Ge-Pf-Efg-Formato Estandarizado Proyecto Formativo Gestión Empresarial 223

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA CIGARRERIA SANTA FE UBICADA EN EL BARRIO LA

CABAÑA LOCALIDAD BOSA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
CHACON MORALES PAULA ANDREA

GAMBOA REINA PAULA ANDREA
OROSCO PIÑEROS ANGIE JULIETH
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1567212_RUTA No. 01
BOGOTÁ
2017
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA CIGARRERIA SANTA FE UBICADA EN EL BARRIO LA
CABAÑA LOCALIDAD BOSA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
CHACON MORALES PAULA ANDREA

GAMBOA REINA PAULA ANDREA
OROSCO PIÑEROS ANGIE JULIETH
Instructor(a)
Orlando Oliva Cobos
Administrador de Empresas
Instructora para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
GTCENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1567212 RUTA No. 01 GAES No 4
BOGOTÁ
2017
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, xx de xxxxxx de 2018
3
El GAES dedica el proyecto a quienes con el apoyo lograron dar el esfuerzo y
la constancia que se necesitó en este proyecto, a las personas que colaboraron
con los consejos y asesorías, que de alguna forma se involucraron en ser parte
del trabajo, y todos aquellos que apoyaron al GAES durante el transcurso del
tecnólogo en gestión empresarial.
4
El GAES agradece a los padres y familiares por brindar el apoyo tanto moral
como económico para seguir estudiando y lograr el objetivo trazado por un
futuro mejor y ser orgullo para ellos que apoyaron que este logro se hiciera
realidad y a todos los seres queridos.
Al servicio de aprendizaje SENA y al centro de servicios financieros porque los
está formando para un futuro como tecnólogos en gestión empresarial.
De igual manera se agradece a los instructores, por hacer posible la realización
de este trabajo. Además, de agradecer su paciencia, tiempo y dedicación que
tuvieron para que esto saliera de manera exitosa.
Gracias
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17
7 AÑOS 18
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 19
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
4 OBJETIVOS 21
4.1 OBJETIVO GENERAL 21
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
5 JUSTIFICACIÓN 22
6 MARCO REFERENCIAL 23
6.1 MARCO TEÓRICO 23
6.2 MARCO CONCEPTUAL 24
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 25
6.4 MARCO TEMPORAL 26
6.5 MARCO LEGAL 30
7 DISEÑO METODOLÓGICO 31
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 31
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 31
6
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 31
7.3.1 Fuentes primarias 31
7.3.2 Fuentes secundarias 32
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 32
7.5 VARIABLES 32
7.6 DISEÑO MUESTRAL 32

7.6.1 Población interna del estudio 32
7.6.2 Población externa del estudio 33
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 34
7.6.4 Presupuesto de la investigación 37
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 37
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 37

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 37
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 39
● Elton Mayo 39
● Kurt Lewin 39
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 39
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 40
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 42
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 43
8.1.7 Enfoque situacional 44
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 45
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 46
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 46

9.1.1 Factor económico 46
9.1.2 Factor político - legal 46
9.1.3 Factor socio - cultural 46
9.1.4 Factor tecnológico 47
9.1.5 Factor ambiental 47
9.2 MICROENTORNO 47
9.2.1 Entidades reguladoras 47
9.2.2 Proveedores 47
9.2.3 Clientes 48
9.2.4 Competidores 48
9.2.4.1 Competidores directos 48
9.2.4.2 Competidores indirectos 49
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 49
9.4 SISTEMA ABIERTO 49
7
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 50
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 51
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 52
9.8 CADENA DE VALOR 53
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 55
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 55
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 55
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 56
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 57
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 57
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 57
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 58
12.3 SG-SST 58
12.4 COPASST 58
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 58
13 GESTIÓN DE MERCADOS 58
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 59
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 59
13.4 TIPOS DE MERCADO 59
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 59
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 60
8
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 60
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 60
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 60
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO 61
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 61
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 61
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 61
15 GESTIÓN DE MERCADEO 62
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 63
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 63
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO 63
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 63
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA: 63
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 63
15.7 PLAN DE MERCADEO 63
15.8 EVENTO 64
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 64
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 65
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 65
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 65

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 65
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 65
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 65
16.4 PLAN DE ACCIÓN 65
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 65
17.1 MARCO LEGAL 66

17.1.1Instrumento de recolección de información 66
9
17.1.2. Caracterización contable de la empresa 66
17.1.3Libros contables 66
17.1.4Documentos contables 66
17.1.5Políticas contables 66
17.1.6Ciclo contable 66
17.1.7Relación de activos y pasivos 67
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 67
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 67

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 67
17.2.2Escenarios financieros 67
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 68

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 68
17.3.2Política de depreciación 68
17.3.3Cálculo de la depreciación 68
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 68

17.4.1Contrato de trabajo 68
17.4.2Nómina 69
17.4.3Administración del gasto 69
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 69

17.5.2Kardex 70
17.5.3Reconocimiento del inventario 70
17.5.4Impuestos 70
17.5.5Recomendaciones de impuestos 70
17.5.6Carga tributaria aproximada 70
17.5.7Análisis factura de venta 71
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 71

17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 71
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 71
17.8 ANALISIS FINANCIERO 72

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 72
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 72
17.8.3Razones financieras 72
18 PRESUPUESTOS 72
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 73
18.3 GASTOS 73
18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 73
18.3.2Presupuesto de gastos 74
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 74
10
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 74
19.1 MATRICES 75
19.1.1Matriz EFE 75
19.1.2Matriz EFI 75
19.1.3Matriz MPC 75
19.1.4Matriz DOFA 75
19.1.5Matriz PEYEA 75
19.1.6Perspectivas 75
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 76
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 76
19.1.9Indicadores 76
19.1.10 Mapa estratégico 76
19.1.11 Cuadro de mando integral 76
20. CONCLUSIONES 77
RECOMENDACIONES 79
BIBLIOGRAFÍA 79
WEBGRAFÍA 80
ANEXOS 81
11
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 CARACTERIZACIÓN UNIDAD PRODUCTIVA 17

TABLA 2 MARCO LEGAL 29
TABLA 3 CRONOGRAMA FASE DE ANÁLISIS 33
TABLA 4 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN 36
TABLA 5 TEORÍA CIENTÍFICA 36
TABLA 6 TEORÍA CLÁSICA 37
TABLA 7 ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN 38
TABLA 8 ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN 38
TABLA 9 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 39
TABLA 10 MODELO BUROCRÁTICO 40
TABLA 11 TEORÍA ESTRUCTURALISTA 41
TABLA 12 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO 41
TABLA 13 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 42
TABLA 14 TEORÍA MATEMÁTICA 42
TABLA 15 TEORÍA DE SISTEMAS 43
TABLA 16 TEORÍA SITUACIONAL 43
TABLA 17 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 44
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Y
FIGURA 1 IPUC BOSA LA CABAÑA................................................................25
FIGURA 2 CIGARRERÍA SANTA FE...............................................................25
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
YAnexo A Instrumento de recolección de información gestión interna.
Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere
el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34
14
RESUMEN
Con base al ente económico objeto de estudio, se aplicó los diferentes tipos de
recolección de información, donde se tuvo un fortalecimiento pleno hacia la
investigación, gracias a esto se indago más allá en la unidad productiva, donde
se pudo analizar las diferentes falencias de la empresa, La estadística se utilizó
como herramienta para analizar y proyectar más afondo la información
recolectada, ya que viene siendo una forma representativa para el proyecto,
Teniendo en cuenta las diferentes teorías, tuvimos un conocimiento más
afondo de las diferentes formas de como tener una satisfacción laboral, con
base a las teorías se le plantearon a el ente económico objeto de estudio, una
serie de estragáis para una sostenibilidad en el mercado, se utilizó el sistema
abierto, se la planteó a la unidad productiva la propuesta de un organigrama de
forma jerárquica ya que la empresa no tiene una organización, se hace el micro
entorno y macro entorno ya que podemos evaluar más afondo el ente
empresarial.
15
INTRODUCCIÓN
La unidad productiva cigarrería Santafé cuenta con una duración en el mercado

de 7 años, conformada por 5 trabajadores, esta establece una actividad
económica de comercio al por menor en establecimientos no especializados
con surtido compuesto principalmente por alimentos bebidas y tabaco, siendo
esta una fuente importante de productos manufacturados y de empleo se
encuentra ubicada en el sector económico terciario debido a la compra y venta
de productos que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población.
Se cuenta con propuestas de mejoramiento en los procesos de gestión

administrativa, basándose en instrumentos de recolección de información para
el desarrollo y crecimiento de la unidad productiva, ayudando a que esta esté
en ventaja en diferentes áreas de gestión como, mercadeo, finanzas,
contabilidad, talento humano, producción e inventarios brindando propuestas
de crecimiento para la unidad productiva en el desarrollo social, económico.
16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Tabla 1 Caracterización Unidad Productiva
NOMBRE DE LA EMPRESA: “Cigarrería Santa Fe”
PROPIETARIO: Orozco Sepúlveda Sandra Milena
Sección G: Comercio al por mayor de

alimentos, bebidas y tabaco.
División 47: Comercio al por menor.
Grupo 471: Comercio al por menor

en establecimientos no
especializados.
CIIU:
Clase 4711:
 Los establecimientos de comercio

al por menor de productos cuyo
surtido está compuesto
principalmente de alimentos
(víveres en general), bebidas o
tabaco. No obstante, expenden
otras mercancías para consumo
de los hogares tales como
vestuario, electrodoméstico,
muebles, artículos de ferretería,
cosméticos, entre otros.
Suelen realizar este tipo de
actividades los denominados
supermercados, cooperativas de
consumidores, comisarios y otros
establecimientos similares.
También se incluyen las tiendas,
los ganaderos, entre otros, que
se encuentran en los pueblos o
17
en barrios tradicionales.
FECHA DE CONSTITUCIÓN: 10 de junio de 2011
NIT: 527B1934 – 3
DIRECCIÓN: Cll 56 No. 91 C 11 SUR
SECTOR ECONOMICO: Terciario
NUMRO DE EMPLEADOS: 5 empleados
AÑOS: 7 años
La cigarrería santa fe (NIT 527B1934 – 3), ubicada en la localidad de bosa en

el barrio la cabaña (Cll 56 No. 91 C 11 SUR), cuenta con 5 empleados y una
única propietaria (Sandra Milena Orozco Sepúlveda), con una permanencia en
el mercado de 7 años estando en el sector económico terciario, partiendo de
esto, su actividad económica corresponde al Grupo 471 (Comercio al por
menor en establecimientos no especializados.), pertenece a las clase 4711(Los
establecimientos de comercio al por menor de productos cuyo surtido está
compuesto principalmente de alimentos (víveres en general), bebidas o tabaco.
No obstante, expenden otras mercancías para consumo de los hogares tales
como vestuario, electrodoméstico, muebles, artículos de ferretería, cosméticos,
entre otros. Suelen realizar este tipo de actividades los denominados
supermercados, cooperativas de consumidores, comisarios y otros
establecimientos similares. También se incluyen las tiendas, los ganaderos,
entre otros, que se encuentran en los pueblos o en barrios tradicionales).
18
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
En la selección de la unidad productiva, se utilizó la herramienta diagrama de

causa y efecto, de esta manera conocer cual empresa separar para el estudio,
inicialmente se tenían dos compañías que cumplían con los requerimientos
necesarios pedidos por el Sena y la LEY 590 del 10 de Julio del año 2000
(Promueven al desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas), tales
como, una dulcería y una cigarrería, procediendo a la selección de “MIPYMES”,
se optó por la cigarrería, donde brinda una mejor accesibilidad al
establecimiento por parte de los indagadores que realizan la investigación y
tiene un horario más extendido en el momento de la llegada de los aprendices,
se distribuye en sitios específicos delimitando la compra en lugares lejanos
dando paso a todo un gremio comercial que vio una gran oportunidad ya que
se habló de un consumo tan regular y cotidiano de alimentos y bebidas,
activándose como distribuidor en puntos cercanos al cliente. En la cigarrería
santa fe, se implementó una estrategia de causa y efecto donde se
recolectaron datos, se hizo lista de chequeo y entrevista, encontrando lo
siguiente:
Esta empresa se originó el 10 de Junio de 2011, teniendo una permanencia en

el mercado de 7 años, se generó de acuerdo a una idea de emprendimiento,
teniendo como raíz una estructura familiar dando como logro un soporte a la
sostenibilidad personal, manteniendo con agrado la distribución de productos
así logrando una excelente fidelización de los clientes, con eventos
promocionales así floreciendo la confianza y diversión de estos, para generar
un ambiente laboral competitivo y óptimo, se incentivan a los empleados con
premios felicitándolos por sus logros alcanzados, incentivándolos para que
estos puedan cumplir con las actividades programadas con el fin de crear un
agradable ambiente familiar que puede ayudar a mejorar el rendimiento de la
productividad en la empresa
Área administrativa: Se evidencia una buena comunicación con sus empleados,

aunque se han notado más despreocupaciones frente a la supervisión del
establecimiento.
Área mercadeo: Cuentan con un buen manejo de sus precios, sin embargo, no
realizan promociones en algunos de sus productos para alcanzar un mayor
porcentaje en sus ventas.
Área operacional: Los empleados manejan un buen dialecto al momento de

dirigirse a sus clientes, pero no tienen un cargo en específico y se necesitan
más empleados para que cumplan con sus funciones.
19
Área financiera: Cuenta con una cámara de seguridad para la caja, pero le
hace falta tener mayor seguridad para el resto del establecimiento.
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Bogotá y pueblos aledaños, ahora es común ver productos de marca propia

de los llamados almacenes hard discount (Ara, D1 y Justo y bueno), que son
adquiridos por los tenderos rurales para venderlos al doble de lo que lo
compraros, esto principalmente afecta a supermercados y cada vez más a mini
mercados independientes, $3,5 billones que hoy facturan los hard discount,
esta cifra subirá con los planes de apertura de nuevos puntos de Arar, D1 y
Justo y bueno. Golpeando la participación de mercado de las marcas
tradicionales 1
En la Cigarrería santa fe, la actividad económica se concentra en crear una

facilidad de cercanía y variedad de productos a la diferente población, creando
múltiple punto que brindan productos similares así mismo se genera un entorno
de competitividad que afecta la rentabilidad de la empresa.
Comprendiendo y analizando las diferentes áreas como:
Área administrativa:
 No cuenta con prestación de servicios de salud.
 No cuenta con una organización en funciones para el personal.
 Tiene un conocimiento empírico.
 Se nota despreocupación por parte de la dueña con los empleados.
 Tiene un bajo nivel de desarrollo tecnológico.
Área financiera:
 No tiene un conocimiento previo de la estrategia de marketing.
 No tiene los suficientes empleados.
 Maneja un libro contable, pero debería tenerlo digitalmente.
 La empresaria no proyecta la organización a mediano y largo plazo
financieramente.
Área operacional:
 No cuenta con un buen desarrollo tecnológico.
 En la selección y contratación del personal de la organización tienen
prácticas inadecuadas.
 Los empleados no tienen un cargo específico.
 No cuentan con una capacitación en atención al cliente.
Área de mercadeo:
1
[ CITATION TieAM \l 3082 ]
20
 No manejan promociones de productos.
 El mercadeo es muy competitivo.
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa cigarrería santa

fe ubicada en el barrio la cabaña localidad bosa de la ciudad de Bogotá DC,
mejore su desempeño?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Cigarrería santa fe ubicada en el barrio la cabaña localidad Bosa de la ciudad
de Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la unidad productiva Cigarrería santa fe, teniendo en cuenta su

naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Cigarrería santa
fe.
21
5 JUSTIFICACIÓN
La importancia de apoyar al desarrollo de la mi pymes mediante estrategias ya

que es la base del crecimiento del producto interno bruto del país. Aportando
un 96% convirtiéndose en esta manera en un eje en la industria y fuente de
empleo para la ciudad teniendo factores de mejora, incrementando mercado
dinámico y altamente competitivo.
Este proyecto se realiza para generar una mejora de industrias en el marco, ya

que se pretende generar una buena comercialización de productos, ayudando
a la empresa a ir de la mano de la tecnología para así dar conocimiento de
cada uno de los productos así mejorando su calidad y servicio, y aumentando
la calidad en asistencia de las medianas y pequeñas empresas de Bogotá,
Contribuyendo con el buen desarrollo social y económico; la eficiencia

productiva, el cumplimiento legal y la competitividad, que permitan a la
empresa que sea más estratégicas y ágiles a la hora de atender a los
demandantes y así fortalecer el crecimiento económico de la empresa, ya que
con esto se cuenta con analizar mejor la situación de la empresa mediante una
investigación la cual se llevará a cabo en el proyecto formativo
22
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
Este proyecto se basó en las siguientes teorías administrativas:
● Teoría matemática: Esta teoría considera que lo más importante dentro

de una organización es la toma de decisiones, ya que hace énfasis en el
proceso y lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque
cuantitativo.
- Como investigadores del ente económico, buscamos contribuir
modelos matemáticos, proporcionar una visión general en el
entorno que se encuentra la empresa, y por último se busca
contribuir operaciones y diversas técnicas.
● Teoría neoclásica: asigna alta organización a los conceptos clásicos de

estructura autoridad y responsabilidad
- Buscando un mejoramiento en el proceso operacional compuesto

como planeación, dirección y control.
● Teoría Clásica: Se distingue por el énfasis en la estructura y en las

funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia en
un conjunto de órganos, cargos y tareas.
- Con la teoría clásica se busca una organización plena hacia la

empresa, poniendo más eficiente las funciones que se requieren
en la empresa
● Teoría x/y: Cuenta con un enfoque de organización, innovación y

creatividad. El concepto de la organización es de positivos: Y y
negativos X.
- Con esta buscamos ir de mano de la tecnología para nuevas
innovaciones y cuidado hacia la empresa.
● Teoría Científica: Esta teoría tiene una perspectiva que pone énfasis en
las tareas y el enfoque organizacional, consta de distintas aportaciones
básicas de la administración como planeación, preparación, control y
ejecución.
- Como investigadores buscamos proponerle a la empresa las

diferentes formas de tener un buen control teniendo en cuenta lña
teoría científica.
23
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Márquetin de distribución: La Distribución Comercial relaciona la producción

con el consumo. Su objetivo es poner el producto a disposición del
consumidor final o del comprador en la cantidad demandada, en el momento en
que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, presentando el producto
de forma atractiva, que estimule a comprarlo. Estrategias de distribución: Una
vez elegido el tipo de distribución debemos ponernos manos a la obra con la
estrategia de distribución que llevaremos a cabo para nuestro negocio.
Análisis de ventas: Se refiere a la comparación de las ventas reales de una
empresa contra sus objetivos de ventas, considerando zonas geográficas, el
número de vendedores por zona. Organización: Una buena organización y
distribución de los productos. Cotizaciones: Es un documento informativo que
no genera registro contable Distribución: Distribuir los productos de tal manera
que generen buena visualización hacia los demandantes Inventario: Tener un
control de todos los productos existentes en la empresa. Proveedores: Una
persona o una empresa que abastece a otras empresas con productos o
artículos. Código de barras: Representa una determinada información para
tener un control de los productos Bebida destilada: Aquellas bebidas que se
obtiene al hervir una bebida fermentada, elevando la graduación del alcohol,
proceso al que se denomina destilación. Bebida añeja: Son aquellas que son
antiguas como el objetivo de obtener un sabor diferente creando una
sensación diferente al gusto.
24
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
FIGURA 1 IPUC Bosa La Cabaña
La empresa Cigarrería Santa fe fue ubicada en el barrio la cabaña bosa

localidad número siete Del Distrito Capital De Bogotá, sur occidente de la
ciudad.
Dirección: CL 56 No 91 C 11 SUR
FIGURA 2 Cigarrería Santa Fe
25
La UPZ 84 Occidental tiene 138.835 habitantes, o sea, que posee el 30.8% de
la población local, en donde el 2.4% pertenece al estrato 1 y el 97.6% al estrato
2, no tiene habitantes en los demás estratos
6.4 MARCO TEMPORAL
FASE DE ANALISIS
Metodología de la Gestión de la
4 semanas
investigación estadística información
Fundamento de 4 Semanas
4 Semanas administración
Gestión 4 Semanas
Administrativa
I
Fase de análisis, la cual consiste en 4 guías que son:

la metodología de la investigación, gestión de la información, fundamento de
administración, gestión administrativa, las cuales contribuyeron las diferentes
formas de recolectar información por medio de entrevistas, encuestas, etc.
Con base en las entrevistas y encuetas también se tuvo en cuenta la
estadística como medio para sacar resultados, debido a la respuesta de la
población encuestada o entrevistada, la estadística se utilizó como herramienta
para analizar y proyectar más afondo la información recolectada, Con las
teorías administrativas se evidencio un mayor conocimiento a las diferentes
formas de estrategias y cuidados en la organización y en los colaboradores ,
por últimos se utilizó el organigrama donde se identificó la jerarquización en la
unidad productiva para establecer niveles de autoridad, se hace el macro
entorno y micro entorno teniendo como objetivo el ente económico objeto de
estudio donde podemos evidenciar más afondo la empresa.
26
FASE DE PANEACION
27
ANEA
Gestión del
Gestión del 2 Semanas plan de acción
talento humano del clima
Gestión de sg 2 Semanas
2 Semanas sst
Gestión de Programa se
mercados 5 Semanas fidelización de
clientes
Gestión de
mercadeo 2 Semanas
4 Semanas
Gestión de
2 Semanas
inventario
28
FASE DE EJECUCION
Marco legal y Matemáticas

principios de 2 Semanas 1 Semanas
financieras
contabilidad
1 1 Matemáticas
Propiedad, financieras
Semana Semana
planta y equipo
Reconocimient Compras y
1 Semana ventas en
o de pasivo y
gasto actividades
Retención 3 Semanas
2 Semanas en la fuente
Análisis 2 Presupuesto 1
financiero Semanas Semana
3 Semana Presupuesto
29
FASE DE EVALUACION
Gestión Gestión
4 semanas estratégica
estratégica
Planteamiento 4 Semana
del perfil del
4 Semana
plan de
negocios
6.5 MARCO LEGAL
Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a

la que se dedica la empresa.
Tabla 2 Marco legal
NORMA APLICACIÓN
NTC 1486 Aplica al proyecto de tal forma que
nos dice cómo hacer la presentación
de trabajos, también nos dice las
formas de citar.
NTC 5613 Esta norma específica los elementos
y su orden en las referencias
bibliográficas de las fuentes
consultadas para la elaboración de
documentos
NTC 4490 Esta norma específica los elementos
que se han de incluir en las
referencias de los documentos
electrónicos
Ley 590 Promover el desarrollo integral de las
micro, pequeñas y medianas
empresas.
GTC 34 Guía estructura básica de salud
ocupacional
30
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Cámara de Comercio de Bogotá Donde la unidad productiva se
encuentra matriculada
DIAN Dirección de impuestos y Identificación de la actividad
aduanas nacionales económica de la unidad productiva
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se empleó un tipo de investigación descriptiva ya que esta facilita llegar a

conocer situaciones, costumbres, actitudes de los colaboradores en la
organización, seguido de esto se utilizó la recopilación adecuada de datos e
información que permito redescubrir algunas características y falencias en la
empresa, considerada esta como investigación documental
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
Se determinan como fuentes primarias a la empresaria, sub líderes y

colaboradores de la organización teniendo en cuenta la colaboración al
momento de brindar la información.
31
7.3.2 Fuentes secundarias
Se registran como fuentes secundarias páginas web, libros, periódicos revistas,

tales como:
- Portafolio
- Dinero
- El tiempo
- Semana
- El espectador
- Entre otras.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
7.5 VARIABLES
Para realizar la investigación se tuvo en cuenta la variable cualitativa ya que

esta incluye todas las cualidades y características observables de un grupo o
población que no pueden ser medidos de forma numérica aun que aun así se
tuvo en cuenta las variables cualitativas ordinales estas son conocidas como
variables sami-cuantitativas ya que aluden a atributos o cualidades que
carecen de un valor numérico.
Se realizó una visita a la empresa, donde se hicieron algunas observaciones
dándose cuenta de varias falencias en la unidad productiva, se desarrolló una
entrevista plena al empresario para así poder saber un poco más a fondo la
historia y el crecimiento de la unidad productiva, seguido de esto se contó con
algunos instrumentos de recolección en este caso algunas listas de chequeo
identificando cada una de las áreas; administrativa, de mercadeo y
operacional, se procede la interacción con algunos de los empleados
encargados de estas áreas para así poder cumplir con la aplicación de los
instrumentos de recolección de información, también se contó con la ayuda de
la encuesta está facilitando información del área financiera de la unidad
productiva
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
Se logra identificar que en la unidad productiva se cuenta con un personal

menor a 30 empleados debido a esto contamos con el censo ya que este
permite contabilizar y caracterizar con más exactitud a la población,
identificando un total de 5 empleados; Una jefe siendo esta la dueña del
32
establecimiento; dos socios identificados como los sublíderes de la
organización y seguido de ellos dos empleados alternos.
7.6.2 Población externa del estudio
Para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la población

flotante y residente del barrio La cabaña. Los clientes en general tienen las
siguientes características son clientes leales compran muy frecuentemente en
la unidad productiva, algunos de ellos son personas naturales con menos
frecuencia en las compras; la mayoría de ellos son personas de mediana y
mayoría de edad.
Así mismo se estudia los proveedores que le venden a la empresa.
Se identifican en total 20 proveedores:
Correspondientes a las compañías que producen y comercializan los productos

lácteos se encuentran las siguientes:
 Alpina
 Quela
 Alquería
 Gran vía
 Colanta
 Algarra
 Nestlé
Así también se identificaron las compañías que comercializan bebidas

gaseosas como lo son:
 Postobon
 Coca-Cola
Reconociendo también algunas industrias de alimentos como lo son:
 Arroz diana
 Noel
 Flor Huila
 Huevos oro
 Pollos savicol
Entre otras como
 Continental
 Corona
33
 Bavaria
 Familia.
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Tabla 3 Cronograma Fase de análisis

CRONOGRAMA DE INVESTIGACION FASE DE ANALISIS
ACTIVIDAD FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

GUIA 1
SEMANA1. Proceso de investigación
SEMANA 2. Marco de referencia
SEMANA 3 Aspectos metodológicos
VISITA UNIDAD PRODUCTIVA
SEMANA 4. Aspectos
administrativos del proyecto
GUIA 2
SEMANA 1 Generalidades de la
estadística
SEMANA 2. Estadística Inferencial
SEMANA 3. Estadística descriptiva
SEMANA 4. Estadística descriptiva,
medidas estadísticas.
GUIA 3
SEMANA 1 Enfoque clásico y
humanista
SEMANA 2 Enfoque neoclásico,
estructuralista y de
comportamiento
34
VISITA UNIDAD PROCUCTIVA
SEMANA 3 Enfoques sistémico y
situacional
SEMANA 4 Tendencias modernas de
la administración
VISITA UNIDAD PRODUCIVA
GUIA 4.
SEMANA 1. La empresa como
sistema abierto
SEMANA 2 proceso administrativo
SEMANA 3 Diseño organizacional
SEMANA 4 Direccionamiento
estratégico
REALIZADO
EN PROCESO
PROYECTADO
Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN

ACTIVIDADES
MES DE MES DE MES DE MES DE
(Recuerde que esta se puede
XXX XXX XXX XXX
tomar del proyecto formativo)

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
35
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
ACTIVIDADES
XXX XXX XXX XXX

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

ACTIVIDADES
XXX XXX XXX XXX

Explicar xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
7.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla 4 Presupuesto de la investigación
36
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN
DURACION DE LA INVESTIGACION DURANTE 16 MESES

RECURSO CANTIDAD DIARIA VALOR UNITARIO VALOR DIARIO VALOR MENSUAL VALOR TOTAL
COSTO INVESTIGADOR
INVESTIGADOR 1 1 $ 10,000 $ 10,000 $ 30,000 $ 480,000
INVESTIGADOR 2 1 $ 10,000 $ 10,000 $ 30,000 $ 480,000
INVESTIGADOR 3 1 $ 10,000 $ 10,000 $ 30,000 $ 480,000
GASTOS DE VISITA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 3 AL MES
TRANSMILENIO 6 $ 2,300 $ 13,800 $ 41,400 $ 662,400
DESAYUNO 3 $ 4,000 $ 12,000 $ 36,000 $ 576,000
IDRATACIÓN 3 $ 2,000 $ 6,000 $ 18,000 $ 288,000
TOTAL: $ 2,966,400
Se realizó el presupuesto, presentando los gastos de los días que se asiste a la

unidad productiva por cada investigador, estimando los gastos básicos como
transporte, alimentación y fotocopias, visitando el establecimiento 3 veces al
mes durante los 16 meses.
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
Tabla 5 Teoría Científica

Teoría o Tendencia y postulados o Aplicabilidad a la
Autores Principales principios unidad productiva
● Frederick Taylor Organización del trabajo Teoría científica, la
unidad productiva
● Harry rabinson Selección y cuenta con una gran
towne entrenamiento del estrategia, la cual
● Harry lawrence trabajador consiste en felicitar a
Gantt sus empleados por la
● Bunker gilbren Cooperación y buena calidad de su
frank remuneración por servicio con los cliente,
rendimiento individual lo cual hace que ellos
se motiven a hacer
37
Responsabilidad y mejor las cosas para la
especialización de los empresa.
directivos en la
planeación del trabajo
Al analizar la teoría, se evidencia que esta permite aplicar fenómenos de una

manera objetiva, también que son hechos e hipótesis que contribuyen una
visión completa.
 Clásica
Tabla 6 Teoría Clásica

División de trabajo Teoría clásica, La

Disciplina unidad productiva
 Henry Fayol Unidad de mando cuenta con un gran
 Lyndall urwick Subordinación de rendimiento por sus
 James D interés individual empleados lo cual la
mondey Remuneración teoría clásica, se
 Luther gulick Centralización identifica mucho con la
Cadena escalar empresa ya que ellos
Orden trabajan en equipo y el
Equidad servicio de la empresa
Estabilidad del personal es bueno porque no
Iniciativita piensan solo en el bien
Espíritu de equipo de la empresa, sino
también en el de sus
empleados.
Se analiza que esta teoría se basa en la importancia en la estructura de las

organizaciones.
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas
Tabla 7 Enfoque humanista de la administración
38
● Elton Mayo Necesidad de Teoría relaciones

humanizar y humanas, aplica
democratizar la demasiado ya que la
● Kurt Lewin unidad productiva, se
administración.
relaciona todos los días
El desarrollo de las
con personas, lo cual
llamadas ciencias hace que ellos tengan
humanas. que hacer una labor con
Las ideas de la la sociedad,
filosofía pragmática de satisfaciendo sus
John Dewey y de la necesidades.
psicología dinámica
de Kurt Lewin.
Las conclusiones del
Experimento de
Hawthorne.
Se evidencia la importancia de una armonía laboral, también de la necesidad

de la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se presenta.
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
Tabla 8 Enfoque neoclásico de la administración
 Peter F. Drucker Unidad de mando y La teoría neoclásica

 Em est Dale especialización: unidad aplica a la unidad
 Harold Koontz de mando es un solo productiva ya que
 Cyril O'Donnell jefe para cada cumple, con la mayoría
 Michael Jucius subordinado de los objetivos de la
 William Newm Especialización teoría neoclásica, ya
an Finalidad: Agrupar las que esta consiste en los
distintas tareas de la sublíderes y
 Ralph C. Davis
empresa por el tipo de subordinados y las
 George Terry
actividad diferentes tareas que
 Morris Hurley Especialización por ellos pueden realizar de
 Louis Alien Proceso: Se agrupan una manera ordenada.
las tareas según los
diferentes procesos
(torneado todos los
39
tornos juntos)
Especialización
Geográfica: División por
zonas (vendedor de
cap. Fed., vendedores
del interior)
Con base a la teoría se analiza los aspectos prácticos de la administración.
 Administración por Objetivos
Tabla 9 Administración por objetivos

La posición de la La teoría por objetivo,

empresa en el mercado tiene la capacidad de
en función del mercado armar estrategias para
● Peter F. Drucker potencial que tiene. la motivación y la
● George Odiorne La innovación tanto en mejora de la empresa
● Jhon W. Humble productos y servicios cuenta con innovación
George Steine como en procesos por lo tanto la teoría
La productividad podría funcionar
La rentabilidad aplicándola a la unidad
Los recursos físicos y productiva, ya que
financieros cuenta con la
El rendimiento y productividad, los
desarrollo del directivo productos y los
El rendimiento y la servicios etc.
actitud de los
trabajadores Y lo que
hoy llamamos la
responsabilidad social
de la empresa
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático
Tabla 10 Modelo Burocrático

40
● Talcott parson Racionalidad en Esta teoría aplicada a la
● Max Weber relación con el alcance unidad productiva se
de los objetivos de la caracteriza por tener
● Robert
organización una división sistemática
K.Merton El trabajo se del trabajo, está
● Philip Selznick profesionaliza, el adecuada a los
● Alvin Goudner nepotismo se evita objetivos por alcanzar
● Meter M. Blau de la empresa e
las condiciones de
● Richard Scott involucra la eficiencia de
trabajo favorecen la
● Reiñhard Ben la organización.
Moralidad económica y
● Dix dificultan la corrupción
● Robert Michels
● Terence
Hopkins
Se basa en una forma de organización humana que se basa en la racionalidad,

en la educación de los medios a los objetivos pretendidos.
 Teoría estructuralista
Tabla 11 Teoría estructuralista

● Claude Levy Constituye una forma de

Straus agrupamiento social que
se establece con el
● N. Bourbaki
propósito de alcanzar Esta teoría equilibra los
● Thompson, un objetivo. recursos de la empresa,
Etzioni Enfoca su atención presta atención tanto en
● Blau hacia la organización su estructura como en
● Evy Strauss desde el punto de vista el recurso humano.
● Gurwitch y Rad de su estructura, de su
cliff-Brown fundamento y de los
medios que utiliza para
● Karl Marx
lograr sus objetivos
● Max Weber Analiza los conflictos
que se generan por las
contradicciones propias
de la estructura y el
disfuncionamiento,
clasificándolos para
facilitar su manejo.
41
Se analiza que es una ligera aproximación a la teoría de las relaciones
humanas, ya que busca enfocar la organización como una unidad social,
grande y compleja donde interactúan grupos sociales.
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento
Tabla 12 Teoría del comportamiento

● Harbert A Simon Reconoce un mérito y Ayuda con la motivación
eso ayuda al trabajador del personal de la
● Abrahan H
a sentirse importante empresa para así poder
Malow
La comunicación es lo motivarlos a hacer bien
● Frederith que predomina al su trabajo y aumentar la
Herzbert analizar el productividad y
● Mc Gregor comportamiento grupal, rendimiento.
a las personas no le
debe importar los
problemas que el otro
tenga en el momento
laboral
Visualizar la diversidad
de la gente, por lo que
no puede tratar igual a
todos
Hacer sentir al
trabajador capas no
inútil, que sienta que en
verdad aportan algo y
no solo es un utensilio.
 Teoría del desarrollo organizacional
Tabla 13 Teoría del desarrollo organizacional

Destaca los cambios Ayuda con la motivación
● Robert R Blake ambientales y el rol de del personal de la
● Jane S Mounton la cultura organizacional empresa para así poder
42
● Blake en este proceso de motivarlos a hacer bien
● J.M Dutton cambio organizacional su trabajo y aumentar la
Enfocarse a la productividad y
organización como un rendimiento.
todo
Solución de problemas
Proceso de grupos y
desarrollo de equipos
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática
Tabla 14 teoría matemática

 Robert R Blake Destaca los cambios Esta teoría investiga el
 Jane S Mounton ambientales y el rol de impacto de los
 Blake la cultura organizacional individuos, los grupos y
 J.M Dutton en este proceso de la estructura que tiene
cambio organizacional sobre el
Enfocarse a la comportamiento dentro
organización como un de la organización, con
todo el propósito de aplicar
Solución de problemas tal conocimiento al
Proceso de grupos y mejoramiento de la
desarrollo de equipos eficiencia de la
empresa.
 Teoría de sistemas
Tabla 15 teoría de sistemas

 Ackoff Rusell Transformar las Aplica en la unidad
 Linconln relaciones de poder productiva ya que tienen
Equilibrio de las un líder que ayuda en la
matemáticas toma de decisiones,
Aprendizaje y tienen un buen dialogo
enseñanza didáctica a la hora de hablar con
Conocimiento reflexivo los empleados.
negociación y dialogo
43
8.1.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
Tabla 16 Teoría situacional

Estructura burocrática No aplica en su

basada en una totalidad ya que falta un
proceso de
minuciosa división del
organización y puestos
trabajo. fijos para identificar que
Cargos ocupados por cargos se desempeña
especialistas con cada empleado.
atribuciones claramente
definidas.
Jerarquía flexible, con
predominio de la
interacción lateral sobre
la vertical.
Amplitud de control
administrativo más
amplia.
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 17 Tendencias organizacionales

TEORÍA O
44
TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA
YAUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking. Conocer la operación Analizar cómo esta
interna. teoría aplica o no total o
Conocer los líderes de parcialmente o a la
la industria o a los empresa objeto de
competidores. estudio.
Incluir solo lo mejor.
Obtener superioridad.
Reingeniería 1. organizarse alrededor
de los resultados y no
de las tareas.
2. hacer que quienes

utilizan el producto del
proceso lo ejecuten.
3. fusionar el trabajo de
procesamiento de la
información con el
trabajo real que produce
la información.
4. tratar los recursos

geográficamente
dispersos como si
estuvieran
centralizados.
5. unir las actividades

paralelas en lugar de
integrar sus resultados.
6. colocar el punto de
decisión en el lugar en
donde se ejecuta el
trabajo y crear un
control para el proceso
capturar la información
una vez en la fuente.
Gestión de proyectos.
Gerencia del
conocimiento
Justo a tiempo.
45
Outsourcing.
Calidad Total
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
Con base al ente económico objeto de estudio, que pertenece al sector

terciario, ya que la unidad productiva se encarga de ofrecer y distribuir
productos, también se incluyen todas aquellas actividades que se relacionan
con la provisión de bienes y servicios a un consumidor.
La empresa está ubicada en Bosa la cabaña, teniendo en cuenta que está en
zona comercial por lo tanto tiene competencia indirecta y directa, teniendo en
cuenta esto, la empresa tiene buenos ingresos a pesar de la competencia que
se le está presenta alrededor de ella.
9.1.1 Factor económico
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y

debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa.
Con esta investigación, se realiza la matriz EFE.
9.1.2 Factor político - legal

debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
9.1.3 Factor socio - cultural

9.1.4 Factor tecnológico

46
9.1.5 Factor ambiental

9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
9.2.2 Proveedores
Explique cuáles son los proveedores de mayor importancia y que le proveen a

la unidad productiva, así como si tienen algún registro de proveedores, quien lo
maneja y cada cuanto se actualiza.
Indicar cuáles proveedores maneja la empresa.
VARIABLE/PROV PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

EEDOR A B C D
Nombre Alpina babaría Postobón Corona
Ubicación Cra 123 # 13D50 Crr 53 A # 127 – Cll 17 A # 35 – Cll 19 # 68 A-
Bogotá 35, Bogotá 75, Bogotá 45, Bogotá
Tiempo Que 7 años 7 años 5 años
Lleva Con La
Empresa
Productos Que Productos Diferentes Todo tipo de Todo tipo de
Le Vende lácteos, bebidas bebidad confitería de
productos alcohólicas refrescantes chocolate
lácteos
fermentados
Formas De Pago Efectivo de Efectivo, en Efectivo de Efectivo y de
Manejadas contado ocasiones dan contado contado
crédito

Analizar el cuadro. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
9.2.3 Clientes
Debe describir los tipos de clientes que maneja en la actualidad la empresa.
47
9.2.4 Competidores
9.2.4.1 Competidores directos
Explicar porque se consideran directos y trabajo de campo como fotografías

que identifican donde están esos competidores
(Este tema se amplía en la sección de mercado)
Indicar cuáles competidores directos tiene la empresa.
VARIABLE/COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO COMPETIDO

R RA RB RC RD
Ubicación
Tiempo Que Lleva

En El Mercado
Productos Que

Vende
Formas De Pago

Manejadas
Ventajas

Competitivas.
Tipo De Clientes Que

Atiende
Etc.
Analizar el cuadro. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
9.2.4.2 Competidores indirectos
También debe indicarse cuáles son los competidores indirectos.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
48
La unidad productiva se encuentra ubicada en un sector económico terciaron
debido a que la organización no produce bienes materiales sino más bien
servicios ofrecidos para satisfacer las necesidades de la población.
Identificando que la unidad productiva genera un servicio de surtido compuesto

principalmente de alimentos y bebidas sin embargo también suministran
artículos de aseo, cosméticos, artículos de farmacia, entre otros; el tipo de
establecimientos que prestan estos servicios son considerados o más bien
conocidos como tiendas de barrio siendo este uno de los negocios más
comunes en Colombia.
Un informe del periódico el tiempo afirma que son alrededor de 720.000
establecimientos de los cuales el 30 por ciento son locales del canal tradicional
conocidos como “Tiendas de barrio”
Esos establecimientos siguen siendo los reyes en el país también a pesar de la
aparición en sus inmediaciones de otros formatos de comercio al detal como
droguerías-supermercados, ventas de juegos de azar, plataformas de giros de
moneda, barberías, ‘corrientazos’, asaderos, tiendas para mascotas, ferreterías
y salsamentarías.
Según la empresa Servinformación, por su lado, los negocios de diversión y
consumo de bebidas alcohólicas, como bares, discotecas y juegos de suerte y
azar, significan 7,2 por ciento de los negocios, por lo que también se notan en
el paisaje de los barrios colombianos.
Volviendo a las tiendas de barrio, Servinformación agrega que representan el
22,2 por ciento (64.103 locales), de los 288.623 pequeños negocios que
existen en 19 grandes ciudades y municipios del país.
Sin embargo, a nivel nacional representan el 29,6 por ciento, dado que se
estiman en 720.000 los pequeños negocios y en 215.000 las tiendas. Es decir
que de cada 10 locales 3 corresponden al canal tradicional.
También se calcula que entre 63 y 65 por ciento de las compras de alimentos

de los colombianos se hacen a través de esa vía, superando a los almacenes
de cadena y a las grandes superficies.
Servinformación agrega que el censo reciente en las 19 ciudades y municipios

arrojó además que el 8,4 por ciento de los puntos de venta en Colombia son
peluquerías y salas de belleza; 8,1 por ciento, restaurantes; 7 por ciento,
cacharrerías; 4,5 por ciento, cafés internet y cabinas telefónicas; 4,4 por ciento,
cafeterías y heladerías; 3,8 por ciento, panaderías y pastelerías; 3,8 por ciento,
bares y ‘grills’; 3,4 por ciento, ferreterías; 3,1 por ciento, droguerías; 2,5 por
ciento, licoreras-cigarrerías; y 2,4 por ciento, famas (carnicerías).
49
El gerente comercial de Servinformación, Luis Faviani Rincón, afirma que las
tiendas de barrio son los negocios más comunes porque las familias pueden
instalarlas en el garaje y obtener una fuente de ingresos adicional o principal. 2
9.4 SISTEMA ABIERTO
Presenta un gráfico que muestre la relación de los componentes de un sistema

abierto de la empresa objeto de estudio y posteriormente analiza cada uno de
los elementos que lo componen y como se relacionan entre sí.
2
[ CITATION Gar17 \l 3082 ]
50
Sistema Abierto
ENTRADA SALIDA
PROCESO
- Recursos - Guanacia
- Gestión de pedidos
- Clientes - Conocimiento
- Análisis de la
- Insumos - Satisfacción de
competencia
- Financiamiento los clientes
- Manejo de inventario
- Producto
RETROALIMENTACION
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION:
La unidad productiva no cuenta con un objetivo general ya que no se cuenta
con la capacitación para poder crearlo, debido a esto no se proponen
programas aun que si se tienen en cuenta algunas estrategias en ventas como
promocionar los productos brindando buena atención al cliente así también
manejar costos adecuados en los productos, se llevan a cabo algunos
procedimientos muy básicos como asear y abrir el establecimiento, espera la
llegada del cliente para así poder ofrecer y vender los productos.
ORGANIZACIÓN:
En la organización no existe una estabilidad en la división del trabajo ya que la
dueña del establecimiento supervisa pero no maneja muy a fondo el área
financiera de esta se encargan los sublíderes aun así también manejando el
área administrativa y área de mercadeo recibiendo los insumos y organizando
el inventario esto con ayuda de los empleados teniendo en cuenta que estos
también se encargan de la atención al cliente.
Basándonos en que la unidad productiva cuenta con una jerarquización; en el
mando teniendo a la empresaria, derivado de ella a los sublíderes y seguido de
ellos a los empleados, no se establece una coordinación en el establecimiento
51
de la empresaria sino más bien de los sublíderes un así teniendo en cuenta
que no es una coordinación estable en la organización.
DIRECCION
En la toma de decisiones no se cuenta con una vocería en específico ya que se

determina una buena comunicación entre todo el personal que conforma la
organización aun así se nota una mayor influencia en esta de parte de los
sublíderes.
CONTROL
La empresa no cuenta con un control en específico ya que no se determina un
orden en las actividades o una coordinación estable dentro de la organización.
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
La unidad productiva cuenta con la siguiente misión y visión
- MISION
Prestar un buen servicio ofreciendo productos de buena calidad y mejor precio
a nuestros clientes.
- VISION
Ser una empresa reconocida en el sector
Teniendo en cuenta la visión y misión que establece la unidad productiva se

puede afirmar esta no cuenta con los parámetros que debe tener una buena
estructura para la razón de ser y el cómo se ve la organización en un
determinado tiempo; seguido de eso se determinó que en la empresa no se
cuentan con políticas, ni valores para el mejoramiento de esta; debido a esto el
grupo GAES propone lo siguiente:
MISIÓN:
La cigarrería santa fe está dedicada a la venta de alimentos y bebidas,

buscando satisfacer los gustos y necesidades de sus clientes, con el objetivo
de lograr que se sientan cómodos con el buen servicio brindado dentro y fuera
del establecimiento, y de esta manera, atraer más clientes, manejando buenos
52
precios y ofreciendo productos de excelente calidad, trabajando para la
comunidad de la localidad de bosa en el “barrio la cabaña”.
VISIÓN:
Ser una empresa reconocida en el sector
El GAES 4 propone al ente económico, cigarrería santa fe
- Ser una empresa líder de productos de óptima calidad en el sector, a largo

plazo.
- Desarrollar una importancia estratégica que dará prestigio, y así logrando un

reconocimiento a nivel local, a mediano plazo.
POLITICAS
A nivel
FINANCIERO
- No tomar dinero de la caja sim una autorización
MERCADO
- Tener un control óptimo de la mercancía
HUMANISTA
- Tener una buena relación entre personal para así llevar una buena
convivencia
OPERACIONAL
-Revisar con regularidad las cámaras de seguridad
VALORES
- Respeto hacia los clientes proveedores y personal

- Tolerancia con los clientes
- Amabilidad hacia los clientes
-Eficiencia a la hora de las ventas
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El GAES propone una estructura organizacional, ya que el ente económico

objeto de estudio no tiene en si una estructura.
53
Por ende se le propone al ente comercial el siguiente organigrama, se presenta
de una forma jerárquica ya que se establecen niveles de autoridad, y de esta
manera decretar un clima organizacional de modo que allá una comunicación
más asertiva dentro de la empresa.
GERENTE
Sublíder Sublíder
Encargado
producción
Encargado
ventas
9.8 CADENA DE VALOR
1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
2. GESTION DE RECURSOS HUMANOS

54
3. DESARROLLO DE TECNOLOGIA 10. MARGEN
4. COMPRAS
5. 9.
6. 7. 8.
LOGISTIC SERVICIOS
OPERACIO LOGISTICA MARKETING
A POR
NES EXTERNA Y VENTAS
INTERNA VENTAS
1. Dentro de la infraestructura, la unidad productiva no cuenta con una

organización administrativa, pero lleva un libro contable que contiene los
balances contables e inventarios organizadamente.
2. En gestión de recursos humanos, los empleados no cuentan con

vacaciones ni tienen seguridad social porque cada uno tiene una EPS
aparte, sin embargo, se le hace entrega de prima, tienen descansos
prolongados, se realizan capacitaciones de entrenamiento para la
atención al cliente para un mejor servicio.
3. La empresa no cuenta con un desarrollo tecnológico tan avanzado,

aunque posee 4 cámaras de seguridad, alarma de seguridad y caja
registradora.
4. La unidad productiva realiza inventario una vez por semana a diferentes

proveedores teniendo así buena organización y surtido de productos
listos para su venta y consumo.
5. Como logística interna, se lleva un libro de inventarios donde está

registrado la facturación e inventario de productos que se van agotando
y están próximos a vencer para hacer una respectiva devolución o
pedido a los proveedores, la mercancía llega muy puntual en los días
establecidos con el comerciante.
6. La unidad productiva cuenta con una bodega de almacenamiento de

mercancía para la preservación de los productos, también donde se
guardan las cajas donde viene empacada la mercancía realizando su
reciclaje.
55
7. Dentro de la logística externa, llegan los clientes y son atendidos por los
empleados de una manera cordial y realizan la entrega de los diferentes
productos requeridos por el comprador, ya sea para su consumo
inmediato o para llevarlo a sus viviendas.
8. La empresa maneja avisos como publicidad, estando en un sector tan

comercializado no tienen un reconocimiento tan alto fuera de su barrio o
localidad.
9. La unidad productiva no cuenta con buzos de sugerencias, por el

contrario, tratan de tener un servicio óptimo para la comodidad del
cliente.
10. La compañía maneja buenos precios para sus clientes fomentando los
ingresos de más compradores haciendo venta de productos más
accesibles.
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
56
Elabora y aplica un instrumento de recolección de información donde identifica
si existe el Macro proceso y subprocesos de gestión de talento humano y
realiza el análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Identifique y describe con un análisis detallado las necesidades y debilidades

de la unidad productiva, detectadas a través de la aplicación del instrumento de
investigación en lo referente a políticas de incorporación, de necesidades,
procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación, bienestar y
evaluación).
Luego Propone un manual de procedimientos de los procesos de talento

humano (basado en el análisis del macro proceso y subprocesos) que
contenga:
 Políticas de gestión de talento humano:
a. Política de incorporación de talento humano, b. Política de formación o
desarrollo, c. Política de evaluación de talento humano.
 Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la
respectiva descripción.
 Informe de descripción de cargos.
 Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b.
Inducción y socialización, c. Contratación, capacitación.
 Formatos necesarios de los procesos de: a. Reclutamiento y selección, b.
Inducción y socialización y c. Contratación (modelo de contrato)
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Elabora análisis los sub-sistemas de gestión de talento humano: Formación,

desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga:
 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
 Flujograma de evaluación de desempeño.
 Formatos necesarios para: a. Identificación de necesidades de formación, b.
Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos, duración,
Capacitador, presupuesto), c. Cronograma de capacitación.
 Formatos necesarios para: a. Evaluación del desempeño, b. Análisis y
presentación de resultados, c. Cronograma de evaluación de desempeño.
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
57
Presenta el instrumento de diagnóstico aplicado para medir el clima
organizacional identificando las dimensiones: pertenencia, trabajo en equipo,
motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e
incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y
liderazgo, participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que
considere necesarios para mejorar el clima organizacional.
En este mismo instrumento el aprendiz debe efectuar el diagnostico que le
permita presentar el plan de mejora en cuanto a: Bienestar Laboral,
Participación, Incentivos, Protocolo para el manejo de conflictos.
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Diseña el plan de mejoramiento (este debe contener objetivo general, debilidad,

acciones a desarrollar, alcance, objetivo de la acción a desarrollar, meta,
beneficios, recursos: (humanos, materiales y financiero), tiempo, responsable)
con las recomendaciones acorde a las necesidades encontradas en el
diagnóstico con el fin de mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.
Presente las propuestas de mejora a implementar en la unidad productiva

relacionadas con: pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo,
comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar,
seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo, participación y
efectividad, puede incluir otros aspectos que considere necesarios para mejorar
el clima organizacional.
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE

INCENTIVOS
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
58
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de

estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo
los parámetros de la GTC 45.
12.3 SG-SST
Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación

para Mi pymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente.
Alcance del SG-SST

Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-
45
Estrategias del Sistema
 Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y
control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se
presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de
actividades de bienestar físico, mental y social)
59
 Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de
promoción, prevención y control en actividades como normas y
procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros
auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y
los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
12.4 COPASST
Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el

Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que

deben ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.
13 GESTIÓN DE MERCADOS
Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de

mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación
actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de
los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,

negocios con productos similares)
Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a

la unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de
la competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la
empresa competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los
últimos años) Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.
60
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias,

artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la
demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las
intenciones de compra
Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y
argumente cada uno.
Calcule el punto de equilibrio
Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5
productos más importantes)
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?
13.4 TIPOS DE MERCADO
Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente,

según la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de
recurso, según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en
la unidad productiva
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones

socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta
información la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación -
fotografías, en si de la aplicación de instrumentos de recolección de
información), análisis de la oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras
que representan la mayor o menor parte del mercado), y análisis de la
demanda.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una
de las variables de segmentación y que aplican de acuerdo con el tipo de
mercado seleccionado para el análisis.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad
productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado.
Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la
población a investigar.
61
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta

donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la
información obtenida
Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de
investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño
metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar,
técnicas, fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha
técnica del estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y
procesamiento de la información.
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando
que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que
compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta
si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como:
geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según
los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es
decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad,
segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto.
segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de
pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario:
detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo
en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación

de la encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente como por ej: tiempos de entrega, # de quejas
o reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación
del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados,
tiempos de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que
le proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de
compra o fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se
definirán los índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados
obtenidos e identificación de factores por mejorar.
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
 Cuadro diagnóstico
62
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
 Objetivo general
 Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
 Alcance
 Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable
Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas

coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo
requiere.
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto,
fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a
la unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de
cumpleaños al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades, justificando

porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente
para la unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:
 Objetivo:
 Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
 Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
 Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
 Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de
programa que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y
reverso, debe estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto
en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de
contacto y ubicación de la unidad productiva)
 Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use
la imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca,
logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y
para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe
tener:
 los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio,
fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
63
 Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa
de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
 Beneficios que ofrece el programa de fidelización
 Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
 Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
 Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades
o programas de fidelización de la unidad productiva
 Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
 Presupuesto para el programa de fidelización
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
 Tipo de producto o servicio

 Variedad de productos,
 La calidad del producto,
 El diseño o tamaño del producto,
 Empaque y presentación del producto,
 Ciclo de vida del producto,
 Marca, logo, -slogan.
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
 Políticas de fijación de precios,

 Políticas de descuentos o plazos de pago
64
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
 Publicidad,
 Comunicación,
 Promoción
 Relaciones corporativas
 Fuerzas de venta,
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
 Tipos de canales
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
15.7 PLAN DE MERCADEO
Que incluya:
 Objetivos
 Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
 Estrategias
 Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
 Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
15.8 EVENTO
 Introducción
 Objetivos
 Objetivo General
 Objetivos Específicos
 Planificación Y Organización Del Evento

(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes
 Organización del evento

 Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
 Organigrama general
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento
65
 Presupuesto para el evento
 Logística del evento
Incluye
 Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
 Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
 Diseño de la programación
 Cronograma Del Evento
 Invitaciones
 Recordatorios
 Reconocimientos
 Asistentes al evento
 Planeación Del Protocolo Del Evento

 Pos Evento-Evaluación
Formatos de evaluación del evento

Anexos
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
 Forma de administración del inventario.

 tipo de inventarios maneja,
 Clasificación del inventario.
 Familia de productos,
 Codificación del Inventario,
 Métodos de valuación de Inventarios
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
66
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de

productos.
16.4 PLAN DE ACCIÓN
Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o

actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 MARCO LEGAL
17.1.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa
Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,

Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo con el tamaño y
condiciones de la misma.
17.1.3 Libros contables
Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son

sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
67
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB la unidad productiva.
17.1.4 Documentos contables
Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto

de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo con el estudio
de mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá
realizarse la propuesta de documentos
17.1.5 Políticas contables
Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.

Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
17.1.6 Ciclo contable

Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el
proceso, tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.
17.1.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,

relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la

empresa objeto de estudio.
 Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
 Partida doble y ecuación patrimonial.
 Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:
68
¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
17.2.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para

calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,

dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
69
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
17.3.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)
17.3.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Contrato de trabajo
 Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.
 Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de

trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad
productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
17.4.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)
70
 Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
17.4.3 Administración del gasto
 Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe

mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño
etc.)?
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.5.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva

realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
71
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
17.5.3 Reconocimiento del inventario
 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
17.5.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
17.5.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen

simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
17.5.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
17.5.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
72
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a
qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
 Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
 Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las
recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.8 ANALISIS FINANCIERO
73
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.3 Razones financieras
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad

productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar
los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo
que usted construyo)
18 PRESUPUESTOS
 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
74
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja

de Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
18.3.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.
 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
75
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y

en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
76
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
19.1.1 Matriz EFE
19.1.2 Matriz EFI
19.1.3 Matriz MPC
19.1.4 Matriz DOFA
19.1.5 Matriz PEYEA
19.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
77
19.1.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.
19.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.1.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
78
20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
79
RECOMENDACIONES
80
BIBLIOGRAFÍA
81
WEBGRAFÍA
82
ANEXOS
83

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA CIGARRERIA SANTA FE UBICADA EN EL BARRIO LA

CHACON MORALES PAULA ANDREA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CHACON MORALES PAULA ANDREA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, xx de xxxxxx de 2018

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

4.1 OBJETIVO GENERAL 21

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21

6.1 MARCO TEÓRICO 23

6.2 MARCO CONCEPTUAL 24

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 25

6.4 MARCO TEMPORAL 26

6.5 MARCO LEGAL 30

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 31

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 31

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 32

7.6 DISEÑO MUESTRAL 32

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 37

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 37

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 45

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 46

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 49

9.4 SISTEMA ABIERTO 49

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 51

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 52

9.8 CADENA DE VALOR 53

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 55

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 55

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 55

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 56

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 56

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 57

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 57

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 57

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 57

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 58

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 58

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 59

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 59

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 59

13.4 TIPOS DE MERCADO 59

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 59

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 60

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 60

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 60

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 61

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 61

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 61

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 63

15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 63

15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO 63

15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 63

15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA: 63

15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 63

15.7 PLAN DE MERCADEO 63