos económicos adecuadamente para contribuir al
desarrollo del evento.
- Planificar la elección del menú teniendo en cuenta los asistentes y el
horario.
- Evaluar antes, durante y después la realización del evento.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es muy importante el analizar de forma previa que clase de evento es el mejor

medio para alcanzar nuestros objetivos para obtener la meta con objetivos
concretos y medibles desde un principio.
Es así que la organización de un evento es un gran esfuerzo, ya que se debe

evaluar los recursos humanos como los recursos económicos. Para obtener la
respuesta deseada.
La efectividad de un evento se construye sobre una base sólida, con objetivos
realistas, definidos y concretos. Que queremos conseguir, con cuantas personas
para obtener la mejor opinión para dar a conocer los servicios y productos.
Para la planificación y organización del evento AGENLOGEX SAS, tuvo en cuenta

los siguientes criterios
- Previsión
- Planeación
- Organización
- Integración
- Dirección
- Control
Tabla 57 Ficha técnica del evento
INAUGURACIOPN DE LA EMPRESA
NOMBRE DEL EVENTO AGENLOGEX SAS-CONOCIMIENTO DEL
BROCHURE
Establecer contacto directo con los clientes
potenciales, proveedores y competencia,
OBJETIVO DEL EVENTO introducir nuevos servicios y crear nuevos
sistemas de promoción y conocimiento del
mercado.
TIPO DE EVENTO Social
FECHA 21 de Octubre 2016
HORA 5PM
LUGAR Restaurante Gourmet Cl. 18 #102-30 Fontibón
POBLACIÓN OBJETIVO
20
DEL EVENTO
NUMERO DE INVITADOS 15
JEFE DEL EVENTO Gerente General –Carlos Augusto Ruiz
Fuente: Gaes
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Lugar y fecha de realización: Teniendo en cuenta que el establecimiento donde se

llevó a cabo el evento espacio es pequeño y cómodo, apenas para la realización
de este, la unidad productiva tuvo en cuenta este lugar para que no se
incrementarla inversión. La fecha que se acordó con el propietario del restaurante
fue el día 21 de octubre 2016, esto con el fin de tener el reconocimiento en el
mercado, aprovechando la realización del evento.
Ilustración 25 Mapa Ubicación
Fuente: Google maps
NÚMERO DE PARTICIPANTES: 20
Tabla 58 Presupuesto del evento
PRESUPUESTO INAUGURACIÓN DE AGENLOGEX SAS
Concepto Cantidad Valor Unitario Valor Total

Comida 20 $ 8.000 $ 160.000
Invitaciones 20 $ 800 $ 16.000
Publicidad (volantes) 2.000 $ 20 $ 40.000
Meseros 2 $ 35.000 $ 70.000
Fotógrafo 1 $ 180.000 $ 180.000
VALOR TOTAL $ 466.000
Tabla 59 Cronograma del evento
CRONOGRAMA DEL EVENTO Inauguración de la empresa Agenlogex SAS
ACTIVIDADES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3

1 DEFINIR EL TIPO DE EVENTO
2 DEFINIR PUBLICO A QUIEN VA

DIRIGIDO
3 DEFINIR LOS INVITADOS
4 REALIZAR LAS TARJETAS DE
INVITACION
5 DEFINIR Y DESARROLAR LOS
MEDIOS DE DIVULGACION
6 NOMBRAR LOS COMITES
7 PALABRAS DE BIENVENIDA
8 PALABRAS DE
RECONOCIMIENTO
9 PALABRAS DE
AGRADECIMIENTO
10 DEFINIR PLATOS
11 DISEÑO DE PUBLICIDAD
12 PRESUPUESTAR EL EVENTO
13 EVALUACION DEL EVENTO
Fuente: Gaes
Tabla 60 Formato de evaluación del evento
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL EVENTO

INAUGURACIÓN AGENLOGEX SAS
ESCALA DE
EVALUACIÓ SUGERENCIAS
CATEGORÍA Y/O ASPECTO N PARA
MEJORAR
5 4 3 2 1
1. Las estrategias utilizadas (correo
electrónico y llamadas telefónicas) para la
convocatoria a este evento fueron.
2. Recepción de los invitados
3. Montaje y distribución del salón
4. calidad de los elementos utilizados en el
servicio
5. Atención y servicio del personal
6. Decoración del salón
7. Menú servido
8. Servicio de bebidas
9. Coordinadores del evento Hospedaje y
alimentación.
Observaciones finales:
Fuente: Gaes
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
Tabla 61 Instrumento de recolección de información
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION – INVENTARIOS
La siguiente información es de carácter confidencial, su contenido

será manejado únicamente por el grupo de trabajo GAES
Dirección: Carrera 100 No 22 h 40
Ciudad/Departamento: Bogotá / Cundinamarca
Objetivo de la Conocer la dinámica contable de la unidad

entrevista: productiva Agenlogex SAS.
Nombre del
encuestado: Carlos Augusto Ruiz Abril
Realizado por:
DESARROLLO
1 ¿Cuáles son los criterios de los reconocimientos de ingresos que maneja

Agenlogex SAS?
Rta. Cuidamos nuestros activos y patrimonios teniendo muy controlado la
parte económica de la empresa
2 ¿Los ingresos de Agenlogex SAS se reconocen de acuerdo con el marco

teórico contable Colombiano (NIIF)?
Rta. Si
3 ¿Identifica los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos

contemplado en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño,
etc.)?
Rta. Sí, tenemos una persona que está totalmente capacitada que nos va
informando los cambios que se van presentando para así mismo poder
funcionar correctamente
4 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
Rta. Nuestra empresa presta servicios aduaneros por lo tanto no

manejamos inventario físico
5 ¿Maneja sistema de inventario permanente o periódico? ¿Por qué?
Rta No, porque no vendemos producto terminado y no somos fabricantes
6 ¿Para conocer su inventario que modelo o método de evaluación utilizan?
Rta. Promedio ponderado en cuanto a la papelería

Fuente: Gaes
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
FORMA DE ADMINISTRACION DEL INVENTARIO
Agenlogex SAS por caracterizarse en asesoría aduanera para las actividades de

importación y exportación actualmente no cuenta con inventarios físicos ni
codificación expresa; por lo que se considera producto intangible en su desarrollo
actual. Sin embargo, a futuro se evaluará su necesidad.
TIPO DE INVENTARIOS QUE MANEJA
Según la observación realizada anteriormente, se evidencio que no hay un manejo

de inventario a nivel general, pero se lleva un control de los documentos utilizados
de manera sistematizada y manual, sin llegar a ser grave en las labores diarias.
CODIFICACION DEL INVENTARIO
Con el primer análisis de la entrevista realizada a la gerente de AgenlogexSAS se

afirma que este no hay clasificación del inventario aunque no se desconoce
llegando a aplicarse a futuro.
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de evaluación propuesto.
El GAES propone implementen el método de valuación de inventario por medio de

fichas KARDEX, este método consiste básicamente en registrar los movimientos
diarios de los servicios dando notificaciones para que se pueda llegar a realizar un
seguimiento y mejoramiento para la unidad productiva. El cual ayudara a conocer los
tiempos, la cantidad y los servicios más requeridos, de esta manera, se conocerían
los presupuestos a implementar. Además, si este se lleva a cabo de manera virtual y
manual; el control físico será más veraz y efectivo.
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
El GAES propone a la Unidad Productiva Agenlogex SAS la siguiente estrategia

de manejo de inventarios: estrategia JUSTO A TIEMPO ya que esta se acopla a
las necesidades de la Empresa; muchos gerentes han llegado a darse cuenta de
que mantener un gran inventario puede ser costoso. Con un Manejo de Inventario
Justo a Tiempo, los pedidos se hacen sólo cuando sea necesario para cumplir con
las actividades diarias así se puede tener en cuenta las insuficiencias que tienen
los colaboradores a la hora de cumplir con sus labores.
El dinero se guarda mediante la reducción de costos de inventario. Pequeñas
cantidades de inventario se ordenan según sea necesario para la ejecución de las
actividades. Una estrecha vigilancia debe mantenerse en los niveles de inventario
en todo momento para evitar la escasez que daría lugar a una incapacidad para
cumplir con la demanda.
El gerente tiene un estante, en el cual se encuentran ubicados insumos para la

elaboración de declaraciones, orden de pedido y facturas como son: papelería,
cartuchos para la impresora, pero no existe un sistema solido solo se maneja
manualmente el inventario de cuantos había en existencia, cuanto se gastó y
cuantos quedan.
Teniendo encueta lo evidenciado con la entrevista realizada la empresa maneja un

programa de inventarios llamado Justo a tiempo, el cual consiste en eliminar todo
aquello que represente desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución en una empresa, el GAES propone la siguiente codificación .
La codificación sugerida seria de la siguiente manera:
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios
El GAES propone implementen como se mencionó anteriormente el sistema

KARDEX que permita mejorar el control de los servicios anexo a este también la
papelería que utiliza para llevar a cabo cada uno de estos.
POR CODIFICACION
El GAES propone llevar un inventario monitoreado mediante código de barras para

la ejecución de esto es necesario utilizar un lector de código de barras. A
continuación, se da un ejemplo del esquema que se puede utilizar para el diseño
de este tomándolo por servicio realizado:
Ilustración 26 Codificación
SERVICIO CODIGO SERIAL CODIGO DE BARRAS
20 PIES STANDARD SST-020-001
40 PIES STANDARD SST-040-001
40 PIES HIGH CUBE SST-040-002
Fuente: Gaes
Por lo general, el control de inventarios es un tema poco atendido por muchas
PYME, al implementar este sistema Agenlogex SAS puede obtener un balance
general de los servicios.
16.7 PLAN DE ACCIÓN
Es necesario que la empresa reconsidere la posibilidad de mejorar sus procesos

frente a los inventarios y su organización, ya que de no tener en cuenta la rotación
de los servicios y la norma, no solo se genera desorden, sino que no es posible
lograr el control, el crecimiento y las posibilidades de estabilizar la empresa.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta eficiente para el mejoramiento y optimización de los

servicios de la empresa.
DEBILIDADES
Dentro de la empresa no manejan inventarios específicos de los servicios
ofrecidos y realizados, ya que no llevan un formato de verificación.
ACCION A DESARROLLAR
 Brindarles una asesoría sobre el manejo de inventarios y lo importante que

es para la empresa, para, llevar un control.
 Determinar los puntos de reordenar para los servicios.
INTRODUCCIÓN
El objeto de la contabilidad es suministrar información a los distintos agentes

económicos para ayudarles a tomar decisiones. Pero no son accesibles al
público en general todos los datos contables; normalmente, éste sólo puede
conocer la información contenida en ciertos estados financieros o contables,
que son las cuentas anuales.
Las cuentas anuales muestran los datos culminantes del proceso contable del
ejercicio y pueden llegar a manos de quien esté interesado en ello. De ahí que
estos documentos deban ser claros y deben expresar la imagen fiel del
patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa a la
que se refieran. Para lograr la imagen fiel han debido aplicarse los principios
de contabilidad generales, complementados con las normas particulares de
valoración existentes para los elementos constitutivos del patrimonio y del
resultado de la empresa AGENLOGEX SAS.
Las cuentas con las que cuenta la unidad productiva son el Balance General,
El Estado de Resultados, y El Estado de Situación Financiera.
El balance plasma el patrimonio o la riqueza de la empresa en una fecha

dada; la cuenta de «Pérdidas y ganancias» expresa la renta generada o el
resultado obtenido durante un ejercicio económico; y, por último, la memoria
amplía y detalla, en prosa, la información contenida en los documentos
anteriores.
OBJETIVOS
Proporcionar la información de hechos económicos, financieros y sociales la

empresa; de forma continua, ordenada y sistemática, sobre la marcha y/o
desenvolvimiento de la misma, con relación a sus metas y objetivos trazados del
movimiento de las entradas y salidas con el fin de conocer sus resultados, para
una acertada toma de decisiones.
Objetivos específicos
 Obtener en cualquier momento información ordenada y sistemática

sobre el movimiento económico y financiero de la unidad productiva.
 Establecer en términos monetarios, la información histórica, la
cuantía de los bienes, deudas y el patrimonio que dispone la
empresa.
 Registrar en forma clara y precisa, todas las operaciones de ingresos
y egresos.
 Prever con anticipación las probabilidades futuras del negocio.
 Suministrar información requerida para las operaciones de
planeación, evaluación y control, salvaguardar los activos de la
institución y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la
empresa
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.4 MARCO LEGAL
17.4.1 Instrumento de recolección de información
Para el desarrollo de este punto se entrevista al Sr Carlos Augusto Ruiz Abril,

Gerente General de la empresa, quien amablemente responde preguntas básicas
sobre la unidad productiva AGENLOGEX SAS; y como se encuentran sus áreas
funcionales, las cuales se detallan en la siguiente entrevista:
ENTREVISTA DE DEFINICIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA AGENLOGEX SAS

La presente tiene carácter de confidencialidad, cuya será exclusiva para el análisis e investigación de la
situación para definir la unidad productiva.
Actividad Económica y tamaño 7020- Asesorías y Logística en Comercio Exterior
Tiempo de vinculación 2 años
Ubicación de la Empresa Localidad de Font ibón
Dirección Cra 100 No 22 h 40
Ciudad Bogotá
Departamento Cundinamarca
Objetivo de la Entrevista: Identificar como se encuentra la unidad productiva en todas sus áreas funcionales
No. Preguntas a desarrollar 14
Duración de la entrevista 25 minutos
DESARROLLO
1. ¿Cómo surgió la idea de Agenlogex SAS?
RTA: Con mi socio decidimos independizarnos, pues llevamos muchos años trabajando en el comercio,
estamos capacitados y tenemos la experiencia para poder formar empresa
2. ¿Número de trabajadores?
RTA: 5, 2 directos 3 indirectos
3. ¿Por qué escogió el nombre de la empresa?
RTA: Me pareció un nombre llamativo y pues, que hacía referencia al servicio que prestamos y, por
supuesto, a la calidad y respaldo.
4. ¿Qué productos o servicio brinda?
RTA: Asesoría en logística y comercio exterior
5. ¿A qué actividad económica se dedica la empresa?
RTA: es el 7020, logística y comercio exterior
6. ¿Tamaño de la Empresa u Organismo?
RTA: Microempresa
7. Tres principales productos de la empresa (desde el ranking de facturación)
RTA: Importaciones Exportaciones ,proceso aduanero
8. ¿Desde que se creó la empresa cumplen con las normas establecidas para su funcionamiento?
RTA: Nosotros consideramos que sí, de igual manera tenemos contratado un contador outsorcing
9. ¿Requisitos que establecen su empresa u organización para la contratación de personal a nivel
académico?
RTA: Profesionales que tengan la experiencia y el conocimiento sobre el área que va a ejercer.
10. Manejan facturación con resolución de la DIAN
RTA: Si es requisito esencial para el funcionamiento
11. ¿Manejan libros contables?
RTA: La contabilidad se maneja muy manual
12. ¿Ha pensado en adquirir un programa contable?
RTA: Realmente esa es la idea nosotros estamos relativamente nuevos en el mercado y eso acarrea gastos
13. ¿A qué sector pertenece su empresa?
RTA: Al sector terciario, por ser prestadora de servicios
14. ¿Qué cree que le hace falta a su empresa?
RTA: más organización en cuanto a la parte financiera
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa
TIPO DE EMPRESA
Sociedad Anónima Simple
NOMBRE DE LA EMPRESA AGENLOGEX SAS
NIT
900.927.851-5
DIRECCION CRA 100 No 22H-40
CIIU
7020
OBJETO SOCIAL
ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO
EXTERIOR
MIROEMPRESA
5 EMPLEADOS
SECTOR ECONOMICO
TERCIARIO
ANALISIS
17.4.3 Libros contables
Todos los principios de contabilidad estarán en libros y registros contables de

acuerdo con la normatividad del código del comercio y las disposiciones legales.
LIBROS PRINCIPALES
Libro de Inventarios y Balances
Al iniciar la actividad comercial, la empresa debe elaborar un inventario y un

balance general que le permitan conocer de manera clara y completa la situación
de su patrimonio, en este libro deben registrarse todos estos rubros, de acuerdo
con las normas legales.
La información que debe contener este libro es:
 La cantidad de artículos inventariados al inicio del periodo contable,

generalmente son los inventarios y los activos fijos.
 El nombre y código de las cuentas y las subcuentas que conforman los
rubros anteriormente descritos.
 El valor que corresponde al valor unitario de cada artículo.
 El valor parcial de las operaciones.
 El valor total correspondiente a cada cuenta.
Libro Diario
Es un libro principal, denominado también diario columnario, en él se registran en

orden cronológico todos los comprobantes de diario elaborados por la empresa
durante el mes. Con el fin de obtener el movimiento mensual de cada cuenta, al
finalizar el mes se totalizan los registros débitos y créditos, trasladándolos al libro
mayor.
17.4.4 Documentos contables

AGENLOGEX - ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR FILE ID / DO: BUN201612001
NIT:900927851-5 FACTURA DE FLETES
FACTURA DE VENTA No: FV 2017 008
SANTAFE DE BOGOTA D.C

Calle 24 # 13 a 51
TEL: 3155803850 - 3004831799
CLIENTE: PROCKRETO SAS TELEFONO: 3204156314
NIT: 900962875-1 FAX:
DIRECCION: DIAG 81 I # 72 B 58 CIUDAD: BOGOTA
FECHA FACTURA: 31/01/2017 ORDEN DE COMPRA No: N-092/EX01/2016-17
FECHA VCTO: 05/01/2017 VALOR CIF:
TASA DE CAMBIO: 3032,80 PROVEEDOR: TEJ INNOVATIVE
TRANPORTADOR: GUIA / BL No: FBLABUN0916/01313
DESCRIPCIÒN USD COP
INGRESOS A TERCEROS INTERNACIONAL

FLAT FLETE / USD 70 X M3 310,80 942.594,24
DESCONSOLIDACION 177,60 538.625,28
CUSTOMS X BL / INSP EN ORIGEN 55,00 166.804,00
TOTAL 543,40 1.648.023,52
INGRESOS A TERCEROS NACIONAL
COSTOS PORTUARIOS 200 606.560

TOTAL INGRESOS A TERCEROS NACIONAL 200 606.560
INGRESOS PROPIOS MANIPULACION DE CARGA
MANEJO AGENTE EN DESTINO 120 363.936

SEGURO 80 242.624
RADICACION Y LIBERACIÒN 90 272.952
TOTAL INGRESOS PROPIOS MANIPULACION DE CARGA 290 879.512
SUBTOTAL 1.033,40 3.134.096

IVA 16% 46,40 140.722
TOTAL 1079,80 |
RETENCIONES 0 0
ANTICIPO 0 3.048.530
NETO A PAGAR #¡VALOR!

RESOLUCION DE FACTURACIÒN No 320001359900 DEL 2016/02/03 - 1 al 1000 TOTAL CANCELADO #¡VALOR!
FIRMA Y SELLO
Favor consignar en la cuenta de ahorros BANCOLOMBIA # 237-544415-69 a

nom bre de AGENLOGEX SAS.
Fuente: Agenlogex SAS

FORMATO REGISTRO DE PROVEEDORES
AGENLOGEX - ASESORIAS Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR SAS

NIT. 900927851-5
INFORMACION DEL PROVEEDOR
Nombre o razón social:

NIT o Identificación:
Teléfono:
Dirección:
Ciudad:
Representante Legal:
Correo electrónico:
Persona de contacto:
REFERENCIAS COMERCIALES
Referencia Comercial: Teléfono:

Contacto: Ciudad:
Referencia Comercial: Teléfono:

Contacto: Ciudad:
REFERENCIAS BANCARIAS
Referencia bancarias: Teléfono:

Contacto: Ciudad:
Referencia bancarias: Teléfono:

Contacto: Ciudad:
Diligenciado por: Cargo:
NOTA CREDITO
NIT.900.927.851-5
.001
Calle 24 No 13 a 51
900469230-
Señores BIGFOOT COLOMBIA SAS Nit. 6 Fecha 21-feb-17
CALLE 100 No 13-21 P 701 EDIF

Dirección MEGATOWER Factura afectada FV2017010
CONCEPTO VALOR
VR.FORMULARIOS PICIZ INGRESO/SALIDA $ 40.000
IVA % $0
Valor (en letras) cuarenta mil pesosAgenlogexsas

mcte TOTAL $40.000
Nit 900927851-5
Elaborada Revisada autorizada Contabilizada
Carlos Augusto Ruiz Abril

Agenlogexsas
Se recomienda a la unidad productiva manejar los recibos de caja, ya que es un

documento muy esencial para llevar la contabilidad del dinero en efectivo o las
transferencias realizadas por los clientes.
17.4.5 Políticas contables
ADOPCION POR PRIMERA VEZ DE LAS NORMAS INTERNACIONALES DE

INFORMACION FINANCIERA NIIF.
ANGELOGEX SAS asegura que los primeros estados financieros con arreglo a las
NIIF, así como sus informes financieros intermedios, relativos a una parte del
ejercicio cubierto por tales estados financieros, contienen información de alta
calidad y transparencia para los usuarios y comparable para todos los ejercicios
que se presenten; suministro de un punto de partida adecuado para la
contabilización según las Normas Internacionales de Información financiera, que
pueda ser obtenida a un costo que no exceda a los beneficios proporcionados a
los usuarios.
La empresa preparará un balance de apertura con arreglo a las Normas

Internacional de Información Financiera NIIF actualmente en transición a las NIIF,
para la contabilización según las NIIF.
Las mismas políticas contables en su balance de apertura con arreglo en

transición a las NIIF y a lo largo de todos los ejercicios que se presenten en sus
primeros estados financieros.
Estas políticas contables deben cumplir con cada NIIF vigente en la fecha de
presentación de sus estados financieros con arreglo a las NIIF.
Para cumplir con la NIC: Presentación de Estados Financieros, los primeros

estados financieros con arreglo a las NIIF de la empresa incluirán, al menos, un
año de información comparativa de acuerdo con las NIIF.
La empresa explicará como la transición, de los Principios de Contabilidad

Generalmente Aceptados anteriores a las NIIF, ha afectado a lo informado
anteriormente, como situación financiera, resultados y flujos de efectivo.
Normas contables
PRINCIPIOS CONTABLES GENERALMENTE ACEPTADOS
Considerando las características y particularidades de las MIPYMES, los principios

generales para la preparación y presentación de estados financieros deberían
basarse fundamentalmente en los siguientes principios:
Equidad: la equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupación

constante en contabilidad, puesto que los que se sirven o utilizan los datos
contables pueden encontrarse ante el hecho de que los estados financieros deben
prepararse de tal modo que refleje con equidad, los distintos intereses en juego en
una hacienda o empresa dada.
Los estados financieros se refieren siempre a un ente donde el elemento subjetivo

o propietario es considerado como tercero.
Bienes económicos: Los estados financieros se refieren siempre a bienes
económicos, es decir bienes materiales e inmateriales que posean valor
económico y por ende susceptible de ser valuados en términos monetarios".
Por el lado de bienes materiales, serían las maquinarias de una empresa, las
cuales se valoran por su precio de adquisición.
Moneda común denominador: Los estados financieros reflejan el patrimonio

mediante un recurso que se emplea para reducir todos sus componentes
heterogéneos a una expresión que permita agruparlos y compararlos fácilmente.
Este recurso consiste en elegir una moneda de cuenta y valorizar los elementos
patrimoniales aplicando un 'precio' a cada unidad. Generalmente se utiliza como
moneda de cuenta el dinero que tiene curso legal en el país dentro del cual
funciona el 'ente' y en este caso el 'precio' está dado en unidades de dinero de
curso legal.
Empresa en marcha o negocio en marcha: Salvo indicación expresa en contrario,

se entiende que los estados financieros pertenecen a una 'empresa en marcha',
considerándose que el concepto que informa la mencionada expresión se refiere a
todo organismo económico cuya existencia temporal tiene plena vigencia y
proyección futura.
Valuación al costo o valor histórico original: El valor de costo - adquisición o

producción- constituye el criterio principal y básico de valuación, que condiciona la
formulación de los estados financieros conocidos también con el concepto de
empresa en marcha', razón por la cual esta norma adquiere el carácter de
principio.
Esta afirmación no significa desconocer la existencia y procedencia de otras reglas

y criterios aplicables en determinadas circunstancias, sino que, por el contrario,
significa afirmar que en caso de no existir una circunstancia especial que justifique
la aplicación de otro criterio, debe prevalecer el de "costo' como concepto básico
de valuación.
Es una condición que los ejercicios sean de igual duración, para que los
resultados de dos o más ejercicios sean comparables entre sí.
Devengado: Las variaciones patrimoniales que deben considerarse para

establecer el resultado económico son las que competen a un ejercicio sin entrar a
considerar si se han cobrado o pagado.
Objetividad o confiabilidad: Los cambios en los activos, pasivos y en la expresión

contable del patrimonio neto deben reconocerse formalmente en los registros
contables, tan pronto como sea posible medirlos objetivamente y expresar esa
medida en moneda de cuenta.
Realización: Los resultados económicos sólo deben computarse cuando sean
realizados, o sea cuando la operación que los origina queda perfeccionada desde
el punto de vista de la legislación o prácticas comerciales aplicables y se hayan
ponderado fundamentalmente todos los riesgos inherentes a tal operación. Debe
establecerse con carácter general que el concepto 'realizado' participa del
concepto devengado.
Prudencia o criterio conservador: Significa que cuando se deba elegir entre dos
valores para un elemento del activo, normalmente se debe optar por el más bajo, o
bien que una operación se contabilice de tal modo que la alícuota del propietario
sea menor. Este principio general se puede expresar también diciendo:
'contabilizar todas las pérdidas cuando se conocen y las ganancias solamente
cuando se hayan realizado'.
Uniformidad o consistencia: Los principios generales, cuando fueren aplicables, y

las normas particulares utilizados para preparar los estados financieros de un
determinado ente deben ser aplicados uniformemente de un ejercicio a otro. Debe
señalarse por medio de una nota aclaratoria, el efecto en los estados financieros
de cualquier cambio de importancia en la aplicación de los principios generales y
de las normas particulares.
Significativita, materialidad o importancia relativa: Al ponderar la correcta

aplicación de los principios generales y normas particulares debe necesariamente
actuarse con sentido práctico. Frecuentemente se presentan situaciones que no
encuadran dentro de aquellos y que, sin embargo, no presentan problemas porque
el efecto que producen no distorsiona el cuadro general. Desde luego, no existe
una línea demarcadora que fije los límites de lo que es y no es significativo y debe
aplicarse el mejor criterio para resolver lo que corresponda en cada caso, de
acuerdo con las circunstancias, teniendo en cuenta factores tales como el efecto
en los activos o pasivos, en el patrimonio o en el resultado de las operaciones.
Exposición: Los estados financieros deben contener toda la información y

discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada
interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del ente a
que se refieren.
Plan contable general revisado.
Con el objetivo de cumplir con la normatividad contable estamos ceñidos a la

estructura del PLAN CONTABLE GENERAL REVISADO, vigente en nuestro país,
en transición, con un plan de cuentas en un listado que contiene todas las cuentas
que son necesarias para registrar los hechos contables.
Como es un elemento de trabajo esencial, debe ser confeccionado

inmediatamente después de haber determinado la estructura del sistema contable
y el medio de procesamiento de la información.
El plan de cuentas como estructura básica en la organización y diseño del sistema
contable, como medio para obtener información para utilizar la misma cuenta
frente a hechos similares que nos facilita la confección de los estados contables.
Elaboraremos su plan de cuentas de acuerdo a su requerimiento bajo los

lineamientos de la normatividad del Plan Contable General Revisado vigente en
nuestro país
17.4.6 Ciclo contable
De acuerdo a la información suministrada por Agenlogex SAS se evidencia de que

a pesar de ser una empresa pequeña cuenta con una buena organización en el
área contable tal y como lo muestra la imagen.
La empresa Agenlogex SAS de acuerdo a la información suministrada nos damos

cuenta que a pesar de que la empresa es pequeña están muy organizados en la
parte contable, como lo muestra la imagen, podemos observar los pasos que
tienen presentes para cada ciclo como son
 asiento de apertura
 asientos de gestión diarios
 libro mayor
 balances de sumas y saldos
 regularización
 cuenta de pérdidas y ganancias
 balance de situación
 cierre
17.4.7 Relación de activos y pasivos
AGENLOGEX SAS
RELACION ACTIVOS Y PASIVOS
ACTIVOS O INGRESOS PASIVOS O GASTOS
La unidad productiva Agenlogex SAS al ser Los pasivos de la unidad productiva son los
una empresa de servicio, cuenta con los siguientes:
siguientes factores como activos: - Cuentas bancarias
- Equipos de computo - Proveedores
- Instalaciones - Entidades crediticias
- Inmuebles - Empleados
- Papelería y archivo
- Vehículos de transporte
- Cuentas bancarias
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva, relacione
los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con base en los
conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y pasivos mencionados,
cumplen con la definición y criterios de reconocimiento bajo NIIF.
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
De acuerdo a la investigación realizada por el GAES y con la información

suministrada por la Unidad Productiva Agenlogex SAS, se observa un avance en
cuanto a la implementación de las NIIF, por lo que maneja los siguientes
conceptos:
 Principio de Causación, base de acumulación o devengo, es utilizado en el

momento en que se hace una venta ya sea a crédito o de contado.
 Partida doble y ecuación patrimonial: Es usado bajo 3 variables:
 Los bienes y derechos de la empresa

 Las deudas de la empresa con terceros
 Las deudas de la empresa con los socios
Se mantiene controlado el movimiento de ciertas cuentas que representan las

disminuciones y/o aumentos en cada una de las variables o elementos de la
ecuación patrimonial.
El departamento contable de la empresa Agenlogexsas muestra los pasos en el
proceso de contabilización bajo las NIIF
Reconocimiento: En esta primera fase, se identifica si una transacción

económica debe ser integrada en los estados financieros como activo, pasivo,
ingreso o gasto y posteriormente verificando que dicho hecho económico sea
cuantificable fiablemente, y genere beneficios económicos futuros relacionados
con la percepción o erogaciones de recursos.
Medición: Es la segunda fase del proceso contable bajo NIIF, y es el proceso

mediante el cual se determina el valor por el cual será reconocido un activo,
pasivo, ingreso o gasto en los estados financieros. La medición puede realizarse
apoyándose en métodos tales como:
– Valor razonable
– Costo Histórico amortizado o recuperable
– Valor revaluado o costo atribuido
– Costo histórico
Presentación: En esta tercera fase, se ponen los estados financieros en

conocimiento de todos los terceros interesados en la información contable del ente
económico; verificando siempre que cada partida esté ubicada en la categoría
correcta; es decir, si el bien hace es para alquilar, para vender, para formar parte
de la Propiedad, Planta y Equipo, etc.
Revelación: Es la última fase del proceso de transformación contable de datos

bajo NIIF y consiste en informar el origen de todos los hechos económicos
importantes que puedan afectar el juicio de un lector informado. Entre los datos a
revelar también debe incluirse información que, aunque no haya sido incorporada
en los estados financieros, se considere de suma importancia en la toma de
decisiones.
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera

Ubicación de la Empresa Localidad de Fontibón
Ciudad Bogotá
Objetivo de la Entrevista: Identificar cómo se encuentra la unidad productiva en todas sus áreas funcionales
DESARROLLO
1. ¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad productiva?
RTA: Si en ocasiones
2. ¿En qué situaciones o transacciones específicas aplican las matemáticas financieras?
RTA: En préstamos de los empleados e intereses por clientes en mora
3. ¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente y futuro?
RTA.: Si
4. ¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad productiva?
RTA: La caja menor y la cuenta de ahorros Bancolombia
5. ¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a empleados y demás terceros y al
realizar ventas a crédito?
RTA: Si en préstamos de empleados si el plazo es superior a un año.
6. ¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o prestamistas?

RTA: No
7. ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
RTA: En este momento no aplica
Fuente: Gaes
ANALISIS
17.5.2 Escenarios financieros
Fuente: Gaes
Fuente: Gaes
Fuente: Gaes
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los resultados

arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras, dado

que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y sistemas
crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores opciones referentes
a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bits.
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo

Ciudad Bogotá
DESARROLLO
1. ¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?
RTA: Tenemos sobre todo muebles y enseres, flota y equipo de transporte
2. ¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
RTA: En la empresa no clasificamos ninguno de inversión la unidad productiva está relativamente nueva en
el mercado y no manejamos producción, es una empresa de servicios
3. ¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?

RTA.: No, la empresa en el momento no cuenta con activos no corrientes, por lo que mencionamos en la
pregunta anterior nuestra empresa presta servicios de asesorías en agenciamiento aduanero en
importaciones y exportaciones.
Fuente: Gaes
De acuerdo a la entrevista realizada al Señor Carlos Augusto Ruiz Abril, Gerente

General de la empresa AGENLOGEX SAS Relacionamos los activos fijos que
tiene la empresa en este momento.
ACTIVOS FIJOS AGENLOGEX SAS
FECHA DE
ADQUISICI NOMBRE DEL CANTIDA COSTO
ÓN ACTIVO D UNITARIO COSTO TOTAL
$ $
19-ene-16 ESCRITORIOS 4 650.000 2.600.000
$ $
19-ene-16 SILLAS 4 150.000 600.000
$ $
19-ene-16 ARCHIVADOR 1 600.000 600.000
$ $
19-ene-16 CELULARES 5 600.000 3.000.000
COMPUTADO $ $
-19-ene-16 RES 2 2.500.000 5.000.000
$ $
19-ene-16 TELÉFONOS 2 80.000 160.000
$ $
19-ene-16 IMPRESORA 1 400.000 400.000
$ $
07-nov-14 CAMION 1 92.000.000 92.000.000
Fuente: Gaes
Análisis
17.6.2 Política de depreciación
La depreciación es la distribución sistemática del importe depreciable de un activo

a lo largo de su vida útil. AGENLOGEX SAS, seleccionará un método de
depreciación que refleje el patrón con base en el cual se espera consumir los
beneficios económicos futuros del activo. Los métodos posibles de depreciación
incluyen el método lineal, el método de depreciación decreciente y los métodos
basados en el uso.
El importe depreciable de un activo equivale al costo del activo menos el valor

residual.
El valor residual es el importe estimado que una entidad podría obtener en el

momento presente por la disposición de un activo, después de deducir los costos
de disposición estimados, si el activo hubiera alcanzado ya la antigüedad y las
demás condiciones esperadas al término de su vida útil.
El cargo por depreciación para cada periodo se reconocerá en el resultado, a

menos que otra política basada en la NIIF para PYMES o en las normas que le
adicionen, modifiquen o sustituyan; requiera que el cargo por depreciación se
reconozca como parte del costo de un activo.
Los valores residuales y la vida útil estimada de las propiedades, planta y equipo
se deberán revisar periódicamente para determinar que el método y periodo de
depreciación corresponden a los beneficios económicos que de estas propiedades
se ha previsto.
Los factores detallados a continuación podrían indicar que ha cambiado el valor

residual o la vida útil de un activo desde la fecha sobre la que se informa, anual
más reciente, a saber:
· Un cambio en el uso del activo,

· Un desgaste significativo inesperado,
· Avances tecnológicos
· Cambios en los precios de mercado
Si estos indicadores están presentes, AGENLOGEX SAS revisará sus
estimaciones anteriores y, si las expectativas actuales son diferentes, modificará el
valor residual, el método de depreciación o la vida útil. AGENLOGEX SAS
contabilizará el cambio en el valor residual, el método de depreciación o la vida útil
como un cambio de estimación contable.
La depreciación de un activo comenzará cuando esté disponible para su uso, esto

es, cuando se encuentre en la ubicación y en las condiciones necesarias para
operar de la forma prevista por la administración. La depreciación de un activo
cesa cuando se da de baja en cuentas.
La depreciación no cesará cuando el activo esté sin utilizar o se haya retirado del
uso activo, a menos que se encuentre depreciado por completo.
VIDA ÚTIL
Para determinar la vida útil de un activo, AGENLOGEX SAS deberá considerar
todos los factores siguientes:
a) La utilización prevista del activo.
b) El desgaste físico esperado, que dependerá de los horarios de trabajo en

los que se utilizará el activo, el programa de reparaciones y mantenimiento, y el
grado de cuidado y conservación mientras el activo no está siendo utilizado.
c) La obsolescencia técnica o comercial procedente de los cambios en la

demanda del mercado de los productos o servicios que se obtienen con el
activo.
d) Los límites legales o restricciones similares sobre el uso del activo.
Tipo de Activo Método de Vida Útil en Años

Depreciación
Muebles y enseres Línea Recta 10
Equipos de oficina Línea Recta 10

Equipos de cómputo y Línea Recta
comunicación 5
Flota y equipo de Línea recta

transporte 5
Fuente: Gaes
17.6.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores de
mercado consultados en diversos medios.
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.7.1 Contrato de trabajo
❖ Instrumento de recolección de información sobre contratos
Dirección Cra.100 No 22 h 40
Ciudad Bogotá
DESARROLLO
1. ¿Cuántos empleados tiene actualmente la unidad productiva?
RTA: son 5 empleados, 2 directos por la empresa y 3 outsourcing
2. ¿Qué tipos de contrato maneja la unidad productiva?
RTA: Tenemos dos tipos de contratos indefinido y por obra o labor
3. ¿Características principales de los contratos?
RTA.: Una de las principales características es que es para personas mayores de 18 años, cumplir las
cláusulas del contrato por medio de las dos partes, determinar el tiempo o el tipo de contrato, el periodo de
prueba.
Fuente: Gaes
❖ Modelo de contrato propuesto

CONTRATO POR OBRA O LABOR
17.7.2 Nómina
HIPERVINCULO
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5
trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad productiva
(agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la empresa para el
proyecto y especificar cuántos empleados tiene la unidad productiva. Debe detallar
el diagnóstico encontrado según el instrumento de investigación aplicado de cómo
liquida la nómina en la unidad productiva y luego si presenta la liquidación de
nómina para la unidad productiva (tenga en cuenta el tipo de contrato que maneja
la microempresa)
❖ Análisis de la nómina liquidada
La nómina de AGENLOGEX SAS, se elabora por cálculos enteramente manuales,

usadas en empresas pequeñas o de mediana capacidad, el cual se sugiere al
gerente la posibilidad de un programa contable para que se calcule
automáticamente.
Se evidencia que la nómina cuenta con sus devengados y deducciones que

corresponde a cada empleado de la unidad productiva, incluyendo comisiones,
descuentos por préstamos y demás. AGENLOGEX SAS es una empresa
prestadora de servicios por lo tanto no hay empleados que laboren un dominical o
festivo ni tampoco laboran horas extras, por lo demás cuenta con la normatividad
exigida para la empresa.
17.7.3 Administración del gasto
❖ Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles son
los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los resultados
de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta corresponden
a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual del IASB, la NIC
17 y las NIIF que considere pertinentes.
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
La siguiente información es de carácter confidencial, su contenido

será manejado únicamente por el grupo de trabajo GAES
Objetivo de la Conocer la dinámica contable de la unidad

entrevista: productiva Agenlogex SAS.
Nombre del
encuestado: Carlos Augusto Ruiz Abril
Realizado por:
DESARROLLO
1 ¿Cuáles son los criterios de los reconocimientos de ingresos que maneja

Agenlogex SAS?
Rta. Cuidamos nuestros activos y patrimonios teniendo muy controlado la

parte económica de la empresa
2 ¿Los ingresos de Agenlogex SAS se reconocen de acuerdo con el marco

teórico contable Colombiano (NIIF)?
Rta. Si
3 ¿Identifica los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos

contemplado en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño,
etc.)?
Rta. Sí, tenemos una persona que está totalmente capacitada que nos va
informando los cambios que se van presentando para así mismo poder
funcionar correctamente
4 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
Rta. Nuestra empresa presta servicios aduaneros por lo tanto no

manejamos inventario físico
5 ¿Maneja sistema de inventario permanente o periódico? ¿Por qué?
Rta No, porque no vendemos producto terminado y no somos fabricantes
6 ¿Para conocer su inventario que modelo o método de evaluación utilizan?
Rta. Promedio ponderado en cuanto a la papelería

Fuente: Gaes
INFORME
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco
técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice las
recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.8.2 Kardex
Es un registro de manera organizada de la mercancía o productos que se tiene en

una empresa. Es necesario hacer un inventario de todo el contenido, la cantidad,
un valor de medida y el precio unitario. También se pueden clasificar los productos
por sus características comunes. El último paso es diligenciar las tarjetas Kardex,
existentes en papelerías, y que actualmente se pueden encontrar en el software
contable. Así, toda tarjeta Kardex sea por producto, se registran todas las entradas
y salidas de los productos.
Para efectos de los Métodos de valoración de inventarios la empresa Agenlogex
SAS utiliza el Promedio Ponderado, para el control de la papelería.
Fuente: Gaes
17.8.3 Reconocimiento del inventario
La unidad productiva Agenlogex SAS, realiza el reconocimiento del computador, el

cual se encuentra clasificado como un activo fijo. 15. Propiedad planta y equipo
151215. Equipo de computación y comunicación y cumple con los requisitos
establecidos establecido en la NIC 2.
El computador es controlado por la unidad productiva, resultado de la compra del

mismo en años pasados, con él se elaboran, las facturas, declaraciones de
importaciones, cotizaciones, registros de importación
17.8.4 Impuestos
La empresa Agenlogex SAS debe cumplir con las siguientes responsabilidades según los
estatutos tributarios vigentes los cuales se clasifican de la siguiente manera:
Responsabilidades, Calidades y Atributos
05- Impuesto renta y complementarios régimen ordinario DIRECTO
07- Retención en la fuente a título de renta INDIRECTO
09- Retención en la fuente en el impuesto INDIRECTO
11- Ventas régimen común INDIRECTO
14- Informante de exógena DIRECTO
35- Impuesto sobre la venta para la equidad DIRECTO
10- Usuario aduanero DIRECTO
Fuente: Gaes
ANALISIS
17.8.5 Recomendaciones de impuestos
El grupo de aprendizaje GAES evidencia que la empresa Agenlogex SAS, cumple con
todas las normas tributarias establecidas por la ley, ya que pertenece al régimen común y
están obligados a pagar los impuestos correspondientes a su actividad económica.
17.8.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas que
le pide el proyecto.
17.8.7 Análisis factura de venta
Haciendo el análisis de la unidad productiva Agenlogexsas se observa que las facturas de

venta y las compras, si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si aplican la técnica contable correspondiente a IVA generado e IVA
descontable para la presentación periódica de tal impuesto.
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE
La siguiente información es de carácter confidencial, su contenido será

manejado únicamente por el grupo de trabajo GAES
Objetivo de la Identificar el Régimen Tributario al que pertenece la

entrevista: unidad productiva Agenlogex SAS.
Realizado por:
DESARROLLO
1 ¿A qué Régimen Tributario pertenece su empresa actualmente?

Rta: Al Régimen Común, por nuestra actividad económica la ley tributaria nos
obliga a tener constituida la empresa por lo que tenemos que cumplir con ciertas
responsabilidades como son:
- Inscripción al RUT
- Expedir factura
- Solicitar autorización de la numeración de facturación ante DIAN
- Presentar declaración de renta
- Llevar contabilidad
- Obligación de informar el cese de las actividades
Además como nuestra empresa presta un servicio de agenciamiento aduanero

debemos facturar con el impuesto de IVA
Fuente: Gaes
De acuerdo a la entrevista al Sr. Carlos Augusto Ruiz Gerente General de la

empresa Agenlogex SAS, se concluye que tanto en sus documentos legales
como evidencias mostradas por la compañía, cumple con todas las normas
legales y tributarias para su buen funcionamiento. Como GAES no hay ninguna
sugerencia para la empresa ya que cumple con todo lo de ley.
17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
La empresa Agenlogex SAS de acuerdo a sus responsabilidades maneja la tarifa

ICA del 0,966 x mil y Retención en la fuente de 4%
05- Impuesto renta y complementarios régimen

ordinario
07- Retención en la fuente a título de renta
09- Retención en la fuente en el impuesto
11- Ventas régimen común
14- Informante de exógena

35- Impuesto sobre la venta para la equidad
10- Usuario aduanero
1. Se compran 2 computadores a crédito por $ 2.200.000 más

IVA para uso de la empresa
NOMBRE DE LA MOVIMIENTO MOVIMIENTO

CUENTA DEBITO CREDITO
Equipo de 4.400.000
Computación y
comunicación
836.000
IVA Descontable
Retención en la Fuente 110.000
Reteiva 125.400
Reteica 48.756
Acreedores varios 4.951.844
5.236.000
TOTALES 5.236.000
1. Compra muebles y enseres para uso de la empresa por

1.000.000 más IVA de contado

1.000.000
Muebles y enseres
190.000
IVA Descontable
Retención en la Fuente 25.000
Reteiva 28.500
Reteica 11.040
Acreedores varios 1.125.460
1.190.000
Caja General 1.190.000
TOTALES 2.380.000 2.380.000
1. Agenlogex SAS ha comprado papelería para 5 meses por

valor de $ 1.000.000 más IVA pagado en cheque

1.000.000
Útiles y Papelería
190.000
IVA Descontable
Retención en la
Fuente 35.000
Reteiva 28.500
Reteica 11.040
otros (papelería
por pagar) 1.115.460
Bancos 1.190.000
otros (papelería 1.190.000

por pagar)
TOTALES 2.380.000 2.380.000
1. Se compra póliza de seguro para la mercancía $ 400.000 más

IVA para 3 meses se paga en cheque

400.000
Seguros y Fianzas
76.000
IVA Descontable
Otros 476.000
Bancos 476.000
otros (papelería por 476.000

pagar)
TOTALES 952.000 952.000
1. Agenlogex vende servicios aduaneros por valor de $ 191.200

más IVA pago de contado

218.233
Clientes Nacionales
36.328
IVA Generado
7.648
Retención en la Fuente
1.647
Reteica
servicios aduaneros 191.200
218.233
Caja General
Clientes Nacionales 218.233
TOTALES 445.761 445.761
1. Se presta servicio de transporte para traslado de una

mercancía por valor de $ 240.000 más IVA en cheque

283.200
Clientes Nacionales
45.600
IVA Generado
2.400
Retención en la Fuente
Transporte 240.000
283.200
Bancos
Transporte 283.200
TOTALES 568.800 568.800
ANALISIS
17.10 ESTADOS FINANCIEROS.
El grupo de trabajo Gaes intervino en la unidad productiva Agenlogex SAS para

obtener información sobre sus estados financieros. El gerente de la unidad
productiva Carlos Ruiz, amablemente nos suministró la información del balance
general del 2016 que se muestra a continuación. Para poder realizar el
comparativo el Gaes junto con el apoyo de la instructora Patricia Montufar, elaboró
un balance simulado de 2017 aumentado al 20%.
AGENLOGEX ASESORIA Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR
SAS
NIT: 900,927,851-5
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Del 1 de enero a 31 de diciembre de 2016
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas netas $ 172.800.000
UTILIDAD OPERACIONAL $ 172.800.000
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de personal $ 72.000.000
Carga prestacional $ 15.340.000
Arrendamiento $ 800.000
Servicios $ 1.800.000
Seguros $ 1.440.000
Depreciación $ 1.600.000
Gastos diversos $ 2.400.000
Publicidad $ 2.400.000
TOTAL GASTOS $ 94.580.000
UTILIDAD NETA $ 78.220.000

Impuestos $ 25.812.600
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 52.407.400
AGENLOGEX ASESORIA Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR SAS

NIT: 900,927,851-5
BALANCE GENERAL
A 31 de diciembre de 2016
ACTIVOS
Caja $ 83.270.005
Equipo de oficina $ 4.800.000
Equipo de computo $ 5.600.000
Depreciación acumulada $ 1.600.000
TOTAL ACTIVOS $ 92.070.005
PASIVOS
Impuestos $ 25.812.600
TOTAL PASIVOS $ 25.812.600
PATRIMONIO
Aportes sociales $ 13.850.005
Utilidad del ejercicio $ 52.407.400
TOTAL PATRIMONIO $ 66.257.405
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 92.070.005
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las

especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura, componentes
corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes como
los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya las
recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.11 ANÁLISIS FINANCIERO
17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
A continuación, se presenta los análisis horizontal y vertical del Balance General y

el estado de ganancias y pérdidas de la unidad productiva Agenlogex SAS. Se
realizó bajo los periodos de 2016 y 2017. Así mismo se aclara que el periodo 2017
fue elaborado con las indicaciones de la profesora Patricia Montufar ya que
Agenlogex no cuenta con registros de dicho periodo.
AGENLOGEX ASESORIA Y LOGISTICA EN COMERCIO EXTERIOR SAS

Nit: 900,927,851-5
BALANCE GENERAL
AÑOS 2016 - 2017
ANALISIS
VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL
VARIACION VARIACION
2017 2016 2017 2016 ABSOLUTA $ RELATIVA %
ACTIVO
$ $ $
Caja 99.924.006 83.270.005 90,44 90,44 16.654.001 20
Equipo de oficina $ $ 5,21 5,21 $ 20
5.760.000 4.800.000 960.000
Equipo de computo y $ $ $
comunicación 6.720.000 5.600.000 6,08 6,08 1.120.000 20
Depreciación $ $ $
acumulada 1.920.000 1.600.000 1,74 1,74 320.000 20
$
110.484.00 $ 100,0 100,0 $
TOTAL ACTIVO 6 92.070.005 0 0 18.414.001 20
PASIVO
$ $ $
Impuestos 30.975.120 25.812.600 28,04 28,04 5.162.520 20
$ $ $
TOTAL PASIVO 30.975.120 25.812.600 28,04 28,04 5.162.520 20
PATRIMONIO
$ $ $
Aportes sociales 16.620.006 13.850.005 15,04 15,04 2.770.001 20
$ $ $
Utilidad del ejercicio 62.888.880 52.407.400 56,92 56,92 10.481.480 20
$ $ $
TOTAL PATRIMONIO 79.508.886 66.257.405 71,96 71,96 13.251.481 20
$
TOTAL PASIVO + 110.484.00 $ 100,0 100,0 $
PATRIMONIO 6 92.070.005 0 0 18.414.001 20
Fuente: Propia
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
AGENLOGEX ASESORIA Y LOGISTICA EN COMERCIIO EXTERIOR SAS

Nit: 900,927,851-5
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS COMPARATIVO
Del 01 de febrero de 2016 a 31 de octubre de 2016
ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL
VARIACION VARIACION
2017 2016 2017 2016 ABSOLUTA $ RELATIVA %
$ $
207.360. 172.800.0 $
Ventas netas 000 00 100 100 34.560.000 20
$ $
207.360. 172.800.0 $
Utilidad Bruta 000 00 100 100 34.560.000 20
GASTOS $ $
OPERACIONAL - -
ES
$ $
Gastos de 86.400.0 72.000.00 $
personal 00 0 41,67 41,67 14.400.000 20
$ $
carga 18.408.0 15.340.00 $
prestaciones 00 0 8,88 8,88 3.068.000 20
$ $ $
Arrendamiento 960.000 800.000 0,46 0,46 160.000 20
$
2.160.00 $ $
Servicios 0 1.800.000 1,04 1,04 360.000 20
$
1.728.00 $ $
Seguros 0 1.440.000 0,83 0,83 288.000 20
$
1.920.00 $ $
Depreciación 0 1.600.000 0,93 0,93 320.000 20
$
2.880.00 $ $
Gastos diversos 0 2.400.000 1,39 1,39 480.000 20
$
2.880.00 $ $
Publicidad 0 2.400.000 1,39 1,39 480.000 20
$ $
113.496. 94.580.00 $
TOTAL GASTOS 000 0 54,73 54,73 18.916.000 20
$ $
- 0,00 0,00 -
$ $
UTILIDAD 93.864.0 78.220.00 $
NETA 00 0 45,27 45,27 15.644.000 20
$ $
30.975.1 25.812.60 $
Impuestos 20 0 14,94 14,94 5.162.520 20
$ $
UTILIDAD DEL 62.888.8 52.407.40 $
EJERCICIO 80 0 30,33 30,33 10.481.480 20
Fuente: Propia
ANALISIS
Realizando el comparativo del balance general y el estado de pérdidas y ganancia
comprendido en los periodos 2016 y 2017 se tiene como resultado lo siguiente:
Considerablemente se identifica un alza del 20% en todos los ámbitos de la unidad
productiva, ya que durante la investigación la empresa no cuenta con la
información actualizada por esta razón se sugiere por parte de la instructora
realizar el periodo 2017 con el aumento de dicho porcentaje (20%) basado en el
periodo 2016.
El Gaes está a la espera de que la empresa Agenlogex SAS llegue a suministrar

los nuevos estados financieros y hacer las respectivas sugerencias y
conclusiones.
17.11.3 Razones financieras
Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas

para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o
unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se
haga cargo para poder desarrollar su objeto social.
La información que genera la contabilidad y que se resume en los estados

financieros, debe ser interpretada y analizada para poder comprender el estado de
la empresa al momento de generar dicha información, y una forma de hacerlo es
mediante una serie de indicadores que permiten analizar las partes que componen
la estructura financiera de la empresa.
Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos
contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el
comportamiento de esta durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo
proyecciones a corto, mediano y largo plazo, simplemente hacer evaluaciones
sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar.
Las razones financieras se pueden clasificar en los siguientes grupos y cada grupo
pretende evaluar en elemento de la estructura financiera de la empresa:
1. Razones de liquidez
2. Razones de endeudamiento
3. Razones de rentabilidad
4. Razones de cobertura
Tomando como referente lo anterior se procede a realizar las razones

comparativas y para ello se toma los registros e información de la unidad
productiva Agenlogex SAS del año 2016.
RAZONES DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo: es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente;
constituye los recursos de que dispone un negocio para atender sus actividades
de operación después de cumplir con el pasivo a corto plazo.
FÓRMULA:
Capital de trabajo= Activo corriente - Pasivos corrientes
Capital de trabajo = 13‟495.505 - 0 = 13‟495.505
La unidad productiva Agenlogex dispone de 13‟495.505 para atender sus

actividades de gestión.
RAZONES DE RENTABILIDAD O EFICACIA
Porcentaje de utilidad bruta operacional sobre ingresos operacionales: se obtiene

mediante la relación entre la utilidad bruta operacional y los ingresos
operacionales. Significa el porcentaje de ganancia obtenida en el negocio sin tener
en cuenta los gastos operacionales.
FÓRMULA:
Porcentaje de utilidad bruta operacional sobre ingresos operacionales =
Utilidad bruta operacional / Ingresos Operacionales * 100
12.255.505 x 100 = 53,00

23.063.760
Este porcentaje indica que la ganancia bruta en el periodo es del 53%.
Porcentaje de utilidad neta sobre ingresos operacionales: se obtiene mediante la

relación entre la utilidad neta y los ingresos operacionales del periodo. Significa el
porcentaje de ganancia generado por las actividades del negocio.
FÓRMULA:
Porcentaje de utilidad neta sobre ingresos= Utilidad neta / ingresos
operacionales * 100
7.495.505 x 100 = 32,49

23.063.760
En la unidad productiva la utilidad neta es de 32,49% lo que indica debe ser

comparado con otros periodos para llegar a tomar decisiones.
Porcentaje de costo de ventas sobre ingresos operacionales: se obtiene mediante

la relación entre el costo de venta y los ingresos del periodo. Significa el
porcentaje de costo de la mercancía vendida que en este caso corresponde a los
servicios vendidos.
FÓRMULA:
Porcentaje de costo de ventas sobre ingresos operacionales = costo de
ventas / ingresos operacionales * 100
10.838.255 x 100 = 46,99

23.063.760
En el periodo 2016 el costo de ventas sobre los ingresos operacionales fue del
46,99% que comparado con otros periodos permite determinar el comportamiento
de la empresa en ese campo.
Porcentaje de gastos operacionales sobre ingresos operacionales: se obtiene

mediante la relación entre los gastos de operación y los ingresos operacionales de
un ejercicio contable. Significa el porcentaje de gastos que se han causado en un
periodo para obtener ingresos.
FÓRMULA:
Porcentaje de gastos operacionales sobre ingresos operacionales = Gastos
Operacionales / Ingresos Operacionales * 100
7.760.000 x 100 = 33,64

23.063.760
La empresa ha registrado Gastos de Operación del 33,64%.
Rentabilidad sobre ingresos operacionales: es la relación entre la utilidad

operacional y los ingresos operacionales. Indica el porcentaje de ganancia de
operación obtenido sobre los ingresos operacionales del ejercicio.
FÓRMULA:
Rentabilidad sobre ingresos operacionales = Utilidad Operacional / Ingresos
Operacionales * 100
4.465.505 x 100 = 19,36
23.063.760
La unidad productiva Agenlogex SAS obtuvo el 19,36% de utilidad en el periodo

2016.
Rentabilidad sobre activo total: indica la rentabilidad de la inversión total del capital
propio y ajeno en un periodo determinado. Se aplica para determinar el porcentaje
de utilidad obtenido sobre el activo total. Esta razón muestra el grado de eficiencia
en la administración de la empresa.
FÓRMULA:
Rentabilidad sobre activo total = Utilidad Neta / Activo Total * 100.
7.495.505 x 100 = 55,54

13.495.505
La rentabilidad total o el grado de eficiencia en la administración de la empresa

son de 55,54%.
18 PRESUPUESTOS
AGENLOGEX ASESORIAS Y LOGISTICO EN COMERCIO EXTERIOR SAS

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION
La siguiente información es de carácter confidencial, su contenido será manejado
únicamente por el grupo de trabajo GAES
Dirección: Carrera 100 N° 22h-40
Ciudad: Bogotá D.C.
Consultar si la unidad productiva realiza estimaciones
Objetivo de la entrevista:
presupuestales
Realizado por:
Yuri Viviana Giraldo Martínez
DESARROLLO
¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos (ventas)?
Rta: Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo, la meta debe indicar
exactamente lo que queremos lograr, cómo lo vamos hacer, debemos tener claro
que son medibles, realistas y alcanzables, así tendremos una meta específica a
largo plazo, de manera que se pueda cumplir, siendo una buena idea dividirlas en
submetas a cumplir cada mes y cada año para darles un mejor seguimiento y con
resultados alcanzables
¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
Rta: Para la elaboración de un presupuesto es necesario conocer los ingresos y los
gastos y en lo posible ajustar o modificar las cantidades con la finalidad de que los
gastos presupuestados monitoreados para modificar los posibles crédito reguladas
en la normativa y políticas de la empresa y forman parte del presupuesto de la
entidad.
¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos?
Rta: El Presupuesto representa todo aquello de la empresa para Invertir, con un

propósito que representa el ejercicio económico de un año. Para lo cual es clave
tener en cuenta los datos macroeconómicos de donde vivimos y la competencia;
definir los objetivos de la empresa fundamentalmente organizados por la dirección
para el adecuado crecimiento de los ingresos de la empresa; determinando los
gastos por áreas; considerando los gastos de la administración, operación y del
servicio; para obtener una utilidad esperada y siempre teniendo en cuenta las
comparaciones del sector para valorar las variaciones del análisis del mercado
¿Con cuál método proyectan los ingresos?
Rta: Consideramos un Sistema Automático por los ingresos futuros y los

registrados en el último año. La unidad de tiempo a proyectar puede ser, una
limitación para el uso de técnicas que pueden ser útiles para períodos anuales, las
que están fijas en los regímenes de retenciones, percepciones y anticipos, y sus
métodos de cálculo, alícuotas y fechas de ingreso
¿Qué sistema de costeo aplican?
Rta: Ninguno, Agenlogex presta servicios intangibles. Lo cual no genera costos.

Fuente: Gaes
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
PRESUPUESTO DE VENTAS
Fuente: Propia
PRESUPUESTO DE COSTOS
La unidad productiva Agenlogex SAS no genera costos ya que pertenece al sector

económico terciario (servicios). Por tal motivo se desarrolla un servicio netamente
intangible.
18.6 GASTOS
18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
AGENLOGEX ASESORIAS Y LOGISTICO EN COMERCIO EXTERIOR SAS

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION
La siguiente información es de carácter confidencial, su contenido será
manejado únicamente por el grupo de trabajo GAES
Dirección: Carrera 100 N° 22h-40
Ciudad: Bogotá D.C.
Consultar si la unidad productiva realiza
Objetivo de la entrevista:
estimaciones presupuestales
Realizado por:
Yuri Viviana Giraldo Martínez
DESARROLLO
¿Elaboran flujo de caja descontado?
Rta: Si, actualmente Agenlogex SAS ha implementado el sistema de flujo de caja
descontado lo que le permite tener una proyección más clara financieramente.
¿Cuál es el propósito de la administración al realizar el presupuesto?
Rta: Para la toma de decisiones y para la determinación de emprender un nuevo
proyecto los presupuestos son herramientas fundamentales, en la medida que
permiten un conocimiento anticipado de los flujos que se producirán y poder
determinar la rentabilidad con base en los ingresos y costos. Los presupuestos
son una herramienta de gestión que se puede entender como un plan financiero
considerado para un proyecto, el cual desempeña un papel fundamental a la hora
de programar a futuro la actividad de la empresa o el desarrollo de un nuevo
proyecto.
Fuente: Gaes
18.6.2 Presupuesto de gastos
Fuente: Propia
FLUJO DE CAJA DESCONTADO
Fuente: Propia
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: Propia
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Fuente: Propia
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.4 MATRICES
19.4.1 Matriz EFE
Esta se hace con un previoanálisis del Sector, del macroentorno y los aspectos
externos de la competencia, proveedores y clientes.
MATRIZ EFE DE LA EMPRESA AGENLOGEX SAS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Mercados externos sin explotar 0,2 3 0,6
Futuros tratados de libre comercio 0,05 1 0,05
Incremento en las exportaciones e importaciones 0,1 2 0,2
Cobijados bajo ley 1429 0,05 4 0,2
TICS e internet 0,1 4 0,4
AMENAZAS 0
Situacion economica del pais y de otros 0,1 4 0,4
cambios en leyes fiscales 0,05 2 0,1
Reglamento de importaciones y exportaciones 0,05 3 0,15
Aumento de la inflacion 0,1 3 0,3
Precios bajos de la competencia 0,2 4 0,8
TOTAL 1 3,2
19.4.2 Matriz EFI
MATRIZ EFI DE LA EMPRESA AGENLOGEX

PESO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
Experiencia en el mercado 0,2 4 0,8
Excelente servicio al cliente 0,1 4 0,4
Solido equipo de trabajo 0,05 3 0,15
Instalaciones fisicas en buen estado 0,05 1 0,05
Bajo costo de servicio 0,1 3 0,3
DEBILIDADES
Pocas alianzas estrategicas 0,15 3 0,45
Deficiente soporte tecnológico 0,05 2 0,1
Nulo manejo del e commerce 0,1 4 0,4
Escasa promocion y publicidad de los servicios 0,15 4 0,6
Exceso en la carga laboral 0,05 1 0,05
TOTAL 1 3,3
19.4.3 Matriz MPC
AGENLOGEX SAS PANALPINA MAGNUM LOGISTICS

Factor Crítico de Éxito Peso Calif. Peso ponderado Calif. Peso ponderado
Calif. Peso ponderado
Publicidad 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Tiempo de exportaciones e importaciones 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8
Competitividad en precios 0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6
Posición financiera 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6
Numero de exportaciones e importaciones 0,3 3 0,9 4 1,2 4 1,2
0 0 0
0 0 0
0 0 0
TOTAL 1 16 3,1 17 3,4 18 3,6
Fuente: Gaes
19.4.4 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA AGENLOGEX

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercados externos sin explotar Situacion economica del pais y de otros
Futuros tratados de libre comercio Cambios en leyes fiscales

Incremento en las exportaciones e Reglamento de importaciones y
AGENLOGEX SAS
importaciones exportaciones
Cobijados bajo ley 1429 Aumento de la inflacion
TICS e internet Precios bajos de la competencia

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Generar una imagen solida de 1. Realizar alianzas estrategicas para
Experiencia en el mercado la empresa, partiendo del explotar nuevos mercados externos
conocimiento que se tiene para 2.Implementar estrategias del social media
Excelente servicio al incursionar en nuevos mercados marketing para promocionar el servicio y
cliente 2.Capacitar a los asesores para aumentar las exportaciones e importaciones
aumentar la efectividad en el realizadas por la empresa
Solido equipo de trabajo numero de exportaciones e 3.Lanzar promociones para combatir los
importaciones concretadas por la precios de la competencia.
Instalaciones fisicas en empresa
buen estado 3. Generar canales de
comunicación efectivos con los
Bajo costo de servicio clientes
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Pocas alianzas 1. Capacitar al equipo de trabajo 1.Implementar soporte tecnologico con el fin
estrategicas para que se tenga informacion de digitalizar y automatizar procesos con
Deficiente soporte actualizada y pleno entendimiento miras a preveer futuros cambios economicos
tecnológico de las leyes, normas y tramites y politicos que requieran aplicar
Nulo manejo del e que se manejan tanto a nivel modificaciones dentro de los procesos de la
commerce nacional como internacional. empresa
Escasa promocion y 2.Incursionar en el e commerce 2.Generar alizanzas estrategicas que le
haciendo uso de las tic's permita a la empresa ajustar los precios de
publicidad de los servicios
los servicios.
Exceso en la carga laboral
Fuente: Gaes
19.4.5 Matriz PEYEA
La matriz SPACE indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o

competitiva los ejes representan dos dimensiones internas (Fuerzas Financieras
[FF] y Ventajas Competitivas [VCi ) y dos dimensiones externas ( Estabilidad del
Ambiente [EA] y Fuerza de la Industria [FI] )
Posición estratégica Posicion estrategica
Calif. Calif.
interna externa
Fuerza Financiera FF 4,6 Estabilidad del Ambiente EA -3,2
flujo de caja 5 Variabilidad de la demanda -4
liquidez 6 Alianzas del Competidor -3
apalancamiento 4 Presión competitiva -3
Escala de precios de los competidores,
Facilidad para salir en el mercado 5 regulacion por el gobierno -4
Riesgos implicitos en el negocio 3 cambios tecnologicos -2
Ventaja Competitiva VC -3,6 Fuerza de la industria FI 4,2
participacion del mercado -5 potencial de crecimiento 6
Calidad del servicio -5 aumento anual de las ventas 3
conocimiento tecnologico -2 poder de negociacion 5
Lealtad de los clientes -2 potencial de utilidades 4
Calidad del servicio -4 Estabilidad Financiera 3
Eje X (VC + FI) 0,6 Eje Y (FF + EA) 1,4
x y
0 0
0,6 1,4
6
5
0,6, 1,4
4
3
2
1
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 0 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6
}
Por lo anterior podemos evidenciar que AGENLOGEX SAS implementara

estrategias de tipo agresivo entre las cuales se recomienda; descuento en
servicio, email marketing. Temporadas especiales, servicio de pop ups y ads,
telemarketing entre otros.
19.4.6 Perspectivas
Perspectivas
❖ Aprendizaje y crecimiento:
Es necesaria la capacitación de los miembros de la empresa con miras a
brindar un mejor servicio que facilite la efectividad y aumente la producción
dentro de las asesorías brindadas por la empresa
❖ Procesos internos:
Dado que la principal falencia dentro de la empresa es el manejo del
marketing y la publicidad que se maneja, se propone la incursión en los
medios sociales como herramienta que permita llegar a más personas.
❖ Clientes:
Se deberá continuar con la segmentación del mercado potencial a la cual se
dirigen los servicios que se brindan, y continuar con la fidelización y el manejo
de clientes dado por la empresa
❖ Perspectiva financiera
La perspectiva financiera finalmente se verá reflejada en el aumento de flujo
de caja debido a la implementación de las estrategias de las demás
perspectivas, las cuales aumentaran la cantidad en asesorías realizadas, y
mejorara la calidad del servicio, esperando así, obtener un incremento en la
participación del mercado por parte de la empresa
19.4.7 Mapa matricial diagnóstico
Perspectiva Factor
cambios en leyes fiscales
Aprendizaje Reglamento de importaciones y exportaciones
Experiencia en el mercado
Excelente servicio al cliente
Solido equipo de trabajo
Instalaciones fisicas en buen estado
Cliente Bajo costo de servicio
Mercados externos sin explotar
Futuros tratados de libre comercio
Incremento en las exportaciones e importaciones
Cobijados bajo ley 1429
Situacion economica del pais y de otros
Financiera Aumento de la inflacion
TICS e internet
Pocas alianzas estrategicas
Deficiente soporte tecnológico
Nulo manejo del e commerce
Escasa promocion y publicidad de los servicios
Exceso en la carga laboral
Proc Inter. Precios bajos de la competencia
19.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
OBJETIVOS
PERSPECTIVA ESTRATEGIA RELACIONADA
ESTRATEGICOS
Realizar alianzas estrategicas para explotar

Concretar 2 alianzas
FINANCIERA estrategicas
nuevos mercados externos y aumentar los
ingresos
Generar mensualmente
Generar una imagen solida de la empresa,
campañas publicitarias
partiendo de la experiencia que se tiene para
que mejoren la imagen
incursionar en nuevos mercados
de la empresa
Implementar estrategias del social media

marketing para promocionar el servicio y
MERCADO Y CLIENTE Crear una pagina web
aumentar las exportaciones e importaciones
realizadas por la empresa

Incursionar en 3 redes marketing para promocionar el servicio y
sociales aumentar las exportaciones e importaciones

Contratar 1 media marketing para promocionar el servicio y
manager aumentar las exportaciones e importaciones
Implementar soporte tecnologico con el fin de

digitalizar y automatizar procesos con el fin de
Digitalizar el 100% de
preveer y estar preparados para futuros
PROCESOS INTERNOS los documentos de la
cambios economicos y politicos que requieran
empresa
aplicar cambios y modificaciones dentro de los
procesos de la empresa
Automatizar los formatos
y procesos a partir de
codigos preestablecidos
.Capacitar a los asesores para aumentar la

Capacitar el 80% del
efectividad en el numero de exportaciones e
personal
importaciones concretadas por la empresa
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL Enseñar y documentar a los empleados sobre
Mejorar servicio
la actualidad en leyes, normas y tramites tanto
mediante
a nivel nacional como internacional, con el fin
documentacion del 90%
de que se tenga un pleno conocimiento y de
del personal
esta manera ofrecer un excelente servicio.
19.4.9 Indicadores
INDICADORES (VARIABLES CUANTITATIVAS Y

PERSPECTIVA ESTRATEGIA RELACIONADA
CUALITATIVAS)

FINANCIERA nuevos mercados externos y aumentar los alianzas concretadas
ingresos

partiendo de la experiencia que se tiene para campañas lanzadas
incursionar en nuevos mercados

MERCADO Y CLIENTE aumentar las exportaciones e importaciones
pagina web

redes sociales

personal contratado

PROCESOS INTERNOS cambios economicos y politicos que requieran
digitalizacion
automatizacion del proceso
.Capacitar a los asesores para aumentar la

efectividad en el numero de exportaciones e personal capacitado
importaciones concretadas por la empresa
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL Enseñar y documentar a los empleados sobre
la actualidad en leyes, normas y tramites tanto
a nivel nacional como internacional, con el fin Capacitacion y actualizacion del personal
de que se tenga un pleno conocimiento y de
19.4.10 Mapa estratégico
PERSPECTIVA MAPA ESTRATEGICO
Concretar alianzas
FINANCIERA estrategicas
Generar campañas
publicitarias que
mejoren la imagen de
la empresa
MERCADO Y CLIENTE
Crear una pagina Incursionar en

web redes sociales
Prepararse para
Promocionar el futuros cambios
servicio economicos y
politicos
PROCESOS INTERNOS
Implementar
soporte tecnologico
Documentar
Capacitar empleados sobre la
actualidad de leyes y
APRENDIZAJE asesores normas
ORGANIZACIONAL
19.4.11 Cuadro de mando integral
AGENLOGEX SAS
MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN DE ACCIÓN
NOMBRE DE LA OBJETIVOS INDICADORES (VARIABLES CUANTITATIVAS Y ÍNDICES (UNIDAD DE MEDIDA DEL DESEMPEÑO DE TIPO DE UNIDAD DE RESPONSABLE DE LA PARÁMETROS posición RECURSOS
PERSPECTIVA MAPA ESTRATEGICO ESTRATEGIA RELACIONADA PERIODICIDAD FUENTE RANGO (SEMÁFORO) INICIATIVA PRESUPUESTO
VARIABLE ESTRATEGICOS CUALITATIVAS) LAS VARIABLES) INDICADOR MEDIDA MEDICIÓN META lograda NECESARIOS
posicionami50 ento
Concretar alianzas Concretar 2 alianzas
Documentacion de 30
40 60
70
FINANCIERA estrategicas Financiera
estrategicas
nuevos mercados externos y aumentar los Numero de alianzas concretadas Alianzas concretadas/alianzas proyectadas Eficiencia % Anual
alianza
Gerente general 100% 50 0-59% 60-89% 90-100% Humanos $ -
20 80
ingresos 10 90
0 100
Generar mensualmente
posicio40nami5060 ento
campañas publicitarias Humanos-tecnologicos- 30 70
Mercado cliente partiendo de la experiencia que se tiene para Numero de campañas lanzadas Campañas lanzadas/campañas proyectadas Eficiencia % Mensual Informe de proceso Media manager 100% 60 0-59% 60-89% 90-100% $ 300.000,00 20 80
que mejoren la imagen financieros 10 90
incursionar en nuevos mercados 100
de la empresa 0
Generarcampañas
publicitariasque
mejoren la imagen de Enviar promociones
posicio40nami5060 ento
Lanzar promociones para combatir los precios Numero de promociones tomadas/total promociones 30 70
la empresa Mercado cliente mensualemente a los
de la competencia
Numero de promociones tomadas
enviadas
Eficiencia % Mensual Informe de proceso Media manager 100% 60 0-59% 60-89% 90-100% Humanos-teconologicos $ - 20 80
90
clientes frecuentes 10
0 100
MERCADO Y CLIENTE
Implementar estrategias del social media posicionami50 ento
40 60
marketing para promocionar el servicio y 30 70
Mercado cliente Crear una pagina web
Numero de paginas web Paginas web creadas Ejecucion numero de paginas Unica Pertenencia de dominio Media manager 100% 50 0-59% 60-89% 90-100% Humanos-tecnologicos $ -
20 80
realizadas por la empresa 10 90
Crear una pagina Incursionaren 0 100
web redes sociales Implementar estrategias del social media posicionamiento

40 50 60
Incursionar en 3 redes marketing para promocionar el servicio y Informe del media 30 70
Mercado cliente
Numero de redes sociales Redes sociales activas Ejecucion numero de redes Unica
manager
Media manager 100% 70 0-59% 60-89% 90-100% Humanos-tecnologicos $ -
80
20
0 100
Implementar estrategias del social media posicionamiento

0
MERCADO Y CLIENTE
Implementar estrategias del social media posicionami50 ento
40 60
marketing para promocionar el servicio y 30 70
Mercado cliente Crear una pagina web
Numero de paginas web Paginas web creadas Ejecucion numero de paginas Unica Pertenencia de dominio Media manager 100% 50 0-59% 60-89% 90-100% Humanos-tecnologicos $ -
20 80
Crear una pagina Incursionaren 0 100
web redes sociales Implementar estrategias del social media posicionamiento

40 50 60
Incursionar en 3 redes marketing para promocionar el servicio y Informe del media 30 70
Mercado cliente
Numero de redes sociales Redes sociales activas Ejecucion numero de redes Unica
manager
Media manager 100% 70 0-59% 60-89% 90-100% Humanos-tecnologicos $ -
80
20
0 100
Implementar estrategias del social media posicionami50 60 ento

40
Contratar 1 media marketing para promocionar el servicio y numero de 30 70
Prepararse para Procesos internos
manager aumentar las exportaciones e importaciones
Numero de personal contratado Media manager contratados Contratacion
contrataciones
Unica Contrato de trabajo Gerente de personal 100% 60 0-59% 60-89% 90-100% Humano-financiero $ 781.242,00 20 80
Promocionar el futuros cambios realizadas por la empresa 10 90
0 100
servicio economicos y
politicos digitalizar y automatizar procesos con el fin de posicionami50 ento
Digitalizar el 100% de 40 60
70
preveer y estar preparados para futuros Tecnico contratado por 30
PROCESOS INTERNOS Procesos internos los documentos de la
Numero de documentos Documentos digitalizados/total de documentos Eficiencia % Unica Informe de proceso
prestacion de servicio
100% 60 0-59% 60-89% 90-100% Humano-financiero $ 781.242,00
20 80
empresa 10 90
Implementar procesos de la empresa 0 100
soporte tecnologico Implementar soporte tecnologico con el fin de

digitalizar y automatizar procesos con el fin de posicionami50 ento
Automatizar los formatos Profesional contratado 40 60
70
preveer y estar preparados para futuros 30
Procesos internos y procesos a partir de
Numero de formatos Formatos automatizados/total formatos Ejecucion % Unica Informe de proceso por prestacion de 100% 50 0-59% 60-89% 90-100% Humano-tecnologico $ -
20 80
codigos preestablecidos servicio 10 90
0 100
posicionami50 ento
Documentar .Capacitar a los asesores para aumentar la 40 60
Capacitar empleadossobre la Aprendizaje
Capacitar el 80% del
personal
efectividad en el numero de exportaciones e Numero de personas capacitadas Personal capacitado/total del personal Eficiencia % Unica Registro de capacitacion Gerente 100% 90 0-59% 60-89% 90-100% Humano $ 200.000,00
20
30 70
80
actualidad de leyes y importaciones concretadas por la empresa 90
APRENDIZAJE asesores normas
10
0 100
ORGANIZACIONAL
Mejorar servicio
Enseñar y documentar a los empleados sobre posicionami50 ento
la actualidad en leyes, normas y tramites tanto 40 60
mediante 30 70
Aprendizaje
documentacion del 90%
a nivel nacional como internacional, con el fin Numero de personas capacitadas Personal capacitado/total del personal Eficiencia % Unica Registro de capacitacion Recursos humanos 100% 50 0-59% 60-89% 90-100% Humano 3000000
20 80
de que se tenga un pleno conocimiento y de 90
del personal 10
0 100
20. CONCLUSIONES
Con este trabajo se ha logrado establecer parámetros en todo el proceso

formativo, por otro lado nuestro análisis y las observaciones hechas por el
GAES, al gerente de la empresa.
Dentro de los puntos se considero la importancia del proyecto formativo en

detectar cuales son las necesidades reales de los procesos operativos,
financieros, organizacionales de la unidad productiva Agenlogex SAS.
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
ANEXOS

Proyecto Formativo Agenlogex SAS PDF

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA AGENLOGEX SAS UBICADA EN EL BARRIO LA GIRALDA

NOHORA ELENA GARCIA TORRES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL

NOHORA ELENA GARCIA TORRES

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

Nelson Mauricio Reyes Castaño

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 08 de febrero de 2017

Gracias también a nuestros profesores y compañeros que nos apoyaron en

Agradecemos también al SENA, por permitirnos ser parte de la institución y

FIGURA 1 M APA DE LA LOCALIDAD DE FONTIBÓN 74

Anexo A Cámara de Comercio

El presente proyecto consiste en la descripción y análisis de la empresa

Se encontró información relevante después de utilizar la metodología que

Lo anterior favoreció para la formulación de conclusiones, las cuales pretenden

Este proyecto muestra la manera correcta para elaborar un trabajo de

Tabla 1 Caracterización Unidad productiva

DIRECCIÓN CRA 100 No 22H-40

La empresa AGENLOGEX SAS es una empresa nueva, responsable en brindar

De esta manera se pudo conocer que la empresa presenta debilidades en

El área de talento humano tiene varias debilidades, en este momento no se

En el área administrativa se nota la debilidad que tienen los empleados de la

En el área comercial hace falta la actualización de bases de datos de posibles

Financieramente, se les recomienda un software contable para poder llevar un

Para plasmar las falencias de AGENLOGEX SAS, se ha realizado un árbol de

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en día las empresas de Comercio Exterior se desarrollan en un ambiente

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa AGENLOGEX

4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

❖ Caracterizar la unidad productiva AGENLOGEX SAS, teniendo en cuenta

❖ Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

❖ Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

❖ Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

Con este trabajo la unidad productiva AGENLOGEX SAS busca elaborar un

Como la ciencia es una búsqueda permanente del conocimiento válido, cada

6.1 MARCO TEÓRICO

Para la investigación de las teorías clásicas y modernas se hace de acuerdo

Tabla 2 Teoría Científica

TEORÍA PRINCIPIOS POSTULANTE AÑO

Tabla 3 Teoría Estructuralista

TEORÍA APORTES Y POSTULAN AÑO

Tabla 4 Teoría Administración por Objetivos

TEORÍA APORTES Y POSTU AÑO

TEORÍA APORTES Y POSTULANTES AÑO

Tabla 6 Teoría Calidad Total

TEORÍA APORTES Y POSTULANTE AÑO

● La calidad la KAORU 1915

● Mejora los tiempos de

Tabla 7 Teoría Clásica

TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULA AÑO

Se caracteriza por el énfasis en la

Principio de la definición: Los

Tabla 8 Teoría de las Relaciones Humanas

TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULAN AÑO

Se origina por la necesidad de

Tabla 9 Teoría Círculos de Calidad

TEORÍA APORTES Y CARACTERÍSTICAS POSTULANT AÑO

La idea básica de los Círculos de