Aliado en tú crecimiento integral…!!

Hola, amigo afiliado:

Las empresas de hoy en día están inmersas en entornos muy complejos, mercados muy
competitivos y negocios que se mueven rápidamente. La aparición del Grupo
Empresarial Decision en América Latina, viene a llenar el vacío que se ha creado
actualmente, entre el mundo académico de negocios y el mundo laboral

Nosotros apoyamos tu gestión empresarial por medio de la recolección y análisis de

información sensible para el desarrollo estratégico de tu empresa. Hoy en día, contar
con asesoramiento en inteligencia y estrategias de negocios ha dejado de ser un lujo
para convertirse en una gran necesidad.

Con la fusión en una misma organización de tres áreas tan importantes como son la
formación, la práctica y la asesoría, ofrecemos a nuestros afiliados la oportunidad de
adquirir desde un mismo escenario los siguientes Beneficios:

Mejor conocimiento del mercado y la competencia

Identificar nuevas oportunidades de negocios.
Aumentar la rentabilidad del negocio.
Acceder a información valiosa y oportuna para la toma de decisiones.
Reducir el riesgo asociado a las amenazas del entorno.
Optimizar los recursos organizacionales.
Desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas.
Obtener la mejor calidad/precio en asesoría estratégica

Habilidades Gerenciales
De Éxito
¿Qué distingue a un gerente exitoso de otro con
similares niveles de conocimientos?
Reflexiones recientes de destacados especialistas internacionales en Educación
Gerencial proponen cinco aspectos o patrones mentales que son críticos para el trabajo
de los gerentes en la actualidad y que no son tradicionalmente atendidos:

Mentalidad reflexiva:
Es la capacidad de controlarse a uno mismo.

Mentalidad colaboradora:
Consiste en la habilidad para dirigir a la gente y manejar
 las relaciones interpersonales.

Mentalidad analítica:
Comprende la gestión de las organizaciones.

Mentalidad global o mundial:

Se trata de la capacidad para entender y actuar en la sociedad
en la cual está inserta la empresa

Patrón mental referido a la acción:

Es la habilidad para manejar el cambio.
¿Qué implican estas reflexiones para los gerentes de empresas en nuestro contexto
económico y empresarial? ¿Qué distingue a un gerente exitoso de otro con similares
niveles de conocimientos?
Esta nueva realidad que enfrentan las empresas e instituciones hace necesario que sus
ejecutivos, jefes y personal operativo deban realizar un análisis de sus prácticas
gerenciales.
Este análisis implica la discusión de los mejores caminos para lograr los objetivos
empresariales y la adopción de hábitos conducentes a la eficacia y eficiencia gerencial.
El verdadero aprendizaje implica generar renovaciones y mejoras profundas en los
conceptos y en los comportamientos de índole técnica y relacional.

Implica para el profesional no sólo nuevas formas de aprender, sino cómo desaprender
modelos de gestión mecánicos, repetitivos, estáticos y obsoletos.

La velocidad operativa que exige el perfil gerencial para la toma de decisiones se verá
seriamente afectada si el modelo mental vigente está condicionado por formas estáticas
de transferencias de conocimientos y "recetas", que conducen a la rutina y a la
monotonía.

Para poder incorporar habilidades gerenciales es necesario adquirir una estrategia

para pensar y realizar cambios positivos en nuestra vida profesional. ¿Cuáles son
los determinantes para el éxito personal y profesional? ¿Cómo es nuestro modelo
mental? ¿Qué significa ser exitoso? Y fundamentalmente ¿Cómo determinamos
nuestros objetivos y qué hacemos para alcanzarlos?

Fundamentos claves de gestión por los gerentes efectivos:

1. Administrar el cambio.
2. Alentar el Aprendizaje
3. Monitoreo del desempeño y el comportamiento
4. Manejar al empleado conflictivo
5. Resolver conflictos
6. Coordinar el personal y el trabajo
7. Toma de decisiones
8. Administración de Desempeño
9. Equipos de Alto Desempeño
 10. Manejo del estrés
11. Resolver conflictos con honestidad
12. Utilizar el estilo de liderazgo apropiado
13. Orientar a empleados nuevos
14. Desarrollo del Personal
15. Planeación de acción participativa
16. Presentaciones efectivas
17. Administración de recursos
18. Manejar las revisiones de desempeño
19. Manejar la entrevista de Selección

Administrar el cambio
El objetivo principal del cambio
organizacional planeado en modificar el
comportamiento de las personas dentro
de la organización.

Las organizaciones sobreviven,

crecen, progresan, decaen o fracasan
debido a los comportamientos de los
empleados, es decir las cosas que
hacen o dejan de hacer.

El comportamiento debe ser una meta

principal del cambio organizacional
planeado. Los programas de cambio
necesitan tener un efecto sobre las
funciones, responsabilidades y

relaciones de trabajo de los empleados.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el

comportamiento tienden a apoyarse en la inclusión
y participación activa de muchos empleados. Un
cambio de conducta exitoso mejora los procesos de
toma de decisión individual y de grupo, la
identificación de problemas, la solución de los
mismos la comunicación, las relaciones de trabajo
y otros similares.
Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a
continuación:

1. Retroalimentación de encuestas:

Consiste de recopilar información de integrantes de una organización o grupo de trabajo

y en organizar información de forma comprensible y útil retroalimentación a los
empleados que la brindaron.

Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la retroalimentación de encuesta

suele utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en
combinación con otros enfoques y técnicas.

2. Formación de equipos:

Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de trabajo o equipo

diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su
efectividad.

3. Asesoría de proceso:

Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a los integrantes de

una organización a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los procesos
que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en
que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las
reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general
cualquiera de los comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.

4. Programas de calidad de vida en el trabajo:

Son actividades que una organización lleva a cabo para mejorar las condiciones que
afectan la experiencia de un empleado con una organización.
Muchos programas de calidad de vida se ocupan de:
La higiene y seguridad,
Participación en decisiones,
Oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades,
Control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los

empleados mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los
empleados ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio
tiempo, empleos compartidos o el trabajo, en el hogar.

Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio

cultural, señala que las posibilidades
de éxito aumentan al prestar atención
a siete temas principales:

a. Capitalizar las oportunidades

únicas. La organización necesita
aprovechar el momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban ―a
puertas abiertas‖ necesitaban el cambio.

b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los

empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin
embargo la organización necesita proceder con precaución. Las expectativas de mejora
serán positivas, pero realistas.

c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de

resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de cambio.

d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.

e. Reconocer la importancia de la implementación.

f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en

que las personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socialización
llega a ser un enfoque efectivo para el cambio cultural.

g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

Cambios de las Tareas y la Tecnología

Los enfoques del cambio que se centran en la

tarea se ocupan de modificar el trabajo de las
personas, los grupos y los equipos. Los
enfoques que se centran en la tecnología se
concentran en los procesos y herramientas
tecnológicos para realizar el trabajo.

a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del

cambio, representa la reestructuración
deliberada y planeada de la forma en que se
realiza el trabajo con el fin de aumentar la
motivación, la participación y la eficiencia del
empleado y mejorar el desempeño.

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos técnicos,

sociales de la organización
para mejorar su relación y,
aumentar la eficacia
organizacional. Este
enfoque considera así a la
organización como una
colección de seres
humanos, un sistema social,
administrar con efectividad
el cambio organizacional
significa enfrentar los
aspectos sociales y técnicos
de ese cambio.

Por lo general los enfoques

sociotécnicos del cambio
organizacional incluyen un rediseño importante de la forma en que se lleva a cabo el
trabajo (la variable de tarea), además de otorgar atención a los temas tecnológicos y
sociales (las variables de tecnología y de personas).

c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de
una docena de voluntarios de la misma área de trabajo, que se reúnen en forma
periódica para supervisar y solucionar problemas de calidad o producción relacionadas
con el trabajo. Los círculos de calidad también pueden utilizarse para mejorar las
condiciones de trabajo, aumentar el nivel de participación y compromiso del empleado y
estimular el autodesarrollo de éste, con frecuencia constituyen un componente
importante de los programas de calidad de vida en el trabajo.

d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de procesos, consiste

en repensar lo fundamental y rediseñar en forma radical los procesos de la empresa
para reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un
enfoque más radical del cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados.
Durante la reingeniería se ponen a prueba las ideas y suposiciones más fundamentales
de la organización. Se inicia sin suposiciones y plantea preguntas esenciales como ¿por
qué la organización lo que hace y ¿por qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?

Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general suceden los
siguientes cambios:

- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de

procesos.

- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales

- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la
toma decisiones.

- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o

llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción del cliente, costos y
desempeño)

- Los gerentes cambian de supervisores a asesores

- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planas

e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las

expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.

La administración de la calidad total es en parte técnica.

La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para

competir con eficacia en la economía global.

Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se
centran en la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones
entre puestos y rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones y/u
organizaciones.
Cambio de Estrategia

Los temas del cambio

estratégico deben resolverse
en programas de cambio
organizacional amplios. Una
estrategia es un plan, un curso
de acción que se trata de
seguir para alcanzar las metas
organizacionales. El cambio
estratégico es el cambio
organizacional planeado con la
idea de modificar los cursos de
acción que trata de seguir la
organización para lograr las
metas, incluye la evaluación y redefinición de las propias metas en sí.

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la

planeación de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una organización
evalúe en forma sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste.

Aspectos éticos del cambio organizacional

En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias
graves aspectos éticos. Como por ejemplo uno de los cambios más violentos que
padecen las organizaciones es el despido de empleados; pues como es lógico esta
situación se encuentra llena de posibles dilemas éticos.

Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos éticos en

cuatro áreas principales: la selección del enfoque del cambio, la elección de la meta del
cambio, las responsabilidades administrativas y la manipulación.

Habilidad Gerencial
1 - Presentación de caso: Falta de aceptación.

En la reunión mensual de una asociación local de administración, los gerentes de

distintas compañías describen los cambios actuales que se están implantando dentro de
sus organizaciones y las reacciones de su personal frente a estos cambios. Veamos lo
que Diana, gerente de servicio al cliente, dice:

- Nuestra empresa está emprendiendo una reingeniería de sus procesos de negocios

para mejorar nuestras mediciones clave, incluyendo calidad, costos, velocidad y
satisfacción al cliente.
 El trabajo de servicio al
cliente era realizado
anteriormente por varias
personas que trabajaban
en departamentos
diferentes, para distintos
jefes. Ahora, el mismo
trabajo lo maneja un
equipo multifuncional de
personas como un solo
proceso integrador, y
estas personas trabajan
juntas en la misma
ubicación dentro de
nuestro centro. Tenemos
varios de esos equipos
integrados, y cada
equipo se dedica a una
región particular del país o una cuenta principal del cliente.

Cada equipo es responsable por el proceso total de servicio al cliente de punta a punta
y sirve como un solo punto de contacto para los clientes que nos vienen a visitar en el
centro. La parte buena es que todo el equipo es consciente del proceso completo y
recibe capacitación cruzada en una diversidad de tareas. Además, cualquier integrante
debe ser capaz de ayudar a un cliente en mucho menos tiempo en comparación con la
forma antigua de hacer las cosas.

Aunque pienso que este cambio marcará una gran diferencia, los otros gerentes del
centro de servicio al cliente y yo misma estamos recibiendo muchas quejas del
personal. Por ejemplo, tengo a un empleado que se niega a dar capacitación cruzada a
otras dos personas en su trabajo. Otro compañero amenaza con renunciar si es
obligado a dejar su antiguo equipo para unirse a un equipo multifuncional nuevo.

Sencillamente no lo entiendo. Tal vez nuestros empleados no tienen la habilidad para

trabajar en este nuevo ambiente.

Análisis del caso:

Hay una tendencia humana natural a resistirse a un cambio que nos obligue a actuar y
pensar de una forma nueva y diferente. Durante esas situaciones se le pide a la persona
que renuncie a las cosas de las que está orgullosa, como es el caso de habilidades
adquiridas con esfuerzo, relaciones valoradas,
enfoques comprobados y secretos para el éxito que
ha descubierto.

Dejar que se vaya el pasado y moverse hacia el

futuro, en especial a un futuro incierto, es una
actividad plagada de ansiedad e inseguridad. Los
grandes cambios traen consigo la posibilidad de
menos autoridad, dinero, estatus, prestigio, control e
incluso el riesgo de fracaso en el trabajo o la pérdida
del mismo.

Durante una época de transición en el lugar de

trabajo, los empleados merecen ayuda, comprensión, comunicación y seguridad de que
el nuevo cambio quizá les traerá mayores beneficios. Tal respaldo es importante si una
organización tiene una historia de pasar por cambios de "mal sabor" o intentos fallidos
en pos del mejoramiento.

Herramientas de acción:

Para administrar eficazmente el cambio, considere las siguientes herramientas de

acción:

 Organice un foro de comunicación en el cual los empleados puedan expresar

en forma abierta sus temores y objeciones acerca de un cambio inminente.
Durante esta sesión, escúchelos sin hacer juicios y expréseles apreciación
genuina por su honestidad. Usted escuchará puntos de resistencia que se
pueden tratar con facilidad, mientras que otros podrían convertirse en la base
para algunas alteraciones en el cambio planeado.
 Proporcione apoyo emocional a los que se vean obligados a hacer cambios de
trabajo, de situaciones y relaciones seguras, conocidas y satisfactorias. Ellos
sientes emociones similares a las de la pérdida de un ser querido. Éstas
incluyen conmoción, negación, confusión, cólera, sentimiento de culpa, tristeza
y depresión. A través de nuestra empatía y comprensión podemos ayudarlos a
pasar por el período difícil y aprender a aceptar el cambio planeado.
 Venda el cambio comunicando claramente los beneficios del nuevo sistema o
enfoque. Estos pueden incluir mejoramientos en publicidad, calidad,
participación de mercado, competitividad o rentabilidad general.
 Motívelos para que participen en el cambio planeado al reconocerlos ante el
resto de la organización por sus éxitos y logros pasados, y por su potencial para
ayudar a hacer avanzar el proceso hacia adelante. Además celebre los éxitos
tempranos y reconozca a los empleados y equipos que hayan hecho una
contribución.
 Para alentar un comportamiento apropiado de correr riesgos, proporcione una
"red de seguridad" para errores y fracasos razonables y ayúdelos a recuperarse
rápidamente a través del respaldo administrativo y la capacitación.
 Incluya a sus empleados tan a fondo y tan profundo como sea posible en el
proceso de cambio. De este modo, recibirá de ellos no sólo sus mejores ideas
sino también su apoyo personal para el cambio. Esto se resume en el "principio
de propiedad":
 Lo que la gente ayudó a crear es de su propiedad...
 Lo que la gente posee, a eso le dan su apoyo y compromiso.
 Aquello en cuya creación la gente no intervino, no es de su
propiedad...
 Aquello que la gente no posee, a ello se resisten e incluso pueden
sabotearlo.
 Asegúrese de que todos los sistemas organizacionales están sincronizados de
tal modo que el cambio propuesto avance de manera uniforme. A menudo, hay
cambios importantes que no logran satisfacer las expectativas debido a una
falta de coordinación administrativa y respaldo organizacional de programas
anticuados dentro de áreas tales como finanzas, mercadotecnia, recursos
humanos, investigación y desarrollo, fabricación, administración de materiales o
asuntos legales.
 Alentar el Aprendizaje

Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus
competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la
ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar
en el mercado. Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor, utiliza ese
conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirán
siempre.
La única forma de obtener y conservar la ventaja competitiva es que la
dirección se asegure de que su organización esté aprendiendo
con mayor rapidez que la competencia.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice
mejor día a día. Consideran el aprendizaje como la forma
idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento.
Aprender "más rápido" no significa "apresurado". El
aprendizaje más rápido requiere métodos más
sencillos y más eficientes de aprender, menos
pasos en el proceso de aprendizaje y más atención
a las oportunidades que ofrecen ventajas. El
aprendizaje más rápido puede implicar un
pensamiento más lento y más reflexivo, con el fin de
enfocarse en lo que es importante.
Una ORA cierra rápidamente la brecha del rendimiento
entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento.
Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue
aumentando.
El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la información,
responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella.
Por consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado
requieren una distribución más equitativa del conocimiento y de la autoridad. La
transformación de la información en riqueza significa que es necesario concederles a
más miembros de la empresa las oportunidades de saber más y de hacer más.
Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando
cómo los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus
horas de trabajo y cantidades producidas.

Los directivos deben participar activamente:

Capacitando al personal a trabajar en grupo,
Detectando y resolviendo problemas, manejando las diversas herramientas de
gestión.
Comprendiendo la importancia de la mejora continua en todos los niveles.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor
rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo
aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa más rápido. Pero sí se
compromete con un pensamiento más a fondo y más enfocado que es conducente a
una acción más efectiva.
Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como
forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de
performance, tenemos a Toyota.
La línea de producción de Toyota en las décadas de 1950 y 1960 tenía todas las
características de un ambiente de escasez y privación, con mucho tiempo destinado a
asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a
armarlas. Sin embargo para el sensei
(maestro en japonés) Ohno era el
ambiente perfecto en el que se podía
aprender.
A pesar de que, hasta cierto grado, el
aprendizaje estratégico de Toyota ya se
ha absorbido en la trama de la industria
manufacturera estadounidense, Toyota
no se ha quedado inmóvil. Justo cuando
el resto del mundo empieza a ponerse
al día con el sistema de producción de
Toyota (Just in Time), la empresa se
está adaptando para dar cabida a
nuevos trabajadores y a una
avanzada tecnología.
Ello es producto tanto de aplicar la
estrategia Kaizen, por la cual mediante
un interminable esfuerzo por hacer
mejor las cosas, los funcionarios de
Toyota dan la impresión de ser
adaptables en un grado casi infinito. El sistema de producción de Toyota resulta difícil
de copiar. Ohno entretejió la tecnología y el intelecto en una red cultural sin costuras.
Pero en última instancia, el éxito del sistema se basó en el ambiente de rápido
aprendizaje que Ohno había cultivado.
Aprendizaje de los equipos
La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos
necesita a los demás para el desempeño de sus trabajos, pues un equipo no puede
tener éxito si incluso uno sólo de sus componentes no desempeña su función. La
interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo de
elevado desempeño.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qué es
lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a
cuatro preguntas:
1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan
nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?

2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?

3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en

las que podemos mejorar esos procesos?

4. ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y

transferirlo a los demás procesos del equipo o a otras partes de la
organización?

El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un
individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y recibe una
retroalimentación inmediata de los "procesadores paralelos". De esta manera, los
individuos estimulan el aprendizaje de los demás.

Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer
hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje.

El líder también debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a
los miembros en una forma apremiante.

Gestión y aplicación del Conocimiento en la Empresa

Para las compañías que hacen un uso intensivo del conocimiento, una tarea
administrativa vital es el
mantenimiento cuidadoso de
sus activos intelectuales, lo
cual se refleja en los cambios
de las cifras relacionadas con
el personal en los países
industrializados modernos.
De acuerdo con cálculos
recientes, en Estados Unidos
un 60% de todos los
empleados son trabajadores
del conocimiento, al mismo
tiempo que cuatro de cada
cinco empleos están en las así
llamadas industrias que hacen
un uso intensivo del conocimiento.
Continúa la tendencia de contar con empleados que trabajen con la cabeza y no
solamente con las manos.
En raras ocasiones se puede atribuir la capacitación acertada sólo a las habilidades
extraordinarias de una persona que capacita u organiza la capacitación. Un equipo de
baloncesto de alto rendimiento no sólo necesita jugadores talentosos, sino también un
buen entendimiento entre ellos.
De la misma manera, los procesos organizaciones que funcionan bien dependen de las
interacciones exitosas de todos los participantes. Si todas las personas tienen éxito
trabajando juntas en forma productiva, entonces la empresa obtendrá mayores
competencias organizacionales.
Las capacidades individuales de los trabajadores del conocimiento constituyen el
fundamento de la actividad exitosa en una empresa. Sin embargo, el buen resultado de
los proyectos, así como de las estrategias, también depende de la combinación eficaz
de los diferentes trabajadores del conocimiento con los distintos componentes de la
base del conocimiento.
El concepto del aprendizaje en la organización tiene su origen en el hecho de que la
capacidad de una organización para solucionar problemas y actuar como un todo no
puede explicarse sólo con base en las habilidades específicas de cada uno de sus
miembros.
El potencial para
solucionar problemas
de una organización
suele depender, en
gran medida, de los
componentes
colectivos de su base
de conocimiento. El
conocimiento
colectivo, que es
más que la suma del
conocimiento de los
individuos, es
particularmente
importante para la
supervivencia a largo
plazo de las
organizaciones.
Así pues, la constante solución de problemas por parte de los grupos incrementa la
eficiencia de las actividades normales y combina los procesos de la organización a la
vez que las capacidades de los individuos, para formar nuevo conocimiento en la
empresa.
El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva.
Una vez que una compañía ha establecido una guía para administrar el conocimiento
colectivo, es difícil que los competidores le den alcance. No podrán hacerlo con sólo
incrementar la inversión. Toma tiempo adquirir habilidades.
Conocimiento es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los
individuos suelen solucionar problemas.
La base del conocimiento de una organización consta de los activos intelectuales,
individuales y colectivos, que la organización puede utilizar para realizar sus
actividades. La base del conocimiento también incluye los datos y la información sobre
los cuales se han construido el conocimiento individual y de la organización.
El aprendizaje de la organización consiste en los cambios que se llevan a cabo en la
base del conocimiento de la empresa, la creación de marcos de referencia colectivos y
el desarrollo de las aptitudes de la organización para actuar y solucionar problemas.
Un marco pragmático para la administración del conocimiento requiere:
 Traducir los problemas de la empresa en problemas de conocimiento y valorar
los efectos de las decisiones sobre los activos intelectuales de la organización.

 Evitar soluciones generalizadas y ayudar a entender los problemas relacionados

específicamente con el conocimiento.

 Centrar la atención en los problemas existentes y ayudar a mantenerse en la

realidad.

 Definir criterios para medir el éxito.

 Proporcionar una matriz de análisis orientada a la acción y herramientas

comprobadas.

 Ser compatible con los sistemas existentes e integrar los métodos actuales de
búsqueda de soluciones

 Estar formulado en un lenguaje comprensible para que se pueda utilizar en las

actividades cotidianas de la empresa.
La gestión del conocimiento debe ayudar
a los gerentes a tratar el conocimiento como
un recurso y estimular ideas prácticas que
se puedan implementar.
La gestión y aplicación del conocimiento
es un pilar que complementa la adquisición
del conocimiento mismo.
Su enfoque está en la generación de:
 Nuevas habilidades,
 Nuevos productos,
 Mejores ideas
 Procesos más eficaces.

El desarrollo del conocimiento abarca

todas las actividades administrativas
orientadas, de manera consciente, a
producir capacidades que todavía no
están presentes en la organización o que
aún no existen dentro ni fuera de ésta.
La compartición y distribución del conocimiento dentro de una organización son
requisitos vitales para que la información o experiencias aisladas se conviertan en algo
que pueda utilizar toda la organización.
 Habilidad Gerencial
2 - Presentación de caso: El universitario taxista.

Después de terminar un taller en la

ciudad de Buenos Aires, el doctor
Humberto, director de control de
calidad de una gran compañía
farmacéutica, llamó a un taxi para ir al
aeropuerto y tomar un avión de
regreso a su casa. Cuando entró al
vehículo reconoció a un viejo amigo
suyo al volante.

- Roberto ¿eres tú? - preguntó - ¿Eres

Roberto, mi antiguo compañero de la
facultad?.

El chofer se volteó a mirar a su

pasajero y reconoció el rostro de su viejo amigo.

- ¡Humberto! - exclamó - ¡No puedo creerlo! Soy yo. ¡No te había visto en muchos años!

Quince años antes ambos habían estudiado química en la Universidad y se graduaron

como los primeros de su clase. Roberto sugirió a Humberto que cenaran juntos en el
aeropuerto mientras esperaban el avión. Tenían suficiente tiempo, y así lo hicieron.

Durante la cena, los dos se contaron lo que habían hecho con sus vidas y sus carreras
respectivas. Humberto había trabajado en la
industria farmacéutica durante todos estos años y
tenía un puesto como director de calidad. Roberto
había tomado un puesto en la industria alimenticia
y cinco años antes había sido ascendido a
director de servicios analíticos para una gran
empresa de alimentos. Humberto estaba
confundido.

- Roberto, ¿cómo es que manejas un taxi ahora?

¿Qué pasó con tu puesto? - le preguntó.

- Un día, hace como dos años, llegué a trabajar y

sin ningún tipo de aviso previo encontré sobre mi
escritorio un memorando del vicepresidente
anunciando que nuestro departamento había
desaparecido y que de allí en adelante se contrataría un laboratorio externo.

Roberto explicó que había probado con un puesto similar durante varios meses, pero
que no tuvo éxito. Y el año pasado, a fin de llevar la comida a su hogar, alquiló el taxi.

Mientras escuchaba, Humberto recordó una conferencia a la que había asistido.

- Roberto, hace unos cuatro años escuché a un tal doctor Federico Margulis, dando una
presentación durante una conferencia nacional en la ciudad de Córdoba. Él era tu
vicepresidente ¿verdad?

- Si, era él - respondió Roberto - ¿De qué hablaba?

- Estuvo explicando estrategias de negocios de ahorro de costos, y recalcaba la

contratación externa como su método preferido. Incluso comentó varios de sus propios
planes para considerar la contratación externa de algunas funciones de tu antigua
empresa. Y eso sucedió hace cuatro años. Lo más extraño es que en esa época
también en mi empresa el presidente anunció que cualquier departamento que pudiera
contratarse externamente y que no pudiera competir con una empresa comparable de
contratación externa sería eliminado. Como podrás imaginarte - agregó Humberto - todo
el mundo empezó a aprender formas de reducir costos, elevar la calidad, mejorar el
trabajo en equipo y acelerar los tiempos. Algunos departamentos tuvieron éxito y siguen
en su lugar, mientras que otros fracasaron y han desaparecido.

- ¿Y qué hiciste tú? - preguntó Roberto.

- Afortunadamente para nosotros yo había empezado, por iniciativa propia, a investigar

otras organizaciones, incluyendo laboratorios independientes. Así que cuando nuestro
presidente hizo su anuncio, nuestras variables de calidad estaban muy adelantadas a
cualquier posible amenaza. Estábamos seguros. Todo lo encontré en las revistas que
recibía: calidad total, reducción de personal, mejoramiento continuo, reingeniería,
contratación externa. Margulis no fue el primero que me hizo ser consciente de estas
tendencias. También se habla acerca de estos temas en las reuniones y talleres
mensuales de la asociación, a los que yo asisto casi siempre. ¿Tú no eres miembro de
la Sociedad de Química?

- No, no realmente. - respondió Roberto - Fui miembro por unos dos años, pero
entonces dejé de asistir a los encuentros. Yo ya sabía todas esas cosas de cualquier
modo. Sólo encontraba un grupo de ingenieros químicos pasando el rato, perdiendo el
tiempo, y tenía mucho trabajo que hacer en el laboratorio.

- ¿Y qué hay sobre tu

tiempo libre después
del trabajo? - preguntó
Humberto - ¿No leíste
nada sobre estas
cosas y la forma en
que estaban
cambiando nuestro
lugar de trabajo?

- No - reconoció
Roberto -
Sencillamente pasaba
mi escaso tiempo libre
descansando, tratando
de olvidarme del trabajo...

- Mira, Roberto, ya tengo que irme ahora. Me dio mucho gusto verte. Sólo recuerda
esto: hay un nuevo mundo ahora. Todas las cosas cambian de un día para el otro. Nada
permanece igual. Cuando consigas un puesto que quieras, recuerda actualizarte.
Adelántate al juego. Debes ser el primero en enterarte. Y usa esa información para
mejorar tu situación ¿si?

Los dos amigos se despidieron y Humberto tomó su avión de regreso a casa.

- Humberto tiene razón - pensaba Roberto - Yo me acostumbré a vivir en la simple

rutina. Siempre haciendo el mismo trabajo de la misma forma. De ahora en adelante,
todo será diferente. Empezaré a mejorar a partir del hoy mismo. Voy a comprar un mapa
de la ciudad, supongo que debe haber muchos atajos que puedo encontrar para llevar a
mis pasajeros más rápido...

Análisis del caso:

En este caso conocimos a dos personas. Aunque ambos hombres tienen antecedentes
similares con un amplio potencial de carrera, únicamente Humberto había descubierto
una verdad que es un requisito esencial para el éxito en el
contexto actual: el aprendizaje y el mejoramiento continuo.
Nos damos cuenta que Roberto se quedó dormido en el
trabajo y dejó que un mundo de nuevos conocimientos y
oportunidades le pasara de lado.

Cuando era director, Roberto se ocupaba sólo del presente.

No le prestaba atención al futuro, no se preocupaba de obtener
nuevos conocimientos para mejorar él mismo, su departamento, su empresa y su vida.

Un principio clave del éxito dice: "Haz el trabajo del día de hoy tan bien como
puedas. Pero haz el trabajo de mañana todavía mejor, al buscar continuamente
nuevas formas, nuevas ideas y nuevos avances".

Herramientas de acción:

Comprométase con una filosofía de aprendizaje y mejoramiento continuos, aplicando las

recomendaciones que se presentan a continuación:

 Aliente a valorar, perseguir y utilizar conocimientos, habilidades y tecnologías

nuevas en proyectos actuales o planeados.
 Utilice capacitación dentro de la empresa, cursos privados y ofertas educativas
de asociaciones profesionales.
 Lea las comunicaciones de la empresa, así como boletines profesionales y
técnicos, informes, revistas y libros.
 Manténgase actualizados sobre nuevos desarrollos administrativos,
organizacionales y técnicos mediante comunicación con compañeros de la
empresa y colegas profesionales de otras empresas.
 Asista a las reuniones de la compañía para enterarse de programas inminentes
e iniciativas nuevas. También asista a las reuniones de asociaciones
profesionales y técnicas para ver qué está en boga y qué no.
 Visite a sus clientes, para enterarse de sus necesidades nuevas y cambiantes.
 Tenga cuidado con desarrollar una "visión de túnel" al concentrar
excesivamente su aprendizaje en una sola área técnica. En vez de ello,
familiarícese con lo nuevo al unirse a equipos multidisciplinarios y al reunirse
 con gente nueva de diferentes disciplinas.

Monitoreo del desempeño y el

comportamiento
Evaluación del Desempeño
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia las cualidades de alguna persona.

Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo

de este último pasó a ser evaluado, pero si la fuerza de laboral es
evaluada en forma primitiva y caprichosa se pueden cometer graves
errores que conducirán entre otros aspectos negativos, al deterioro
de la motivación de las relaciones laborales y la generación de
conflictos
La realización en
el trabajo,
Con el transcurso del tiempo se verificó que las empresas lograron
permite
resolver problemas relacionados con la primera variable (la
resultados
máquina), sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la
esperados
segunda variable (el hombre) y la eficiencia de las organizaciones
aun dejaba mucho que desear.
El esfuerzo de
cada individuo
Lo antes planteado posibilitó que surgieran una infinidad de está en función
respuestas que dieron lugar a una variada gama de informaciones del valor de las
que hicieron posible el surgimiento de técnicas administrativas recompensas
capaces de crear condiciones para una efectiva mejoría del ofrecidas y de la
desempeño humano de la empresa. probabilidad de
que éstas
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente dependan del
evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de esfuerzo.
programas formales de evaluación, basados en una razonable
cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

Uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos humanos en los tiempos
modernos, es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea
capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la Organización (empresa) para
lograr un beneficio mutuo.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo la forma de administración.
 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:

Para la Jefatura:

1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base

a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la
subjetividad;
2. Identifica las necesidades de capacitación de su personal.
3. Permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón
de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la
mecánica de evaluación del desempeño.

Para el Subordinado:

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora

más en sus trabajadores.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y
sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y autocontrol.

Para la Empresa:

1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del Desempeño

El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo

administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e
investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar
cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como
el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de
trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través

de:

 Técnicas orientadas a la tarea

 Técnicas orientadas a las personas
 Sistemas de retroalimentación
  Sistemas de mejora del rendimiento

La aplicación de determinado modelo de Evaluación de Recursos Humanos (ERH) no

debe permanecer estático, ya que puede ser efectivo en un momento dado y no serlo en
otra organización o en la misma en otra época, puesto que tanto el entorno como la
propia institución es muy cambiante y a esos cambios es necesario adaptarse, de lo
cual no queda exenta la ERH, que no constituye un fin en sí mismo, sino un medio para
alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo,
también eficiente y eficaz de las personas, y para establecer condiciones
favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales.

Es aquí donde entra a jugar su papel la evaluación del desempeño, que constituye un
instrumento, un medio, una herramienta, para en última instancia mejorar los resultados
y comportamientos de los miembros de la organización, de ahí que no debe ser un
proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de
forma sistemática, lo cual evidentemente tendrá una incidencia significativa en el logro
de la eficacia organizacional; constituye una importante función dentro del sistema de
ERH, y lo es tanto para el trabajador como para la organización.

Habilidad Gerencial
3 - Presentación de caso: ¿Quién vigila la tienda?

- Sencillamente no sé cuál es el problema

con Juana -le decía Ana a otro analista de
programación-. Ella solía estar en verdad
interesada en su trabajo. Siempre era un
placer trabajar con ella. Pero algo ha
cambiado y no se trata de un cambio
positivo.

- Estoy de acuerdo contigo -respondió

Jorge-. Durante los últimos seis meses
Juana ha cambiado por completo. No la
entiendo en lo más mínimo. Cuando mucho,
ha logrado ponerme furioso. ¿Recuerdas
aquél informe administrativo en el que
estábamos trabajando la semana pasada, el
proyecto MIS en el que trabajamos día y
noche para terminarlo? Bueno, Juana fue la
única persona que no se quedó para ayudar.
De hecho, ella fue la primera que se marchó
de la oficina para asistir a su clase de no sé qué y a una reunión del club.

- Me acuerdo perfectamente -replicó Ana-. Ella ni siquiera trató de ayudar. Cometí el

error de contarle que me habían dado un aumento. Pensé que le daría gusto saberlo,
pero me equivoqué. Se molestó y exclamó que era la única persona aquí que merece
un aumento. Por alguna razón me sentí culpable, y le dije que estaba segura que ella
podría tener un aumento su se esforzaba como lo hacía antes. Pero sólo se me quedó
mirando enojada y me dijo que me ocupara de mis propios asuntos. Me gustaría poder
entender mejor la situación. Ella y yo tenemos mucho tiempo aquí. No me agrada lo que
veo y no me gusta la dirección en la cual se encaminan las cosas.
Análisis del caso:

Las cosas no van en la dirección correcta para este equipo. ¿En dónde está el gerente
del departamento? ¿Quién vigila la tienda?

En esta situación vemos las frustraciones que

ocurren cuando un colega respetable comienza a
cambiar drásticamente hacia lo peor.

Ana y Jorge se preocupan por el equipo del que

habían disfrutado una vez y ahora se encuentran
inmersas en el dilema de tratar de averiguar qué
le sucede a su compañera.

De hecho, Juana está cambiando. Antes ella era

una persona emprendedora con metas reales. Sin
embargo, recientemente su percepción del trabajo
ha cambiado. Muchas de sus quejas y
preocupaciones no han sido escuchadas por su
gerente. Como resultado, ella se ha vuelto muy
amargada y desalentada.

En meses recientes, Juana ha tratado con muchos empleados nuevos y ha recibido un

creciente número de exigencias de la gerencia que la han intimidado. Además,
prácticamente se ha aislado de las demás personas de la empresa al tratar de encontrar
satisfacción a través de la participación en actividades sociales y cursos.

Es triste cuando el gerente no se da cuenta de una pérdida tan obvia de un jugador

clave. Y es igual de triste que tales omisiones de parte de la gerencia ocurran con más
frecuencia de lo imaginable.

Herramientas de acción:

Los gerentes deben estar conscientes de los cambios en los patrones laborales del
empleado y estar preparados para responder de la manera más útil. Con el fin de elevar
su conciencia y mejorar la sensibilidad a las necesidades del empleado, considere las
siguientes herramientas de acción:

 Conozca en forma individual a cada miembro del staff. Al comunicarse de modo

regular y franco con los empleados, se ganará la confianza y el respeto de
ellos.
 Establezca conjuntamente con el empleado metas en las que ambos estén de
acuerdo. Recuerde que estas metas las debe alcanzar el integrante de su
equipo, no usted.
 Establezca un sistema de seguimiento mediante el cual puede usted conocer el
progreso de las asignaciones de cada individuo.
 Contacte a su representante de recursos humanos en busca de información o
revisiones anteriores del desempeño del empleado.
 Tenga la fuerza para dar un "empujón" cuando sea necesario.
 Tenga la sabiduría y la confianza para dar recompensas apropiadas por un
 trabajo bien hecho.

Manejar al empleado conflictivo...!

La practica gerencial y dirección de personal permite afirmar que todos como seres
humanos que somos poseeos características diferentes anhelos, esperanzas,
necesidades, dificultades, aprendizajes, sentimientos y emociones que conllevan a
actuaciones heterogéneas, algunas con características conflictivas, otras pasivas, en fin
cada una con sus propias actitudes.

Todo esto se observa en cada equipo de trabajo, dentro de la organización existen

personas difíciles, alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente a gusto, o
caso contrario líderes de equipos informales con quien todos quieren compartir. Los
gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que causan problemas; pero en
el mercado laboral actual, ¿se despide a un trabajador malhumorado con talento?,
posiblemente si no se valora su trabajo SI, pero si ocurre lo contrario ¿qué hacer?. La
nueva era gerencial nos enseña a trabajar con Inteligencia Emocional, a fin de lograr un
adecuado equilibro entre los sentimientos y emociones intrínsecos y los extrínsecos.

A continuación se observan algunos pasos elementales para una adecuada practica de

esta herramienta.

1. Evaluación del cargo que ocupa el empleado conflictivo:

Es probable que por el tipo de personalidad que tiene esa persona no se ajuste a la
función que desempeña. Es usual conseguir, por ejemplo, a alguien que es introvertido
y solitario, y quizá esa clase de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los
procedimientos administrativos, en un puesto en el que todos esperan que haga
precisamente eso.

A juicio de F. Norris Dodge, presidente de H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland,

este tipo de desajustes se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades
técnicas son ascendidos a funciones gerenciales en donde se requiere el uso de las
habilidades conceptuales, por ejemplo los contadores o analistas, al frente de sus
departamentos. Personas que les escapaban a esos cargos -querían trabajar con
números o con máquinas-, y que de pronto se ven tratando de crear equipos y de
fomentar el trabajo en equipo, pero no tienen la menor idea de cómo hacerlo.

De las habilidades gerenciales, y de la empatía del líder depende, el éxito que se

obtenga.

2. Considerar si el trabajo que hacen es el que los convierte en

personas difíciles (Evalúe las Actividades y Tareas)

Algunas organizaciones por su

estructura y funciones básicas
tienen cargos de choque,
puestos que siempre parecen
están ocupados por maniáticos
y cascarrabias. Es común que
personas con poca capacidad
para gerenciar se ubiquen en
cargos de esta naturaleza, y
por el poco liderazgo generen
conflictos en todo un
departamento o en toda una
empresa. Lo mismo puede
ocurrir cuando personas
capacitadas para poseer un
nivel alto dentro de la
organización se encuentran en cargos que están por debajo de su potencial intelectual o
capacidad profesional, en este caso la persona es probable que se sienta subvalorado,
razón por la cual comienza a crear fuertes conflictos.

3. Construir verdaderos equipos

Las organizaciones que crecen rápidamente y se desempeñan aligeradamente, a
menudo generan un vacío de liderazgo. Lo que conlleva a que una persona muy
resuelta maneje sin sutileza a las demás. Puede haber una persona sumamente
talentosa en esa situación, pero la dinámica del grupo será disfuncional. Si ése es el
problema, es relevante colocar en cada grupo por lo menos una persona con la
personalidad o el poder para neutralizar al grupo.
Todo lo anterior permite concluir que la Inteligencia Emocional para trabajar en equipo
es imprescindible, esta se puede presentar como la capacidad de reconocer nuestros
sentimientos y los de los demás, para motivarnos y manejar adecuadamente las
emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones. La gente que
tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con
más facilidad, y evitar que se conviertan en empleados problemáticos.
Con el manejo inteligente de las emociones se puede lograr obtener efectivamente
resultados positivos para la organización, no mediante técnicas convencionales de
enseñanza. El aprendizaje se debe vincular con las fortalezas y debilidades individuales,
y fortalecerse con cambios de conducta a lo largo del tiempo. Cuando se descubre que
alguien se moleste por alguna crítica constructiva que se le haga en la organización, es
pertinente practicar junto a ella a fin de aprender y dominar técnicas para mejorar su
autocontrol y fortalecer el nuestro.
Todos somos seres individuales que convivimos el día a día con diferentes personas, el
liderazgo debe fijarse para interpretar los comportamientos propios y de los demás, el
éxito será el resultado final...

Habilidad Gerencial
4 - Presentación de caso: El alborotador

- Carlos, este asunto ya ha llegado demasiado lejos -le explicaba Alejandro, el gerente
de control de calidad, a uno de sus inspectores, quien después de ocho meses en el
trabajo había desorganizado toda la operación de fabricación con su actitud y modales
negativos- Yo había llegado a pensar que esto era en parte la culpa de la gente con
quienes tienes que trabajar. Me he dado perfecta cuenta que un par de ellos pueden ser
verdaderos problemas, pero este cuarto episodio que ha ocurrido, la pelea que tuviste,
es la "gota que derrama el vaso".

Primero fue lo que sucedió con Héctor, el supervisor del segundo turno. Está bien, se
entiende. Todo el mundo ha tenido problemas con él y yo aprecio el hecho de que
afirmaste estar defendiendo nuestras prácticas de control de calidad. Pero después de
eso tuviste esa gran discusión con el ingeniero. Yo intervine en tu favor y arreglé el
problema, pensando que se debía en parte a tu inexperiencia con nosotros.

Entonces se dio el caso del agente de compras con quien te enfrascaste en un fuerte
altercado. Toda la compañía estuvo comentando el escandaloso episodio. De hecho
recibí una queja del gerente de la planta debido a eso. Te lo dije entonces y te lo voy a
repetir ahora: tú no puedes andar por allí dando órdenes a otras personas tan solo
porque puedas estar en lo correcto. Hay formas apropiadas de trabajar con la gente
para obtener los resultados que quieres.

Pero esto último que acaba de ocurrir, Carlos, esta competencia salvaje de gritos que
escenificaste en día de ayer con nuestro gerente de producción, me parece por
completo inaceptable. Yo lo conozco bien y estoy seguro que es un gerente de un gran
profesionalismo. Me hubiera resultado imposible creer en este incidente excepto por el
hecho de que yo mismo lo vi. Tu comportamiento es inaceptable, totalmente fuera de
lugar y por supuesto, sumamente antagónico".

Análisis del caso:

En la situación que se acaba de describir, Alejandro, el gerente de control de calidad,
adopta una posición positiva al confrontar a Carlos, un empleado que ha demostrado
una conducta interpersonal negativa hacia varios compañeros de la empresa. El
comportamiento antagónico y sin tacto de Carlos ha dado como resultado que la imagen
del departamento de control de calidad se haya desplomado al nivel más bajo que se
haya visto jamás.

En algunas ocasiones a los empleados con actitudes

negativas y habilidades interpersonales deficientes se
les permite actuar sin trabas, traer desorden a las
rutinas laborales y fomentar malas reacciones dentro
y fuera de sus departamentos. Tales actitudes y
comportamientos no se deberán tolerar.

Cuando se tenga conocimiento de que la conducta de una persona resulta destructiva

para un esfuerzo de equipo, el gerente tiene la responsabilidad de confrontar al que
muestra tal comportamiento y buscar la manera de rectificar el problema. El hecho es
que algunos empleados desorganizados tal vez no sean conscientes de sus propias
tendencias antagónicas, y probablemente nunca hayan aprendido las reglas y
habilidades para un juego efectivo de equipo.

Herramientas de acción:

Cuando el comportamiento de un empleado es desorganizador para nuestro equipo u

organización, considere las siguientes herramientas de acción:

 Con la información detallada en mano, hable con el empleado desorganizador y

busque encontrar una solución para el problema.
 Haga que el empleado asista a programas de entrenamiento en los cuales se
enseñen los principios y habilidades de las relaciones humanas efectivas, de la
comunicación y del trabajo en equipo.
 Inscriba al empleado a un taller de capacitación en asertividad. Esto puede ser
particularmente útil para los que muestran tendencias agresivas o que permiten
que otras personas abusen fácilmente de ellos.
 Considere obtener asesoramiento profesional para los que no muestren ningún
mejoramiento a través de otros esfuerzos.
 Consulte con su gerente, representante de recursos humanos o especialista de
programa de asistencia al empleado para obtener ayuda y sugerencias para
tratar con el empleado desorganizador.
 Resolver conflictos

Las personas con variadas formaciones, típicamente tienen diferentes ideas

acerca de cómo hacer su trabajo y cómo llegar a sus metas. Estos puntos de vista
discrepantes pueden llevar al conflicto.

Para que una compañía funcione de forma correcta es imprescindible solucionar los
conflictos laborales. A que persona no le ha pasado ponerse a discutir con un
compañero.
Los expertos en Recursos Humanos afirman que los equipos de hoy, utilizan más del
25% de su tiempo tratando de resolver conflictos. La disputa puede ser marcada por
malos temperamentos y debates intensos. O por comentarios fríos y distantes. Sin
embargo, el conflicto se manifiesta y el peligro es que esto sacudirá y desviará el trabajo
presente.
Aquí le presentamos algunas de las mejores prácticas
para ayudarle a usted y a su equipo a manejar las
disputas cuando se presenten.

No ignore el conflicto. Algunas personas piensan que

un desacuerdo desaparecerá si pretende que no existe.
La realidad es que el conflicto existe y estalla cuando
usted lo ignora. No evada el problema. Trate la
situación tan pronto como le sea posible.

Clarifique el conflicto. Enfóquese en la definición del

área del desacuerdo. Sea específico. Ajústese a los
hechos, no a las emociones. Proporcione a todos los
miembros del equipo la oportunidad de presentar sus
opiniones. Permita el tiempo suficiente para que las
personas se expresen completamente. Pida a los
miembros que mantengan la discusión a nivel conversación, no de confrontación. No
permita que ninguno domine la sesión.
 No haga del conflicto una pregunta de correcto o incorrecto. Es raro que una
disputa en el trabajo se limite a un asunto de correcto o incorrecto, blanco o negro. Hay
muchas maneras de hacer un trabajo. Así que no permita que los sentimientos
personales distorsionen sus reacciones a las opiniones de otros.

Escuche cuidadosamente. Esté abierto a lo que digan los miembros de su equipo. El

comportamiento defensivo no es apropiado, es, incluso, contraproducente. Escuche a
los demás sin prejuzgar. Si no está seguro de entender la posición de alguien, haga
preguntas.

Busque áreas de acuerdo.

Después que todos hayan
tenido la posibilidad de hablar,
señale lo positivo, los puntos de
vista en los cuáles las personas
concuerdan. Construya sobre
éstas áreas para que el equipo
pueda avanzar.

Explore todas las opciones

prácticas. Use las discusiones
como una manera de generar
ideas nuevas y creativas. Sea
constructivo: busque soluciones
que produzcan resultados
ganar-ganar para todo el equipo.

No fuerce una solución. El punto de resolución de un conflicto es lograr un consenso.

Este proceso, usualmente lleva su tiempo. No se preocupe si su equipo no llega a una
decisión final en la reunión inicial. Pero definitivamente deberán decidir cuál es el
próximo paso a seguir. Continúe tratando de resolver diferencias y avanzar.

El conflicto es una situación productiva cuando se maneja profesionalmente. Los

Importantes resultados pueden incluir:
 Mejores Relaciones Interpersonales
 Mejores Habilidades de Comunicación
 Efectiva Toma de Decisiones
 Elevada Motivación
 Incremento de la Creatividad
 Aumento de la cohesión del Equipo

Claves para impulsar el trabajo en equipo

Es más fácil tener un alto desempeño cuando todos en su equipo toman la
responsabilidad de trabajar juntos. A continuación tiene seis maneras que pueden
ayudarle a maximizar el desempeño de su equipo:

 Confiera poder cuando sea posible

 Delegue cuando sea adecuado
 Enseñe cuando falte conocimiento
 Desempeñe su rol cuando sea necesario
 Proporcione dirección cuando sea solicitada
 Quédese afuera cuando usted no sea necesario

Habilidad Gerencial
5 - Presentación de caso: Una hendidura en las filas.

¿Cómo se sentiría si su gerente lo

llama para reprenderlo y le explica
que está en desacuerdo con la
manera como usted maneja su
departamento? Eso fue lo que le
sucedió a Juan, el gerente de
contabilidad, quien quedó
conmocionado por los comentarios
de su gerente, Carlos

- Tú tienes un problema, Juan -dijo

Carlos, el gerente general-. Todos
los departamentos saben de los
bandos armados que combaten en
tu área. Tienes cabecillas conocidos que parecen tomar todas las decisiones en el
departamento. Tu personal me está haciendo quedar mal. Recibo todo tipo de
retroalimentación negativa de gente de otros departamentos.

- Espera un momento -respondió Juan, a la defensiva-. Yo hago mi trabajo y mi gente

hace su trabajo. No me pagan por actuar como una especie de policía. Yo me quito del
camino de ellos. Les digo qué deben hacer y dejo que lo hagan. La forma como lo
hacen es asunto de ellos, no es problema mío.

- Bueno, ya veremos eso en tu próxima revisión de desempeño, señor sabelotodo -dijo

Carlos-. E incluso si la productividad fuera elevada, lo cual no es así, el comportamiento
de tus empleados dentro de este departamento y en toda la empresa es tu
responsabilidad. Y definitivamente se te hará una revisión a ese respecto. Mira Juan -
continuó Carlos-, ya estoy enterado de que hay una disputa en marcha entre dos de tus
empleados clave, y el resto de tu departamento está dividido por el centro, esta disputa
tiene que terminar. No puedes postergar esto durante más tiempo. Por tu propio bien,
manéjalo ahora.

Análisis del caso:

En esta situación, hay una disputa continua entre dos contadores que ha dividido las
filas del departamento de contabilidad. El gerente de contabilidad, que tiene miedo de
su propia gente o que está honestamente convencido de que sus propias acciones son
las apropiadas, se mantiene fuera de la disputa. Pero esta política de "manos afuera"
tiene consecuencias negativas y da lugar a una censura de su gerente.
 El hecho es que mantener relaciones
armónicas y ayudar a resolver disputas
interpersonales constituyen
responsabilidades importantes de un
gerente eficiente. Por lo tanto, es
apropiado que en la próxima revisión que
se haga a Juan, Carlos, el gerente
general, tendrá algo serio que decir
acerca de la incapacidad que muestra
Juan para controlar el conflicto
interpersonal y mantener la armonía entre
el equipo.

Herramientas de acción:

Para intervenir de modo efectivo en el conflicto entre su departamento, considere las

siguientes herramientas de acción:

 Intervenga firmemente pero con tacto cuando se encuentre con individuos o

grupos subordinados que estén en guerra.
 Hágales saber que actuará como mediador para ayudarlos a resolver sus
problemas mediante el diálogo y para encontrar soluciones en las que todos
estén de acuerdo.
 Indique que se preocupa por ellos y que es necesario encontrar una solución
satisfactoria para su beneficio mutuo, asó como para el beneficio de la paz y la
armonía dentro de su departamento.
 Reúna a ambas partes en una sala cerrada o en un área privada.
 Establezca reglas de procedimientos claras para la comunicación en la junta. Por
ejemplo, los partidos en conflicto tal vez no se hablen entre ellos en ningún
momento, y todas las comunicaciones se deberán llevar a cabo por intermedio de
usted.
 Una vez que ambas partes lleguen a un acuerdo sobre la misma versión del
problema, empiece a buscar una solución mutuamente satisfactoria. Estipule en
sus reglas de procedimiento que sólo un partido, en cualquier momento dado,
puede proponer soluciones o enmendar propuestas anteriores hasta que se
alcance un acuerdo.
 En situaciones muy difíciles, ejerza su autoridad como gerente y establezca la
ley. Sancione sus reglas de procedimiento de la junta, y si es necesario sancione
una tregua entre las partes en pugna.
 Coordinar el personal y el trabajo

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con
eficacia.

Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y

enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organización.

Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que

no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están
cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que
establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinación.

...La coordinación es la tercera función de la autoridad.

La coordinación nos enseña con acierto, la distinción función de la autoridad. Nos

enseña con acierto, la distinción entre pericia y coordinación: “la pericia implica la
adopción de una buena decisión. La coordinación está encaminada a que todos los
miembros del grupo adopten la misma decisión o, más precisamente, decisiones
coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.

La coordinación concretiza la aplicación de los principios de Administración de mayor

trascendencia, tales como autoridad, delegación, división del trabajo, unidad de mando
y otros de no menos significación.

La coordinación ha sido así conceptuada como el aspecto más importante que se

debe lograr toda empresa o institución, como prueba de su misma validez, puesto
que a través de ella se puede medir la correcta aplicación de todos los otros principios
administrativos y se pueden evaluar también el grado de integración de sus miembros
en el espíritu de cuerpo, disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye así
la coordinación una prueba de equilibrio de la empresa o institución, puesto que como
muy bien lo manifiesta Mooney expresa los principios in toto, es decir que todos los
otros elementos están contenidos en ella, porque: "…. Son los principios mediante los
cuales funciona la coordinación haciéndose efectiva.

IMPORTANCIA DE LA COORDINACION

La coordinación, ha sido
considerada como el
proceso más
trascendente de la
empresa, pues además
de poner de manifiesto
los principios
administrativos, permite
evaluar también ―el grado
de integración de sus
miembros en el espíritu
de cuerpo, la disciplina
social que tienen, su
estabilidad, etc.

Constituye así la
coordinación una prueba
del equilibrio de la
empresa o institución.

EFICIENCIA DE LA COMUNICACION.

El problema de la coordinación requiere un eficiente sistema de comunicación y control.

Para armonizar las actividades de la empresa propone cuatro etapas:

1.- Primera Etapa: Definir la tarea que se va a ejecutar.

2.-Segunda Etapa: Nombrar un director a quien se encargue de poner el proyecto en

ejecución.

3.-Tercera Etapa: Determinar la naturaleza y el número de tareas (unidades de trabajo)

en que es preciso dividir el proyecto que se va a ejecutar…. Esta división dependerá del
tamaño y naturaleza de la obra y del estado del progreso técnico y social en un
momento dado.

4.-Cuarta Etapa: establecer y perfeccionar un sistema de dirección y control (estructura

de autoridad) entre el director y las unidades encargadas de las distintas fases del
trabajo (las unidades que corresponden a la división de trabajo adoptada).

La coordinación tienen mayores probabilidades de lograrse cuando grupos funcionales

interesados participan directamente en al orientación de las nuevas políticas y en la
toma de decisiones.

El sentido de participación y de hacer propios los objetivos sociales, logra no sólo la

constitución de un adecuado espíritu de cuerpo, sino que además facilita grandemente
la coordinación.
Principios para lograr la coordinación
Mary Parker Follet, postuló cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo
sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en
este importante campo.

1. El Principio del Contacto Directo: establece que la coordinación debe lograrse a

través de relaciones colaterales u
horizontales, para lo cual hay que
tener un ambiente adecuado
para el intercambio de ideas y de
iniciativas y para la toma de
decisiones conjuntas en el
respectivo nivel, sin que sea
necesario que ellas sean del
conocimiento y sanción previa de
la superioridad.

A través de este principio se

establece implícitamente que la
coordinación se logra en la
primera instancia, no a través de
formalismos, sino de un espíritu
conciliador; además, debe
comenzar de abajo hacia arriba.

La gente intercambia ideas,

ideales, prejuicios y propósitos
más eficientemente mediante el
contacto y comunicaciones
personales que por otros métodos y por medio del entendimiento que se logra con ello,
encuentran la fórmula para satisfacer al mismo tiempo el objetivo social y sus propósitos
personales.

2. El Principio de La Coordinación en las Labores de Política y Planificación:

establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos
desde las etapas primarias.

Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guías de las

realizaciones de la empresa o institución y las dificultades que se pueden presentar para
coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusión sobre las
metas políticas y los planes de trabajo.

3. El Principio de la Reciprocidad: de todos los factores hace énfasis en que, al igual

que los otros aspectos administrativos de una empresa o institución, la coordinación es
la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

Este principio está implícito en la misma concepción de que la coordinación debe ser
el objetivo interno de toda empresa e institución, ya que es a través de ella como se
amalgaman todos los esfuerzos individuales.

4. El Principio de la Coordinación como proceso ininterrumpido: reconoce el

dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan
ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos.
La coordinación mediante este principio se considera además como un método
horizontal de integración, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de
actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la
cooperación entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de
comunicaciones. A través de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas,
puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.

CONCLUSIÓN.
Al concluir este trabajo estamos en la capacidad de conocer el concepto de la
coordinación sus propósitos y el adoctrinamiento que consiste en la aceptación de los
objetivos sociales de la empresa o institución.

La coordinación se convierte en el objetivo interno, ya que por su medio se satisface el

principio inspirador de la administración, del logro de un propósito a través del esfuerzo
cooperativo.

También descubrimos que para que haya una buena coordinación se necesita además
la presencia de una autoridad coordinadora, la cual puede ejercerse verticalmente por
autoridad formal u horizontalmente por autoridad técnica.

Así como los medios de comunicación y los principios para llevar una buena
coordinación a cabo en la empresa.

Y unos de los datos más importantes que hemos adquiridos en el tema es que para
coordinar esfuerzos y lograr cooperación pareciera necesario que toda empresa tenga
un sistema de valores y objetivos comunes o compartidos a fin de alcanzar la respectiva
acción conjunta.

Habilidad Gerencial
6 - Presentación de caso: El gerente no coordinado.

- No, señor - dijo Pedro, el gerente de

compras, en la junta del equipo directivo
- esta vez no me voy a quedar sentado
en silencio y aceptar la culpa por cerrar
la producción debido a una falta de
abastecimientos. Es la responsabilidad
de contabilidad y Samuel lo sabe.

- No nos acuses - respondió Samuel, el

contador de la empresa, enfadado -
Hacemos lo mejor que podemos.

- Limítense a pagar esas facturas a

tiempo cuando se supone que deben
hacerlo - replicó Pedro - Entonces, tal
vez, yo no tendré tantas demoras de
nuestros proveedores en la entrega de
los materiales necesarios para la
producción. Ustedes, los de
contabilidad, están complicando las
relaciones con mis abastecedores
claves.

- Ya es suficiente con esto - interrumpió Juan, el gerente general - Ya basta.

Abordaremos el problema de la coordinación un poco más tarde en privado, únicamente
nosotros tres. Pero es mejor que vayamos aprendiendo a cooperar. No me gustan estas
recriminaciones y ataques entre nosotros. Se supone que somos un equipo, así que
debemos comportarnos como profesionales y seguir con el negocio.

Cuando terminó la junta el gerente general verificó una corazonada. Se reunió en

privado con su gerente de ingeniería y luego con su
director de relaciones industriales.

- No me gusta quejarme de nadie, pero la realidad es

que Samuel, a veces, no les paga a tiempo a
nuestros proveedores - explicó el gerente de
ingeniería - Cuando he tratado de resolver el
problema directamente Samuel se pone a la
defensiva y comienza a discutir conmigo.

- Se suponía que Samuel estaba colaborando conmigo en la renegociación de contratos

de seguros - explicó el director de relaciones industriales - Pero cada vez que
necesitaba reunirme con él, el hombre estaba muy ocupado. Me parece que a él no le
importa realmente trabajar en este proyecto conmigo. Tú sabes que necesito su
experiencia financiera.

Después de estas reuniones privadas, Juan, el gerente general, examinó el historial de

empleo de Samuel, tratando de recordar los principales problemas que tuvo durante el
año anterior y los planes de mejoramiento.

"Ahora veo lo que está pasando"

pensó Juan. Tomó el teléfono y llamó
a Samuel a su oficina. Un poco
después Samuel llegó, algo molesto
por la disputa anterior y un poco
nervioso por la reunión.

- Samuel, siéntate y relájate - lo invitó

Juan - No estoy aquí para atacarte,
sino para discutir tu progreso en un
compromiso que me hiciste hace seis
meses, en la revisión de desempeño
del año pasado. ¿Recuerdas?

- Bueno, sí, me parece que sí -

recordó Samuel - Mis problemas se
referían a asuntos de contabilidad
interna.

- Para ser exactos - recordó Juan - tus problemas se refieren a la falta de coordinación
dentro del departamento de contabilidad. Como tal vez recuerdes, en mi
cuestionamiento del personal de contabilidad, tu gente pareció no entender las
principales metas del departamento el año pasado. Asimismo, tu departamento careció
de algún tipo de descripciones del puesto por escrito o lineamientos de coordinación.
- Pero esos problemas se han corregido - respondió Samuel rápidamente - Todos mis
colaboradores conocen todos los planes de contabilidad. Además, cada persona tiene
una descripción del puesto clara y actualmente trabajo en una serie de procedimientos
de contabilidad interna.

- Muy bien, eso está muy bien - Aprobó Juan - También he observado que el año
pasado tuviste un problema asignando personal a proyectos. Un proyecto estaba
compuesto por tres personas que no se entendían, no sólo de manera técnica, sino
también personalmente ¿Has hecho algo acerca de ello?

- Si - respondió Samuel - Yo sé que la tarea de asignar personal a los proyectos y

trabajos es una responsabilidad importante y la tengo siempre presente, se lo aseguro.

- Bien - continuó Juan - ¿Y has atendido también tus problemas de calendario y

respaldo? ¿Recuerdas aquella vez en que todo el personal del departamento estaba de
vacaciones o en capacitación? Tú eras la única persona que quedaba para realizar el
trabajo del departamento.

- Sí - contestó Samuel - Todas las tareas están ahora mejor planeadas y mi personal
está mejor asignado. De hecho, cada uno de mis empleados más antiguos,
incluyéndome a mí, tenemos un respaldo para manejar contingencias.

- Suena bien, Samuel - asintió Juan, aparentemente complacido - Parece que estás
coordinando tu departamento, tu gente y tu trabajo mucho mejor que el año pasado.
Pero debo señalarte que tienes dos responsabilidades para coordinar: la coordinación
interna de tu departamento y la coordinación de contabilidad con todos los demás
departamentos. Aunque estás manejando tu problema de coordinación interna, lo cual
reconozco, creo que debemos hablar acerca de tu responsabilidad interdepartamental
para tratar de manera eficaz con otras áreas de la compañía de una manera
coordinada. Después de todo, todos somos parte del mismo equipo ¿Me entiendes?

- Claro que sí, Juan. ¡Estoy listo para mejorar yo mismo aquí también!

Análisis del caso:

Juan, gerente general, señala correctamente que el gerente de contabilidad tiene dos
responsabilidades de coordinación:

1. Coordinación interna dentro del departamento.

2. Coordinación interdepartamental con las demás áreas de la compañía en
persecución de los objetivos de la empresa.

Después de la discusión entre el gerente de compras y el contador, la corazonada de

Juan acerca de los continuos problemas de coordinación de Samuel se confirmó. Esto
fue realizado a través de conversaciones con el gerente de ingeniería y el director de
relaciones industriales, y analizando el historial del empleado. Dado que el mayor
problema del año anterior se refería a la necesidad de una mejor coordinación interna,
parecía que los problemas actuales de Samuel provenían de una misma causa
fundamental: la falta de habilidades de coordinación.

La conversación entre Juan y Samuel constituye un ejemplo excelente de

asesoramiento responsable y exento de amenazas y deberá ganarse de manera
efectiva la cooperación y el compromiso de Samuel para desarrollar mejores
procedimientos interdepartamentales y cooperación administrativa.

Herramientas de acción:

El gerente tiene la responsabilidad de coordinar los esfuerzos y actividades internas del

personal y las relaciones externas del departamento conforme trabaja con otras áreas
clave de la compañía para contribuir a los objetivos corporativos generales. A este
respecto el gerente debe:

 Discutir a fondo los planes departamentales con los empleados que habrán de
realizarlos, permitiéndoles que expresen sus opiniones y presenten
sugerencias. Esto proporciona oportunidades para que comprendan de manera
clara las metas y se comprometan con las mismas.
 Coordinar la organización de trabajo del personal. Esto se refiere a "quién hace
qué con quién, cuándo, en dónde y cómo". La coordinación organizacional
implica el desarrollo de descripciones de puesto claras y procedimientos de
operación comprensibles.
 Manejar la función de dotación de personal de una manera coordinada, de
modo que el departamento tenga el número correcto de personas para realizar
los trabajos necesarios con las competencias requeridas.
 Dirigir al personal proporcionando instrucciones de coordinación esenciales en
un régimen regular, de modo que todos los empleados trabajen juntos
armoniosamente para alcanzar las metas departamentales de la manera más
eficiente posible.
 Observar y discutir el desempeño del empleado con los integrantes del
personal. Determinar el momento en que los resultados reales se desvían del
desempeño planeado y emprender una acción correctiva inmediata. Tal acción
puede implicar asesoramiento en el mismo lugar o capacitación formal.
 Trabajar de modo cooperativo con compañeros gerentes para mejorar la
coordinación, el flujo de trabajo y las relaciones ínter departamentales.

Toma de decisiones
Habilidad Gerencial
7 - Presentación de caso: El
retrasado.

- Mira, la razón por la cual no soporto

trabajar con Carlos es que nunca se
anima a tomar una decisión por su
cuenta - dijo Alejandro, un ingeniero
senior, refiriéndose a su gerente - "Llegar
tarde" podría ser su apellido. Yo podría
entender un comportamiento como ése
de vez en cuando, pero en su caso él es
así en todas las cosas.
- Si, tiene la terrible costumbre de llegar tarde - asintió Karina, una compañera de
trabajo - Sería mucho mejor si nos dejara tomar nuestras propias decisiones acerca de
los proyectos en los cuales estamos trabajando. Eso nos podría ahorrar una enorme
cantidad de tiempo y nos evitaría mucha frustración.

- Tienes toda la razón - agregó Carlos - Me gustaría que confiara más en nosotros. ME
molesta tanto estar esperándolo para que apruebe o autorice cada pequeño detalle.
Constantemente lo escucho prometer "Resolveré esto mañana". Y, por supuesto, nunca
lo resuelve.

- Así es siempre - suspiró Karina - ¿Por qué hará eso? Han pasado varias semanas
desde que le pregunté a Carlos por primera vez acerca de la adquisición del nuevo
equipo para el diagnóstico y él todavía no ha sido capaz de tomar una decisión.

- Eso no es nada - continuó Alejandro - Tampoco ha tomado una decisión de

contratación para cubrir el puesto vacante de redactor técnico. La realidad del caso es
que cualquiera de los candidatos que he entrevistado podría desempeñar ese trabajo a
la perfección. Él ya sabe lo mucho que necesitamos ayuda en el laboratorio. ¿Por qué
no se aboca tomar una decisión rápida? ¿Por qué no viene a preguntarnos nuestras
opiniones?

- Desde que Carlos se convirtió en gerente, hemos

entrado en un régimen de postergar las cosas en este
departamento - observó Karina - Y lo que nos puede
perjudicar todavía más es que el vicepresidente
probablemente piensa que tú y yo, y no Carlos, somos
las causas de los grandes retrasos de los proyectos.

Análisis del caso:

En la situación que se acaba de describir, dos

profesionales se sienten frustrados por su falta de
autoridad para tomar por su cuenta decisiones
fundamentales relacionadas con el trabajo, y por los
retrasos de su gerente a la hora de tomar decisiones
departamentales necesarias.

El descuido del gerente para delegar a sus empleados autoridad para la toma de
decisiones, así como su tendencia a postergar decisiones importantes, causan graves
problemas de productividad y moral para su departamento.

Herramientas de acción:

Con el propósito de ayudar a hacer que el trabajo avance con la puntualidad necesario,
un gerente debería delegar tantas de sus decisiones cotidianas relacionadas con el
trabajo como sea posible al equipo que está realizando la labor. En lo tocante a las
decisiones con impacto en todo el departamento que el gerente debería manejar,
convendría considerar las recomendaciones que se presentan a continuación:

 Cuando debe tomar una decisión, determine primero su prioridad y después

programe la fecha en su calendario para tomar la decisión.
  Revise su calendario periódicamente con el propósito de asegurar que se
cumplan las fechas de terminación programadas.
 Si las decisiones se pueden manejar con poco trabajo de su parte, tómelas de
inmediato.
 Cuando quiera que resulte posible, haga participar al equipo en aquellas
decisiones que afecten al departamento completo.
 No evite decisiones necesarias ni las coloque en lista de espera, no
desaparecerán.

Administración del Desempeño

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la historia
desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades en
el tema afirman que el más temprano conocimientos de este sistema data de la Dinastía
Wei de china durante el siglo III Sin embargo, la administración del desempeño no es
oficialmente usada hasta los años 1940-1950

Sin embargo, el lector podrá

preguntarse ¿cuál es la
importancia de medir el
desempeño humano dentro
de una organización?, para
lo cual se usará la analogía
con una máquina.

Veamos entonces una

máquina, la cual tiene una
serie de medidores que
ayudan a monitorear el
desempeño: en el tablero de
un automóvil, por ejemplo,
hay una serie de
instrumentos que miden la velocidad la gasolina, el aceite y otros datos vitales para el
conductor, pues le indican cuando existe algún problema. En conjunto estos
instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su
destino.

Como en una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen si
sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que construir
sistema de administración del desempeño que les permitan verificar si su personal está
avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es
aquí donde se puede observar la utilidad de uso del desempeño laboral de los
empleados.

Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de

administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo una
fuente de frustración para los administradores.

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han

demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de
administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que en
las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes de que cualquier
falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del desempeño es
costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida
de motivación y moral.

Habilidad Gerencial
8 - Presentación de caso: El juego del gato y el ratón.

- Mira Manuel, a mí realmente ya no me importa. Puedes hablar todo lo que quieras.

pero hay una cosa de la cual estoy seguro: Abel no se preocupa en lo absoluto por ti,
por mí o por cualquier otra persona del departamento de contabilidad. Eres un tonto si
crees otra cosa.

- Cálmate, cálmate - aconsejó Manuel

a su amigo Carlos, quien acababa de
salir de su primera revisión de
desempeño con su jefe, Abel.

- Manuel, él criticó todo, todo lo que he

hecho durante el año - dijo Carlos - Me
dijo que tengo que mejorar mucho en
las cosas que hago aquí y me sacó
una larga lista y me aplastó con
acusaciones de desempeño por debajo
del estándar. Ni una sola vez durante
todo el año me dijo que estaba
insatisfecho con mi trabajo o que me
iba a evaluar negativamente. Por lo
que dijo en esa junta, se pensaría que
soy un verdadero cero a la izquierda.
Manuel, yo conozco mi trabajo por
dentro y por fuera, y estoy seguro que
soy bueno en lo que hago.

- ¿Le dijiste algo? - preguntó Manuel.

- ¿Qué le dirías a una persona que te hace pedazos cuando tú estás esperando algunas
palmaditas en la espalda por un buen año? - replicó Carlos

Mientras los hombres conversaban, Abel, el gerente de contabilidad, pasó frente a la

oficina donde se encontraban y al instante pensó: "Lo que yo esperaba, estos dos tipos
charlando ociosamente cuando hay tanto trabajo que hacer. Y pensar que acabo de
leerle la cartilla a Carlos en nuestra reunión. Creo que voy a tener que hacer lo mismo
con Manuel. De hecho, tal vez lo llame a mi oficina dentro de una hora para darle su
revisión de desempeño. Ya va siendo tiempo. Cómo odio hacer estas cosas, pero el jefe
dice que lo tengo que hacer".

Análisis del caso:

En ocasiones, Abel detecta errores y desempeño deficiente en su departamento, pero

no les comunica estas observaciones a su personal en el momento. En vez de ello, las
anota secretamente en sus archivos privados de desempeño de los empleados y
entonces les presenta estos datos negativos por primera vez a los trabajadores durante
las juntas de revisión de desempeño.

Lo que se podría manejar eficazmente en el mismo instante en

que ocurren los errores se convierte en un caso de "¡Te
agarré!". El proceso de administración del desempeño no debe
se un juego de "el gato y el ratón", sino un proceso de
comunicación directa y mejoramiento continuo del desempeño.

Carlos, cuyo registro de desempeño es en verdad muy bueno,

es arrojado a un estado de frustración por el enfoque sigiloso de
su gerente. Por un lado, Carlos tiene una imagen de sí mismo
muy positiva. Sin embargo, durante la junta de revisión de
desempeño, un evento de carrera sumamente importante, su
gerente ha logrado disgustar, intimidar y devaluar a un contador profesional competente
y leal.

Lo sucedido aquí es más que una práctica administrativa deficiente; es la creación de un

clima amenazante y negativo que resulta sumamente destructivo para la productividad
departamental.

Herramientas de acción:

La administración del desempeño es un proceso vital para mejorar el desempeño y

fomentar una cultura de aprendizaje y desarrollo constantes. Consta de tres fases:

1. Planeación del desempeño.

2. Retroalimentación y entrenamiento para el desempeño.
3. Resumen y desarrollo del desempeño.

Para administrar eficazmente el desempeño del empleado en su departamento,

considere las siguientes herramientas de acción:

 Reúnase con cada empleado al comienzo del año y desarrollen juntos un plan
de desempeño por escrito, que describa claramente las expectativas y los
estándares del mismo para el trabajo del año en curso.
 Incluya en cada plan las metas nuevas que su gerencia le dio y que deban
implementarse en su departamento, así como las deficiencias de desempeño
que el individuo tenga que rectificar. Haga que cada persona firme el plan de
desempeño y tenga una copia como guía para el desempeño de todo el año.
 Observe el comportamiento del empleado y proporcione retroalimentación y
preparación en cursos, tal como sea necesario, para mejorar el desempeño.
Cuando vea a su gente haciendo un buen trabajo, dígaselos. Si hay espacio
para el mejoramiento, hágaselos saber.
 Mantenga registros del desempeño, cuando es apropiado, en archivos del
empleado; así como alabanzas, quejas y observaciones de un desempeño muy
bueno o muy malo que se relacione con producción, seguridad, asistencia y
trabajo en equipo.
 Por lo menos una vez al año prepare un resumen escrito del desempeño y
hágaselo saber a cada empleado. En su resumen, describa los resultados
logrados en comparación con los resultados esperados y señale las deficiencias
 que requieran corregirse. Además, pídales a los empleados que preparen por
escrito sus propios informes y los traigan a las juntas de desarrollo.
 Durante cada junta de desarrollo del desempeño, discuta su resumen escrito
cuidadosamente preparado y señale tanto fortalezas como debilidades.
Escuche el punto de vista del empleado y esté preparado para modificar su
propio informe si se presenta información nueva y objetiva durante la junta.
Conclúyala con una nota de acuerdo mutuo y haga que el empleado firme una
copia del resumen acordado.

Equipos de Alto Desempeño

Actualmente, todas las organizaciones afrontan los acelerados cambios del entorno,
esto gracias a los adelantos en tecnología, en las telecomunicaciones, en los
comportamientos del mercado y en las formas de negociaciones que se están
imponiendo en el ambiente; a esto se le suma la globalización y la caída de las barreras
arancelarias que junto con el fortalecimiento de las zonas francas se convierten en la
principal herramienta administrativa y comercial de la empresas.

Todos estos factores hacen que los administradores de hoy en día diseñen estrategias
para afrontar a la competencia tanto nacional como internacional, para lograr la meta
común que hoy se presenta en todas las organizaciones la cual es sobrevivir en el
mundo de la globalización.

Es aquí en donde los equipos de alto desempeño se convierten en la principal estrategia

para poder cumplir las metas organizacionales, mediante la optimización de los recursos
y el máximo aprovechamiento del talento humano y la tecnología de punta.
Los factores importantes que se deben tener en cuenta, a la hora de implantar los
equipos eficientes de trabajo como herramienta organizacional, son:

Los equipos de alto desempeño se pueden definir, como un sistema, el cual opera
involucrado y comprometido con el bienestar de la empresa, utilizando todos sus
recursos.

Hay que destacar que para alcanzar eficiencia en el trabajo de estos equipos, es
necesario que sus integrantes tengan pertenencia plena con la toma de decisiones de la
empresa, con el fin de lograr un auto control convirtiendo a los directivos en asesores
internos más que en controladores.

Como en todo sistema de mejoramiento, para la formación de estos equipos también

existen barreras que buscan desviar el buen desempeño tanto de estos como de la
organización, y es por ello que se debe iniciar una alineación del equipo con las
exigencias organizacionales, ambientales, competitivas y comerciales.

La comunicación juega un papel de suma importancia dentro de los equipos de alto

desempeño, pues es la herramienta vital durante el proceso de toma de decisiones y
para el funcionamiento general de estos en la organización.

Finalmente se puede decir que "solo las compañías que conviertan a todos sus
empleados en líderes que creen, implementen y ejecuten estrategias de cambio,
podrán sobrevivir en el mundo de la globalización”. Pero todo esto se logra
diseñando nuevas tendencias de formación profesional en donde el conocimiento se
oriente a la administración y evaluación de ideas y no de empleados, incentivando así la
innovación diaria.

Habilidad Gerencial
9 - Presentación de caso: Paradigma de cambio.

Hace seis meses, Marcos, un

analista de sistemas con ocho años
de experiencia, asumió el puesto
de gerente en el departamento de
administración de información. Hoy
recibió del director, Carlos, la
primera evaluación de su
desempeño administrativo.

Ya de regreso en su escritorio,
Marcos releyó el sumario escrito de
su desempeño. Su grupo alcanzo
la mayoría de los objetivos técnicos
para el periodo, pero sólo
marginalmente. En particular,
Marcos estaba muy desilusionado
acerca de su puntuación baja en "desarrollo de trabajo en equipo de alto desempeño".

Durante la reunión, Carlos recordó a Marcos la gran importancia que el trabajo en

equipo tenía para la compañía. El año pasado, el presidente había anunciado su nueva
visión para el negocio: "Una organización de equipo de alto desempeño orientada al
cliente, dotada por equipos de alta participación y asociaciones ganadoras".

No había que negar los hechos: las observaciones, comentarios y ejemplos de mal
trabajo en equipo lo decían todo. Marcos tenía que "apretar las tuercas" por allí durante
los próximos seis meses. Por fortuna, Carlos estaba dispuesto a trabajar con él para
elaborar juntos un plan de mejoramiento de desempeño.

Acordaron que Marcos revisaría el informe y haría recomendaciones sólidas para

mejorar el trabajo en equipo. También Carlos trataría de encontrar algunas ideas.
Entonces, en una semana, se volverían a reunir y acordarían un plan de mejoramiento
de desempeño para el grupo de Marcos.

Marcos se sentó pensativo mientras releía la evaluación negativa que de su grupo de

trabajo había hecho Carlos:

Hay poca o ninguna comprensión compartida sobre las metas, problemas o

procesos.
Se muestra muy poca preocupación por las opiniones o sentimientos de otras
personas.
Los integrantes tienden a confinarse a sus propios trabajos.
La gente no se apoya entre sí con la información, recursos o asistencia que se
necesite.
El liderazgo del grupo está dominado por el gerente.
El grupo tiene una moral y cohesión muy bajas.
No hay ningún sentido de identidad de equipo o de orgullo.
No se proporcionan actividades de desarrollo de equipo.

Análisis del caso:

Las mejores empresas del mundo han descubierto la ventaja del trabajo en equipo y
están modificando rápidamente su enfoque al trabajo y la administración. La
preocupación por la jerarquía y la burocracia está dando paso a una concentración en
los clientes y el trabajo en equipo.

Para satisfacer los requerimientos

del nuevo ambiente de equipo
orientado al cliente, los gerentes
deben convertirse en
desarrolladores efectivos de
equipo y en líderes de equipo,
capaces de transformar grupos de
individuos en equipos de alto
desempeño, concentrados y
dinámicos.

Carlos, su director, le ha
recordado a Marcos la importancia
de trabajar en equipo. Los ejemplos de mal trabajo en equipo que le han dado durante
su primera revisión de desempeño son claramente comportamientos inaceptables que
limitan el potencial de su grupo de trabajo para desempeñarse en niveles óptimos.
Afortunadamente, Carlos en un líder de equipo y entrenador inteligente que está
dispuesto a trabajar unido a Marcos para ayudar a transformar las cosas. Si Marcos
arma un plan de mejoramiento de desempeño sólido para acrecentar el trabajo en
equipo y lo lleva a la práctica con entusiasmo, el pronóstico para mejorar la dinámica y
los resultados del equipo en este grupo de trabajo será excelente.

Herramientas de acción:

Para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeño, considere las siguientes

herramientas de acción:

 Reclute y contrate personas con habilidades de "alta tecnología" y "tacto

elevado". Recuerde, la capacidad técnica sin la habilidad para saber ser parte
de un equipo y asociarse con otras personas puede convertirse muy pronto en
una desventaja para su departamento.
 Proporcione capacitación formal de equipo a todo su grupo -incluyendo a usted
mismo- acerca de cómo crear un equipo de alto desempeño y cómo operar
como un líder y miembro de equipo eficaz en un régimen cotidiano.
 Proporcione expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y haga
que cada empleado sea personalmente responsable por demostrar
comportamiento de equipo durante las actividades laborales cotidianas. Si se
desempeñan bien, reconózcalos. Si no cumplen con las expectativas,
proporcione asesoramiento inmediato y honesto.
 Dé a los empleados un sentido de propiedad departamental al compartir con
ellos sus metas de grupo, tales como producción, calidad, costos, seguridad,
calendarización y mejoramientos. Haga que trabajen con usted verificando el
progreso departamental.
 Hágalos que participen en actividades de solución de problemas. Cuando el
progreso del equipo sea obstaculizado, forme equipos de mejoramiento de
diferentes departamentos para abordar esas situaciones. Cuando experimenten
dificultades en sus trabajos, use una parte de las reuniones de equipo para
hacer que los miembros del equipo ofrezcan ayuda a los compañeros que la
necesiten.
 Aliéntelos a compartir el liderazgo del grupo. Esto se puede hacer al pedir
ayuda en la dirección de las reuniones de equipo regulares y también al solicitar
a los líderes de equipo que coordinen proyectos de mejoramiento que abarquen
a todo el departamento.
 Manténgalos completamente informados acerca de todos los aspectos del
departamento, incluyendo planes, procesos, resultados y problemas;
requerimientos y retroalimentación de los clientes; relaciones con otros
departamentos; nuevas estrategias y enfoques de administración; y el estado
del negocio en su totalidad.
 Aliéntelos a desarrollar un "código de conducta" de equipo para actuar
apropiadamente como un equipo. Tal código de "lo que se debe hacer" y "lo
que no se debe hacer" -si los mismos empleados lo crean y sancionan- es una
herramienta grandiosa para mantener la conducta profesional de equipo.
 Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al
instituir capacitación cruzada apropiada y al proporcionar oportunidades de
habilidades múltiples.
 Manejo del estrés
Estrés es la respuesta no específica del organismo a toda demanda
que se le haga

El estrés es una respuesta adaptativa del

organismo ante una situación que se percibe
como amenazante. Nuestro organismo está
diseñado para soportar cierto grado del mismo, y
de hecho, éste puede considerarse como algo
positivo, en tanto nos provea de la energía que
necesitamos para enfrentar algunos retos.

Sin embargo cuando las situaciones que

representan un reto llegan a un punto que parece
imposible controlarlas y nos vemos sometidas a
ellas por un tiempo considerable, el estrés puede
provocarnos situaciones de demasiada angustia
que acaban afectando nuestra salud

El estrés laboral
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define al estrés laboral en los
siguientes términos:

” Esta enfermedad es un peligro para las economías de los países

industrializados y en vías de desarrollo. Resiente la productividad, al afectar la
salud física y mental de los trabajadores.”

En relación a las ventajas competitivas y cómo son influenciadas por el estrés la OIT
sostiene que :‖ las empresas que ayuden a sus empleados a hacer frente al estrés y
reorganicen con cuidado el ambiente de trabajo, en función de las aptitudes y las
aspiraciones humanas, tienen más posibilidades de lograr ventajas competitivas.‖

Cuando un trabajador se encuentra sometido a estrés tiende a abandonar su trabajo,

por ese motivo algunas empresas suelen tener un alto índice de rotación. Otro estresor,
puede ser el pensamiento que puede invadir al trabajador en cuanto a que no posee un
firme estabilidad laboral y en cualquier momento puede perder su puesto de trabajo.
El estrés laboral puede ser: episódico o crónico. Es episódico por ejemplo, cuando se
sufre el despido laboral y se lo denomina crónico cuando surge debido al ambiente
laboral, la sobrecarga del trabajo, las alteraciones de los ritmos biológicos, las
responsabilidades y decisiones muy importantes, etc...

Situaciones en que se pueden desarrollar el estrés laboral

Dentro de las organizaciones, son varias las situaciones donde el trabajador está
expuesto a diferentes estresores que lo pueden llevar a sufrir estrés laboral. Las mismas
son:

1. El ambiente laboral inadecuado

2. La sobrecarga de trabajo
 3. La alteración de los ritmos biológicos
4. Las responsabilidades y decisiones muy importantes
5. La estimulación lenta y monótona
6. Las condiciones laborales inadecuadas.

Estresores intraorganizacionales

Dentro de una organización y a los efectos de facilitar el estudio e investigación de los

estresores lo podemos dividir en cuatro tipos:

1. Estresores del ambiente físico

2. Estresores de nivel individual
3. Estresores de nivel grupal
4. Estresores organizacionales
Los estresores del ambiente físico:
Estos ya fueron nombrados en el ambiente laboral inadecuado.
Los estresores de nivel individual:
E n este punto aparecen la sobrecarga de trabajo; los conflictos de roles ; ambigüedad
de roles ( no está claramente definido el organigrama de la empresa); discrepancias con
las metas de la carrera laboral
La sobrecarga del trabajo: este problema podría ser objetivo o subjetivo de acuerdo a la
valoración que cada persona haga de sus tareas. Si a una persona se le asignan
demasiadas tareas donde tiene que asumir responsabilidades que exceden su
capacidad normal se le puede provocar una elevación del nivel de estrés, si son
fumadores incrementarán su vicio, se le elevará la presión arterial, el índice de
colesterol, etc. Además tendrá cierto grado de insatisfacción, se le disminuirá la
autoestima, tendrá una sensación de amenaza, se le puede provocar taquicardia, y
podría aumentar el consumo de estupefacientes, etc. .
Desde lo laboral pueden disminuir su
motivación, lo aportes o sugerencias que
pueda realizar y puede aparecer un
aumento del índice de accidentes y el
deterioro de las relaciones interpersonales
con un aumento del ausentismo.

El conflicto de roles: este problema

también puede ser objetivo o subjetivo.

Es objetivo cuando existen dos o más

personas dando órdenes contradictorias.
Será subjetivo si aparece una contradicción
entre la orden que tiene que dar un
individuo y la escala de valores que dicho
individuo sustenta. Esto genera gran
ansiedad e insatisfacción por el trabajo, se
disminuye la creatividad de la persona sometida al conflicto, se suele dar una aumento
de la presión arterial y aumento del nivel de colesterol.
La ambigüedad de roles: hay una falta de claridad en las misiones y funciones del
puesto de trabajo, no están claramente definidas las responsabilidades del puesto. En
estos casos se suele producir un alto nivel de estrés, depresión, deseos de abandonar
el puesto, hay disminución de la autoestima por la falta de satisfacción en la tarea que
se realiza. Se hace necesario desarrollar un buen nivel de comunicación e información.
Las discrepancias con las metas de la carrera laboral: en este caso dado que hay
dudas sobre la carrera laboral o profesional de la persona dentro de la organización
comienzan a marcarse las inseguridades laborales, dudas sobre los ascensos y las
legítimas ambiciones que se van frustrando. Esto puede provocar cierto nivel de
ansiedad, frustración, depresión especialmente entre los 40 y 50 años. El rendimiento
laboral va a decrecer y su pueden facilitar ciertas adicciones hacia el alcohol, las
drogas, el café , el tabaco , etc..
Los estresores de nivel grupal
Los estresores a nivel grupal que se pueden hallar en las organizaciones son: la falta de
cohesión grupal; los conflictos intragrupales; los conflictos intergrupales y la falta de
apoyo a los grupos de trabajo. Dado que se
denomina grupo al formado por dos o más
personas que comparten valores, metas,
normas y que interactúan entre sí, la mala
relación interpersonal entre los componentes
del grupo , los conflictos que puedan surgir
entre los distintos grupos que componen la
organización o la falta de apoyo a dichos
grupos por parte de la dirección de la
empresa pueden generar alto grado de
inseguridad, hacer crecer el nivel de ansiedad
y el ausentismo como una de las formas de
alejarse de los conflictos.
Los estresores organizacionales
En este caso puede elevarse el nivel de estrés de los trabajadores debido a un mal
clima organizacional; estilos gerenciales inadecuados; tecnología obsoleta; diseños y
características de los puestos antiergonómicos; fechas de finalización de los trabajos no
racionales, etc.
Mal clima organizacional: una organización posee una cultura basada en una escala
de valores que va estableciendo la formación de una atmósfera particular. Esta
atmósfera da paso a un clima que condiciona la conducta de las personas que integran
la organización. Su valoración es de carácter subjetivo. Por lo tanto se pueden apreciar
climas tensos, relajados, cordiales, etc. Etc. Estos climas facilitan o no el aumento de
los niveles de estrés en las personas según su susceptibilidad o vulnerabilidad.
Estilos gerenciales inadecuados: los estilos que adopte la gerencia pueden estar
caracterizado por estructuras rígidas e impersonales, por una supervisión autocrática
donde la participación está vedada con lo que esto seguramente incrementará el nivel
de estrés de los integrantes de la organización.
Tecnología obsoleta: si la empresa posee una tecnología obsoleta y con alto nivel de
riesgo esto ayuda a elevar el nivel de estrés de los operarios. Otro aspecto podría ser
en un extremo opuesto tener tecnología de última generación y no capacitar
correctamente en el manejo de la misma con lo que también puede elevar el nivel de
estrés de las personas.
Diseño y características de los puestos antiergonómicos: se puede elevar el nivel
de estrés de las personas si se las coloca a trabajar en puestos donde los esfuerzos
tanto físicos como cognitivos son elevados con lo que es importante realizar un análisis
de las condiciones ergonómicas de los mismos.
Fechas de finalización de los trabajos no racionales: cuando se colocan fechas que
son en realidad inalcanzables se contribuye en la elevación del nivel de estrés de
aquellos que están comprometidos en las tareas en cuestión.

Habilidad Gerencial
10 - Presentación de caso: Mantener la calma

- ¡Tengo un nudo en el cuello, mis ojos me arden y me siento como si estuviera a punto
de saltar fuera de mi piel en este lugar! -se quejaba
Juan, el superintendente de mantenimiento.

Mientras su amigo Marcos, el gerente de materiales,

escuchaba sus problemas, el teléfono sonó y Juan
levantó el auricular e inmediatamente comenzó a
reprender con vehemencia a la persona que llamaba.
Después de reprimendas y amenazas, Juan colgó el
teléfono golpeándolo con fuerza.

- No puedo creer el nivel de incompetencia que

tenemos por aquí -se lamentó-. Yo trabajo duro, a
veces hasta 15 horas diarias y encima de eso tengo
que tratar con la incompetencia, crisis tras crisis,
presupuestos irreales, fechas de terminación
imposibles y un personal sin capacitación ni
experiencia. Es algo increíble.

- Espera un minuto, Juan -le previno Marcos, tratando de aplacar a su amigo-. Todo
saldrá bien. Explícame qué ha sucedido.

- No me lo termino de explicar -replicó Juan-. Me siento muy fuera de control en este

último tiempo. Parecería que esta compañía me está tragando vivo y que no puedo
evitarlo y ponerme de pie.

- ¿En qué sentido?-.Preguntó Marcos, que continuaba escuchando a su amigo de una

manera que evidenciaba simpatía y respaldo.

Análisis del caso:

En este caso, un gerente estresado,

con un profundo sentimiento de
frustración e impotencia, parece
estar a merced de su ambiente de
trabajo, permitiendo que la gente y
los acontecimientos afecten
adversamente su bienestar. Sin
embargo, el gerente tiene un amigo
que le muestra simpatía y respaldo y
se preocupa por escuchar sus
sentimientos negativos.
En un momento de gran estrés, tener un amigo así, que pueda escuchar bien
mostrando empatía y sin hacer juicios, es una gran ayuda para que la persona pueda
recuperar un sentido de perspectiva y armonía.

Herramientas de acción:

Un gerente tiene una doble función en el manejo del estrés en el trabajo: primero, en el
autocontrol del estrés personal, y segundo, en la administración del estrés entre los
integrantes del equipo.

Para ayudar a otras personas a tratar de manera efectiva con el estrés, lo primero que
usted tiene que hacer es obtener control de su propio estrés al considerar las
herramientas de acción que se describen a continuación:

 Considere los problemas como desafíos positivos para el mejoramiento.

 Comprenda que aunque ciertos tipos de problemas no se manejan con
facilidad, muchas situaciones de estrés son prevenibles o controlables con
una planificación apropiada, con valentía y perseverancia.
 Practique técnicas de administración del estrés tales como caminar,
ejercicios físicos, meditación, pasatiempos y entretenimientos al aire libre.
 Trate de hablar sobre sus problemas personales con sus amigos y asesores
confiables con el propósito de tener una perspectiva nueva.
 Participe en actividades sociales, espirituales y recreativas para ayudar a
encender de nuevo su energía vital. Armado de una actitud positiva y una
diversidad de técnicas de administración del estrés personal, estará
preparado ahora para desempeñar su segunda función de administración del
estrés: la de ayudar a manejar el estrés entre los miembros de su equipo.
Para ayudar a otras personas a tratar con el estrés, considere las siguientes
herramientas de acción:
 Asigne tiempo para escuchar de forma genuina y para dar apoyo emocional.
 Lleve las situaciones llenas de estrés dentro del departamento a la atención
del equipo para solucionar el problema entre todos con honestidad y
franqueza.
 Confronte problemas y resuelva conflictos entre los individuos que
obstaculicen el trabajo en equipo y creen obstáculos para el éxito
departamental.
 Comparta con sus empleados enfoques exitosos de administración del
estrés que le hayan ayudado a usted.

Resolver conflictos con honestidad

El conflicto es el proceso en el que una de las partes
percibe que la otra se opone o afecta de forma
negativa sus intereses.

Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos.

Las diferencias personales en cuanto a intereses y
objetivos siempre conducen a alguna especie de conflicto.
En general, los conflictos personales generan la mayor parte de los conflictos en las
organizaciones.
Un aspecto crítico de la psicología organizacional es resolver conflictos dentro de un
marco global y a largo plazo. Cuando éstos son solucionados y resueltos debidamente
siempre conducen a cambios en la organización que propician la innovación.
No obstante, cuando son resueltos indebidamente, o sólo en parte, producen un
enfrentamiento entre la organización, sus miembros y el sindicato representativo, el cual
puede afectar de forma negativa el desempeño organizacional.
La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El
conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta
de forma negativa sus intereses. Esta definición encierra cierta interdependencia e
interacción, además de la percepción de intereses incompatibles entre los participantes.
Es tan amplia como para abarcar
diversos aspectos y sucesos
conflictivos. Las actitudes, valores y
estilos de una persona
desempeñan un papel importante
para determinar si el conflicto
conduce a resultados benéficos o
destructivos.
La capacidad de comprender y
diagnosticar en forma correcta el
conflicto es fundamental para
administrarlo. La administración
de conflictos consiste de procesos
de diagnóstico, estilos
interpersonales, estrategias de
negociación y otras intervenciones
creadas, para evitar un conflicto
innecesario y reducir o solucionar el
conflicto excesivo.
Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe
que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.
Esta definición es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier
actividad continua ―rebasa la línea‖ y se convierte en un conflicto entre dos partes.
Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones:
incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos
sobre las expectativas de comportamiento, etc.
Es bien sabido que en cualquier empresa ocurren conflictos: jefes vs empleados,
departamento marketing vs departamento de finanzas, jefes vs jefes entre muchos más.
A continuación señalaremos las principales fuentes de conflictos dentro de una
empresa.
Las diferencias de percepción: La manera de solucionar un problema puede ser
percibida negativamente por otro grupo lo cual contribuye a las interacciones
problemáticas entre estos grupos.
Las orientaciones: Las diferentes orientaciones o enfoques influye en la forma en que
un grupo ve las actividades del otro. Puede existir diferentes orientaciones en cuanto a
metas (objetivos), tiempo (rapidez para realizar un trabajo) y sociales (diferentes
contratos: sindicalizados, novatos, jubilados)
Las Actitudes: Una actitud distinta ocasiona una percepción distinta y por ende un
conflicto, un jefe debe conocer las actitudes de sus empleados para evitar el posible
conflicto. Existen actitudes competitivas (individualistas) y colaboradoras o
cooperadoras (trabajo en equipo).
El Estatus: El rango y posición en relación con otros o estatus en ocasiones resulta el
principal motivo de conflictos. La diferencia económica siempre ah sido fuente de
conflictos así como el poder (léase poder como capacidad para tomar decisiones dentro
de la empresa).
Tomemos en cuenta que muchas veces el factor subjetivo es también una fuente de
conflictos como cuando se malinterpreta una mirada o una conversación.

Habilidad Gerencial
11 - Presentación de caso: El tratamiento del silencio.

A las 9 de la mañana del día del amigo, Francisco,

el gerente general de contabilidad, escribía una
tarjeta de amistad que pensaba entregarle a Beatriz,
una contadora de planta de su departamento.

"Nada como una tarjeta en el día del amigo para

enmendar las cosas y reconciliarnos -se dijo-.
Supongo que ya habrá aprendido su lección.
Después de todo, cuatro semanas de la "ley del
hielo" cura a cualquiera, incluso a una mujer
atractiva como Beatriz".

Francisco había estado dándole el tratamiento de

dejar de hablarle a Beatriz durante un mes. Se había
enojado con ella por algo que ya ni siquiera
recordaba. Más tarde, esa mañana, al consultar su
reloj, Francisco observó que ya eran las 11.

"¿En dónde estará Beatriz? -se preguntó-. Ya tiene dos horas de retraso para entrar a
trabajar. Esto es muy raro en ella".

En ese momento el timbre del teléfono rompió el silencio. Era Luis, el marido de Beatriz.
Mientras Luis hablaba, Francisco se dejó caer en su silla sobrepasado por una
sensación de desastre.

Luis le comunicó que su esposa Beatriz había decidido renunciar debido a que se había
presentado un rompimiento completo e irrevocable en su relación laboral con Francisco.
Ella estaba tan enojada por el comportamiento de Francisco que ya ni siquiera quería
hablar con él.

Sintiéndose pasmado, Francisco sólo podía pensar en la forma como había tratado a
Beatriz durante todo el mes. Entonces escuchó a Luis decir que durante varios años
Beatriz siempre había disfrutado trabajando para Francisco en el departamento de
contabilidad, pero que esto ya no era así.
Análisis del caso:

Lo que Francisco hizo con Beatriz, una empleada de planta leal, fue algo no profesional
y tonto. Torturar a los empleados al evitar comunicarse con ellos por largos períodos a
fin de enseñarles una lección constituye un comportamiento inaceptable y sumamente
agresivo.

Francisco no debería haberse sorprendido cuando se enteró de la renuncia de Beatriz.

No importa lo que Beatriz haya dicho o hecho, nada justifica una respuesta
administrativa tan hostil e inmadura.

Herramientas de acción:

Considere las siguientes herramientas de acción a la hora de resolver conflictos y

problemas:

 Nunca use tácticas solapadas como las de los tratamientos del silencio o el de
la culpa para lastimar a un empleado o para obligarlo a hacer algo. Esos
enfoques engañosos sólo sirven para destruir relaciones, ya que socavan la
confianza y la honestidad.
 Cuando aparezca un conflicto entre usted y un integrante del equipo, trate
rápidamente de resolver el problema para volver a cimentar la relación.
 Hable de manera directa con la persona con quien tenga usted un conflicto. Si
es honesto y presenta con tacto sus cartas sobre la mesa, es muy probable que
el problema se pueda resolver con rapidez.

Utilizar el estilo de liderazgo

apropiado
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido
a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los
miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz
es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio

entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para
adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

Comportamiento directivo.

– Define las funciones y tareas de los subordinados.

– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.
 Comportamiento de apoyo.

– Centrado en el desarrollo del grupo.

– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:

Estilos de liderazgo
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un
bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo
y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de

desarrollo por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas
asequibles y realistas, ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de
motivación pero su nivel de competencia es
bajo y no tienen suficientes conocimientos y
experiencia. En este sentido el líder tiene que
planear cómo se pueden adquirir habilidades
necesarias para la realización de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa.
Incrementa su ayuda a los miembros del
equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas
con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las
dificultades y anima a establecer relaciones
de participación y cohesión. Los miembros
del grupo tienen niveles bajos de
competencia y su motivación varía como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus
niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han
conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos
 necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de
competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

La flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento

(directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo
determinado de liderazgo.
Inicialmente, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la
cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de
implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han
conseguido una buena integración y experiencia y el grupo se ha consolidado.

Habilidad Gerencial
12 - Presentación de caso: El destructor de equipos.

Adolfo, el gerente de ingeniería

industrial, lleva unas cuatro semanas
en su nueva empresa. Antes de
entrar allí, había trabajado para una
compañía con serios problemas
financieros y de dotación de
personal, y sacó la conclusión de que
se necesitaba una mano de hierro
para obtener resultados del personal.

Como consecuencia de su
experiencia pasada, se ha convertido
en un gerente autoritario, con muy
poca preocupación por las
necesidades o problemas
individuales de sus empleados. En
su nueva empresa, el
comportamiento que ha demostrado
durante el último mes ya ha
provocado que varios de sus empleados empiecen a preparar su currículum para buscar
trabajo en otra parte.

En una reciente reunión del equipo, Adolfo criticó duramente el trabajo de los analistas
de métodos:

- Santiago, no has reunido toda la información necesaria - dijo -. Éste es un trabajo

verdaderamente deficiente por lo que puedo ver. Y el resto de ustedes van a requerir
algunos lineamientos estrictos o todo el trabajo que hagan se va a parecer a esta
basura que Santiago acaba de presentar.

Santiago se hundió en su asiento muy avergonzado por los cometarios que hacía su
nuevo jefe acerca de su proyecto que todavía se encontraba en su etapa de desarrollo.

Esa misma tarde durante la hora del café, dos integrantes del equipo hablaban sobre la
condición de deterioro de su departamento como resultado del estilo autoritario de su
nuevo gerente.
- ¿Viste la forma como trató a Santiago durante la reunión? - dijo Carlos - Santiago es
un profesional. Adolfo no tiene derecho a hacer eso. Además, es insultante la forma
como mira a la gente y les apunta con el dedo exactamente entre los ojos.

- Es una locura. Solíamos tener un equipo sólido. Ahora llega este jefe nuevo y se da
demasiada importancia actuando como un autócrata.

- Ya me di cuenta de eso - se lamentó Juan - El otro día lo escuché retando a Alicia

porque hizo una sugerencia. Adolfo le decía que él era el jefe y que si alguna vez
llegaba a necesitar un consejo, de ninguna manera recurriría a un subordinado. ¿Sabes
Carlos?, ya no somos un grupo de niños de la escuela. Somos un departamento de
profesionales.

- Estoy de acuerdo - respondió Carlos - Le doy a este tipo unos tres meses antes de que
las renuncias empiecen a presentarse. Yo mismo no lo aguanto. De hecho, después del
café, voy a actualizar mi propio currículum.

Análisis del caso:

Conflictos como éste ocurren inevitablemente cuando hay un

gerente con un estilo de liderazgo inapropiado y autoritario. Tal estilo
puede lesionar gravemente la moral y la efectividad de un equipo, dando
lugar a empleados desalentados y a un gran movimiento de
personal.

El nuevo gerente ha estado tratando a los integrantes de un equipo

como si fueran iguales a los empleados "problemáticos" que manejaba
él en su puesto anterior. Pero en realidad, el nuevo departamento de
Adolfo tienen un equipo compuesto de integrantes que son
profesionales sumamente motivados y muy experimentados. Y ellos se
siente mal por la actitud de su nuevo gerente de regañarlos y
menospreciar en público sus esfuerzos.

Herramientas de acción:

Un gerente debe seguir estos lineamientos para el liderazgo apropiado de un

departamento:

 Después de asumir el puesto de gerente conozca a los integrantes de su

equipo, sus debilidades y fortalezas individuales, problemas y necesidades.
 No permita que ninguna situación negativa proveniente de puestos anteriores
que haya tenido influya en su actitud o comportamiento hacia sus empleados
nuevos. Los juicios y tratamientos injustos al nuevo equipo seguramente
causarán la desintegración del mismo.
 Proporcione supervisión más cercana con más retroalimentación y capacitación
para los empleados que necesiten mejorar su desempeño.
 Dé mayor libertad e independencia a los empleados que operen de una manera
sumamente profesional.
 Comunique su visión y expectativas para un trabajo en equipo efectivo,
fomentado la participación elevada del empleado en actividades
 departamentales importantes.
 Practique la amabilidad y las buenas relaciones humanas en todo momento,
independientemente de si usted ha tenido o no un buen día.

Orientar a empleados nuevos

La orientación del nuevo empleado: una oportunidad de madurar una visión compartida
de la propia empresa. Desde nuestra tarea hemos observado que en muchas empresas
de nuestro medio la incorporación de nuevos empleados suele dejarse a la buena o
mala voluntad de jefes y colegas en el puesto.
Las empresas pierden una gran oportunidad de modelar sus recursos humanos y de, en
ello, definir sus propias orientaciones como empresa. Esto muestra una carencia de la
visión que la empresa tiene de sí misma o, quizá, la existencia de visiones en conflicto.

La Orientación (también se lo conoce en

nuestro medio como Inducción, es en
realidad un componente del proceso de
socialización del nuevo empleado en la
empresa, un proceso gradual que
implica en todos los empleados las
actitudes prevalentes, los criterios,
valores y patrones de comportamiento
que se esperan en la organización y sus
departamentos.

Los programas de orientación utilizan

desde introducciones breves hasta
programas largos y formales. En este
último, los nuevos empleados por lo
general obtienen un manual o material
impreso que explica asuntos como los
horarios de trabajo, las revisiones de desempeño y son conducidos en un
reconocimiento de las instalaciones.

Otra información tradicional incluye las prestaciones al empleado, las políticas de

personal, la rutina diaria del empleado, la organización y operaciones de la
compañía y las medidas y regulaciones de seguridad.

En la mayoría de las empresas, la primera parte de la orientación la realiza el encargado

en recursos humanos, quien explica cosas como horarios de trabajo y las vacaciones.

Después se hace una presentación del empleado a su nuevo supervisor, quien

continuara con al orientación explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta a la
persona a sus nuevos colegas y lo familiariza con el sitio de trabajo.

Algunas compañías también proporcionan seminarios de reducción de ansiedad a los

nuevos empleados. En resumen se puede decir que la orientación es una actividad que
contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos empleados dentro de la
empresa.

Orientación y socialización.

Actualmente, en muchas empresas "la orientación" va más allá de proporcionar

formación básica sobre los puntos como los horarios de trabajo. Cada vez más
compañías, como se ha mencionado, descubren que el período de orientación puede
ser utilizado para otros propósitos, incluyendo la familiarización de los nuevos empleado
con los objetivos y valores de la compañía. De esta manera, la orientación inicia el
proceso de integración de las metas de la compañía con las metas del empleado,
un proceso que es un paso hacia la obtención del compromiso del empleado con la
empresa, sus valores y metas.

Pasamos hoy de la introducción al puesto de trabajo a la socialización del empleado en

la empresa.

Como hay dos niveles de orientación, la

responsabilidad pertinente es
compartida por el departamento de
recursos humanos y el director
inmediato del nuevo empleado.

El departamento de recursos humanos

se ocupa de la iniciación y coordinación
de los dos niveles de orientación, de la
formación de los directores de la línea
en lo que se respecta a la orientación
sobre el departamento y el puesto, de la
realización de la orientación general de
la empresa y del seguimiento de la
orientación inicial del nuevo empleado.

El director del nuevo empleado se ocupa normalmente de la orientación sobre el

departamento y el puesto. En algunos casos, la orientación sobre el puesto se
encomienda a uno de los compañeros para este papel ha de ser seleccionada
cuidadosamente y de forma adecuada.

Orientación sobre la organización:

En la orientación sobre la organización deben abordarse cuestiones referentes a las

necesidades tanto de la organización como del empleado.

Generalmente, la organización está interesada en obtener un beneficio, prestar un buen

servicio a los clientes, satisfacer las necesidades del empleado, mejorar su bienestar y
ser socialmente responsable. En cambio, el nuevo empleado tiene generalmente más
interés en la remuneración, las prestaciones y las condiciones específicas del empleo.

Un buen equilibrio entre las necesidades de uno y otro tipo es esencial para que el
programa de orientación tenga resultados positivos.

Orientación sobre el departamento y el puesto:

El contenido de la orientación sobre el departamento y el puesto depende de las
necesidades específicas de estos y de las habilidades y experiencia del nuevo
empleado.

Los empleados experimentados necesitan probablemente menos orientación sobre el

puesto, aun cuando incluso ellos necesitan alguna orientación básica. En cambio, es
necesario en todo caso una orientación a fondo sobre cuestiones relativas al
departamento.

Carpeta de documentación para orientación Es conveniente que cada nuevo empleado

reciba una carpeta de documentación que complete el programa de orientación verbal.
La carpeta que normalmente es preparado por el departamento de recursos humanos,
puede tener un variado contenido. Ha de cuidarse su diseño, no sólo para garantizar
que se ofrece información esencial, sino también para evitar excesiva información.
Algunos de los documentos que pueden incluirse son los siguientes : • Organigrama de
la empresa • Mapa de las instalaciones de la empresa • Copia del manual de políticas y
procedimientos • Lista de vacaciones y prestaciones complementarias • Ejemplares de
formularios, fechas y procedimientos de evaluación de resultados • Ejemplares de otros
formularios necesarios (por ejemplo formulario de reembolso de gastos) •
Procedimientos de emergencia y prevención de accidentes • Ejemplar del boletín o
revista de la empresa. • Numero de teléfono y localización de la persona clave de la
empresa (por ejemplo, personal de seguridad) • Ejemplares de planes de seguro.

Muchas organizaciones exigen a sus

empleados que firmen un texto en el que se
indica que han recibido y leído los
documentos contenidos en la carpeta. Esta
medida se aplica en las organizaciones
sindicalizadas, para protegerse contra
posibles conflictos si el empleado alega que
no conocía algunas de la políticas y
procedimientos vigentes, pero es igualmente
importante en organizaciones no
sindicalizadas. Por lo demás, es dudoso que
la firma de un documento anime realmente a los nuevos empleados a leer la
documentación de la carpeta de orientación.

Seguimiento y evaluación:

Es esencial el seguimiento formal y sistemático desde la orientación inicial. Al nuevo

empleado no debe decírsele simplemente que acuda cuando se le plantee algún
problema. Por el contrario, el director debe comprobar regularmente cómo actúa y
responder a sus posibles preguntas después de la orientación inicial.

El departamento de recursos humanos debe realizar un seguimiento metódico

transcurrido un mes en el puesto. Debe realizar asimismo una evaluación anual del
propio programa de orientación, a fin de determinar si responde a las necesidades de la
empresa, y de los nuevos empleados y exponer posibles mejoras.

La retroalimentación facilitada por los nuevos empleados puede ser un buen método
para evaluar la eficacia del programa de orientación. Par conseguirla pueden emplearse
los métodos siguientes : Cuestionarios no firmados complementados por todos los
nuevos empleados, entrevistas en profundidad de nuevos empleados seleccionados al
azar Sesiones de discusión de grupo con nuevos empleados que se han adaptado bien
a sus puestos La retroalimentación así conseguida permite adaptar el programa de
orientación a las sugerencias de las participantes actuales.

En última instancia, hay que tener claro que los nuevos empleados van a recibir, de sus
compañeros o de la empresa, una orientación que repercutirá en su actuación. Interesa,
pues, a la empresa contar con un programa de orientación bien planificado y ejecutado.

Habilidad Gerencial
13 - Presentación de caso: El empleado desorientado.

- Juan, ¿puedo sentarme aquí y hablar contigo unos minutos mientras comes? - le
preguntó María a un compañero contador que había entrado a la empresa apenas unos
tres meses antes.

- ¿Por qué? ¿Hice algo mal? - respondió Juan, a la defensiva.

- No - dijo María - La cosa es que, verás, los demás muchachos y yo nos

preguntábamos por qué no has intentado unirte al grupo o tratar de conocernos mejor.
Somos un grupo muy agradable de trabajo.

- Ah, bueno, no es nada personal, María - explicó Juan - Es tan solo que me siento
como el chico nuevo en el barrio y todos ustedes siempre parecen muy ocupados.
Supuse también que ustedes no se relacionaban con gente nueva así de fácil. Tú eres
la primera persona con quien he tenido una conversación social desde que llegué aquí.

Santiago se hundió en su asiento muy avergonzado por los cometarios que hacía su
nuevo jefe acerca de su proyecto que todavía se encontraba en su etapa de desarrollo.
- Bueno, me da mucho gusto que estemos conversando ahora - sonrió María - El hecho
es que un día tú empezaste a trabajar aquí y el jefe no te presentó con nosotros ni nos
dijo nada acerca de ti. Y además casi nunca te vemos. Mira Juan, el resto del personal
de contabilidad está sentado por allá. ¿Por qué no vienes y nos acompañas? Creo que
es un buen momento para conocernos.

Juan se levantó y acompañó a María hasta donde estaba el grupo para comer. En cosa
de pocos minutos, todos en la mesa se dieron cuenta de que los sentimientos de
aislamiento de Juan eran innecesarios y que se hubieran evitado si el gerente de
contabilidad les hubiera comunicado sobre la incorporación de Juan antes de su llegada
y se hubiese preocupado por presentarlo como un empleado nuevo e importante recién
llegado al sector.

- Algo parecido me sucedió a mí cuando entré a trabajar hacer dos años - recordó
Miguel, otro contador - Me llevó casi medio año conocer en verdad las instalaciones
físicas y a algunas de las personas claves con quienes trato en otras áreas. De hecho,
ahora que me acuerdo, si el gerente del departamento de Recursos Humanos me
hubiera mostrado las instalaciones, y me hubiera presentado con todo el personal, estoy
seguro que me habría acoplado más rápido y hubiera logrado mucho más desde que
empecé a trabajar aquí.

- Entiendo lo que dicen - intervino Roberto, un

contador con seis años de antigüedad - Mi
primer año aquí me resultó difícil. Fui
transferido desde otra División sin saber gran
cosa sobre esta compañía, sus productos o
este trabajo. Dado que yo he estado unos
cuantos años en contabilidad antes de entrar
aquí y he trabajado con la misma compañía
matriz, el gerente de contabilidad pensó que
no necesitaba ninguna ayuda para empezar.
Bueno, estaba muy equivocado. Nunca me
dio ninguna descripción del puesto ni
instrucciones escritas de los procedimientos
de operación, aunque yo le pregunté. El
decía "Tú sabes qué hacer. Has trabajado en
contabilidad por el tiempo suficiente. Y,
además, esas cosas sólo te restringirán".
Seis meses después, durante mi primera
revisión de desempeño, fui destruido por no entender a fondo mis deberes laborales y
procedimientos de operación y por hacer hincapié en tareas equivocadas.

Análisis del caso:

A medida que los empleados compartían sus experiencias de frustración y fracaso

iniciales en el trabajo, se hacía claro que, en todos los casos, sus problemas se
hubieran prevenido si su gerente hubiese tomado personalmente la iniciativa para
proporcionar una orientación bien planeada a cada empleado nuevo.

Aunque a menudo se asignan especialistas en recursos humanos para proporcionar

inducción de la compañía y de sus políticas de empleados, sólo el gerente de
departamento puede asegurar que cada individuo que sea aceptado esté
completamente familiarizado y se sienta a gusto con el puesto, el grupo de trabajo y la
organización.
Herramientas de acción:

El proceso de inducción es de vital importancia y puede ayudar a asegurar la integración

exitosa de talento y personalidades nuevos dentro de una estructura departamental ya
existente. Cuando un gerente no logra coordinar personalmente la inducción de cada
empleado nuevo de una manera completa y sincera, lo más seguro es que esta omisión
dé lugar a una frustración temprana en el colaborador y quizá a su fracaso en el trabajo.
Consideraciones a tener en cuenta:

 Ayudar a cada empleado a familiarizarse con el puesto, el grupo de trabajo y la

organización.
 Planear una orientación para empezar antes de que el empleado esté ya
perfectamente integrado al puesto. Si hay una reubicación geográfica de por
medio, el gerente debería ayudar a familiarizar al individuo con la comunidad y
sus recursos.
 Planear una inducción que continúe hasta seis meses después de la
contratación, con seguimiento regular para asegurar un ajuste apropiado y sano
a la nueva situación.
 Presentar al empleado nuevo con sus compañeros de trabajo y otras personas
importantes de la organización. Además, alentar a otros a relacionarse con el
nuevo y hacer que se sienta parte del equipo de la compañía.
 Proporcionar todos los lineamientos laborales y de procedimiento, tales como
descripciones del puesto, manuales de operación, manuales del empleado y
diagramas organizacionales, a fin de ayudarlo a obtener una comprensión clara
del trabajo y de la dinámica de la organización.
 Asegurar que el empleado nuevo haya llenado todos los formularios necesarios
y comprenda claramente todas las políticas y prácticas de recursos humanos.
 No presuponer que el departamento de recursos humanos está manejando la
inducción por usted. Aunque dicho departamento puede proporcionar asistencia
inicial con la orientación sobre la empresa, el gerente debe ser responsable de
la planeación e implantación a fondo de la orientación departamental.

Desarrollo del Personal

“Dime cómo se desarrolla tu personal y te diré cuán importante será tu
empresa”
El ser competitivo no es un atributo
independiente del personal, si una
organización es competitiva será
porque su personal es competitivo. La
condición de la empresa es
consecuencia de las condiciones de
los recursos principalmente el recurso
humano.
El desarrollo del personal no es
una exigencia por cumplir de parte
de todo empleador sino un
 requisito indispensable para el triunfo de toda organización.

El recurso humano formado: lo más importante en una empresa

Son muchos los autores que afirman contundentemente que el recurso más importante
en la empresa es el recurso humano, empero a través de un razonamiento lógico se
puede concluir que el factor humano trasciende de su condición de recurso para
consolidarse como lo más importante en una empresa, a la par del producto/servicio de
valor que produce ésta. Por esta razón Josefina Mota se atrevió a decir en 1.996 que en
la empresa el cliente no es lo primero, sino el empleado. Personalmente acepto esta
afirmación sólo si el empleado está formado o por lo menos desea hacerlo.
Entendiendo este razonamiento:
El estado de ánimo y el conocimiento de todo el personal, principalmente la mano
de obra, tiene su influencia en el producto/servicio terminado.
Si el empleado no está satisfecho con las condiciones de trabajo, esta insatisfacción se
origina un producto/servicio defectuoso. En cambio si el empleado está contento con su
fuente de trabajo, hace propia la visión,
misión y los objetivos de la empresa,
comprometiéndose con el éxito de ésta.
Este razonamiento se amplía al nivel
estratégico y al mando medio de la
organización porque el comportamiento
y las decisiones de éstos, influyen sobre
el estado de ánimo y el conocimiento del
resto del personal.
Actividades orientadas al desarrollo del personal
Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el
desarrollo del personal. La más habitual es la formación, sin embargo hay otro tipo de
actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este término significa
en inglés formar o aconsejar.
Puede resultar difícil diferenciar este término de otros como el del mentoring, el
training, e incluso el de counselling. Todos estos términos designan también
actividades relacionadas con el desarrollo del personal y que, si bien comparten en
parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas según los aspectos que
consideremos.
La participación activa en el desarrollo de los empleados es una función del
responsable de un equipo.

El coaching puede consistir en ajustar las competencias, en orientar en cuáles hay

que adquirir o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede informar al
empleado sobre la ejecución de sus competencias y en qué medida se adaptan a la
tarea. Puede orientar sobre qué competencias ha de adquirir para obtener los
resultados que requieren el puesto.
También puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir positiva o
negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeño. En determinado
momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a su
capacidad, conocimientos y experiencia, pueda llevar a cabo una acción de formación.
Esta acción puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la
organización.
En este caso estará ejerciendo las funciones de formador. Cuando lleva a cabo el
coaching también está formando, pero
en este caso se tiene que preocupar del correcto aprendizaje de las
competencias, no de las conductas laborales que producen, las tareas.

El mentoring persigue un objetivo más amplio:

La integración de los miembros de la organización en todos los aspectos y, desde luego,
especialmente en el desempeño.
En algún momento, los intereses del empleado pueden no coincidir con los de la
organización. En estos casos, el empleado ha de tener total libertad para expresarse.
En esta situación, al responsable le puede resultar bastante difícil ejercer este papel
porque, dada su posición, no puede dar el necesario apoyo incondicional que se
requiere para el ejercicio de esta función.

El counselling o consejo psicológico, hace referencia a un tipo de intervención

orientada a la resolución de problemas de conducta, a un nivel menos profundo que la
psicoterapia.
El counselling se podría diferenciar del coaching en que se lleva a demanda de la
persona que lo ha solicitado, mientras que éste puede producirse a iniciativa del
responsable de la unidad. Aún con la
formación adecuada, no resulta
conveniente que el responsable
también lleve a cabo esta función.
El consejo psicológico requiere
neutralidad y respeto por el individuo.
El consejero ha de considerar al
individuo independiente de la
organización.

Desarrollo del personal

online
Los resultados del proceso de
desarrollo del personal,
principalmente en el mando gerencial
y medio, involucra ante todo un
compromiso personal, para que lo
aprendido en tal proceso no sea
efímero sino sea asimilado por el empleado en su comportamiento.
Es por ello, que muchos formadores afirman que el desarrollo del personal es atribución
de uno mismo, en virtud a ello a un triunfador no lo forma nadie sino él mismo.
Aunque no se pueda desarrollar actividades de coaching presencial, la red provee a
todos los interesados en la formación, los instrumentos necesarios a través de portales
especializados en capacitación a distancia.
Son ya comunes, los cursos de maestría y especialización online en aulas virtuales,
donde son impartidas clases en vivo, si el usuario tiene conectado una video-
conferencia; en caso de no tener este accesorio las clases son transmitidas vía e-mail o
mediante archivos encriptados.
El docente a distancia realiza un seguimiento, a través de la resolución de ejercicios,
informes, que el usuario le envía. Otro recurso importante de la red es el
establecimiento de Comunidades Virtuales a través de un listserv (coordinador
principal) donde los miembros suscritos a tales comunidades plantean discusiones,
debates, opiniones y recomendaciones sobre los temas planteados en el seno de estas
comunidades.
La existencia de los newsgroups (grupos de información), los cuales proveen de
diversa información actualizada, al usuario de correo electrónico inscrito en este grupo;
además de la oferta de los e-zines, los cuales no están sujetos a costos de impresión y
pueden ser distribuidos por la red a toda la audiencia mundial, en la mayoría de los
casos son más baratos que las tradicionales revistas impresas.
El proceso de desarrollo del personal es importante para la competitividad de cualquier
organización. Pero para que éste proceso produzca los resultados esperados,
previamente debe existir un compromiso serio de la organización con el empleado y el
compromiso del empleado consigo mismo.

Habilidad Gerencial
14 - Presentación de caso: El personal no desarrollado

Sergio, el gerente de diseño de equipo de una empresa de tamaño medio, afirma que él
no cree en capacitar a su equipo. Además, dice que hay suficiente talento en el
mercado para cubrir cualquier necesidad cuando ésta surja. Se niega a desarrollar a
ninguna persona de su equipo para avanzar y piensa que hacer eso sería un
desperdicio de tiempo y dinero de la
empresa. Además, explica que la
gente siempre quiere la vida fácil.

Un día, en la cafetería de la
compañía, dos de sus ingenieros de
diseño mantenían una acalorada
discusión acerca de su política.

- ¡Sencillamente ya no puedo
soportarlo más! - le decía Marcelo a
su colega, María - Estoy harto de que
Sergio me trate como si yo no
existiera. ¿Acaso no se da cuenta el
hombre que yo soy bueno en lo que
hago? ¿No sabe que quiero progresar
en la empresa? Tal parece que
quisiera frenarme. Recuerdo cuando
Sergio solía darme responsabilidades;
de hecho, me alentaba a hacerlo para
que él pudiera tener tiempo para otra
cosa. Pero eso no duró mucho.
Desde aquél día en que "el gran jefe"
me dijo, enfrente de él, que yo estaba
haciendo un gran trabajo, él se ha
estado reservando esos trabajos
buenos y me ha puesto a realizar toda
clase de labor basura.

- Yo entiendo exactamente lo que estás diciendo - se quejó María - Yo también estoy

preocupada por mi futuro aquí. Le he pedido capacitación y responsabilidades
adicionales, pero él se limita a ignorarme, como si mis necesidades de carrera no fueran
importantes. Por la manera como él se comporta, se pensaría que yo quiero su puesto.
Y si nos ponemos a pensar en ello, ¡no sería tan mala idea!

Análisis del caso:

Es una verdadera pena que Sergio no haya escuchado esta conversación. De haberlo
hecho, podría haberse dado cuenta que cuando no se
desarrolla a los empleados se produce con frecuencia un efecto
dominó.

En esta situación, los empleados de Sergio están

absolutamente frustrados y resentidos debido a que él se ha
negado a reconocer sus necesidades de carrera y
proporcionarles oportunidades para el desarrollo. Como
resultado de esto, recurren unos a otros para darse consuelo y
para ponerse contra él.

El desarrollo profesional y el avance de carrera son metas

importantes para muchos empleados. Por consiguiente, es necesario que los gerentes
reconozcan a aquellos individuos que poseen poderosas aspiraciones de carrera y
trabajar con ellos para alcanzar sus metas.

Tal compromiso con el desarrollo del empleado fomenta la iniciativa y lealtad del
trabajador y proporciona un fondo común de talento calificado para las necesidades
organizacionales futuras.

Herramientas de acción:

Para desarrollar apropiadamente a su personal, considere las siguientes herramientas

de acción:

 Reúnase con los miembros de su equipo de manera individual para

identificar sus aspiraciones profesionales y sus metas de carrera.
Recuerde, es importante alinear a un posible sucesor de modo que
usted pueda seguir avanzando, en caso de que así lo desee.
 Delegue responsabilidades de nivel superior a personas capaces que
muestren el deseo de avanzar. Recuerde darles la autoridad apropiada
de modo que sean capaces de realizar el trabajo.
 Haga seguimiento en una base regular para ver cómo manejan sus
tareas de desarrollo de carrera los miembros de su equipo.
 Proporcione a sus empleados retroalimentación regular acerca de su
progreso para alcanzar estas metas de carrera.

Planeación de acción participativa

...con trabajadores del conocimiento

¿Qué es planeación?
Es una función administrativa dirigida al futuro mediante la cual:
  Se analiza la situación actual
 Se analiza el entorno
 Se proponen fines y metas para la organización
 Se desarrollan planes a largo, mediano y corto plazo
Los insumos principales para la planeación son:
 Información
 Conocimiento
Los productos principales del proceso de planeación son
 Planes
 Compromiso

Todas las empresas, grandes o

pequeñas poseen una estrategia, así
sea de manera informal, esporádica o
sin estructurar. Las empresas en su
totalidad van hacia algún rumbo; sin
embargo algunas no saben hacia dónde.
Existe un refrán que dice: ¡si usted no
sabe para dónde va, cualquier sendero
lo llevará! Hace énfasis el refrán en la
necesidad que tiene las empresas de
clarificar su horizonte (misión, visión,
objetivos) basados en un diagnóstico de
factores internos y externos que
contextualice el plan estratégico.
La Planeación debe abarcar toda la
empresa, pues tanto realiza procesos de
gestión el directivo, el gerente, los
mandos medios y todos los empleados,
pero si sus esfuerzos lo realizan de
manera aislada sin una misión, ni visión clara de futuro, es posible que estos esfuerzos
no produzcan los mejores resultados en pro de una empresa más competitiva y eficiente
que los lleve a todos a una mejora en sus condiciones de vida.
La Planeación Participativa es un proceso vivencial que involucra a un grupo de
personas de una organización interesadas en identificar los elementos relevantes a
situaciones futuras deseadas, sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con
un plan de acción concreto que asegure el movimiento de la organización de su
situación actual a la deseada.
En síntesis, un modelo de Planeación Estratégica Participativa permite que la
empresa utilice efectivamente sus fortalezas y todos sus recursos humanos, con el
objeto de aprovecharse de sus oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto
de las amenazas externas, lo cual facilita el alcance de sus objetivos empresariales

Elaboración del plan estratégico

La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de sí la empresa
está haciendo las cosas bien y cómo ser más efectiva en lo que hace.
Toda empresa debe preocuparse por no convertirse en prisionera de
su propia estrategia, pues aun la mejor estrategia
se vuelve tarde o temprano obsoleta.
Un plan estratégico nunca debe ser fijo.
Las estrategias deben revisarse
periódicamente para evitar que las
directivas se vuelvan conformistas.
Los objetivos y estrategias deben
desarrollarse en forma consciente y
coordinada en vez de surgir de
decisiones operativas cotidianas.
Cuando una empresa no sabe hacia
dónde se dirige, termina en el sitio
donde menos desea estar.
El plan estratégico es la carta de
navegación que posee la empresa,
donde están claramente discriminadas
las diferentes acciones a ejecutar, los
recursos, tiempos y responsables, para
el logro de los objetivos comerciales
En el proceso de ejecución de estrategias no es suficiente formular acertadamente las
estrategias, es necesario que todos en la empresa se comprometan en la ejecución
de las mismas y esto es posible de acuerdo con el nivel de participación en la
elaboración de las mismas.
Además, no es suficiente fijar exitosamente metas, políticas y asignar recursos
acertadamente, pues las estrategias hay que controlarlas y evaluarlas. El
fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la retroalimentación
oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que la información sobre
la cual se basa.

Habilidad Gerencial
15 - Presentación de caso: Falta de planeación

Hace 3 meses, después de

ingresar a la empresa como
Gerente de Planta, Jorge encargó
una encuesta de feedback de los
empleados. Tenía el propósito de
averiguar las opiniones de la
fuerza laboral sobre la eficacia de
la administración.

Ahora, mientras lee el informe final

de la encuesta, se siente
preocupado por algunos
comentarios de los empleados:

"Planeación... ¡eso me da risa!

Nunca he visto ni siquiera un plan de proyecto. Si es que hay alguno, el jefe lo mantiene
en secreto."
"No creo que operemos de acuerdo a planes bien pensados. Hace pocos días le
pregunté a mi supervisor por qué usábamos un tipo particular de proceso y me dijo que
no lo sabía, pero que siempre se había hecho así."

"Siempre hemos entregado con mucha prisa nuestros productos a los clientes, con
numerosos componentes de operación que no han sido instalados apropiadamente, y
con el resultado que los clientes devuelven al menos un 10% de las unidades. El
problema es que yo sé lo que causa esta situación: métodos de proceso incorrectos,
empleados mal capacitados y vendedores que hacen promesas a los clientes sin tener
en cuenta las capacidades de programación de tiempos. Y lo peor es que nuestro jefe
me dice que me guarde las ideas y siga el plan de trabajo que él ha decidido por su
cuenta y riesgo."

"Yo no percibo que la gerencia realmente se ocupe por

aprovechar los conocimientos y la experiencia de su gente. Los
planes que los gerentes hacen son totalmente arbitrarios y
fuera del contacto con la realidad. Llevo trabajando aquí 8
años, mis compañeros me consideran un profesional de gran
jerarquía, y ninguno de los gerentes me ha pedido jamás que
contribuya con mis ideas a los planes de proyecto; creen que lo
saben todo."

"Le diré por qué fracasan muchos de nuestros proyectos: porque nuestros supervisores
presionan constantemente en busca de resultados, pero olvidan invertir tiempo
inteligente en el aspecto de la planeación. La mitad del tiempo no sabemos qué diablos
estamos haciendo o por qué lo hacemos."

"¡En nuestro departamento planeamos el fracaso con una falta de planeación!"

Análisis del caso:

Jorge acaba de enfrentarse a una información importante que requiere su atención

inmediata. A partir de su experiencia como gerente participativo, sabe que este tipo de
comentarios de los empleados sugieren un fracaso en toda la empresa en cuanto a
hacer del planeamiento una prioridad administrativa superior en la dirección del negocio.

Como resultado, Jorge decide convocar a una junta del personal administrativo con el
propósito de considerar los resultados de la encuesta con los empleados, y colocar en el
primer lugar de la agenda la importancia del planeamiento efectivo y el proceso de la
planificación de acción participativa. Decide comenzar la junta citando uno de los
comentarios obtenidos en la encuesta: "¡Planeamos el fracaso con una falta de
planeación!"

Herramientas de acción:

La planeación es el primer paso necesario para lanzar y ejecutar cualquier trabajo o

proyecto exitoso. Además, la planificación que haga participar óptimamente en el
proceso a los empleados interesados y bien informados produce los mejores resultados.

Para planear de modo efectivo el trabajo en su sector, considere las siguientes

herramientas de acción:
 Forme equipos de planeación de acción participativa con personas que puedan
contribuir con conocimientos valiosos al esfuerzo y que quieran que tenga éxito.
Este equipo incluirá a quienes puedan ser asignados al trabajo y a aquellos que
hayan hecho un trabajo similar en el pasado., así como también a clientes que
reciban resultados y beneficios del equipo de trabajo y proveedores que
proporcionen información y recursos clave.
 Como equipo, trabaje las respuestas a las siguientes 6 preguntas de
planeación:
1. ¿Qué estamos tratando de lograr?
2. ¿Por qué esto es importante?
3. ¿Quién participará en este proyecto?
4. ¿Cómo se realizará el esfuerzo?
5. ¿En dónde se presentarán las diversas fases del proyecto?
6. ¿Cuándo se terminará la fase final, así como las fases intermedias?
 Prepare un documento escrito que incluya las respuestas a estas preguntas y
proporcione suficientes detalles para emprender la acción necesaria. Este plan
escrito es un documento energizante que proporciona un empuje en pos de un
proyecto importante, y también un documento estabilizador que brinda
lineamientos y puntos de verificación para asegurar el logro exitoso del
empeño.
 Entregue una copia del plan a cada persona que intervenga en el proyecto o
trabajo. Esto proporcionará un recordatorio constante del "cuadro general" y el
"camino a recorrer" para completar dicho proyecto.

Presentaciones efectivas
De todas las actividades que involucran
el exponer o presentar, el 80% de los
directivos encuentran el hablar en
público la actividad que más nervios les
generan.

Los nervios que se derivan de la

perspectiva de tener que hablar en
público, provoca que mucha gente se
congele y no sepa que hacer. A
continuación una serie de consejos para
prepararse y perderle el miedo a esta
actividad.
La primera impresión cuenta

Ya sea que esté presentando un programa

de negocios a su jefe o a algunos
inversores para recaudar dinero, o que
esté promocionando su negocio a un
cliente potencial, la primera impresión es
muy importante. Puede sonar obvio, pero
el poner la presentación en un buen folder puede ayudar. El cómo se ve usted es
igualmente importante. Vístase apropiadamente y asegúrese que está limpio y pulcro.
Vista algo en lo que usted se sienta bien. Eso ayudará a aumentar su autoconfianza.
Sea Claro
Encima de todo, busque ser claro –el tener una presentación en un paquete grande es
una distracción y puede dar la idea de que está tratando de esconder algo. Si su
presentación habla de tecnología y tiene que utilizar lenguaje especializado, recuerde
explicar ese lenguaje o incluir un glosario. Sea claro en su mente de lo que es
interesante, diferente o excitante acerca de su negocio. Asegúrese que no se desvía
con los detalles –esto puede evitar que exponga los elementos importantes de su plan o
negocio. De la misma manera, escuche cuidadosamente las preguntas y asegúrese que
las contesta de manera clara y concisa.
Manejando los nervios Ya sea que este presentando a un gran grupo o a un solo
individuo, su éxito depende de la manera de cómo presenta el mensaje. Sentir algo de
nerviosismo antes de dar un discurso es natural y hasta saludable. Demuestra que
le importa lo que está haciendo. Pero
demasiado nerviosismo puede ser
perjudicial. Conozca a su audiencia.
Salúdelos con una amplia y cálida
sonrisa. Imagínese que se encuentra
con un grupo de amigos. Es más fácil
hablar con amigos que con extraños.
La práctica hace al maestro Practique
su presentación con alguien con quien
se sienta cómodo, como un familiar o
amigo. Use esta oportunidad para
perfeccionar su técnica y para ver sus
áreas de mejora. También aproveche
aquellos momentos en donde usted
sabe que no tendrá mucha oportunidad
de conseguir algo para probar técnicas
para cuando tenga que exponer y sí
tenga oportunidades.
Como parte de las técnicas que
utilizamos los coaches ejecutivos
tenemos las siguientes:
Conozca su material. Si usted no está
familiarizado con él o se siente
incómodo, su nerviosismo se
incrementará. Practique su discurso y modifíquelo si es necesario.
Visualícese dando la presentación. Esta técnica es muy importante. Imagínese usted
hablando en voz alta y clara. Ayuda también el visualizar a alguien que usted conozca y
que sea buen presentador e imaginarse a usted mismo presentando de la misma
manera.
Asegúrese que está bien preparado. Haga buen uso de ayudas visuales, ejemplos,
tecnología, etc. Practique para que su presentación se vea fluida y profesional.
No se disculpe. Si menciona su nerviosismo o se disculpa por cualquier problema que
usted crea que tiene que son presentación, estará atrayendo la atención del público a
algo que no han notado. Guarde silencio.
Planee de antemano. Piense acerca de cualquier pregunta posible que pueda surgir y
prepare la respuesta. Si surge una pregunta que no pueda contestar de inmediato, sólo
diga enviará la información posteriormente.
Como todos los consejos que se han dado en esta columna son fáciles de ejecutar. Sin
embargo, lo básico es HACERLO. Pruebe y me cuenta los resultados

6 Consejos para presentar sus ideas de manera efectiva

Puede tener una propuesta valiosa con objetivos y beneficios claros, pero si no
entiende cómo presentar esas ideas a la alta gerencia, puede aburrirlos y no
lograr exponer sus puntos.

El hecho es que hablar con la alta gerencia (o a cualquiera que desee transmitir un
mensaje) requiere que vea las cosas bajo la perspectiva del otro de manera consistente.

He aquí algunos consejos para que considere en su próxima presentación:

1. Cómo “escucha” la alta gerencia. Los ejecutivos de alto nivel son
escuchadores experimentados con un con poco tiempo que generalmente están
tomando grandes apuestas en función de personas, recursos y presupuestos.
Tienden a ser pensadores globales, enfocados en la expansión, el crecimiento
corporativo, el mercado y su influencia en sus negocios.
 2. Tome el 90% de su tiempo en su presentación. La mayoría de los
presentadores gasta mucho tiempo desarrollando el contenido de la
presentación, pensando que si arman un caso a prueba de balas con mucho
material de soporte no pueden perder. De hecho, debemos de tomar 90% de
nuestro tiempo en la presentación como tal – ¿quién es la audiencia, cuál es su
nivel de conocimiento acerca del tema, qué necesitan saber para tomar una
decisión (en nuestro favor), qué quieren saber? Lo que los tomadores de
decisiones quieren, es información simple, clara, concisa, relevante e
interesante.

3. Dígales qué tienen que hacer. Lo que le diga a los ejecutivos en su

presentación debe contener el tema (cualquiera que este sea). Traduzca su
mensaje en problemas, estrategia, prioridades, la visión o misión de la
compañía— las prioridades del negocio que les conciernen.

4. Utilice el entrenamiento en ventas más corto del mundo: Conozca su

negocio. Conozca su tema. Luego, júntelos, dice Al Krause, CEO de Coposite
Optics, Inc.

5. Desarrolle la estructura de su presentación. Indique el problema (como usted

lo ve). Este debe ser una declaración similar a la que haría un abogado.
Investigaciones muestran que las declaraciones que toman esta forma funcionan
bien para darle enfoque a su presentación: ―Esto es el por qué estamos aquí
hoy‖, o ―Esto es lo que yo entiendo acerca de nuestro problema‖. Luego
pregunte, ―¿Algo ha cambiado?‖ o ―¿Entiendo correctamente la situación?‖

6. Especifique la solución: Consejo: No confunda el dar antecedentes con indicar

su punto. No es lo mismo. Si los ejecutivos necesitan explicación la preguntarán,
así que salte directamente a lo que usted ve como la solución.

7. Especifique el “porqué”. Construya credibilidad para resolver el problema. ―La

audiencia no quiere saber cómo hacer un reloj. Ellos quieren saber qué hora es.‖

8. Haga su propuesta. Usted siempre está vendiendo algo o pidiéndoles que

hagan algo. No se salte este paso.

9. Solicite acción. Este es un paso importante que muchos gerentes de Recursos

Humanos se saltan. Dígales qué necesita y pídales que lo aprueben. Recuerde
que muchas decisiones de alto nivel primero se hacen y luego se justifican.

10. Responda cualquier pregunta. Un resumen breve es también importante para

corregir cualquier mal entendimiento y responder preguntas.

11. Ensaye. Recuerde: usted es el mensaje. Mientras más sénior sea su audiencia,
ensayar es más importante.

Consejos para calibrar a su audiencia.

Antes de hacer su presentación, pregúntese lo siguiente. ¿Sabe usted…?

1. ¿Qué necesitan saber?

2. ¿Por qué están ahí?
3. ¿Si van a entender los hechos y los números?
4. ¿Si saben algo acerca de su tema?
 5. ¿Cómo se sienten con el PowerPoint?
6. ¿Si esperan entretenimiento?
7. ¿Si les gustan los resúmenes impresos?
8. ¿Su actitud acerca del tema?
9. ¿Qué preguntas pueden tener?
10. ¿Cómo aprenden nuevas cosas?
11. ¿Cómo responden al humor?
12. ¿Si van a querer escuchar?

Habilidad Gerencial
16 - Presentación de caso: El orador sin chiste.

- Este hombre debe estar bromeando -pensaba Roberto, una analista superior que
asistía a la conferencia de su gerente en una cena de la Cámara de Comercio.

Dos meses antes se la había pedido a Santiago, el gerente de planeación financiera,

que hablara acerca de la importancia de la presentación financiera a la hora de tratar
con la gerencia superior.

Mientras Santiago hablaba, Roberto se esforzaba por oír sus palabras, que eran
pronunciadas en una voz de volumen muy bajo.
- Me gustaría que levantara la vista para mirar a la audiencia al menos de vez en
cuando -pensaba Roberto-, y que pareciera algo más interesado en lo que dice. Se
limita a leer ese tonto discurso como si nunca lo hubiese visto antes.

En ese mismo instante se dejó oír un ruido repentino, fuerte y profundo: el presidente de
una cadena local de restaurantes comenzaba a roncar, con la cabeza caída hacia atrás.
Tres personas en un extremo del salón se enfrascaban en una conversación personal. Y
otras dos situadas al frente se ponían de pie y se marchaban.

- Que embarazoso para Santiago -pensó Roberto-, y qué humillación para nuestra
compañía.

En ese punto las palabras de Santiago alegraron a Roberto y causaron un suspiro de

alivio para las personas de negocios presentes.

- Bueno, creo que ya me se terminó el tiempo -decía Santiago a

su audiencia-. En realidad, creo que ya me pasé de mi tiempo
asignado de 20 minutos. Me gustaría ahora cederle el micrófono
otra vez a Susana.

Después de estas observaciones finales, Susana, la funcionaria

de la Cámara, se puso de pie y agradeció a Santiago sus
palabras.

- Había pensado que tendríamos una sesión de preguntas y respuestas con Santiago -
agregó ella-. Pero se nos ha terminado el tiempo.

Análisis del caso:

Santiago dio por entendido que dar una charla frente a un grupo era sólo leer en voz
alta. Después de aceptar hablar en la junta hace dos meses, hizo que un integrante del
grupo financiero escribiera el discurso. El día antes de la presentación, recibió el
manuscrito. Como confiaba en que iba a ser un buen trabajo, pensó que era innecesario
revisar el discurso en cuanto a su contenido y exactitud. Como resultado, él no podía
comunicarse con sentimiento y comprensión dado que no estaba familiarizado con el
contenido de la alocución.

Cuando Santiago le pidió a Roberto que asistiera a la junta, Roberto le agradeció a su

gerente la oportunidad que se le ofrecía para servir como una audiencia de prueba para
un ensayo y crítica del discurso. Pero Santiago se negó, alegando que tal práctica no
era necesaria.

Herramientas de acción:

La presentación de un discurso es un vehículo importante para crear una imagen

favorable y una visibilidad positiva para el gerente, el departamento o la compañía. Al fin
de garantizar el éxito de sus presentaciones , considere las siguientes herramientas de
acción:

 Comprenda a la audiencia, el propósito específico de la plática, el plazo de

tiempo asignado y la necesidad de causar una impresión favorable.
  Verifique que el contenido de la plática esté bien organizado para que el orador
logre su objetivo.
 Ensaye la presentación ante una o más personas que estén dispuestas a hacer
una crítica honesta y útil.
 Mire a la audiencia tanto como sea posible mientras dicta su conferencia.
 Hable fuerte y proyecte su voz de modo que toda la gente en la audiencia lo
escuche perfectamente.
 Hable con comprensión y expresión.
 Mantenga la plática ágil, a buen ritmo y dentro del tiempo asignado. Esto
permitirá un tiempo para preguntas y respuestas y ayudará a crear una
impresión positiva.

Administración de recursos
¿Cuán importante es tener una buena dirección y administración
financiera dentro de la organización?

La eficiente dirección de la empresa depende de las habilidades que tengan las

personas que están a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente
administrador en la organización, pues de él depende el manejo de todos los recursos
empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de
decisiones de la gerencia

Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas
confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante
complicado.
Un buen administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima generación de
riqueza de la empresa.

Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas las

herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al
control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la
consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la efectividad y eficiencia
operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información financiera, en el
cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de
decisiones

Trabajando para la empresa

El administrador financiero
debe asegurar el
cumplimiento de los objetivos
y metas organizacionales
Lo anterior se da como
consecuencia de la necesidad
de los órganos directivos de
la empresa en buscar y
cumplir los objetivos
empresariales, aquí es donde
realmente los encargados del
área financiera toman una
gran relevancia dentro del
organigrama de la
organización, ya que son ellos
los que elaboran con su
gestión el futuro deseable y
seleccionan las formas de
hacerlo factible, haciendo que
las personas que están a su
cargo funcionen como un
sistema global utilizando las
metodologías y herramientas
necesarias para formar un
grupo estratégica y
tácticamente consistente que
busque las metas
empresariales propuestas por
los altos mandos.

El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio,
pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la
empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la
perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores
que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeño de os factores productivos
dentro del ente.

Cuando los recursos son abundantes, la producción es masiva y controlada, la

demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes
de financiamiento son de fácil alcance o cuando por una u otra razón la empresa se
encuentra en condiciones de solucionar problemas rápidamente, es más sencillo
encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el
contrario todos los factores que circundan la empresa no están controlados de forma
debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar e
implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les
permitan el adecuado desarrollo de la empresa.

El capital humano es fundamental

La consecución de capital humano

capacitado para realizar un trabajo
que llene las expectativas de los
dueños y directivos de la empresa
es bastante complicada, pero el
desarrollo de muchos países donde
los profesionales en este tipo de
áreas tienen amplias oportunidades
de investigación, capacitación y
especialización comienza a ver el
problema en parte solucionado.

Cuando un administrador,
gerente o presidente establece
normas muy rígidas en la
dirección empresarial, puede
llegar a crear problemas más
terribles de los que se quieren
solucionar

En este contexto, los directivos son los que primero deben conocer a su personal, pues
en la correcta selección de ellos se encuentra el éxito futuro de la empresa.

También se debe tener en cuenta la correcta implementación de metodologías en el

manejo gerencial y administrativo del negocio, analizando todas las células necesarias
para la obtención de las metas, entre ellos se encuentra un concepto clave que surge
como respuesta a la pérdida de productividad en los procesos administrativos y como
herramienta de gestión directiva y es el establecimiento de tramos de control eficaces y
eficientes.

Tramos de control

Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un

administrador puede dirigir con eficacia y efectividad.

Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una

organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de
manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de
niveles medios.

En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y

administradores que necesita una organización.

Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen

inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño
de la organización.
Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos
como:

 La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que

se pretendan obtener.

 La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un

momento determinado la aplicación de correctivos inmediatos.

 El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente

expuestos a cada uno de los subordinados.

 La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratación del personal
idóneo para su desarrollo.

 El administrador debe ser uno de los que esté más familiarizado con los
sistemas de información dentro de la empresa.

 En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos

de la cultura organizacional.

 Por último debe fijarse el tipo de administración a la cual se quiere someter la

empresa.

En la fijación del tipo de administración y tramo de control se

pueden presentar dos tipos que tienen sus ventajas y sus
desventajas, a continuación se muestran:

Tramos de control estrechos

Ventajas
Se presenta una supervisión estricta.
Se realiza un control riguroso de las operaciones.
Existe una comunicación rápida entre los subordinados y los superiores.

Desventajas
Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.
Se establecen demasiados niveles de administración.
Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.
Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.

Tramos de control amplios

Ventajas
Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones
Deben planearse y establecerse políticas claras en el manejo administrativo.
Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.

Desventajas
Se Tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.
Se puede presentar pérdida temporal del control superior.
Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administración
por parte de los gerentes.
Como conclusión final se podría decir que ni la dirección, ni la administración son una
tarea sencilla.
Cada tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades diferentes y están bajo
distintos grados de influencia interna y externa de variables, por ende cuando la
empresa adquiere los servicios de capital humano para sus operaciones directivas y
administrativas debe estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar el personal
mejor calificado para cada uno de los puestos, personas que cumplan con las
cualidades que se describieron a lo largo de este artículo, pero sobretodo que
sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer cumplir objetivos en el menor
tiempo posible.

Habilidad Gerencial
17 - Presentación de caso: Los medios para llegar a un fin.

- ¡Estoy estresado hasta el mismísimo límite! -se

quejaba Tomás, un comprador asociado, con su
colega Jorge- ¡Todas las cosas son urgentes y se
necesitan para el día de ayer! Todos los proyectos
que recibo de Irene, nuestra querida gerente de
compras, tienen fechas de terminación irrealmente
cortas. ¿Y qué pasa contigo? ¿Cuál es tu situación?.

- Estoy en el mismo banco que tú -se lamentó Jorge-

Parece que nunca tenemos suficiente tiempo para
terminar nuestro trabajo, pero tal vez con un poco más
de apoyo de personal podríamos empezar a ver la luz.
Tú sabes, no tenemos un verdadero apoyo
administrativo y nosotros mismos tenemos que hacer
todo el trabajo de oficina.

- Escucha, ¿quién va a querer más oficinistas como

Carlos, que no sólo le "echa los perros" a cualquier
mujer que pase por delante, sino que no es capaz de escribir a máquina. -replicó
Tomás.

- Pues tienes razón -repuso Jorge- Tal vez nosotros dos deberíamos hablar con Irene
de nuestras necesidades laborales. ¿Cuáles son éstas? Fechas de entrega más reales,
más apoyo del personal de administración y gente mejor capacitada.

- Y que no se nos olviden algunas herramientas y equipo básicos para realizar nuestro
trabajo -agregó Tomás- La realidad es que necesitamos nuestra propia fotocopiadora en
compras. Cuando yo necesito copias, la copiadora de la oficina central está siempre
atascada de trabajo acumulado.

- Tiene gracia que hayas mencionado el equipo -dijo Jorge- ¿Sabes que durante el año
pasado yo he estado usando mi propia notebook en el departamento de servicio de la
oficina para hacer mi trabajo?.

- No, no lo sabía -respondió Tomás- ¡Eso es ridículo! Estas son nuestras herramientas
básicas, las necesitamos. Y también necesitamos un refrigerador de agua que funcione.
- Bueno, bueno, Tomás -interrumpió Jorge- Creo que nuestra lista de necesidades ya es
bastante larga. No vayamos a abrumar a Irene con demasiada responsabilidad. El
hecho es que las cosas que vamos a solicitarle nos la deberían de haber proporcionado
desde el comienzo. Se trata de su departamento y todo lo que nosotros queremos son
los medios para hacer bien el trabajo.

Análisis del caso:

Del diálogo anterior se desprende que Irene, gerente de compras corporativa, no

planifica en forma adecuada los
recursos para dirigir su departamento.
Además, debe comprender que los
resultados (producción) dependen de
los recursos suficientes (insumos).

La planeación de recursos se debe

hacer al comienzo de cada año, así
como al principio de cada asignación. El
departamento de compras, en este
caso, carecía de recursos suficientes en
áreas esenciales, lo cual creaba
frustración y malos resultados para
todos.

Herramientas de acción:

Un gerente debe entender el concepto de administración de recursos para lograr

operaciones fluidas y eficientes. Al igual que un gerente de recursos, debe ayudar a su
personal a lograr el éxito en su actividad laboral al proporcionar respaldo de recursos
apropiados en cada una de estas siete áreas:

 Dinero. El presupuesto del departamento deberá cubrir todos los gastos

previstos dentro del año fiscal.
 Personal. El personal del departamento deberá ser apropiado en número para
manejar la magnitud del trabajo asignado. Además, el personal deberá ser
apropiadamente capacitado en todas las habilidades necesarias.
 Herramientas y equipo. Las herramientas y el quipo físico de las operaciones
departamentales, así como las instalaciones físicas de trabajo se deben
mantener en buenas condiciones para permitir que las tareas departamentales
se realicen de la forma más eficiente posible.
 Material. Se deberá hacer el inventario de materiales que se necesiten en el
departamento.
 Métodos y procedimientos. Cada miembro del departamento deberá contar
con una clara descripción del puesto, metas bien definidas para cada tarea
asignada y acceso a procedimientos de operación adecuados.
 Calendarios. Las fechas de terminación deberán ser reales y establecerse de
acuerdo con la cantidad de personal y su capacidad de lograr metas de trabajo.
 Información. A cada miembro del departamento se le debe proporcionar la
información necesaria para el logro de las metas asignadas. Tal información
podría incluir cambios en planes, políticas y procedimientos relativos a la
 dirección del departamento, así como retroalimentación administrativa en
cuanto al desempeño de los integrantes del personal y retroalimentación del
cliente acerca de la eficacia departamental.

Manejar las revisiones de desempeño

El proceso de revisión
es una poderosa
herramienta que se
puede vincular
directamente a la
productividad y el
éxito general del
departamento para
alinear al personal con
las prioridades y
expectativas de la
empresa.

Las revisiones del

desempeño están
diseñadas para
evaluar el desempeño
general y medir el
avance hacia metas
específicas. Cuando
están bien estructuradas, las revisiones del desempeño ofrecen la oportunidad de
reconocer el trabajo del personal, atender áreas que requieren mejora e identificar
necesidades de desarrollo profesional y capacitación que apoyarán el mayor
crecimiento profesional de los miembros del personal.

Los gerentes eficaces abordan el desempeño del personal a lo largo del año,
dando reconocimiento positivo así como la orientación y retroalimentación necesarias
para resolver áreas problemáticas. Entonces, la revisión formal del desempeño debe
contener pocas sorpresas, si acaso. "La revisión anual no debe ser el recuento anual de
lo bueno, lo malo y lo feo del empleado", dice Molly Ambrose, Directora de Recursos
Humanos. "Muchos gerentes, que son reacios a los conflictos, no abordan los
problemas cuando surgen ni reconocen el buen trabajo cuando se realiza".

La revisión debe servir como punto de referencia para evaluar en retrospectiva y ver
hacia adelante con expectación. Los análisis del desempeño tienen mucha importancia
para el personal y normalmente están vinculados a los aumentos de sueldo y la
remuneración total. Los gerentes maximizan la eficacia de sus revisiones cuando crean
un ambiente que fomente la comunicación abierta. Los siguientes pasos sencillos, pero
que a menudo se pasan por alto, ayudan a crear un clima positivo para la conversación:

 Programe la reunión con anticipación.

 Elija un lugar privado, sin teléfono ni interrupciones de otras personas.
 Reserve el tiempo adecuado para una conversación relajada.
  Prepárese con anticipación. Repase los objetivos del empleado y anote puntos
importantes a comentar. Pida al empleado que vaya preparado para hablar de la
evaluación de sus logros clave así como áreas en las que necesita apoyo o
mejora.

Cuando haya establecido el contexto

para una conversación satisfactoria,
concéntrese en las siguientes
pautas para garantizar una revisión
completa que permita la
comunicación en ambos sentidos:

 Empiece con una evaluación

de las responsabilidades
elementales del puesto. ¿En
qué medida se
desempeñaron bien esas
áreas de responsabilidad?
¿En qué áreas el desempeño
no ha cumplido las
expectativas? Cuando sea
posible, cite ejemplos y
señale demostraciones clave
de competencias y de
necesidades de mejora o áreas de desarrollo.
 Revise cada meta fijada para el periodo de desempeño. ¿En qué medida se
lograron los resultados esperados? ¿Qué contribuyó a la capacidad del miembro
del personal para lograr la meta y producir los resultados deseados? ¿Qué
obstaculizó el logro del objetivo? ¿Qué medidas se pueden tomar para eliminar
los obstáculos que interfirieron con el éxito?
 Aborde la revisión con la mente abierta, preparado para hacer ajustes o cambios
en la conversación. Use los puntos de conversación que preparó como pautas y
permita al empleado expresar su opinión, ya sea de acuerdo o desacuerdo.
 Cuide que sus comentarios sobre las áreas de desarrollo sean constructivos.
Sea específico y objetivo. Use datos para respaldar sus opiniones y no haga
generalizaciones sobre el carácter o la actitud del empleado. Cuando sea
posible, ofrezca apoyo y capacitación para corregir esas áreas problemáticas.
 Enfóquese en el desarrollo profesional. Las revisiones del desempeño son un
momento excelente para analizar las oportunidades de crecimiento de sus
empleados en el puesto que ocupan actualmente.
 Mire hacia el futuro, formulando objetivos para el siguiente periodo de
desempeño. Haga que esos objetivos sean cuantificables y asigne plazos a cada
uno.

Siempre haga un resumen de la revisión y anote las nuevas metas generadas en

la conversación para el año siguiente.

Aunque muchas empresas tienen una plantilla para esto, quienes no cuenten con ella
pueden anotar los aspectos sobresalientes de la revisión en formato de memorándum
para que ambas partes conserven una copia. Después, este documento servirá como
referencia para el siguiente ciclo de revisión.
Abstraerse de las tareas diarias para revisar y evaluar el desempeño permite a los
gerentes mantenerse en contacto con el elemento más importante de sus empresas,
enfocar sus departamentos y aumentar la lealtad de sus subalternos.

A través de la Gerencia de Desempeño podemos mantener una constante

comunicación entre el líder y el colaborador. Las Revisiones de Desempeño a mitad
de año y al final del año permiten conocer el avance de cada uno de cuanto a
competencias profesionales y del cargo.

Asimismo, el feedback continuo permite un desarrollo constante y la búsqueda de la

excelencia a través del cumplimiento de los objetivos. Es muy importante para nosotros
vivir los valores de la empresa, ya que a partir de ellos conocemos el cómo los
colaboradores cumplen sus funciones en el día a día.

Habilidad Gerencial
18 - Presentación de caso: Las revisiones de último minuto.

La semana pasada Alicia comenzó en

su nuevo puesto como gerente de
servicio al cliente. Había dejado otra
empresa donde fue líder de equipo de
servicio al cliente para comenzar en
este trabajo prometedor que ofrecía
verdadera responsabilidad
administrativa y mayores oportunidades
de carrera. Al hacer esto se había
prometido a sí misma ser la mejor
gerente posible.

El día de hoy, 10 de abril, mientras

comía en compañía de uno de sus
representantes de servicio al cliente, se
enteró de que las revisiones de
desempeño siempre se llevan a cabo en
el mes de junio. Carlos, uno de sus representantes, le pregunta:

- Alicia, algunos de nosotros nos preguntamos cómo podrás hacer nuestras revisiones
en el mes de junio. Faltan pocas semanas y tú eres nueva en el puesto y en la empresa.

Tomado por sorpresa con esta pregunta, Alicia se da cuenta de que ella y el director del
centro nunca habían discutido a fondo el tema de las revisiones de desempeño en las
reuniones del staff de los lunes.

Mientras se encamina de regreso a su oficina, Alicia se pregunta: "¿cómo voy a

organizar estas revisiones de último minuto y realizar las reuniones de revisión de
desempeño a tiempo? No sé absolutamente nada acerca de estas personas".

Análisis del caso:

En este caso, el nuevo gerente se encuentra en un dilema: o hacer las revisiones de la

gente con quienes no tiene experiencia de primera mano o abandonar las revisiones de
desempeño, concentrándose en vez de ello en la planeación de desempeño del año
siguiente.
Durante los últimos 10 meses los representantes de Alicia quizás han trabajado bien,
han resuelto problemas de negocios, se han
desarrollado y han dedicado energía personal en
beneficio de la empresa. Es un error, en este
caso, cancelar las revisiones de desempeño
debido a un cambio de administración. Tal acción
envía un mensaje a los empleados en el sentido
de que sus esfuerzos durante el transcurso del
año no son lo bastante importantes para ser
reconocidos.

La solución más inteligente para Alicia es avanzar inmediatamente y organizar las

revisiones de los empleados, tratar con la dificultad de la situación lo mejor posibles y
empezar a desarrollar relaciones productivas con su equipo ahora mismo. Este enfoque
mantiene la integridad y continuidad del proceso de administración de desempeño y la
credibilidad de la gerencia.

Herramientas de acción:

Muchos gerentes asumen sus puestos con el desafío de revisiones de desempeño en

poco tiempo. Si esto le sucede, considere las siguientes herramientas de acción:

 Pídales a sus empleados que le proporcionen sus metas e información que

describa su desempeño durante todo el año.
 Verifique con otros gerentes los registros de compromisos y progreso de meta
del empleado.
 Consulte con su antecesor, si es posible, para obtener planes de desempeño,
incluyendo revisiones a mitad del período.
 Contacte a su representante de recursos humanos en busca de información o
revisiones anteriores del desempeño del empleado.
 Obtenga retroalimentación de líderes de equipo, y de otros con quienes hayan
colaborado sus subordinados, sobre el desempeño y contribución de estos.
 Verifique con los compañeros y recabe información acerca de cada uno de sus
empleados.
 Si está a cargo de supervisores, solicite retroalimentación de sus empleados
acerca de la calidad de la eficacia de cada supervisor en la dirección del trabajo
y el desarrollo de la gente.
 Dirija revisiones de desempeño participativas con los empleados. Como parte
del proceso, aliente a cada empleado a que describa sus propios logros en la
consecución de sus metas. Entonces, comparta sus resultados acerca de las
contribuciones y logros del empleado, y negocie acuerdos entre aquellas áreas
donde pueda haber alguna diferencia de opinión.

Manejar la entrevista de Selección

El comienzo de una relación fuerte entre empleador y empleado empieza en el
proceso de selección.
 Los empleadores pueden omitir muchos
errores simplemente invirtiendo algo de
tiempo en preparar la entrevista de selección
por anticipado. Para esto hay que considerar:
Consejos varios para entrevistadores
Realiza notas sobre las preguntas que intenta
realizar.
Decide los temas esenciales que necesita
saber del entrevistado y prepare preguntas
para probarlo.
Planifica como será el ambiente de la
entrevista: que haya privacidad, sin
interrupciones, un ambiente cómodo, no haga
esperar demasiado y vaya a buscar en
persona al entrevistado a la sala de espera.
Haz las cosas fáciles para el entrevistado, es estresante para ellos asi que no se lo
empeore.

Empieza explicando en forma clara y concisa detalles generales de la organización y el

puesto de trabajo.
Realiza preguntas con final abierto (Omitir las de respuesta SI/NO).
Asegúrate que el entrevistado habla el 90% de la entrevista.
Cuando se presiona mucho es difícil que salgan a la luz temas ocultos, realiza
preguntas con calma, relax, en forma gentil y que sean preguntas inteligentes.
Pregunta sobre el CV o resume para clarificar puntos que no estén claros.
Si es posible especialmente para
puestos de supervisión o mando,
realiza un test psicotécnico o
grafológico y tenga los resultados
listos para la entrevista de selección
para que pueda discutirlos con el
entrevistado.
Antes de la entrevista de
selección:
1) Determina cuales son las
competencias vitales que buscarás
en los candidatos
2) Si hay otras personas que van a
participar del proceso de entrevista
asegúrate de que se han tomado su
tiempo para preparar la entrevista.
3) Ten a mano información sobre la Compañía para proveer a los candidatos
4) Tómate la mayor cantidad de tiempo posible para realizar la entrevista
5) Ten información detallada sobre el candidato
Durante la entrevista de selección:
1) Entrevista a la persona, no al futuro empleado. Haz preguntas de final abierto,
relacionadas con el empleo, directas, claras, entendibles y objetivas
2) Sé abierto y honesto con el candidato
3) Dile al candidato cómo será el proceso de contratación
4) Dile al candidato tus expectativas: se espera que tenga experiencia en determinados
temas, que avance en la carrera, etc.
5) Muéstrale a los candidatos como podrían colaborar con los objetivos de la Compañía
6) No hables de dinero
Antes de cerrar la entrevista de selección:
1) Asegúrate de que tanto Ud. como el candidato han llegado a un entendimiento
2) Pregúntale si le ha quedado alguna pregunta o duda pendiente
3) Hacia el final de la entrevista, si le ha interesado el candidato, hácelo saber
4) Sé amigable y honesto hacia el final de la entrevista, no de falsas expectativas o
rechace al candidato
Después de la entrevista de selección
1) Discute las reacciones de los candidatos y el interés que han demostrado
2) Puntúa a los aplicantes del 1 al 5 como potenciales empleados

Habilidad Gerencial
19 - Presentación de caso: Haga su solicitud aquí (si se
atreve).

Después de 10 años
como representante de
ventas de campo,
vendiendo espacios
publicitarios en revistas
para una compañía
editora de tamaño
mediano, Luis ha sido
ascendido a gerente de
ventas regional. Una de
sus primeras
responsabilidades es
encontrar seis
representantes de
ventas para desarrollar
nuevos territorios
importantes para la
empresa.

Esta mañana Luis tiene

su primera entrevista de
trabajo. La recepcionista
envía al candidato a la
oficina de Luis a la hora
acordada. Cuando el
candidato entra a la
oficina, Luis está en el
teléfono y le indica al
hombre que entre y tome
asiento. Con él sentado
en la oficina Luis hace girar su silla para ver hacia la ventana. Durante 15 minutos
regaña agriamente a un representante de ventas por teléfono por no haber cerrado
una cuenta nueva, amenazando al empleado con transferirlo a un territorio más
pequeño.

Después de colgar el teléfono, Luis se vuelve hacia el

hombre en su oficina, sube los pies al escritorio y entrelaza
sus manos por detrás de su cabeza. Se presenta a sí
mismo de forma cortante:

- Yo soy Luis Colombo, gerente regional de ventas, y usted

es Humberto Corva ¿Es así?

El candidato asiente nerviosamente.

- Bueno señor Corva - continúa Luis - ¿Qué lo califica a

usted para considerar que puede manejar un trabajo de
ventas en esta compañía?

- Como puede usted ver por mi currículum... - responde el candidato. Pero Luis lo
interrumpe abruptamente.

- Señor Corva, no tengo tiempo para estudiar su currículum y le estoy haciendo una
pregunta directa ¿No sabe usted la respuesta sin consultar su currículum? Permítame
hacerle una pregunta muy sencilla ¿Puede usted viajar?

El candidato, bastante nervioso y molesto, responde que sí.

- ¿Conoce usted de computadoras? - Pregunta Luis. Humberto trata de responder

describiendo sus conocimientos sobre computadoras y su experiencia con sistemas,
pero Luis lo interrumpe.

- Señor, debe usted entender algo: no me

gusta la gente que habla mucho - dice
Luis - Sólo responda mi pregunta con un
sí o un no.

- ¡Sí! - Responde el candidato, que está

cada vez más molesto.

En ese momento, el teléfono de Luis

comienza a sonar. Luis atiende el
teléfono, y luego de un breve instante se
vuelve al candidato y le dice que tendrá
que regresar a la sala de recepción
mientras él responde la llamada.

Como respuesta a la orden de Luis, Humberto Corva se pone de pie para salir de la
oficina.

- Estimado señor - dice Humberto - no voy a esperar más en la recepción. Usted puede
quedarse con su actitud negativa y darle este estúpido trabajo a algún perdedor que
esté deseoso de soportar sus bufonadas.
Una vez que el candidato salió de la oficina, Luis continúa su conversación telefónica
con el gerente nacional de venta, que lo había llamado.

- Oye Luis, se me olvidó mencionarte algo - dice el gerente nacional - Vas a entrevistar
a Humberto Corva para el puesto de representante. Lo conocí hace poco en una junta
profesional. Este hombre es un verdadero talento y podrá traer muchos negocios a
nuestra empresa. Espero que entre a trabajar con nosotros.

Análisis del caso:

En este caso, una entrevista de trabajo sumamente estresante es dirigida por un

gerente nuevo que antagoniza y humilla a un candidato talentoso. Como resultado de
las palabras sarcásticas de Luis, de su actitud condescendiente y de su comportamiento
grosero, Humberto Corva se molesta mucho y da por terminada la entrevista.

Desde el principio todo parece ir mal, convenciendo a Humberto que Luis es claramente
el gerente equivocado a quien tener como superior y la empresa un lugar equivocado
para trabajar. Observamos una entrevista de trabajo que se desintegra rápidamente.

Herramientas de acción:

La entrevista de selección es una oportunidad básica para identificar candidatos

calificados para el puesto, así como una oportunidad única de relaciones públicas
para proyectar una imagen atractiva del trabajo y de la empresa para los empleados
potenciales. Para dirigir una entrevista de selección efectiva, consideremos las
siguientes herramientas de acción:

 Planee la entrevista de selección identificando los aspectos clave o los

logros de los aspirantes acerca de los cuales a usted le gustaría tener
información adicional. Entonces, en la entrevista, aliente a los aspirantes a que
discutan y abunden en estas áreas de interés. Esto se puede hacer usando el
siguiente enfoque de dos pasos:
1. Comience con una pregunta general de final abierto, como ésta:
"cuénteme acerca de su último trabajo", o "por favor describa su
experiencia en el desarrollo de ese proceso nuevo".
2. A continuación haga el seguimiento con una serie de preguntas de
sondeo para provocar mayor elaboración de parte del aspirante. Tales
preguntas comienzan con palabras como qué, en dónde, cuándo, por
qué, quién y cómo.
 Desde el comienzo establezca un ambiente cómodo y cordial que busque
reducir la ansiedad y la actitud defensiva en vez de construir estrés
innecesario.
 Evite dirigir o influir en las respuestas del aspirante planteando preguntas "guía"
que indiquen las respuestas deseadas. En vez de ello, mantenga la objetividad
de las preguntas. Permita que el aspirante responda con libertad sin sentirse
obligado a seguir alguna pista sugerida. Por ejemplo, no pregunte: "a usted no
le gustan las computadoras ZYX ¿verdad?" En vez de ello, pregunte: "¿qué
marca de computadoras le gusta?".
 Evite apabullar la libre expresión de pensamiento de un aspirante al hacer
que se sienta a la defensiva, culpable o enojado debido a aclaraciones críticas
 o valorativas, tales como: "usted está absolutamente equivocado y debería
darle vergüenza decir tal cosa", o: "no puedo imaginar de dónde sacó ideas tan
ridículas".
 Haga preguntas de final abierto que requieran respuestas detalladas. Evite
preguntas de final cerrado que resulten en respuestas de sí o no, y por lo tanto,
desalientas más respuestas.
 Aliente a los aspirantes a que hagan la mayor parte de la plática durante las
entrevistas de selección. Recuerde, el principal objetivo de la entrevista es
recabar suficientes conocimientos sobre los aspirantes a un puesto que le
permitan a usted tomar una decisión de contratación inteligente.
 Siempre compórtese con cortesía y respeto. La entrevista de selección
deberá enviar un mensaje claro a todos los candidatos de que su empresa es
un lugar positivo, amigable y profesional donde trabajar.

¡Hasta el próximo recurso!!!

Ramiro Díaz.
ramirodiazg09@hotmail.com

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con tus clientes de forma estratégica, identificar oportunidades de
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Ing RAMIRO DÍAZ GÓMEZ.

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