FORMATO12345

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA MAO COLLECTION UBICADA EN EL BARRIO BOSA LOCALIDAD BOSA

DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
MÓNICA LILIANA BERMEO BOBADILLA

MARIA DE LOS ANGELES CHAVEZ DIAZ
JESICA AVILA
KAREN MORENO
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1616604 RUTA No. 03
BOGOTÁ
2018
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA MAO COLLECTION UBICADA EN EL BARRIO BOSA LOCALIDAD
KENNEDY DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
Mónica Liliana Bermeo Bobadilla

María De Los Ángeles Chávez Díaz
Jesica Avila
Karen Moreno
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructor
Fernando Rodriguez
Instructor Tecnico para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1616604 RUTA No. 03
BOGOTÁ
2018
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
3
Bogotá, 20 de julio de 2019
La dedicatoria que se brinda va dirigida principalmente a Dios porque él es

quien ha dado a diario la voluntad, energía y salud para continuar con ese
proceso también a las personas que siempre han apoyado en el diario vivir, y
ahora que se comienza el proceso de formación en Tecnología en Gestión
Empresarial donde se va crecer como personas tanto interna como
externamente. Por este motivo queremos agradecer a ustedes la ayuda
psicológica y moral que han favorecido personalmente para que el proyecto
sea culminado de la mejor manera posible.
A los Instructores y compañeros Aprendices les queremos decir que, si es

posible cumplir los sueños, por cuestión general, tuvimos integridad grupal y de
enseñanza donde se compartió y adquirió el saber para empezar desde ceros y
terminar con el mejor logro, basado a estos esfuerzos que se profundizaron en
las metas a futuro. Se compartieron risas, festejos, tristezas y alegrías lo cual
nos ayudó a un compañerismo sano y así mismo se aprendimos de ello.
4
Se Agradece principalmente a la familia quien siempre tuvo el cuidado y el
pendiente del bienestar que se garantizaba y se necesitaba al igual que fue una
gran motivación para salir adelante con este proyecto porque él es que nos da
a diario la voluntad, energía y salud para continuar con ese proceso, donde
vamos a crecer como personas tanto interna como externamente. Por este
motivo queremos agradecerles a ustedes la ayuda psicológica y moral que nos
favorecen personalmente para que este proceso sea culminado de la mejor
manera posible.
A nuestros Instructores, compañeros Aprendices y la empresa MAO

COLLECTION por generar la enseñanza para poder crear un proyecto que nos
ayuda mucho a futuro, con ustedes empezamos desde ceros y terminamos de
la mejor manera como grupo integral donde se llevaran en cuenta en la vida
con ellos todos los recuerdos que se compartieron
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 16
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 19
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 23
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 23
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25
4 OBJETIVOS 25
4.1 OBJETIVO GENERAL 25
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 26
5 JUSTIFICACIÓN 26
6 MARCO REFERENCIAL 27
6.1 MARCO TEÓRICO 27
6.2 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 41
6.3 MARCO TEMPORAL 43
6.4 MARCO LEGAL 43
7 DISEÑO METODOLÓGICO 46
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 46
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 46
6
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 47
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INSTRUMENTO 47
7.5 VARIABLES 47
7.6 DISEÑO MUESTRAL 48

7.6.1 Población interna del estudio 48
7.6.2 Población externa del estudio 48
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 50
7.6.4 Presupuesto de la investigación 54
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 55
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 55

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 55
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 56
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 57
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 57
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 59
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 60
8.1.7 Enfoque situacional 61
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 61
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 63
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 63

9.1.1 Factor económico 63
9.1.2 Factor político - legal 65
9.1.3 Factor socio - cultural 65
9.1.4 Factor tecnológico 66
9.1.5 Factor ambiental 66
9.2 MICROENTORNO 66
9.2.1 Entidades reguladoras 66
9.2.2 Proveedores 66
9.2.3 Clientes 67
9.2.4 Competidores 67
9.2.4.1 Competidores directos 67
9.2.4.2 Competidores indirectos 68
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 68
9.4 SISTEMA ABIERTO 69
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 70
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 73
7
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 74
9.8 CADENA DE VALOR 75
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 77
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 77
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 79
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 87
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 91
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 92
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 96
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 97
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 99
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 100
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 101
12.3 SG-SST 101
12.4 COPASST 102
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 102
13 GESTIÓN DE MERCADOS 104
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 104
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 104
13.4 TIPOS DE MERCADO 104
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 105
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 105
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 105
8
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 105
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 106
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO 106
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 106
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 106
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 107
15 GESTIÓN DE MERCADEO 108
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 108
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 108
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO 108
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 108
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA: 108
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 108
15.7 PLAN DE MERCADEO 108
15.8 EVENTO 109
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 110
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 110
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 110
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 110

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 110
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 110
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 110
16.4 PLAN DE ACCIÓN 110
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 110
17.1 MARCO LEGAL 110

17.1.1Instrumento de recolección de información 110
17.1.2. Caracterización contable de la empresa 112
9
17.1.3Libros contables 113
17.1.4Documentos contables 113
17.1.5Políticas contables 118
17.1.6Ciclo contable 119
17.1.7Relación de activos y pasivos 120
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 120
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 122

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 122
Diagnóstico De Matemática Financiera 123
17.2.2Escenarios financieros 123
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 129

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 129
Diagnóstico De Propiedad Planta y Equipo 129
17.3.2Política de depreciación 130
17.3.3Cálculo de la depreciación 130
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 130

17.4.1Contrato de trabajo 130
17.4.2Nómina 131
17.4.3Administración del gasto 131
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 131

17.5.2Kardex 132
17.5.3Reconocimiento del inventario 132
17.5.4Impuestos 132
17.5.5Recomendaciones de impuestos 132
17.5.6Carga tributaria aproximada 132
17.5.7Análisis factura de venta 132
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 133

17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 133
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 133
17.8 ANALISIS FINANCIERO 134

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 134
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 134
17.8.3Razones financieras 134
18 PRESUPUESTOS 134
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 135
18.3 GASTOS 135

18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 135
10
18.3.2Presupuesto de gastos 136
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 136
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 136
19.1 MATRICES 136

19.1.1Matriz EFE 137
19.1.2Matriz EFI 137
19.1.3Matriz MPC 137
19.1.4Matriz DOFA 137
19.1.5Matriz PEYEA 137
19.1.6Perspectivas 137
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 138
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 138
19.1.9Indicadores 138
19.1.10 Mapa estratégico 138
19.1.11 Cuadro de mando integral 138
20. CONCLUSIONES 139
RECOMENDACIONES 140
BIBLIOGRAFÍA 141
WEBGRAFÍA 142
ANEXOS 143
11
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 APLICABILIDAD A LA NORMA...........................................................17

TABLA 2 CARACTERISTICA DE LA EMPRESA...............................................17
TABLA 3 CARACTERISTICAS DE AREAS........................................................20
TABLA 4 MARCO TEMPORAL...........................................................................41
TABLA 5 MARCO LEGAL...................................................................................42
TABLA 6 ENTIDADES RELACIONADAS CON LA EMPRESA..........................44
TABLA 7 CARACTERISTICAS DE LA POBLACION EXTERNA DE ESTUDIO 47
TABLA 8 CRONOGRAMA DE INVESTIGACION FASE DE ANALISIS.............47
TABLA 9 CRONOGRAMA DE INVESTIGACION FASE DE PLANEACION......48
TABLA 10 CRONOGRAMA DE INVESTIGACION FASE DE EJECUCION......49
TABLA 11 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN.....50
TABLA 12 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................51
TABLA 13 ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN............................52
TABLA 14 TEORIA CLASICA.............................................................................53
TABLA 15 TEORIA RELACIONES HUMANAS.................................................53
TABLA 16 TEORIA NEOCLASICA.....................................................................53
TABLA 17 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.............................................54
TABLA 18 ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ORGANIZACION.............54
TABLA 19 TEORIA ESTRUCTURALISTA..........................................................54
TABLA 20 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO..................................................55
TABLA 21 DESARRROLLO ORGANIZACIONAL..............................................56
TABLA 22 TEORIA MATEMATICA.....................................................................56
TABLA 23 TEORIA SISTEMAS..........................................................................57
TABLA 24 TEORIA SITUACIONAL.....................................................................57
TABLA 25 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES.............................................58
TABLA 26 PROVEEDORES...............................................................................62
TABLA 27 COMPETIDORES..............................................................................63
TABLA 28 PROCESO ADMINISTRATIVO.........................................................67
12
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
ILUSTRACIÓN 1 ARBÓL DE PROBLEMAS......................................................24
ILUSTRACIÓN 2 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO..................................39
ILUSTRACIÓN 3 FABRICA MAO COLLECTIONS............................................40
ILUSTRACIÓN 4 LOCALIDADES BOGOTA DC................................................41
ILUSTRACIÓN 5 SISTEMA ABIERTO...............................................................65
ILUSTRACIÓN 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL......................68
ILUSTRACIÓN 7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA..............69
ILUSTRACIÓN 8 CADENA DE VALOR..............................................................69
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. 65
Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere
el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34
14
RESUMEN
Este Proyecto se llevó a Cabo en la empresa Mao Collection la cual está

encargada de llevar un proceso de producción en chaquetas para Prom 11° y
mayoristas de “madrugón” para generar satisfacción e innovación a la
comunidad incrementando su comercio en el mercado, con el ideal de generar
un crecimiento progresivo. Esta no cuenta con un mecanismo administrativo
adecuando para cada área, lo cual permite consecuencias mínimas en la
implementación de su progreso.
Es por ello que surge la implementación de contribuir a que la gestión

administrativa de la empresa mejore su desempeño, con el fin de obtener un
beneficio a esta, al igual que a los aprendices adsorbiendo conocimientos de
cada detalle en su proceso al igual ayuda a dar aporte en la terminación del
proyecto en esta formación tecnológica en gestión empresarial.
Tiene diferentes aspectos ya que genera aportes para un mejor progreso a la
empresa, al igual que no se llevará una estructuración inmediata de lo que se
les aportará y tendrá un debido tiempo para corroborar los resultados positivos.
Se empleó la propuesta
15
INTRODUCCIÓN
En ella el autor presenta y señala la importancia, el origen (los antecedentes

teóricos y prácticos), los objetivos, los alcances, las limitaciones, la
metodología empleada, el significado que el estudio tiene en el avance del
campo respectivo y su aplicación en el área investigada
Se manejarán las teorías administrativas que normalmente son utilizadas en

diferentes sectores empresariales, allí se refleja la planeación, la dirección, la
organización y el control de la compañía a continuación nombrada.
Se aportará en la estructura de la jerarquía organizacional las estadísticas que

maneja la compañía MAO COLECTION donde se generaran cambios
departamentales para llevar a cabo un mejor énfasis del medio al que
pertenece dicha compañía.
Aquí vamos a encontrar diferentes términos donde se identifica la compañía,
principalmente se encontrará la caracterización de la unidad productiva, tanto la
historia como los requerimientos que cumple la empresa, también se verá
reflejado la estructura de marco legal y el planteamiento problema.
16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Según la ley 905 del 2004 y 590 del 2000 establece en el artículo 2: que se
entiende por micro empresas las Famiempresas pequeña y mediana empresa,
toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica,
en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de
servicios, rural o urbana, esta indica que tiene que tener menos de diez (10)
empleados y Activos totales por valor entre quinientos uno (500) y menos de
quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
En la siguiente tabla se puede comprobar los datos de la empresa MAO

COLLECTION.
Tabla 1 Aplicabilidad a la Norma

MICRO EMPRESA APLICABILIDAD A LA NORMA
1. Planta de personal, no 3 empleados
superado a lo diez (10)
trabajadores.
2. Activos totales, excluida la $1´200.000
vivienda por valor inferior a
quinientos (500) salarios
mínimos legales vigentes.
Fuente: Gaes
Con la siguiente ficha de caracterización de la empresa, podemos observar a
que sector productivo se dedica (servicios) su localización, el número de
empleados, sus datos más relevantes. a continuación, se presenta la ficha de
caracterización de la empresa MAO COLLETION.
17
Tabla 2 Característica de la Empresa
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA MAO COLLETION
Número de empleados 2
Tipo de empresa Microempresa del sector secundario-
comercial, o de servicios
Nombre de los propietarios María Olivia Rodríguez de Fernández
Rut 14282179222
Nombre de la empresa MAO COLLETION
Nit N° 23681711-3
Dirección CLL 49 N° 87D 43 sur
Municipio Bogotá D.C.
E-mail maocollection@gmail.com
Años de trayectoria 4 años
Código CIIU 1410-Confeccion de prendas de
vestir, excepto prendas de piel.
Sector al que pertenece Pertenece al sector secundario dado
que la organización genera servicios
que satisfacen a los clientes, los
bienes materiales que la unidad de
negocio brinda.
Distribución del personal 1 Gerente, vendedor.
2 Operarios.
Servicios ofrecidos. Ofrece producción de moda
innovadora principalmente en
chaquetas de Prom en un periodo de
tres meses anuales (enero-abril) y
chaquetas para mayoristas
(Madrugón) resto de año para todo
tipo de persona. Cuenta con un
equipo de producción altamente
capacitado para generar los
procesos.
Objeto social La sociedad puede realizar, en
Bogotá cualquier producción
comercial.
Régimen simplificado Independiente
Fuente. Gaes
18
HISTORIA
La empresa MAO COLLETION (régimen simplificado) fue creada por la señora

María Olivia Rodríguez de Fernández el día 11 de febrero del año 2014 en la
cuidad e Bogotá, treinta años atrás estaba en el mercado, pero por debido a un
robo en el año 1990, la compañía entro a liquidación; Pensando en no dejar
quebrar por completo, decidieron salir al mercado con una nueva razón social
matriculada con N° 02411994 y registrada ante la cámara de comercio con NIT.
N° 23681711-3. La Sra. María Olivia Rodríguez de Fernández representada por
su Hijo Diego Alejandro Fernández Rodríguez organizacionalmente como
gerente y administrador de esta compañía tomo este lugar ya que su madre
padece una enfermedad pulmonar, su activo total reportado al momento del
registro fue de 1.200.000 la actividad económica son prendas de vestir
principalmente chaquetas de PROM en un periodo de tres meses anuales
(enero-abril) y chaquetas para mayoristas (Madrugón) resto de año. En él año
2016 contaban con dos puestos uno propio y otro en arriendo en el centro de la
ciudad, pero a inicio del año 2017 tomaron la decisión de entregar el puesto en
arriendo y vender el propio por cuestiones familiares.
Para ellos lanzar una prenda al mercado hacen un proceso de selección de
materia prima, luego un boceto innovador y es allí donde definen que mejorías
debe tener dicha prenda para sacarla al mercado mayorista. Al finalizar dicho
proceso contratan por prestación de servicios satélites para agilizar con la
producción.
19
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La empresa MAO COLLETION se facilita para llevar a cabo el proyecto de

Gestión Empresarial, ya que es una mipyme, en ella brinda la información
necesaria para realizar el requerimiento que solicita la Institución SENA de
manera adecuada. Pertenece al sector secundario ya que esta confecciona
prendas de vestir excepto prendas íntimas.
La ubicación de la empresa es muy importante, a pesar de tener su sede en

una calle no muy transitada del barrio, es una empresa que, desde hace
aproximadamente unos 30 años, funcionaba en el sitio, con mayor auge,
siendo muy reconocida por todos sus habitantes, especialmente por los vecinos
del sector al igual que sus clientes mayoristas, hasta el momento que se
declinó. Actualmente y después de haber estado un tiempo sin su
funcionamiento, deciden nuevamente abrirla aplicando como estrategia, una
mayor productividad, para así poder llegar al mercado y a sus clientes,
dándoles credibilidad de la nueva empresa.
Se realizó una lista de chequeo donde se indagó sobre las áreas de talento
humano, administrativa, contable y financiera, mercadeo y producción las
cuales argumentaron el estado que tiene la compañía. Con base a esta lista de
chequeo podemos analizar que a la empresa le hace falta un direccionamiento
estratégico, como para donde va, cómo se ve en un futuro, cuáles son sus
expectativas, las cuales deben estar primordialmente plasmadas en la Misión y
Visión de la empresa.
De igual manera la contabilidad, que se lleva es muy básica debido a los

mismos ingresos y egresos que manejan, por ente se llevan recibos de caja
para así, la empresa no verse reflejada en costos a la hora de reportarse ante
la Dian, lo cual sería un problema al pasar de los días, ya que se afectarían
donde se impusieran multas o sanciones por evadir estos impuestos.
En el área de mercado, se observa la falta de publicidad por medio de las redes

sociales, al igual que por publicidad directa, esto fomentaría en el comercio,
mayor credibilidad a su negocio y donde se puedan utilizar estrategias para que
las personas conozcan el producto y lo compren. Lo cual fomentaría la venta y
la producción del producto en la empresa llevándola al crecimiento. En la
productividad, la falta de tiempo, por parte del gerente hace que no haya
garantía en la revisión del producto en el momento de ser elaborado, esto
puede traer consecuencias graves en la empresa al momento de negociarlo o
al tener la garantía de las prendas.
20
Tabla 3 Características de áreas
ÁREA TALENTO HUMANO SI N ARGUMENTO
O
¿Cuándo fue la última vez que No se hacen capacitaciones
hizo capacitación en su solo inducción .
empresa?
¿Hace usted la selección del X Trabaja con conocidos, no le
personal? gusta trabajar con gente que no
conozca.
¿Realiza en su empresa una X Sí, es muy sencilla.
debida inducción?
¿Qué tipo de contrato maneja Son contratos temporales bajo
en su empresa? palabra.
¿Realiza pausas activas en la X Cada 2 horas y a la hora del
empresa? almuerzo.
Fuente: Gaes
La empresa tiene unos procesos de reclutamiento y selección de personal

empíricos, no se realizan capacitaciones, sin embargo, se hace una primera
inducción para que el empleado tenga definidas sus funciones. El contrato es
verbal lo cual lo hace un poco informal. En cuanto al bienestar de los
empleados se realizan pausas activas lo que disminuye la rotación de personal.
ÁREA CONTABLE Y SI N ARGUMENTO

FINANCIERA O
¿Tiene herramientas de X
control financiero para
controlar los ingresos de la
empresa y sus clientes?
¿Sabe si su empresa se X Como se está emprendiendo
encuentra en una situación hasta ahora, solo le solventa al
financiera estable? administrador.
¿Está cumpliendo el objetivo X
de ventas en su empresa?
¿Sabe cuánto se gasta en X en utilidad el 40% y gastos
inversión y el costo total del operarios 10%
negocio?
¿Tiene la empresa un plan de X En un madrugón y realiza
mercadeo y ventas? chaquetas temporales de
PROM.
Fuente: Gaes
21
La empresa maneja un buen control financiero tanto interno como externo, ya
que actualmente está de forma emprendedora donde solo solventa al
administrador, pero cumple con el objetivo que plantea la compañía, el
generalmente lo maneja de forma mayorista.
ÁREA MERCADEO SI NO ARGUMENTO

¿Da a conocer la viabilidad del X Por Instagram como D.C SCOOL
producto?
¿Da a conocer la legalidad del X Se presenta con todos los
producto? papeles legales de la empresa.
¿En el punto de venta tiene X Solo ahí publicidad con anuncios.
alguna muestra de su producto?
¿Ofrece formas de pago a X Nunca fía, es pago contra
clientes estables? entrega.
¿Desarrolla un plan de medios X Paga por el producto estrella
que potencialicen el producto? para que lo conozcan y visiten la
página.
Fuente: Gaes
La compañía cuenta con un medio informativo publicitario y de forma legal

muestra su producción ya que cuenta con documentación al día, confeccionan
una prenda con diseños empíricos para generar muestrario, la forma de pago
se considera estratégica ya que la fomenta contra entrega.
ÁREA ADMINISTRATIVA SI NO ARGUMENTO

¿Maneja usted la jerarquía total X Tiene el mandato absoluto
de la empresa?
¿Tiene plasmado un reglamento X Cada quien sabe cuáles son sus
de trabajo en las instalaciones responsabilidades.
de la empresa?
¿Incentiva a sus empleados con X De forma monetaria
reconocimientos?
Fuente: Gaes
La empresa, cuenta con un gerente, quién distribuye y realiza las funciones

dentro del manejo del área administrativa. De igual manera se encuentra bien
proyectada a largo plazo.
22
ÁREA PRODUCCIÓN SI NO ARGUMENTO
¿Cambian de producción más X
de 5 veces al año?
¿ Le hace mantenimiento a la X Cada año
maquinaria cada cuánto?
¿Se abastecen de producción X Son fabricantes
de otras compañías?
¿Cada cuánto generan insumos X 1 vez al año por colegios y para
de los proveedores? temporadas es constante.
¿Cada cuánto cambia de Cada vez que se dañe el material
proveedores? que entrega el proveedor
¿Cómo selecciona los Dependiendo de los insumos de
proveedores? alta calidad, que sea rápido y
económico.
Fuente: Gaes
La empresa cuenta con área de producción excelente, ya que sus materias

primas con los cuales se elaboran los productos son certificados y de buena
calidad, estos son supervisados a la hora de entregarse al cliente.
23
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Por medio de un análisis se identificó que la empresa MAO COLLETION, en el

área administrativa no se conoce el direccionamiento estratégico donde
puntualmente va estructurada la misión y la visión, el cual esto representaría el
éxito, donde quiere llegar la compañía a largo plazo y también el causal
acontecimiento es la estructura organizacional y jerárquica que no está
plasmada junto con ruta de evacuación y planos del establecimiento.
En el área financiera y contable se presenta una informalidad ya que no

cuentan con un registro contable mensual que contenga plasmado los activos y
pasivos de la compañía, tampoco cuenta con facturación formal esto se ve
regido a que a que la compañía no conlleva la documentación contable al día,
donde puede generarse sanciones y multas legales ante la entidad del estado
DIAN por evasión de impuestos.
Respecto al área de mercadeo o se ha generado un boceto publicitario para

contraer y hacer llamar la atención de más clientes para conocer el producto y
la compañía, únicamente cuentan con una red social para publicitar lo más
puntual como una sola prenda modelo dependiendo la temporada ya sea
escolar o mayorista.
El área de talento humano, no cuenta con capacitación consecutiva hacia sus

operarios el cual en ocasiones han presentado consecuencia en la producción
y distribución del producto al momento de generar entrega al cliente.
La parte operativa de la compañía no conlleva una organización de liderazgo,
por consiguiente, esto genera demoras a la entrega de pedidos y calidad del
producto.
24
ARBÓL DE PROBLEMAS
Ilustración 1 Árbol de Problemas
25
Fuente: Gaes
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa MAO

COLLETION ubicada en el barrio Brasilia Primer Sector localidad Séptima de la
ciudad de Bogotá, mejore su desempeño?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
MAO COLLETION ubicada en el barrio Brasilia Primer Sector localidad Séptima
de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la unidad productiva confecciones, teniendo en cuenta su

naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente
de la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa MAO
COLLECTION.
26
5 JUSTIFICACIÓN
Este proyecto de tecnología en gestión empresarial se caracteriza por contribuir

a la gestión administrativa de la empresa MAO COLLETION del sector
secundario dedicada a confección de chaquetas para Prom 11º y mayoristas
del “madrugón” ubicada en el barrio Brasilia Primer Sector localidad (7) séptima
de la ciudad de Bogotá, por consiguiente, se entregará este documento
finalizado para que mejore su desempeño y le permita una mejor estructuración
y crecimiento de la misma.
Se le ayudara a estructurar la misión y la visión, el cual esto representa el éxito,

donde quiere llegar la compañía a largo plazo y también el causal
acontecimiento es la estructura organizacional y jerárquica que no está
plasmada junto con ruta de evacuación y planos del establecimiento
Se percibió una necesidad que representa la posibilidad de corregir el perfil

profesional de la empresa para así llevar una solución donde intervengan
ciertas problemáticas organizacionales.
Contribuye socialmente a mejorar las condiciones laborales de los empleados
que tendrán una adecuada capacitación e inducción, para así mismo contribuir
la satisfacción de innovar y emprender un producto de mejor calidad al
mercado.
Brindarle fidelización y garantía de los productos comerciales de la compañía, a

clientes nuevos y antiguos, ya que ellos son los que generan ingresos y le dan
una viabilidad a la empresa gracias a los insumos y materias primas con las
que se trabaja se presta un mejor servicio al cliente personalizado y/o vía
electrónica y telefónica donde también se conforta la permanencia adecuada y
constante.
Gracias a esto se adquiere un beneficio propio, tanto para la compañía como

para los mismos clientes que dan la posibilidad de que la compañía genere
empleo y mantenga conformada la organización como lo lleva en el área de
trabajo para aplicar los procedimientos ya que es un requisito para realizar la
etapa lectiva y productiva donde así mismo se adquiere conocimientos para la
27
vida laboral y desarrollarnos profesionalmente basados en los conceptos de la
aplicación para emprender nuestra carrera formativa.
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la

estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la
eficiencia. Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teoría
en su famoso libro administración industrial de generalidades publicado en
París. La exposición de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal
de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la
organización.
Funciones básicas:
 Técnica: Se encarga de la producción

 Comercial: Se encarga de la compraventa
 Financiera: Se encarga del uso del capital
 Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
 Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado
 Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
 Proceso administrativo. Fayol decía que toda organización debía tener un
proceso administrativo y por lo tanto elaboro el siguiente:
 Planear: diseñar un plan de acción para el mañana.
 Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.
 Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propósito de llegar a lo
planificado.
 Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien
y arreglar los problemas.
 Controlar: garantizar que las cosas salgan según lo planificado.
28
Principios Administrativos. A Fayol le interesaba mucho la administración y
propuso unos principios para mejorar el que hacer administrativo : división del
trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se vuelve una
especialización, autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para
que una empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios,
disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos, unidad de mando:
autoridad, debe haber un poder central por cada área es decir un jefe, Unidad
de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en común y darles un
jefe, subordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero está el trabajo, remuneración del
personal: Es un pago justo que se debe hacer según la producción de cada
empleado, centralización: Es un poder central para que crezcan las empresas,
jerarquías: La empresa debe estar organizada según sus mandos del más alto
al más bajo, orden.
Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa, equidad: ser
igual con todos los empleados, estabilidad de personal: Dar una estabilidad
mejora el rendimiento del personal, iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas
sin ser pedidas, espíritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para
lograr objetivos en común.
Características de un administrador; salud y vigor físico, Inteligencia,

Cualidades morales, Cultura, conocimientos administrativos, conocimiento de
operaciones administrativas y Comunicación.
TEORIA NEOCLÁSICA.
Surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos no forman propiamente

una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teoría
como un enfoque universal de la administración, que no es más que la
actualización de la Teoría Clásica que aprovecha las otras teorías para su
aplicación a las empresas de hoy.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
común. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mínimo de recursos utilizados.
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a

través de técnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento. Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos
sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a
estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de
eficiencia y racionalización.
29
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los
Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución
del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:
 Mayor automatización en sus procesos productivos.

 Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
 Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
 Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su
crecimiento horizontal.
Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza

por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por
el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable,
su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se operacionalita en
la práctica”
Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran

parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito
moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y
amplia.
Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la

administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación
de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.
Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración

científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la
teoría clásica por su parte, en los principios generales de la administración, la
teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
TEORIA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.
Estos objetivos se constituirán en medidas de desempeño que se evaluarán de

forma periódica. Dicha evaluación representará la toma de medidas correctivas,
así como también otorgará recompensas con base a los logros conseguidos.
Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte

de objetivos generales que se van desglosando a través de toda la
30
organización hasta hacerlos específicos para cada sección o departamento e
incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los
involucrados en la empresa. De ahí que la participación de los empleados en la
definición de los objetivos es vital para su implicación en el logro de los
mismos.
 Características de la administración por objetivos

 Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de
forma conjunta.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido

que buscan el logro de un objetivo general.
Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo

especialmente atención en la evaluación de los resultados
Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para
revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los
objetivos generales.
Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no

sólo en dar órdenes, sino en todo el proceso.
Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas

iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos.
La administración por objetivos pone en práctica la dirección de esfuerzos por

medio de la planeación y el control administrativo, la empresa se basa en la
definición ¿Qué hacer? y ¿A dónde quiere llegar con lo que quiere hacer? para
alcanzar los resultados deseados.
En conclusión, este sistema emplea planeación en todos los niveles de la

organización, fundada en la iniciativa y responsabilidad de cada individuo sobre
su trabajo, integrando los objetivos individuales con los objetivos por
departamento y los generales de la empresa.
Dicho proceso consta de las siguientes fases:
 Fase inicial: Es la etapa donde se reúnen directivos y empleado para fijar

los objetivos, los métodos y herramientas que se aplicaran para alcanzarlos
y medirlos y además negociar los acuerdos y responsabilidades.
 Fase de seguimiento: Etapa de reuniones constantes para observar las
acciones que se llevan a cabo y el alcance de ellas.
31
 Fase de evaluación: Llevado a cabo al finalizar el plazo establecido para el
cumplimiento de las metas y objetivos, a fin de evaluar y emprender
medidas correctivas para el siguiente desempeño.
TEORÍA Y.
Las teorías X e Y han sido creadas por Douglas McGregor, mientras que la
teoría Z es del japonés Ouchi. Cada una de ellas tiene las condiciones
indicadas anteriormente, siendo teorías que se basan en la forma de ser y de
comportarse los trabajadores en la empresa en función a lo que se les
presupone, en función a lo que se considera su naturaleza humana. Muchas
empresas se basan en alguna de estas teorías para crear sus políticas de
trabajo, aunque cada vez son menos, ya que existen otras teorías.
La Teoría Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que
es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las personas
se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son
creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen
autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las
personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la
realización.
Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a cambio
de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les
disgusta trabajar, por tanto, a mayor recompensa ofrecido mayor será el grado
de compromiso con lo que busca la empresa.
Esta debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe

pensar que el empleado asumirá un estilo de dirección democrático,
participativo, basado en el autocontrol y autodirección. No es necesario un gran
control externo.
LA TEORÍA MATEMÁTICA
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se

conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO
consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es
propiamente una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino
una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de
decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque
cuantitativo, determinístico y lógico.
El estudio del proceso de decisión por Herbert Simón entonces un autor

conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una
mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la
dinámica organizacional.
32
La existencia de decisiones programables. - Simón había definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las
decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las
decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas

de las matemáticas más complejas y sofisticadas.
La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional

(IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La teoría matemática
pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y
matemáticas. La importancia de la matemática y la administración.
 Matemática financiera: Cuando se trabaja en una empresa y se brindan

préstamos o créditos a los clientes se deben utilizar las fórmulas de interés
compuesto, cálculo de amortizaciones. También se calculan los futuros
pagos que deben realizar los deudores. También para calcular los intereses
de los fondos de las empresas depositados en las entidades financieras.
 Estadística: Para entender los gráficos y resultados de estudios estadísticos

que permitan tomar decisiones para desarrollar proyectos y otros.
 Economía: La matemática es una herramienta potente aplicada a esta

ciencia para la interpretación de situaciones típicas de las empresas donde
los administradores deben tomar decisiones
 Programación lineal: Para entender esta teoría tan aplicada en la industria y

las empresas se necesita conocer inecuaciones, teoría de funciones,
gráficos, computación etc. Los temas principales de la administración de las
operaciones son:
 Operaciones: Se enfocan en los procesos productivos
 Servicios: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios
 Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la calidad
 Estrategias de operaciones: Define la alineación estratégica a la naturaleza
 Tecnología: Utilizar la computadora en la administración de las operativas
Orígenes de la teoría matemática de la administración. La teoría matemática

surgió en la teoría administrativa:
33
El trabajo clásico sobre teorías de juegos para la teoría estadística de la
decisión, Perspectiva del problema: buscar soluciones a un problema, la
existencia de las decisiones programables: Simón había definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones
cuantitativas (programables para el hombre).
Importancia de la matemática
Busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales

en la empresa. El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a
ser hecho. En la teoría matemática se utilizaba como simulación de situaciones
futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda algún problema.
Problemas estructurados. Es aquel que puede ser perfectamente definido, el

problema estructurado puede ser subdividido en 3 categorías:
 Decisiones con certeza
 Decisiones bajo riesgo
 Decisiones bajo incertidumbre Conclusión
Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el

proceso de decisión en la administración. La teoría matemática pretendió crear
una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas.
Objetivos
Proporcionar una visión general de la influencia de las tenías matemáticas de la

administración principalmente en el proceso de toma de decisiones
Mostrar las posibilidades de aplicación de modelos matemáticos en

administración, Introducir los conceptos básicos de la investigación de
operaciones y sus diversa técnicas
El proceso decisorio
La teoría matemática desplaza el énfasis en la acción hacía en énfasis en la

decisión que procede, el proceso decisorio es la secuencia de etapas que
conforman una decisión. Constituyen el campo de estudio de la decisión,
considerada aquí como una teoría matemáticas toma de decisiones es el punto
central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teoría matemática. La toma de
decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: el del proceso y la del
problema, perspectiva del proceso es una perspectiva muy genética que se
34
concentra en las etapas se la toma de decisiones, es decir, en el precedo de
decisión como consecuencia de actividades, desde este punto de vista, el
objetivo de la administración es seleccionado la mejor alternativa en el proceso
de decisiones. Se trata de un enfoque muy criticado por relacionarse casi
exclusivamente con el procedimiento y no con el contenido de la decisión. Se
preocupa ante todo por la forma como se decides según este enfoque el
proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas sencillas.
Definición de problemas
Establecimiento de posibles alternativas de solución.
Determinación de cuál es la mejor alternativa elección.
Prospectiva del problema orientada hacia la solución de problemas. Ha sido

muy criticada por no indicar los medios suficientes para la implementación
directa de las soluciones y por su insuficiencia cuando las situaciones
identificadas demandan diferencias modelos de implementación. En la
perspectiva del problema, quien toma la decisión puede aplicar métodos
cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo más racional posible,
concentrándose principalmente en determinar y expresar mediante las
ecuaciones el problema que debe resolver. Se preocupa más por le eficiencia
de la decisión
Según la teoría de las decisiones todo problema administrativo equivale un

proceso decisorio. Existen dos tipos extremos de decisión: las decisiones
programables y las decisiones no programables. Esto dos tipos no son
mutuamente excluyentes, sino que representan dos puntos extremos los cuales
existe una continua de decisiones programables decisiones no programables.
TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas.

Surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968.
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para

todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como
una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma
de decisiones, tanto individual como colectivamente.
35
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de
ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y
muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean
individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que
mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el
ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque
global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza
completamente diferente.
Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de

cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites
o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los

elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución
que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un
objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
36
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún
recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera
con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica
el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una
salida invariable, como las máquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas

y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos
para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados,

cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta
cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección

a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de
la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden
y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propias
energías y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo,
del grupo, de la organización y de la sociedad.
Los parámetros de los sistemas son:
 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energía para la operación del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de
los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que
entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
37
Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en

constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa
y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también
puede ser una amenaza.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para
suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción
es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no
sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la
empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por
datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo
la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.
Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en
el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal
y de mantenimiento.
Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones

para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen
cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso
38
central, donde las funciones de producción, compras, comercialización,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes

rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus

unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente

heterogeneidad".
Características de las organizaciones como sistemas abiertos.
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos.

Algunas características básicas de las organizaciones son:
Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la

organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-
determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya
que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de

partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la
integración, destacando que, desde el punto de vista de organización, esta era
un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento
de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
39
La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas
las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.
La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de
determinado tipo de meta sistemática.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de

situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los
otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si
fuera una sociedad.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,

afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonomía.
Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme,

solo cuando se presenta dos requisitos, la direccionalidad y el progreso. La
direccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites
definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza
la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La direccionalidad
y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del
sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente.
Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas

mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su
principal característica identificadora.
40
MARCO CONCEPTUAL
Máquinas para acabados de telas: se utilizan una vez que las telas se unieron,
para hacerlas más resistentes y para que no se separen fácilmente.
Máquinas de tejer: permiten convertir las grandes piezas de tela en diferentes

clases de indumentaria.
Máquinas de coser: se utilizan en prácticamente toda la industria textil, ya que

son la herramienta más importante para agregar detalles finos a cada prenda.
Famiempresa: Son las empresas que en la que el capital y su gobierno está en

la dirección de una o más familias, que tienen la capacidad de poder
administrarlas.
Servicios: Son las funciones que realiza una persona, hacia otra persona con
el fin de satisfacer a esta de lo que se esté brindando.
Unipersonal: Perteneciente a una sola persona que se haga cargo de algún

proyecto u empresa.
Moda: Son conjuntos de prendas de vestir, adornos y complementos que se

refieren a los gustos, costumbres, de cada persona, el cual se utilizan en un
periodo determinado.
41
Innovar: Nuevas ideas plasmadas, ya sean productos, servicios o procesos,
nuevos para la empresa, también sea modificar alguna idea proyectada.
Chaqueta prom: Son prendas de vestir, utilizadas principalmente en colegios

para grados de promoción once 11
Madrugón: Feria de emprendimiento que se presenta a cierta hora de la

madrugada, para pertenecer a una promoción de precio en el mercado.
Liquidación: Venta de mercancía a un precio muy bajo, para terminar con los
productos por completo por causa de un traslado o quiebra de la empresa.
Satélite: ubicación de trabajo a distancia de la empresa principal.
Auge: crecimiento o desarrollo notable, ya sea a corto o largo plazo de algún

proyecto u algún otro objeto.
Prenda: Materia de vestimenta ya sea algún tipo de tela u confección.
Direccionamiento: Manera de controlar o especificar una operación llevando un

control adecuado.
Estrategia: Plan para dirigir algún asunto, serie de acciones planificadas que
ayudan a tomar decisiones
Producto: Resultado de algún proceso ya sea natural o artificial
Empírico: se basa en alguna experiencia que haya transcurrido.
Confección: Producción de una materia dependiendo de los componentes que

lo componga, este puede ser un trabajo manual o maquinaria.
Boceto: Esquema que contiene los rasgos principales de algún proyecto.
Operario: Persona que ejecuta algún ejercicio manual o que requiera algún
esfuerzo físico.
Satisfacción: Sentimiento de bienestar o placer, cuando se ha cumplido algún

deseo o realizado una necesidad.
Compraventa: Actividad de alguna persona que se dedica a comprar alguna

clase de productos u objetos y revenderlas.
42
Mi pyme: son pequeñas o medianas empresas (microempresas) con interés
emprendedores.
6.2 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
Ilustración 2 Marco Espacial o Geográfico
GOOGLE MAPS http://n9.cl/5nF
43
Ilustración 3 Fabrica Mao Collection
Fuente: Gaes
Está ubicado en la ciudad de Bogotá, distrito capital de Colombia en donde

contiene un 17% de población, con un 8.081 habitante tiene una densidad de
aproximadamente 16470 por kilometro2, El 47,8 % de la población son
hombres y el 52,2 % mujeres, con gran variedad de culturas extranjeras situado
en la sabana sobre el altiplano cundí boyacense de la cordillera oriental de los
andes, tiene un área total de 1.775 km2 Sus otras superficies como urbana
tiene 307,36km2, la suburbana tiene 170,45km2, y la rural tiene 1298,15km2
incluyendo localidad de Sumapaz y un área urbana de 307,39km2. Con 20
localidades, 1922 barrios.
Por su gran altitud Bogotá tiene un clima frio de montaña por su baja latitud,
regularmente oscila entre los 7|c y 19°c con una medida anual de 13°c, tiene
una longitud de 33km de sur a norte y 16km de oriente a occidente.
Se limita hacia el norte de la ciudad de Bogotá la población de chía, y hacia el
sur el estado meta y Huila. También hacia el oriente se encuentran las
montañas del este.
El barrio Bosa, se encuentra ubicado en la localidad siete, del distrito capital de

la ciudad de Bogotá. Se encuentra ubicada en el suroccidente de la ciudad, sus
habitantes entre mayoría son de estrato dos. Localidad con alto comercio y una
espectacular cancha de futbol, ubicada en Bosa claretiano, se encuentra
dividida en seis (6) unidades de planeamiento zonal o UPZ, su población hasta
el 2017 es de 637.529 habitantes, sus coordenadas 4°37’01´´N 74
°11’24’’0/4.61694444,-7419, limita.
 Norte: con la localidad de Kennedy

 Sur: con la autopista sur hasta la calle 77 sur calle 60 a del municipio de
Soacha Cundinamarca y calle 57 R sur con ciudad Bolívar
 Este: con el rio Tunjuelito, con la localidad octava de Kennedy.
44
 Oeste: Rio Bogotá, con los municipios de Soacha (corregimiento 1 y
comuna 3 la despensa) y Mosquera (Cundinamarca).
La upz del barrio Brasilia donde se encuentra ubicada la empresa es la upz de

Bosa Occidental.
Ilustración 4 Localidades Bogotá DC
Fuente: Material de apoyo
6.3 MARCO TEMPORAL
6.4 MARCO LEGAL
Tabla 4 Marco Legal

NORMA APLICACIÓN
Constitución política de Colombia
Ley 410 de 1971 por medio de la cual Aplica ya que en esta empresa se
se crea el Código de Comercio realizan transacciones comerciales
Colombiano. de compra y venta de productos
textiles.
Ley 2663 de 5 agosto de 1950 por No aplica ya que genera empleo a
medio de la cual se crea el Código de pocas personas temporalmente
Sustantivo del trabajo. donde maneja un contrato verbal y
no escrito.
Ley de 624 de 1989 por medio de la Esta es una ley obligaría, pero no
45
cual se crea el Estatuto tributario. aplica ya que se está restructurando
la empresa y no declara impuestos.
Ley 1562 de 2012 por medio de la Debe aplicarse, pero la empresa no
cual se reforma la salud ocupacional. maneja un sistema de riesgos
laborales.
GTC45 Esta se plantea los peligros
específicos que tiene al laborar en la
empresa, pero ya que no hay
muchos empleados no maneja un
contrato legal. No aplica
GTC 34 No manejan salud ocupacional para
los empleados ya que este no
maneja una contrato definido sino
verbal.
Ley 50 de 1990 reforma up No aplica ya que este no maneja un
contrato formal sino bajo palabra. Lo
cual hace que los empleados no
cumplan sus obligaciones con un
adecuado proceso.
Ley 905 de 2004 régimen especial de Si aplica ya que es una empresa que
mi pymes. tiene menos de diez trabajadores y
tiene un valor inferior a 500 salarios
mínimos vigentes.
Ley 100 de 1993 sistema de No aplica ya que esta no tiene
seguridad social parafiscales.
Ley 9 de 1979 residuos y medio Si aplica ya que esta maneja un
ambiente proceso ecológico en los residuos de
los productos textiles.
Ley 1429 de 2010 formalización y Si aplica ya que este es una empresa
generación de empleo. de subsistencia la cual es manejada
familiarmente y genera empleo
temporalmente.
Normativa Productos Textiles: Si aplica ya que la empresa tiene su
Etiquetado y Composición propia etiqueta que la identifica en el
mercado y no utilizan productos
extranjeros
Ley 0731 de abril 13 de 2012 por el Esta establece el procedimiento para
cual se establece el procedimiento la adopción de medidas de
para la adopción de medidas de salvaguardia textil en el marco de los
salvaguardia textil en el marco de los acuerdos comerciales internacionales
acuerdos comerciales internacionales vigentes para Colombia. No aplica.
vigentes para Colombia
Decreto 210 de febrero 3 de Si aplica por una parte porque el
2003 Etiquetado o Rotulado de fabrica productos para Colombia pero
Textiles y Confecciones, que no para el extranjero.
se fabriquen o importen para ser
utilizados en Colombia
Decreto 1351 del 22 de agosto de Si aplica ya que la empresa tiene
46
2016 ministerio de comercio, cierto procedimiento para la
industria y turismo. elaboración de la lista de los
materiales de insumos.
Fuente: Gaes
Tabla 5 Entidades Relacionadas con la Norma aplicada a la empresa

ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Cámara de Comercio de Bogotá Si aplica ya que la empresa está
registrada legalmente, Como
personas jurídicas de derecho privado
cumplen por delegación legal algunas
funciones públicas como es el caso
de los registros públicos con el NIT
23681711-3
DIAN Si aplica ya que garantiza la

seguridad fiscal del Estado
colombiano y la protección del orden
público económico nacional, mediante
la administración y control al debido
cumplimiento de las obligaciones
tributarias.
RUT Informan si es una empresa
47
contribuyente declarante del impuesto
de renta, y no contribuyentes
declarantes de ingresos y patrimonio
02411994
Fuente: Gaes
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se lleva a cabo un manejo de investigación descriptivo estructurando la

metodología de desarrollo, con base a la referencia informativa y documental
que brinda la empresa donde se generaliza las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes de las actividades, objetos, procesos y personas. En
esta se recogen datos de la empresa en base a una hipótesis o teorías.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método cuantitativo tiene como referencia la relación casual con

razonamiento deductivo ya que se obtienen magnitudes para así mismo
generar estadísticas numéricas y poder llegar a la totalidad planeada, el
48
método cualitativo corresponde al argumento inductivo que se caracteriza por
el manejo de la observación organizacional entorno a la empresa.
Definidos y explicados por que aplica para la investigación. Tomar con

referente para para el desarrollo de este tema el método deductivo e inductivo y
también el cuantitativo y cualitativo.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
Se utilizó una lista de chequeo directamente del establecimiento para obtener

información sobre las áreas administrativas y se aplicó una entrevista en donde
se adquirió información sobre la empresa MAO COLLECTION
Fuentes secundarias
La única referencia que se aplicó, fue tomada de la página Google Maps, para
conseguir la ubicación de la empresa, y que esta no cuenta con informe web.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INSTRUMENTO
Se realizó una observación para aplicar una encuesta hay recolectar la

información en las diferentes áreas de la empresa, la cual nos arrojó resultados
positivos y negativos. Se llevó a cabo un recorrido por la empresa y se pudo
evidenciar que hay varias máquinas que no tienen un constante uso, se
observó que hay un stock de telas donde se encuentran en un stand de manera
organizada y en un lugar adecuado.
7.5 VARIABLES
las variables para tener en cuenta en la investigación son:
 Variables cuantitativas: Estas se tendrán en cuenta para realizar la encuesta

poblacional del barrio Brasilia que se encuentra en la localidad de Bosa
Occidental la cual nos arroja un porcentaje del 40,389% de la población.
 Variables cualitativas: La población tiene como preferencia en el tipo de tela,

el algodón para chaquetas deportivas y para dotaciones en colegios su
preferencia es el impermeable.
49
 Independientes: Son los consumidores que generan la compra de prendas
fabricadas por la empresa MAO COLLECTION donde los beneficiarios son
de ambas partes para la satisfacción de los mismos.
 Dependientes: Gracias al abastecimiento en el que se benefician por su

calidad en los proveedores, así mismo MAO COLLECTION brinda una
calidad exitosa para satisfacción en el mercado, y llegar cada día a ser más
reconocidos.
 Interviniente: A inicios de cada año MAO COLLECTION genera una

estructura de brochurt para dar a conocer su fuente de producción, este
procedimiento es satisfactorio para ellos ya que empiezan a formalizar su
negocio en colegios brindándoles chaquetas de PROM, por cierta
temporada en un periodo de tres meses anuales (enero-abril) y chaquetas
para mayoristas (Madrugón) resto de año.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
método del censo

Diego Alejandro Fernández Rodríguez desempeña el cargo de director
ejecutivo, quien es el máximo responsable de la empresa en direccionamiento
administrativo, director de operaciones, organiza los planes estratégicos y se
asegura de que todas las funciones del negocio se cumplan, también es
director comercial, implementa planes en el área de las ventas, director de
50
marketing, conoce las necesidades y satisfacciones de los clientes y también
es encargado de dirigir el área financiera, ayuda a conseguir los mejores
prestamos, negocia, mejora las deudas y mejora los gastos necesarios.
7.6.2 Población externa del estudio

Probalistico simple
Población 2
2
Formula N . Z .(P . Q)
n=
e . ( N −1 )+ Z 2 (P .Q)
2
Datos Z: Coeficiente de confianza, se tomó 95%, es decir 1,96
e: Margen de error 5% es decir 0,05
p: Probabilidad del evento positivo 0,5
q: Probabilidad del evento negativo 0,5
N: Tamaño de la población
N: Tamaño de la muestra
Tipo de muestra
Muestra
2
2.394(2) x ( 0,5 x 0,5)
n= 2 2
(0,03) . x ( 2.394−1 ) + ( 2 ) (0,5 x 0,5)
2.394 . 4.(0,25)
n=
(0,0009 .2.393)+( 4 . 0,25)
9.576 x 0,25
n=
2,15+ 4 x 0,25
2.394
n=
2,15+1
51
2.394
n= =760
3,15
Fuente: Gaes
Tabla 6 Características de la Población Externa de Estudio
POBLACION CARACTERÍSTICAS
Clientes Buscan innovación, que pide cambios a nivel
social.
Competidores Cuanta con el capital económico para brindar sus
productos
Habitantes de la zona Se toma como referencia la edad del que habita
en la zona
Proveedores Calidad en productos y mejorías en diseño
Fuente: Gaes
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
52
Tabla 7 Cronograma de Investigación Fase de Análisis
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
ACTIVIDADES (Recuerde que esta
MES DE MES MES DE MES DE
se puede tomar del proyecto
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
formativo)
Identificación de la empresa
Identificación si la ley 950 aplica o
no
Lista que chequeo a la unidad
productiva y caracterización.
Diagnostico preliminar
Historia de la unidad productiva
Planteamiento problema y
formulación de problema
Justificación
Marco referencial
Diseño metodológico
Fuente de información
Técnicas de recolección
Variables
Diseño maestral
Fuente: Gaes
En esta fase se identificarán los datos sobre la empresa y se implementará la

descripción del objetivo que estamos buscando, para así poder empezarlo a
planificar.
Tabla 8 Cronograma de Investigación Fase de Planeación
53
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
MES
ACTIVIDADES MES MES MES
DE
(Recuerde que esta se puede tomar del proyecto DE DE DE
agost
formativo) SEP OCT NOV
o
Iidentificar segmentos de mercado de acuerdo
con tipos de producto y población establecidos
en el plan de segmentación.
Ddeterminar la oferta y la demanda del producto
o servicio, para identificar el potencial de
mercado y capacidad de ventas de la empresa
según política empresarial.
Iinterpretar los fundamentos contables según los
principios de contabilidad generalmente
aceptados.
Cortes contables. codificar y diligenciar
documentos de gestores administrativos.
Verificar el registro y contabilización de las
operaciones contables, teniendo en cuenta la
normatividad vigente y los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
Identificar sistemas de manejo y administración
de inventarios para la organización
Analizar el proceso de gestión de talento
humano en la organización
Desarrollar procesos comunicativos eficaces y
asertivos dentro de criterios de racionalidad que
posibiliten la convivencia, el establecimiento de
acuerdos, la construcción colectiva del
conocimiento y la resolución de problemas de
carácter productivo y social.
Gestionar los inventarios de acuerdo con la
política empresarial, y las normas legales
vigentes.
Fuente: Gaes
Esta fase infiere en las actividades que ejecutaremos a un mediado plazo,

usando métodos de trabajos agiles a medida que vamos conociendo aún más
nuestro proyecto
54
Tabla 9 Cronograma de Investigación Fase de Ejecución
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN

ME MES MES DE
MES MES MES
S DE JUNI
DE DE DE
ACTIVIDADES DE MAY
DICI MAR ABR
FEB O
E Z IL
R
Diseñar estrategias de mercadeo
integradas que permitan a la
unidad productiva incrementar sus
ventas o ampliar su mercado real
Proponer eventos empresariales
para la promoción de la unidad
productiva
Identificar el contexto legal en
términos comerciales y tributarios
a los cuales está sujeta la
actividad económica de la unidad
productiva
Determinar los indicadores
pertinentes para evaluar los
resultados financieros de la unidad
productiva
Definir la política de costos y
presupuestos para la empresa
Elaborar el programa para atender
y gestionar la fidelización de
clientes para la unidad productiva
Elaborar el programa de salud
ocupacional para la unidad
productiva
Elaborar la estrategia
organizacional para la gestión de
personal en la unidad productiva
Organizar la propuesta de
estrategias para la gestión y
desarrollo de la unidad productiva
Fuente: Gaes
En esta fase con el modelo que venimos llevando en nuestro proyecto, se empieza a
desarrollar actividades, cumpliendo con diferentes objetivos dentro del mismo
propósito.
55
Tabla 10 Cronograma de investigación fase de evaluación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN
ACTIVIDADES MES DE
(Recuerde que esta se puede tomar del proyecto formativo) ABRIL
formular el plan de negocio aplicable al desarrollo de la unidad
productiva
evaluar el planteamiento y la pertinencias de las estrategias
propuestas para la implementación en la unidad productiva
Fuente: Gaes
Cuando hayamos logrado nuestro objetivo principal definido en la fase de inicio,

e realizará una evaluación final del proyecto, se hará un resumen de todo lo
que se aprendió en este proceso.
56
7.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla 11 Presupuesto de la investigación

Presupuesto De La Investigación
Duración de la investigación 18 meses
Recurso Unidad Cantidad Valor Valor mes Valor
de Unitario Total
medida
Humano 18
Investigador Uní. 2 $ 20.000 $ 40.000 $
720.00
0
Alimentación Uní. 4 $ 2.000 $ 8.000 $
144.00
0
Transporte Uní. 16 $ 1.700 $ 27.200 $
489.60
0
Material
Fotocopias Uní. 5 $ 500 $ 2.500 $
45.000
Impresiones Uní. 15 $ 300 $ 4.500 $
81.000
Tecnológico
Internet Horas 3 $ 3.000 $ 9.000 $
162.00
0
Servicio de Horas 40 $ 2.000 $ 80.000 $
energía 1.440.
000
Llamadas Min. 20 $ 200 $ 4.000 $
72.000
Total $
presupuesto 3.153.
600
Fuente: Gaes
En esta tabla se puede observar el cálculo de los gastos, la cantidad de dinero

necesario para llevar a cabo el proyecto formativo, especificando el costo de
cada necesidad, se concluye que hasta el momento 3.153.600 es la totalidad
del presupuesto
57
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
Tabla 12 Enfoque clásico de la Administración

Teoría o postulados o principios Aplicabilidad a la
Tendencia y unidad productiva
Autores
Principales
administración Su principal método aplicado es No aplica porque en la
científica. la observación y la aplicación en empresa objeto de
del tiempo y movimiento, estudio solo hay una
Frederick Taylor enfocado en las experiencias y sola persona y no
estudios en el trabajo del obrero. tiene trabadores para
Ventaja: Disminuye la presión que esta teoría
sobre un solo jefe. aplique.
Desventaja: Se viola el principio
en la unidad de mando.
Fuente: Gaes
 Clásica
Tabla 13 Teoría Clásica

Autores
Principales
Teoría Fue el principal exponente de la división Si aplica ya que la
clásica. de trabajo en la organización para empresa divide el
mejorar su desempeño en la empresa. trabajo con un
Henry Fayol Ventaja: División te tareas de trabajo, satélite en el cual
cuantas más personas se especialicen se lleva a cabo un
más eficiente es su trabajo. proceso en
Desventaja: No son válidos sus específico.
principios si el ambiente es
relativamente predecible y estable.
Fuente: Gaes
58
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas
Tabla 14 Teoría Relaciones Humanas

Autores
Principales
Elton mayo Se enfatiza en las personas dándole No aplica ya que
Teoría de una importancia para que se sientan esta teoría de Elton
relaciones parte de la empresa cerrándose en el mayo no maneja
humanas ambiente de trabajo. esta organización
Ventaja: Posee hábitos y normas, la en la empresa.
motivación económica es secundaria.
Desventaja: El concepto del hombre
no es suficiente para mejorar la
productividad.
Fuente: Gaes
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
Tabla 15 Teoría Neoclásica

Autores
Principales
Teoría Orienta y dirige el trabajo grupal de los Si aplica esta teoría
neoclásica empleados, busca resultados ya que la persona
Peter concretos y eficaz donde todo tenga que dirige la
Drucker un orden en la empresa. empresa busca
Ventaja: Hace énfasis en la práctica de siempre llevar el
la eficiencia y eficacia. orden y rendimiento
Desventaja: Se delegan las de esta, para
responsabilidades, pero no se delegan mejorar su eficacia.
la autoridad.
Fuente: Gaes
59
 Administración por Objetivos
Tabla 16 Administración por Objetivos

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
administración por Se enfoca en cumplir los Si aplica ya que la
objetivos. objetivos propuestos por persona de la empresa
los superiores como el es polivalente y se
Peter Ferdinand- gerente y el supervisor. propone sus objetivos
Drucker Ventaja: Hay los cuales hace lo
compromiso personal. posible por lograr.
Desventaja: Dificultad
para establecer metas.
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático
tabla 17 enfoque estructuralista de la organización

Teoría o Tendencia postulados o principios Aplicabilidad a la
y unidad productiva
Autores
Principales
Teoría burocrática. Plantea una estructura de No aplica ya que no
trabajo relacionada a los maneja las
Max weber diferentes métodos organizaciones
administrativos o en su forma administrativas como
de organización. tal.
Ventaja: Amplia el número de
reglas, haciendo cumplirlas de
manera estricta.
Desventaja: Retrasa y amplia el
proceso, de un objetivo sencillo.
Fuente: Gaes
60
 Teoría estructuralista
Tabla 18 teoría Estructuralista

Autores
Principales
Teoría Tienen como énfasis la autoridad la cual No aplica ya que
estructuralista debe haber en la empresa con la no conforma los
. comunidad que la conforma. directivos
Hace referencia a los cargos que cada formales de una
Amitai etzloni- quien desempeñe. empresa.
Blaw y Scott Ventaja: Reducción de problemas dentro
de la organización.
Desventaja: Los procesos de vuelven
extensos y defectivos en su
documentación.
Fuente: Gaes
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento
Tabla 19 Teoría del Comportamiento

Autores
Principales
Teoría X basada en el trabajador optimista, No aplica la teoría de
donde solo se interesa por sí mismo. Douglas ya que el
Douglas- Donde evaden la responsabilidad, empresario es el
mcgregor prefieren mandar y no preocuparse polivalente del
de su trabajo, carecen de ambición y negocio y de él
se resisten a los cambios. depende que salga
Ventaja: Claridad en los objetivos. adelante.
Desventaja: Aprobación por objetivos
no compatibles.
Teoría Y Se enfoca en que el trabajador sienta Si aplica ya que el
satisfacción en su labor, donde se empresario es el
Douglas- considera parte de la empresa como responsable de su
61
mcgregor un compromiso velar por su objetivo. labor y siente el
Ventaja: Aumento de la motivación. compromiso con la
Desventaja: seguimiento rígido de empresa.
objetivos que se podrían desechar.
Teoría Z Se basaba principalmente a las No aplica ya que la
relaciones humanas, en la empresa Mao
William comunicación de los trabajadores si collection no maneja
oucchi son buenas no en la organización. empleados.
Ventaja: Estándares claro para el
control.
Desventaja: Enfatiza resultados
cuantificables sobre lo más
importante.
Fuente: Gaes
 Teoría del desarrollo organizacional
Tabla 20 Desarrollo Organizacional

Teoría o postulados o principios Aplicabilidad
Tendencia y a la unidad
Autores productiva
Principales
Orienta a la administración de personas, No aplica
Teoria del destacando los cambios ambientales en su esta teoría
desarrollo entorno sobre el comportamiento humano ya que esta
organizacional. y estudios en su motivación. empresa
Ventaja: Da una estructura lógica a la solo tiene la
Herbert problemática. maneja una
Shepard Desventaja: Puede provocar conflictos persona.
Richar interpersonales.
Beckhard
Burke
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática
Tabla 21 Teoría Matemática

Teoría o postulados o principios Aplicabilidad a
Tendencia y la unidad
Autores productiva
Principales
Teoría Se utiliza como la simulación de Si aplica ya
matemática situaciones futuras y evaluaciones de la que la
probabilidad que suceda algún empresa
Von Neumann – problema en la toma de decisiones. maneja un
Morgesnstem-  matemática financiera control
de Wald –  Economía financiero
62
Savage-  Estadísticas
Herbert Simon  Procesos lineales
 Tecnología
Ventaja: Descubren relaciones
existentes entre varios aspectos del
problema, no percibidas en la
descripción verbal.
Desventaja: Proporcionar una visión
general de la influencia de las técnicas
matemáticas en la administración,
principalmente en el proceso de forma
de decisiones.
Fuente: Gaes
 Teoría de sistemas
Tabla 22 teoría sistemas

Teoría o Tendencia postulados o principios Aplicabilidad a la
y unidad productiva
Autores
Principales
Teoría de sistemas Esta es un conjunto de objetos Si aplica porque en la
unidos de una forma de empresa hay una
Ludwig Von interacción, con un propósito u secuencia, en la cual
Bertalanffy objetivo, llevando un globalismo todos trabajan para
Norbert Wiener o totalidad, si aumenta la que haya un
Herbert Simón información, disminuye el crecimiento en la
agotamiento. empresa con la
Ventaja: Da una visión más ayuda de satélites y
amplia de lo que es el sistema otras empresas.
de la organización.
Desventaja: El modelo no
representa con exactitud la
situación real.
8.1.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
Tabla 23 Teoría Situacional

Autores
Principales
Teoría situational Esta organización también depende No aplicaría a la
de su ambiente tanto interno como empresa Mao
63
Chandler- externo para mejorar una eficiencia Collection ya que
Burns- optima, también hace énfasis en las este no maneja
Stalker- exigencias ambientales sobre la empleados dentro
La wrench- dinámica organizacional. de esta
Lorsh - Ventaja: Permite satisfacer dos organización.
Joan woodwar necesidades de la organización
especialización y coordinación.
Desventaja: Tipos de
comportamiento dentro de la
organización.
Fuente: Gaes
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 24 Tendencias Organizacionales

TEORÍA O POSTULADOS O PRINCIPIOS APLICABILIDAD A
TENDENCIA LA UNIDAD
YAUTORES PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking. comprende las mejores Si aplica ya que la
Casadesus organizaciones, que evidencia las empresa Mao
prácticas para adaptarse a las collection busca
circunstancias. innovar y
David T- * Conocer oportunidades de satisfacer las
Kearns innovación a partir de estrategias y necesidades de
descubrimientos tecnológicos, para los clientes dando
destacar cambios en el mercado. a conocer diseños
* Tener precauciones con los riegos nuevos.
que pueden haber a la hora de
divulgar su confidencialidad.
Reingeniería Es una teoría comúnmente aplicada Si aplica por el
en las empresas esta maneja su motivo de que la
Michael modernización, trasformación y empresa Mao
hammer- reestructuración para aumentar la Collection
James champy capacidad de competir en el mercado, conforma una
mediante la reducción de costos para estructuración en
así lograr la mejora de calidad, costos su organización,
servicios velocidad y satisfacción al tratando de
cliente y así evitar que la disminuir los
interdependencia se pierda entre los gastos y aumentar
miembros de la empresa. las ventas.
Gestión de Su principal enfoque es la disciplina Aplica a la
proyectos. del planteamiento, la organización, la organización Mao
motivación y el control de los recursos Collection gracias
Francisco con el propósito de alcanzar uno o a que en su
64
vela-Sanra varios objetivos. proceso ha
Schmidt Optimiza los recursos con evidenciado
responsabilidad para ejercer un disciplina y
control, pero su duración es continua. compromiso
generando un
control en su
distribución.
Gerencia del Se centra en la resolución de Aplica ya que
conocimiento problemas y en la planeación de busca conseguir
Michel estrategias con una colaboración de planes de
Polanyi- todos para realizar el trabajo resolución de los
Peter Sange- requerido. problemas que se
Ikujiru Nonaka- pueden presentar
Hirotaka en la empresa
Takeuchi. Mao Collection.
Justo a Es un sistema de organización que Aplica por el
tiempo. permite reducir costos principalmente motivo de que la
en la materia prima aplica el método empresa Mao
Taiichii ohno JIT, que evoluciono atreves de un Collection se
proceso de prueba y error. esfuerza por ser
cumplidos al
entregar los
pedidos.
Outsourcing. Se concentra en la especialización de Aplica por la razón
tareas, como de las más básica hasta de que tiene una
Jhon Kerry procesos enteros como la contabilidad organización
y el comportamiento, permite una formada por sus
organización de espacio, tiempo diversas secciones
necesario para todo el proceso. de cargos
Esto permite enfocarse en lo que es externos.
más importante, para disminuir costos
y aumentar productividad.
Pero en ocasiones la reducción de
costos no es suficiente.
Calidad Total Es una sistemática de gestión a través Aplica ya que con
de la cual la empresa satisface las los diseños de
Se desarrolló necesidades y expectativas de los confecciones
por las clientes. busca los
industrias intereses de sus
japonesas clientes para
darles una buena
expectativa.
Fuente: Gaes
65
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
9.1.1 Factor económico
Con la información recolectada en la U. Militar Nueva Granada, se pudo

evidenciar que en la producción textil genera 850.000 empleos directos e
indirectos que da una aproximación a un 50% de la producción, existen más
376 empresas en el país, sus exportaciones e importaciones cada vez van
creciendo 23,7% ha sido unos de los mayores desempeños en la industria
colombiana por otra parte hay diversos factores que han estado afectando a la
industrial como la calidad de la demanda interna, el contrabando, la revaluación
del peso y los altos costos de producción, dentro de estos se perdieron varios
países exportadores, las fibras textiles se redujeron a un 16,7%, la tejedura a
un 12,5%, la elaboración de tejidos un 4%.
La industrial textil son productos de un consumo masivo, dando un gran
volumen de empresas que han surgido internacionalmente, cada sector tiene
necesidades diferentes por lo tanto las estrategias que tienen para aumentar la
competitividad deben de tener relación que influya a este sector obviamente
Como se había mencionado anteriormente el nivel de empleados, la estructura

de los costos del sector textil desarrolla un alto porcentaje de 24% y 37%
aproximadamente. El contrabando de las prendar le da una reducción critica en
sus ventas ya que estas piezas con la piratería gran un costo mínimo de lo que
se invirtió en la materia prima, dejando así una gran desventaja a estos
productos. El gobierno implementa medidas para dar con una solución y
protección, donde haya factores positivos y no entre el sector en crisis que
pueda poner su economía en riesgo.
66
se realiza la matriz EFE.
Factores Críticos Directos Peso Califica Peso ponderado
Oportunidades
-Generar mayor empleo interno y externo 0,15 2 0,2

-Expandir puntos de venta a nivel nacional 0,10 3 0,3
-Costos asequibles a clientes 0,05 1 0,0
-Calidad en materias primas 0,10 4 0,4
-Mercadeo 0,15 3 0,3
Amenazas
-Alza de impuestos 0,16 4 0,4
-Consumo de energía 0,10 1 0,1
-Mercadeo 0,10 2 0,2
-Consumo de agua 0,05 2 0,0
-Publicidad 0,09 3 0,0
Total 1 1,9
9.1.2 Factor político - legal
en medio de los entes gubernamentales y sus funcionarios hacen principales

funciones de estos sectores económicos, generando mercadeo de
exportaciones e importaciones mediante los diferentes tratados donde crean
comunidades donde puedan permitir la reducción de impuestos, en las
importaciones, todo este proceso, deben de ir acompañados de sus
funcionarios permitiendo un crecimiento de las industria, las organizaciones
tienen que estar todo el tiempo del manejo de los negocios de acción de
importación llevando su debido protocolo legal en las industrias textil era con la
norma por la cual se han implementado tratados del libre comercio.
La ley de ATPDEA (preferencias andinas y erudición de la droga) donde el
sistema da un conjunto de parámetros acordado con diversos países, el cual
fue aprobado por el congreso norteamericano implementando beneficios en el
campo del comercio, junto con el decreto TLC el cual lo conforma un
compromiso y acuerdos estándares de políticas y privacidad en materias de
67
derechos de autor con las importaciones y exportaciones de productos en el
país.
Estos regímenes contributivos, contribuyen de cierta manera algún control en el
mercado, obviamente el fraude siempre permanecerá en el entorno, pero si no
se implementaran acuerdos legales en la distribución y otros, donde hubiera
consecuencias las cuales afrontar si no se implementan las condiciones de un
buen modo.
9.1.3 Factor socio - cultural
Este factor se caracteriza por tener los componentes del cliente ya que su
concepción es dar lo que les interese a los consumidores, tales como la marca,
el diseño, la exclusividad, la diversidad de productos. Este sector socio cultural
genera un empleo y contribuyo a la estabilidad de las familias y ayuda a darle
identidad regional al país el cual supero todas las expectativas, convirtiéndose
en todo un dinamismo comercial, La dependencia de la industria textil en el
arbitraje de la mano de obra también resultó en un deterioro de los precios
textiles. Ahora, que con unos pocos dólares se pueden comprar camisetas a
granel, estas prendas se consideran bienes fungibles. Si una nueva empresa
ingresa a la industria textil, debe construir un nicho de mercado que cuente con
medias especiales para corredores o camisetas personalizadas que se vendan
por Internet1, también se puede decir que hay múltiples factores que influyen en
el impacto ya que este puede darse negativamente y recibe de manera directa
la demanda a la hora de comercializar con cualquier producto, una empresa
debe de tener en cuenta los factores psicosociales, el modo de vida de su
demanda, el factor geográfico, la edad o el sexo del grupo de personas a las
que se dirigen, la historia que lleva detrás de cada país, la religión o la cultura
que práctica el empresario con su producto.
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y

debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar la empresa
Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
9.1.4 Factor tecnológico
La aparición de innovaciones técnicas en el mercado, tanto de producto como

de procesos, van a permitir a las compañías ser más o menos eficientes, de
modo que los factores tecnológicos de una empresa se convierten en un gran
diferenciador corporativo a la hora de enfrentarse a la competencia. Tendrá
mayores posibilidades de éxito una empresa que haya integrado un nuevo
software que le permite agilizar el servicio de distribución (reduciendo costes y
mejorando la satisfacción del cliente) que otra cuya tecnología se haya
quedado obsoleta2.
1 https://www.cuidatudinero.com/13129143/la-industria-textil-impacta-en-cuestiones-sociales
2 http://n9.cl/BynH
68
De cierta medida el factor tecnológico no afectaría a la compañía ya que el
dicho del mercado en el que se dedica la empresa es muy eficiente para
contribuir clientes nuevos y externos ya que es una tendencia que adopta
decisiones con posibles oportunidades y amenazas para lograr el éxito.
9.1.5 Factor ambiental
La industria textil se ha caracterizado por ser una de las actividades más

contaminantes, debido a los residuos que genera y los altos consumos de
agua, energía y reactivos químicos. Los documentos de esta sección estudian
medidas tomadas y estrategias propuestas para reducir el impacto ambiental
de esta actividad.3
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
se puede decir que la cámara de comercio es quien verifica que la

microempresa cumpla con su actividad económica, con el objetivo de brindar a
los clientes productos de calidad y seguridad.
La DIAN
9.2.2 Proveedores
Tabla 25 Proveedores
VARIABLE/PROVE PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED
NombreEDOR OR A
ITALIAN OR B
Portofino El OR C
castillo OR D
Cremaller
TEXTIL textil as Yes
Ubicación Bogotá Bogotá Bogotá Bogotá
Tiempo Que Lleva 4 años 9 años 3 años 7 años

Con La Empresa
Productos Que Le Materia Materia Materia Insumos
Vende Prima Prima Prima
(textiles) (textiles) (textiles)
Formas De Pago Efectivo Efectivo, Efectivo
Efectivo
Manejadas tarjeta
ETC.
Fuente: Gaes
La empresa MAO COLLECTION le confía los servicios que ofrecen los
anteriores proveedores mencionados ya que brindan productos de calidad y
3 http://n9.cl/uZA
69
garantizados con un alto de responsabilidad a la entrega del mismo, se puede
comprobar también la cantidad de años que se han mantenido estas empresas
en el mercado, las cuales manejan una gran experiencia, y esto les permite
proseguir y generar labores de transformación de la materia prima.
9.2.3 Clientes
La empresa MAO COLLECTION diseña confecciones para hombre y mujeres

que se encuentran en edades entre 16 y 30 años, también cuenta con algunos
clientes empresariales en donde generan inversión y distribución de las
materias primas, para una mayor producción en la empresa.
9.2.4 Competidores
9.2.4.1 Competidores directos

Se consideran competidores directos aquellas empresas que afectan
directamente a la compañía MAO COLLECTIONS, ya que manejan el mismo
sector secundario y tienen la distribución del mercado en diferentes puntos
comercializando la misma producción, teniendo en cuenta que los
competidores también pueden contar con los proveedores que le dan la
adquisición de materias primas a esta compañía.
Tabla 26 Competidores
VARIABLE/ COMPETIDO COMPETI COMPETID COMPETIDOR D
COMPETID RA DOR B OR C
OR
Ubicación Bogotá Bogotá Medellín Bogotá
Tiempo Que 7 años 15 años 10 años 6 años

Lleva En El
Mercado
Productos Ropa exterior Ropa Chaquetas Chaquetas
Que Vende Moda exterior PROM PROM
Moda
Formas De Efectivo, Efectivo Efectivo y Efectivo y
Pago tarjeta consignació consignación
Manejadas n
Ventajas Puntos de Punto de Manejo en Manejo en redes
Competitiva venta directo venta redes sociales y web,
s. al publico directo al sociales y excursiones de
publico web graduandos y
clientes
internacionales
70
Tipo De Hombres y Hombres y Estudiantes Estudiantes de
Clientes mujeres de 15 mujeres de de grado grado once
Que Atiende a 26 años 15 a 26 once
(mismo perfil años(mism
de cliente) o perfil de
cliente)
Fuente: Administrador unidad objeto de estudio
A. QK&PN
B. ISMO
C. Mi grado once
D. Trends Jackets
Estas organizaciones se especializan en vender productos iguales o similares a

los de la empresa MAO COLLECTION, con esto se busca estrategias más
personalizadas, para permanecer a los clientes en la empresa. Estos
competidores directos tienen un alto rango en el mercado lo cual los hace más
profesionales en el campo, el objetivo es alcanzar y maximizar a todos estos
con los servicios que se brinden.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Estas empresas distribuyen los insumos principales de las industrias textiles, es

importante reconocer y valorar esta competencia, para poder estar al tanto de
principales innovaciones, poder actuar en alguna consecuencia que se
presente, también en el plan de negocio.
9.3 Caracterización Del Sector Productivo
La empresa MAO COLECTION es perteneciente al sector económico

secundario, ya que lleva una transformación de materia prima con el objetivo
de obtener bienes de consumo, lo cual es muy importante esta sección
proviene de una necesidad en la industria, provee grandes recursos
económicos al estado, de cierta manera es una clave para ser más práctica,
facilitando las relaciones interculturales por medio de las importaciones y
bienes donde van de la mano con el capital y el trabajo, todas las industrias
productoras es dependiente del sector primario pues este es la que genera la
actividad para continuar con el proceso de transformación.
Características: necesita una base para poder empezar una elaboración de

bienes, por medio de maquinas
Subsectores o actividades:
En estos subsectores se pueden encontrar cierta actividad que rigen el sector
secundario
71
Industria: se especializa en todas las manufacturas, talleres o fábricas, se
encuentran los productos de bienes de consumos y los equipos de capital.
Industrias ligeras: se encargan de dar una fabricación de un consumo directo,

no necesitan mucho de las materias primas para un logro de las funciones
adecuadas, no presentan tanto daño para el ambiente.
Minería: extrae los recursos energéticos, perforan los posos que contienen
petróleo, al igual que las rocas para una construcción y busca de diferentes
minerales en el suelo.
Energía: se percibe por medio de la conversión de materias prima, para una

obtención de energía mecánica, se transforma a energía eléctrica.
Espacios industriales: son las áreas donde las industrias se ubican para
realizar todas sus operaciones con su proceso adecuado, con ayuda de la
materia prima, las fuentes de energía, la mano de obra y el desarrollo de la
economía del lugar.
1410-Confeccion de prendas de vestir, excepto prendas de piel.
9.4 SISTEMA ABIERTO
Ilustración 5 Sistema Abierto
Fuente: Gaes
ENTRADA: Ingreso de la materia prima, como la tela, el Nilo, algodón, entre

otros materiales, equipos especializados, personal financiero o la información
que se requiere la organización para un arranque y funcionamiento continuo, a
través del debido proceso de extracción de todas estas, el cual es muy
importante en la empresa por lo que esta regularmente depende de los
diferentes sectores económicos en la industria.
72
PROCESO: la transformación de materia prima en salida, este sistema del
producto siendo perteneciente al sector económico secundario, contribuyendo
en un control adecuado administrativos, con su respectivos inventarios,
maquinas especializadas que se requieren en la organización, por medio de un
personal especializado en el campo de confecciones, donde se elaboren
productos de alto calidad al igual que se genere una buena distribución
llevando satisfacción respecto a las necesidades de los clientes.
SALIDAS: estos son los resultados que se obtienen en el momento de procesar

las entradas, se determinaran las pérdidas y ganancias, este da una interacción
con el entorno exterior como los proveedores y los clientes, llevando a este
entorno el reconocimiento del producto para una mayor producción.
RETROALIMENTACIÒN DEL AMBIENTE: hace referencia a el conocimiento

que se obtiene de la practica en este proceso, plantear estrategias de las
consecuencias que se producen y percatarse de todos los errores posibles que
se presenten con el mejor servicio que se pueda presentar, creando un entorno
agradable en la empresa, donde se pueda dar una adaptación a cualquier
cambio que se presente, el objetivo principal es verificar que el sistema tenga
un equilibrio y funcione según lo que se ha propuesto y se mantenga una
estabilidad en el comercio.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Elabora el diagnóstico del proceso administrativo explicando cómo en la

actualidad la unidad productiva: planea, organiza, dirige y controla las
actividades que cotidianamente ejerce, basado en el diseño y aplicación de un
instrumento de recolección de información.
Indique las acciones de cada una de las fases para el desarrollo de ellas en la
empresa así:
Tabla 27 Proceso Administrativo

PROCESO LISTA DE EXPLICACION DE CADA ACCIÓN EN
ADMINISTRA ACCIONES UNIDAD PRODUCTIVA
TIVO FASES QUE DEBE
REALIZAR
PLANEACION
Objetivos - Dar competencia al nicho del mercado

con calidad textil y de producto.
- Ampliar el nivel de ventas.
- Calidad en insumos y materias primas.
- Satisfacer la necesidad del cliente
interno y externo.
- Profundizar la selección del personal a
contratar.
73
Estrategias Actualmente la compañía no cuenta con
un plan estratégico para alcanzar sus
objetivos, debido a esta observación se
implementó la siguiente sugerencia:
- Al personal altamente calificado
brindarles más capacitación calificada
por una entidad profesional.
- Implementar un programa
sistematizado que permita el control de
inventario.
- Optimizar mejores presupuestos y
calidad del servicio.
Programas MAO COLLECTIONS no cuenta con un
tipo de programa web, para brindar
conocimiento e información a su personal
interno y clientes, por lo cual sugerimos:
- Crear una web donde genere
controversia al público que la visite.
- Contar con un plan de incentivos a su
personal interno.
- Crear conferencias y exhibición del
producto por temporada.
Presupuestos La compañía cuenta con un presupuesto
de 1´200.000. pesos, establecido en el
registro de matrícula Cámara de comercio,
adicionalmente no maneja un estado
financiero especifico, debido a esta
estructura de presupuesto implementamos
la siguiente sugerencia:
- Organización
- Sistema de planeación presupuestal
- Sistema de productos y mercados
- Sistema de información y control
Procedimientos MAO COLLECTIONS cuenta con una
serie de procedimientos y áreas
administrativas no funcionales por
personal distinto al fundador y actualmente
dueño de la empresa, se propone
implementar la siguiente sugerencia:
- Estructurar organizacionalmente la
compañía.
- Brindarle el cargo por área a personal
capacitado.
- Manejar un control interno específico
para el personal.
ORGA
División del La compañía cuenta y maneja

trabajo ocasionalmente un organigrama
descentralizado, ya que no está altamente
74
definido organizacionalmente con un plan
de cargos.
Jerarquización La compañía está dirigida por su
propietario, quien está encargado de
planear, organizar, dirigir y controlar la
producción textil de la organización.
NIZACIÓN
Descripción de La compañía tiene claramente su

funciones estructura organizacional, pero no cuenta
con un documento donde este plasmado
dicha estructura centralizando la parte del
funcionamiento.
Coordinación La coordinación está dirigida y a cargo del
dueño, con base a esto y a sus pocos
empleados el incentiva con una
bonificación dependiendo del desempeño
del mismo.
Toma de Está dirigido por el propietario de la
decisiones compañía MAO COLLECTION por lo tanto
él es que toma toda decisión y control de
esta organización.
Integración La empresa no cuenta con una integración
satisfactoria, ya que internamente el
personal es poco, y externo solo cuenta
con dos empleados.
DIRECCION
Motivación La compañía brinda cierta motivación al

personal por su desempeño en la
organización y su servicio al cliente.
Comunicación MAO COLLECTIONS cuenta con un canal
de comunicación interno el cual maneja
diferentes situaciones allí mismo, teniendo
en cuenta la confidencialidad del mismo.
Supervisión En la compañía el líder logístico
(propietario) está a cargo del desempeño
de esta función, el cual le da un
funcionamiento lógico y confiable.
CONTROL
Establecimiento MAO COLLECTIONS está gestionando y

de Estándares trabajando por los estándares sobre
objetivos y metas, ya que por medio de
ellos se puede verificar la jerarquización, el
cumplimiento y el crecimiento que ha
tenido la compañía.
Medición La compañía aún no cuenta con un
sistema en el cual puedan evaluar el
desempeño y el aprendizaje de sus
colaboradores tanto internos como
externos.
Corrección Las correcciones que realiza la compañía,
las brinda retroalimentando al personal
75
responsable de haber cometido el error,
haciendo eventualmente un seguimiento
para así mismo evitar la presencia de otra.
Retroalimentaci MAO COLLECTIONS cuenta con un plan
ón de capacitación a sus empleador en la
parte de producción y confección del
producto.
Fuente: Gaes
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
En la actualidad la empresa Mao Collection no cuenta con una planificación

concreta de sus metas a corto y largo plazo, por lo que se propone plantear lo
siguiente:
Visión
En 2025 ser una empresa reconocida líder de producción textil en
confecciones, integrada a grandes innovaciones, garantizando confianza con
un buen servicio al cliente, con base a personal capacitado brindarles diseños y
colecciones con una gran motivación que permita tener una estabilidad
sostenida.
Misión
Diseñar y producir prendas de gran calidad diferentes, con un equipo
especializado, identificado y comprometido con la empresa llevando una
satisfacción a los estándares del cliente, dando un aporte al desarrollo
económico y tendencias al mercado.
Valores.
Respeto: Respetar y valorar a todos los integrantes en la empresa, para
generar un buen ambiente en el entorno laboral.
Tolerancia: ser comprensible y amable con todos los integrantes de la
organización.
Calidad: conseguir calidad de personal colaborativo, procesos y productos de

acuerdo a el manejo del mercado.
Innovación: disposición de generar nuevos cabios, mejorando cada vez más los
procesos, que resalte diferenciación de la competencia.
Trabajo en equipo: establecer confianza, talentos y actitud entre todos,

apoyándose unos con otro, para alcanzar los objetivos principales de la
organización.
76
Responsabilidad: estar comprometidos racionalmente y responsables de los
recursos, para dar un proyecto progresivo con los objetivos visibles de la
compañía, al igual que generar un beneficio a los clientes, la sociedad y el
cuidado del medio ambiente, a través del crecimiento económico y
competitividad de la empresa.
Políticas: de calidad
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ilustración 6 Estructura Organizacional Actual
Fuente: Gaes
La empresa MAO COLLECTION si cuenta con una estructura organizacional,

pero es un organigrama muy básico, en donde no está bien definidas las
funciones en cada área y no cuenta con suficiente personal sino una solo
persona hace todo.
Se propone utilizar una estructura organizacional formal, en donde se vea
reflejado la división del trabajo, la responsabilidad, las funciones de cada área y
las personas que necesita el empresario para que lleve un buen manejo de su
empresa y pueda tener una mejor jerarquía de ella. Se propone que se
implemente esta estructura ya que se relaciona a los principios de la
organización. El siguiente organigrama es vertical, en el cual encontraremos al
administrador en la parte superior.
Ilustración 7 Estructura Organizacional Propuesta
77
Fuente: Gaes
9.8 CADENA DE VALOR
Ilustración 8 Cadena de Valor
Fuente: Gaes
78
Logística Interna
 Cuentan con almacenamiento interno en la compañía donde clasifican

materias primas como telas, material de corte, hilazas entre otros. Un stock
de mercancías y devoluciones defectuosas por el cliente.
Operaciones
 Para darle buen manejo a la producción textil, cuentan con capacitación en

mantenimiento de máquinas en caso de alguna eventualidad, con base a
esta capacidad el proceso de confección es especializado y garantizado
para cliente interno y externo, la compañía cuenta con variedad de
maquinaria y mesa amplia de corte.
Logística Externa
 El propietario que es la persona encargada de todas las áreas de la

compañía, cuenta con satélites colaborativos para la confección de
mercancías, luego de supervisar dichos colaboradores da por terminado el
proceso para dar inicio al alistamiento, despacho traslado y entrega de
pedido a sus clientes.
Marketing y Ventas
 La publicidad que genera esta compañía la realiza a través de redes

sociales, brindando costos asequibles teniendo en cuenta la competitividad
del nicho del mercado, para así mismo la compañía no se vea afectada al
momento de adquisidor de pérdidas y ganancias.
Servicios post Ventas
 La buena atención al cliente es el privilegio que brinda la compañía para ser

más reconocida, generando factores alternos al mercado textil con
satisfacción a la necesidad de cada persona.
79
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Macro proceso y subprocesos de gestión de talento humano y realiza el

análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio
Macro proceso y subprocesos de gestión de talento humano y realiza el

análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio
 Entrevista talento humano

Nombre de Empresario: Diego Fernández
Cargo: Gerente General
1. ¿Se tienen establecidos los manuales de funciones y perfiles para cada
cargo de acuerdo con la necesidad de la empresa?
Si, nuestra compañía tiene una breve descripción de cada cargo que
esta formalizada para cada persona realizar sus actividades de
acuerdo a sus capacidades.
2. ¿cuentan con una estructura de competencias establecidas acorde al
objetivo y las estrategias corporativas de la organización?
No contamos con un sistema o un mapa de competencias dirigidas a
la estrategia corporativa, pero en cuanto a los objetivos que se quiere
alcanzar en la compañía se tiene muy mentalizado como lograrlo a
través del conocimiento que se ha adquirido con el tiempo como
gerente y administrador.
3. ¿Se definen o elaboran perfiles del cargo con base en las
competencias establecidas por la empresa?
No, el perfil y las competencias que necesita nuestra compañía al
momento de realizar la selección de nuestro personal se establece
mediante la práctica y la inducción que podamos brindar, pero muy
seguramente a un mediano plazo estructuraremos un manual de
funciones que defina cada tipo de perfil.
4. ¿El selector de personal tiene las competencias requeridas para el

desempeño idóneo del cargo?
La persona encargada de seleccionar el personal soy yo como
gerente de la compañía y administradores, ya que en nuestra
compañía no tenemos un área como tal de recursos humano que se
encargue de este tipo de procesos.
5. ¿Está definido el proceso de comunicación para la divulgación del
proceso de selección?
80
No, puesto que la contratación se hace a personas referidas por
contactos conocidos.
6. ¿La cultura organizacional influye en la gestión empresarial y en la
gestión del talento humano?
No, ya que no tenemos personal encargado del recurso humano en
nuestra compañía.
7. ¿Existe una misión y visión reconocida por los empleados?
Como propietarios tenemos clara la misión y visión de nuestra
compañía, pero hasta el momento no está plasmada en la empresa.
8. ¿La organización tiene claramente definidos los valores corporativos?

No, en realidad no hemos visto la necesidad de tener valores
corporativos ya que son pocos empleados.
9. ¿Considera importante realizar un plan estratégico en su compañía?
En este momento no tenemos un plan estratégico, pero lo considero
necesario e indispensable, es posible que a mediano plazo podamos
realizar uno que nos permita visualizar la orientación de la empresa.
ANÁLISIS:
Se puede evidenciar que el departamento de recursos humanos es uno de
los más importantes en las compañías, sin embargo, en la unidad
productiva no cuentan ni con el área ni con una persona encargada de
todos los temas de los que se encarga el departamento general.
No hay contrataciones legales, no hay programas de capacitaciones, no se
tienen definidos cargos ni funciones, no cuentan con procesos y procedimiento
que permitan brindarles garantías a los empleados.
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
La empresa Mao Collection, no cuenta principalmente con área de talento

humano, lo cual reduce costos ya que es una Mi PYME y no siempre es
necesario contratar personal, la compañía en ciertas temporadas del año
realiza una convocatoria de acuerdo a la producción que se necesite, el
proceso se lleva a cabo con personal recomendado o conocido y capacitado
para desempeñar directamente la labor efectuando un contrato verbal por
ambas partes.
Se propone un manual de procedimientos de los procesos de talento humano

(basado en el análisis del macro proceso y subprocesos)
 Políticas de gestión de talento humano: las políticas son importantes en la

organización, ya que estas son el cumplimiento de las reglas para hacer
81
funcionar la organización de acuerdo a los objetivos empresa de acuerdo a
los objetivos dirigidos dentro de esta
a. Política de incorporación de talento humano: Este ayuda a seleccionar

un buen proceso para contratar el personal, de acuerdo a los requisitos
que se necesite, dentro de esta que pertenezca a un rango de estudios y
con una buena experiencia laboral, buena actitud en el momento de
realizar la labor que le corresponda, para así lograr un alto rendimiento
en el área de producción con ayuda de los trabajadores capacitados en
este proceso, manteniendo la calidad de los servicios e innovación.
b. Política de formación o desarrollo: Manejar un convenio con otras

empresas, para tener diferentes conocimientos, organizar la manera en
la que se pueda atribuir a los trabajadores un mejor rendimiento en sus
capacitaciones y verificar el efecto de esta reacción ante la mi pymes y
contribución con los proveedores, del mismo modo este generara un
beneficio de control y planeación en la empresa
c. Política de evaluación de talento humano: Realizar evaluaciones a los

trabajadores para observar el estado actual de los trabajadores así
poder detectar las faltas que se encuentran en cada uno de ellos, con el
objetivo de implementar alguna solución en los resultados que se
obtengan en los empleados, por consiguiente, se busca algún método
de mejorar el rendimiento y eficiencia en la corporación.
Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la

respectiva descripción.
Fuente: Gaes
82
 Informe de descripción de cargos.
Fuente: Gaes
Fuente: Gaes
83
Fuente: Gaes
Fuente: Gaes
84
 Diagramas de flujo y de procesos de:
Fuente: Gaes
85
 a. Reclutamiento y Selección
Fuente: Gaes
86
 b. Inducción y socialización
Fuente: Gaes
 c. Contratación, capacitación.
Fuente: Gaes
87
 Formatos necesarios de los procesos de:
 a. Reclutamiento y selección
Fuente: Gaes
 b. Inducción y socialización
Fuente: Gaes
88
 c. Contratación (modelo de contrato)
Este acuerdo tiene como objetivo determinar la contratación de ingreso de los

trabajadores de la empresa Mao Collection, sociedad de tipo comercial,
legalmente formada, identificada con Nit 23681711-3 la cual hace
representation expedida en la cámara de comercio de Bogota, siendo la
representante legal María Olivia Rodríguez de Fernández, mayor de edad.
Las políticas y normas que maneja la empresa Mao Colletión son las siguientes
Contratar los servicios de trabajador con el fin general del cargo en contribuir
en el logro de los objetivos del negocio, realizando las actividades que se le
asignen dentro del área textil.
Ser un apoyo en las actividades de la logística que se requieran para el
desarrollo de la organización.
Estar pendiente del cumplimiento y los deberes tributarios y de Seguridad
Social.
Formalización: El contrato deberá hacerse por escrito,
Duración: Los contratos por tiempo indefinido, como los fijos discontinuos,
objeto de las ayudas deben ser acordados a tiempo indefinido, completo o a
tiempo parcial.
Los requisitos que se le requieren al trabajador son los siguientes:
El trabajador se debe encontrar desempleado, tener experiencia y

conocimientos en el área de confecciones o productos textiles.
Poner en servicios del empleador la capacidad normal de trabajo, en las
funciones que se haya acordado y las labores anexas o complementarias.
Mantener debida confidencialidad, de las informaciones que se hayan
generado en las medidas de la labor.
Tener disponibilidad de tiempo completo para desempeñar las labores a su
cargo u otro direccionamiento por orden superior, este dependiendo del tiempo
que se necesite.
Realizar las labores de limpieza requeridas para la adecuada operación.
Remuneración al trabajador: se le pagara al trabajador por la prestación de sus

servicios un salario sobre incentivos remunerados dependiendo el tiempo que
se labore.
Incentivos
Se podrán bonificar, en la cuota empresarial, a la Seguridad Social en las
siguientes duraciones y cantidades mensuales o, dependiendo, por su
equivalente diario por cada trabajador contratado.
89
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Análisis de sub-sistemas de gestión de talento humano: Formación, desarrollo

y Evaluación de Desempeño que contenga:
 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:

 Flujograma de evaluación de desempeño.
Fuente: Gaes
90
 Formatos necesarios para:
 a. Identificación de necesidades de formación
Fuente: Gaes
 b. Programa de formación y capacitación
Fuente: Gaes
91
 c. Cronograma de capacitación.
Fuente: Gaes
 Formatos necesarios para:

a. Evaluación del desempeño,
Fuente: Gaes
b. Análisis y
presentación de
resultados,
c. Cronograma
de evaluación de desempeño.
92
Fuente: Gaes
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
93
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
A continuación, se muestra la ficha técnica en donde se aplicará tantas

encuestas a los colaboradores de la compañía, con el propósito de realizar un
diagnóstico del clima organizacional. El dato de la muestra no es aplicable ya
que esta presenta un mínimo de las 5 personas aplicables a la muestra, Mao
Collection cuenta con solo 2 funcionarios externos, colaborando como satélites,
en donde se observó lo siguiente:
Población 2
Formula N . Z 2 .(P . Q)
n=
e 2 . ( N −1 )+ Z 2 (P .Q)
Datos Z: Coeficiente de confianza, se tomó

95%, es decir 1,96
e: Margen de error 5% es decir 0,05
p: Probabilidad del evento positivo

0,5
q: Probabilidad del evento negativo

0,5
N: Tamaño de la población
N: Tamaño de la muestra
Tipo de muestra
Fuente: Gaes
94
Object 17
Fuente: Gaes.
los colaboradores actualmente no usan ninguna identificación donde confirme
que son pertenecientes a la organización, una persona está de acuerdo que
debería de haber algún tipo de identificación respecto a lo comentado, y la otra
persona sugiere sentirse cómodo y propio con su estilo personal de acuerdo
con portar uniforme, pero si portar identificación perteneciente en la compañía.
Independientemente de cada área, todos son responsables y participes del
desarrollo de esta, así que la meta es una sola, ya sean desarrollas de
diferente manera.
Object 20
Fuente: Gaes
Análisis: las charlas motivacionales son muy buenas, ya que de cierta manera
genera algún tipo de apoyo moral y animo en la labor, logrando que esta se
desempeñe con más satisfacción y comodidad. Ascender de puesto se
95
considera como algún incentivo por desempeñar muy bien la labor. Los errores
son comunes en todas partes, los cuales se deben buscar alguna solución por
los encargados mayores o gerentes, pero también realizar algún aporte de
parte de los colaboradores.
Object 23
Fuente: Gaes
Análisis: se considera que no siempre se obtiene lo que se quiere, pero ese es
el propósito de cumplir los objetivos propuestos, en la mayor parte se logra
entender las ordenes que se asignan y generar la satisfacción del buen trabajo
que se pide, algunas veces se presentan unas inconformidades que se pueden
resolver. Las ordenes provienen de los altos directivos y si se percata una
totalidad de entendimiento se da una respuesta a lo sugerido, en ocasiones se
toman en cuenta, pero hay otras que no.
Object 25
96
Fuente: Gaes
Análisis: no se puedes sobre caer toda la responsabilidad solo a una persona a
cargo, siendo perteneciente varios funcionarios, el trabajo es de todos como un
equipo, los inconvenientes se tratan de resolver la mayor parte de veces se
trata de buscar la raíz del problema, quien puede ayudar con esto y colaborar
con el lio. En cuanto empieza su labor de inmediato se ejercen las ordenes que
se asignan, independientemente del tiempo que se necesite.
Object 27
Fuente Gaes
Análisis: en algunas ocasiones de temporadas, cuando se presenta mucho
trabajo con poco tiempo de entrega, toca excederse de lo habitual, los
descansos se trabajan cuando no hay mayor cantidad de trabajo.
Relativamente existe poca estrategia cuando se presenta algún accidente y
toca recurrir por auxilios propios.
97
Object 30
Fuente: Gaes
Análisis: los trabajos se deben de laborar bien hechos, por lo tanto, se exige un
material de alta calidad, para que el trabajo tenga resultados positivos, cuando
se tiene un buen estado de ánimo y salud bueno, obviamente el desempeño
resulta mejor trabajar, porque de cierta manera se produce una satisfacción
ensimismas para tener resultados buenos en la productividad a comparaciones
de ejercer la labor de mal humor o enfermo, el rendimiento no es el mismo.
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Mejorar el clima organizacional de la empresa Mao Collection en

aspectos como: estructura, motivación y desarrollo, seguridad y salud, trabajo
en equipo, bienestar, comunicación, pertenencia, reconocimiento e incentivos,
para que la empresa tenga un mejor clima organizacional.
DEBILIDADES:
 Las funciones no están bien definidas
 los empleados no conocen la plataforma estratégica de la empresa
 hay barreras de comunicación entre los jefes y los empleados.
 No toman en cuenta la participación de los empleados.
ACCIONES A DESARROLLAR:
- Crear procesos y procedimientos desde el área de recursos humanos para
definir cargos y funciones con nuevos procedimientos e ideas, horarios,
remuneración y todo lo relacionado con el bienestar del empleado.
98
- Diseñar la plataforma estratégica de la empresa.
ALCANCE:
Todo el personal de Mao Colletión.
Objetivo de la acción a desarrollar:
 Disminuir la rotación del personal en mal Colletión
 Definir cargos, funciones, responsabilidades y perfiles.
 Definir procedimientos para expresar nuevas ideas
META:
Todo el personal conocerá con exactitud su cargo, funciones y
responsabilidades de la empresa, ya que esto permite un mejor funcionamiento
de la misma. Para que así los empleados conozcan la plataforma estratégica
de la empresa y estén a gusto para dar lo mejor de ellos.
BENEFICIOS:
 Disminuirán los índices de rotación de personal.
 Mejorará la calidad de los servicios prestados.
 se establecerán funciones y responsabilidades para cada cargo que permitirán
que cada empleado conozca exactamente lo que debe hacer y lo haga mejor.
 Los empleados sentirán que son parte de la empresa y podrán expresar sus
ideas sin obstrucción.
RECURSOS: Implementar el Área de recursos humanos donde por lo menos
tengan 2 personas para dicha área. los costos que necesitan para la creación
de la misma y para legalizar la contratación y el bienestar de todos sus
empleados.
Tiempo: 2 meses
Responsable: Administrador Diego Fernández
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE

INCENTIVOS
En la compañía cuando se presenta un conflicto, el área pertinente y

encargada para manejar dicho caso es la de recursos humanos, donde lo
primero que debe haber para seguir el protocolo de resolución de conflictos es
el conocimiento de la situación por parte del área, este conocimiento puede
ser bien, porque el empleado en algún momento lo manifestó, por parte de sus
99
compañeros que notaron la situación o por parte del área directamente con la
observación de algún comportamiento.
El manejo de un conflicto comprende el procesamiento de la información la
solución y los resultados de escuchar, responder y resolver las quejas de los
empleados dentro de un plazo razonable de tiempo. En el caso de Mao
Collection se usarán estrategias asociativas en la cual trata de inducir al
empleado para que no se presente posibles conflictos, que comprendan las
pretensiones del otro y que lleguen a compromisos.
Una vez se conoce la situación se debe seguir el siguiente protocolo apoyados
en el formato que se encuentra a continuación y que permitirá tener la
información más detallada:
1. Recepción: La gerencia recibirá a la persona y se escuchará su
Queja.
2. Verificación y aceptación; El gerente de la empresa decidirá si la queja es

considerada y razonable para resolverse en la empresa o si debe ser remitida a
la Procuraduría de los Derechos Humanos de la Nación (PDH) para resolver.
3. Toma de acciones: Determinar las causas del problema, de acuerdo a los

descargos que dieron las partes involucradas
4. Llamar a conciliación a las partes involucradas y hacerles saber las

soluciones al conflicto, en esta reunión estará presente el jefe de
recursos humanos, las partes involucradas y un tercero que será el
veedor de la situación.
5.Generar las soluciones al conflicto pensando siempre en conservar un

buen clima organizacional
6. Monitoreo: Hacer seguimiento a la situación pasados 20 días luego de la

conciliación final.
7. Hacer un seguimiento al caso si el conflicto persiste, habrá lugar a la toma

de decisiones de mayor peso como lo son sanciones disciplinarias e incluso la
terminación del contrato.
8. Resolución: El gerente de la empresa será el encargado de cerrar el

protocolo con la resolución de cualquier conflicto.
Nota aclaratoria: En caso de que el conflicto se presente con el área de

recursos humanos, esta deberá actuar de manera objetiva ya que es el área
que maneja conciliación con el personal de empresa. En este caso se tendrá
que buscar otra persona externa al conflicto, quien actuara como conciliador
del proceso, esta persona será seleccionada por un sistema democrático de la
empresa.
100
PLAN DE INCENTIVOS:
Este proceso tiene como finalidad, mejorar el clima organizacional, donde se
pueda ejercer la labor con mayor satisfacción de esta manera la productividad
será más eficiente, por consiguiente, se propone el siguiente plan de
incentivos:
Propósito.
Generar una buena motivación para realizar las tareas que se correspondan,
donde se garantice un bienestar propio, en el cual puedan superarse tanto
como persona y profesionalmente en un ambiente sano entre todos, mejorando
cada vez más su productividad, permitiendo un desarrollo pleno en la
organización.
Beneficiarios
Todos los colaboradores pertenecientes a la empresa, las cuales cumplen con
los requisitos que esta exige para un buen funcionamiento. Para hacer
partícipe de estos incentivos se necesitará cumplir con un tiempo moderado
dentro de la organización aproximadamente de 3 a 4 meses laborando, que
sea totalmente responsable y comprometido con la empresa,
INCENTIVOS MORALES: Se realizarán charlas motivacionales, tendrá un
horario flexible, reconocimiento por su buena labor,
INCENTIVOS ECONOMICOS: Bonos de ropa, regalos para el empleado y
familiares.
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
INDICADOR ROTACIÓN:
Objetivo: Disminuir el índice de rotación en la unidad productiva
Índice actual:
Personal que rota: 2
Personal que hay en la empresa: 5
Porcentaje de rotación: 40%
2 =0,4*100=40%
5
Índice ideal:
Personal que rota: 1
Porcentaje de rotación: 20%
1 =0,2*100=20%
5
Frecuencia: Mensual
101
Responsables: Administrador de la unidad productiva y Talento Humanos.
Fuente: Gaes
INDICADOR INDUCCIÓN:
Objetivo: Evaluar en el proceso de inducción donde el colaborador recibe

orientaciones necesarias para conocer la empresa y las funciones que va a
desempeñar.
Índice actual:
Personal que recibe inducción: 2
Porcentaje de personas que reciben inducciones: 40%
2 = 0,4*100=30%
5
Índice ideal:
Personal que recibe inducción: 5
Porcentaje de personas que reciben inducciones: 100%
5 = 1*100= 100%
5
Frecuencia: Mensual
Responsables: Administrador de la unidad productiva y Talento Humanos.
Fuente: Gaes
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Ficha técnica
Objetivo de la entrevista Identificar si la empresa objeto de estudio
cuenta con un SG-SST
Nombre del entrevistado Diego Fernandez
Entrevistador Gaes
Fecha de la entrevista 19/10/2018
Lugar de la entrevista Cll 49 B-87 D 43 BRR Brasilia primer
sector
102
Nombre de la empresa Mao collection
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
12.3 SG-SST
El sistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo (SG-SST) es un

proceso el cual se encarga del bienestar de los colaboradores dentro de la
organizacion, en ellos se encuentra el bienestar físico, mental y social, tambien
se percata que debe ser precavido en enfermedades, incidentes y accidentes;
todos estos sucesos procedidos a causa de la labor realizada. Actualmente en
la empresa objeto de estudio no procede con un SG-SST, puesto que al ser
una organización con pocos colaboradores no se toma muy en cuenta este
proceso, por lo tanto se propone lo siguiente:
Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación

para Mi pyme SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente.
 Alcance del SG-SST
103
El alcance de esta gestión va aplicado a todos los colaboradores que hagan
participación e inclucion de los procesos en la compañía, de esta manera todos
los trabajadores de la organizacion podrán
 Objetivos del SG-SST (General y específicos)

 Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
 Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
 Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la
GTC-45
 Estrategias del Sistema
 Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y
control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se
presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de
actividades de bienestar físico, mental y social)
 Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de
promoción, prevención y control en actividades como normas y
procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros
auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y
los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
12.4 COPASST
El comité de Seguridad y Salud COPASST, son normas establecidas

encargadas de vigilar y promocionar la salud en el trabajo dentro de la
empresa, según la resolución 02013 de 1986 se reglamenta una organización y
funcionamiento de los comités de medicina, higiene y seguridad industrial en
todas las instituciones públicas y privadas, con base a esto la unidad objeto de
estudio no cuenta con mecanismo laborales apropiados para garantizar el
bienestar, salud de sus trabajadores , De acuerdo a esto se propone lo
siguiente:
 Identificar los factores que minimicen el riesgo de la unidad productiva.

 Participar activamente de las diferentes actividades sobre los procesos y
entes de control de Copasst.
 Diseñar elementos básicos para la realización de planes de evacuación,
como entes de respuesta a emergencias y desastres, con el fin de
fortalecer las acciones de protección a los trabajadores de Mao
Colletion.
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
La unidad objeto de estudio no maneja una estructura establesiendo

indicadores sobre la salud ocupacional, por lo tanto debido a esto se propone lo
siguiente.
104
105
13 GESTIÓN DE MERCADOS
Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de

mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación
actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de
los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.
Ficha técnica
Objetivo de la entrevista Identificar la situación actual de
mercadeo
Entrevistador Gaes
Lugar de la entrevista Cll 49 B-87 D 43 Barrio Brasilia primer
sector
Diagnóstico De Matemática Si No Argumento

Financiera
¿Cuál considera usted que Con una buena investigacion se
puede ser una estrategia buscara la manera de competir
de mercado para poder de forma leal por calidad y no
llegar a más personas? por precios, en estos últimos
tiempos se ha evidenciado las
oportunidades de mejora que
tenemos y estamos adoptando
grandes cambios para el
beneficio de la compañía.
¿Tiene claro cuáles son las Es claro que los clientes
necesidades del cliente generan una necesidad sin
actual? importar el dinero que haya que
pagar. Tenemos planes que
abarcan diferentes actividades
sin importar la edad de cada
uno de ellos.
¿Conoce a que tipos de Aun no, solamente se ha
106
mercado dirigir su centralizado en edades entre los
organización? 16 y 30 años de edad.
¿Sus empleados estan por Actualmente no, ya que
enterado de los planes y contamos con personal
estrategias de mercado administrativo fijo.
que intenta implementar en
la compañia?
¿Ha pensado en el motivo No se ha estudiado a fondo,
por el cual los clientes pero a conclusión se evidencia
prefiere la competencia? que ellos los eligen por sus
precios.
¿Que nuevos productos Lo idoneo es que la compañia
podrían ofrecer al mismo crezca, para poder abrir más
público? puntos de venta ya que solo
contamos con un solo puesto
que se lleva a cabo en el
madrugon en el centro de la
ciudad de bogota, como
estratégia exista una tienda de
prendas para toda la familia y
con marca exclusiva de MAO
COLLECTION.
¿Qué mejoras se podrían Contratar mas personal
hacer al servicio para que altamente capacitado, aumentar
responda aún mejor a las las medidas de seguridad y
necesidades y deseos de generar cambios internos en la
los consumidores? organización en pro de los
beneficios de los consumidores.
Análisis
En la unidad objeto de estudio, no tienen en cuenta diferentes aspectos en

cuanto a la gestión de mercados, no analizan la oferta y la demanda de la
empresa, no tienen en cuenta a sus competidores y no involucran a sus
empleados en el tema.
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,

negocios con productos similares)
107
Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a
la unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de
la competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la
empresa competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los
últimos años) Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.
Variable/ Competidor Competido Competido Competidor

competidor QK&PN r ISMO r Mi grado Trends Jackets
once
Ubicación Bogotá Bogotá Medellín Bogotá
Tiempo Que 7 años 15 años 10 años 6 años

Lleva En El
Mercado
Productos Ropa exterior Ropa Chaquetas Chaquetas
Que Vende Moda exterior PROM PROM
Moda
Formas De Efectivo, Efectivo Efectivo y Efectivo y
Pago que tarjeta consignació consignación
Maneja n
Ventajas Puntos de Punto de Manejo en Manejo en
Competitivas. venta directo venta redes redes sociales y
al publico directo al sociales y web,
publico web excursiones de
graduandos y
clientes
internacionales
Segmento al Hombres y Hombres y Estudiantes Estudiantes de
que se dirige mujeres de mujeres de de grado grado once
(Tipo De 16 a 30 años 16 a 30 once
Clientes) (mismo perfil años(mismo
de cliente) perfil de
cliente)
Precios Desde Desde Desde Desde $38.000
$25.000 COP $32.000 $40.000 COP
COP COP
Hasta Hasta Hasta Hasta $80.000
$45.000 $50.000 $80.000 COP
COP COP COP
108
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
La industria textil y de confección en Colombia ha sido un factor determinante

del desarrollo industrial del país. Para Mao Collection es importante construir
una diversificada cadena productiva, generando una importante contribución al
crecimiento económico.
Las confecciones a diferencia de otros sectores económicos, presentan gran
versatilidad en el mercado. Colombia no es el principal proveedor de textiles y
confecciones para otros países, pero tiene oportunidades para serlo por dos
coyunturas fundamentales: la oferta exportable del país se ajusta a la demanda
y las relaciones comerciales se vienen fortaleciendo gracias a las Alianzas.
Colombia es el principal proveedor de textiles y confecciones para México,

Perú y Chile, pero tiene oportunidades para serlo por dos coyunturas
fundamentales: la oferta exportable del país se ajusta a la demanda y las
relaciones comerciales se vienen fortaleciendo gracias a la Alianzas
internacionales.
La Industria textil da una información sobre los mercados como cultura de

negocios, competidores, requisitos, logística, canales de distribución y
oportunidades.
Según cifras de Trademap, Colombia es el proveedor de textiles y
confecciones número de 13 de México, el décimo de Chile y el cuarto de Perú.
Mao Collection quiere ingresar a mercados potenciales que identifique una

marca propia y un estilo autentico que sea reconocido en almacenes de cadena
logrando un reconocimiento considerable en la industria mayorista.
13.3.1 Ventas pasadas y análisis de tendencias
Las ventas de la unidad productiva fueron el año pasado (2017) de

aproximadamente $113.000.000 Ciento trece millones de pesos m/cte). La
unidad productiva tiene tendencias al Alza, y de acuerdo a toda la información
que se ha tenido en cuenta para este proyecto, es evidente desde todos los
puntos de vista que la proyección para el sector textil en general es de
crecimiento. La proyección que realiza la empresa para el año 2019 es un
incremento del15% sobre las ventas totales del año pasado.
FICHA TECNICA
Nombre de la encuesta Intenciones de compra
109
Población 1.859*
Formula (Z2) ∗ p ∗ q ∗ N
𝑛= 2
) ∗ (N − 1) + (Z2) ∗ p ∗ q
(e
90%, es decir, 1.65 e: Margen de error
10%, es decir, 0.1 p: Probabilidad del
evento positivo 0.5 q: probabilidad del
evento negativo 0.5 N: Tamaño de la
población 1.859 n: tamaño de la
muestra.
Tipo de muestra Muestreo finito
Muestra
1265 .281875
=
18 .58 + 0.680625
1265 .281875
=
19 .260625
= 66
Análisis de los criterios de segmentación

1. ¿Conoce los servicios que ofrece la empresa?
A.SI
B.NO
Gráfica pregunta #1 Intenciones de compra
110
5%
Si No
95%
Tabla de frecuencia pregunta #1 Intenciones de compra

Xi f Fi ni Ni
Si 6 6 0,9 0,9
3 3 5 5
No 3 6 0,0 1,0
6 5 0
Total 6 1,0
6 0
Se puede decir que el 95% de la población conoce los servicios que ofrece la
compañía, y el 5 % los desconoce.
2. ¿Está usted interesado en adquirir alguno de los servicios de nuestra

compañía?
A. SI
B. NO
Gráfica pregunta #2 Intenciones de compra
111
0%
Si No
100%
Xi f Fi ni Ni
Si 6 6 1,0 1,0
6 6 0 0
No 0 6 0,0 1,0
6 0 0
Total 6 1,0
6 0
Nos indica que el 100% de la población encuestada está interesada en

adquirir los servicios que ofrece la compañía.
3. ¿Cuál de los siguientes productos estaría interesado en adquirir?

(Primera Opción)
A. Chaquetas Caballero
B. Chaquetas Dama
C. Busos
D. Camisas
E. Pantalones
F. Chaquetas prom
G. Uniformes
112
Tabla de frecuencia pregunta #3 intenciones de compra
Xi f Fi ni Ni
Chaqueta hombre 1 1 0,1 0,1

2 2 8 8
Chaqueta Dama 1 2 0,2 0,4

5 7 3 1
Busos 1 4 0,2 0,6

6 3 4 5
Camisas 6 4 0,0 0,7

9 9 4
Pantalones 9 5 0,1 0,8

8 4 8
Chaqueta prom 4 6 0,0 0,9

2 6 4
Uniformes 4 6 0,0 1,0

6 6 0
Total 6 1,0
6 0
Pregunta #3 intenciones de compra
6% Chaqueta Hombre
6% 18% hHombre
Chaqueta Dama
HHHHHHHHhHho
14% Busos
mbre
Camisas
9% 23% Pantalones
Chaqueta prom
ppppppppppppro
24% Uniformes
m
113
El 18% de la población estaría interesada en adquirir Chaqueta Caballero, el
18%, Chaqueta Dama, el 23% Busos, el 24% Camisas el 9%, pantalones el
14% chaqueta prom 6% uniformes 6%.
4. ¿Cómo empresario ¿Contrataría los servicios de la compañía para sus

empleados?
A. Si
B. No
Gráfica pregunta # 4 intenciones de compra

2%
Si No
98%
Tabla de frecuencia pregunta # 4 Intenciones de compra
Xi f Fi ni Ni
Si 6 6 0,9 0,9
5 5 8 8
No 1 6 0,0 1,0
6 2 0
Total 6 1,0
6 0
El 98% de la población encuestada, si fueran empresarios adquirirían lo

servicios de nuestra compañía, el 2% No lo haría.
114
5. ¿Cuántas veces al mes le gustaría adquirir los productos de la
compañía?
A.1
B.2
C.3
D.4
Gráfica pregunta#5 Intenciones de compra
0%
18%
26%
1 2
3 4
56%
Tabla de frecuencia pregunta#5 Intenciones de compra
Xi f Fi ni Ni
1 1 1 0,2 0,2
7 7 6 6
2 3 5 0,5 0,8
7 4 6 2
3 1 6 0,1 1,0
2 6 8 0
4 0 6 0,0 1,0
6 0 0
Total 6 1,0
6 0
115
El 26% de la población adquiriría los servicios 1 vez al mes, el 56% lo haría 2
veces al mes, el 18% lo haría 3 veces al mes y el 0% lo haría 4 veces.
13.3.2 Análisis de los criterios de segmentación
Esta segmentación del mercado corresponde al perfil que se cree, tienen las personas
que utilizan los servicios de la unidad productiva, los criterios geográficos, no son
tomados en cuenta puesto que para adquirir el servicio no es necesario tener en
cuenta estos aspectos; mientras que es indispensable que los clientes cumplan con
ciertas características demográficas como es la edad debido al riesgo que tienen la
ejecución de estas actividades, la clase social es importante puesto que corresponde
al poder adquisitivo, así como también criterios de comportamiento y psicográficos de
los cuales la unidad productiva puede favorecerse
Para esta unidad productiva y todos los temas de mercadeo en que se incursionaran
en este proyecto, se tomaran en cuenta criterios de segmentación demográficos, de
comportamiento y psicográficos, los cuales se definirán de la siguiente manera:
 Criterios Demográficos
Sexo: Los clientes pueden ser tanto hombres como mujeres.
Edad: Hombres y mujeres entre los 13 y los 55 años.
Educación: Se asume que hombres y mujeres después de los 13 años están

estudiando en la secundaria, por esta razón la población que manejara la empresa
estudia de secundaria en adelante.
Clase Social: Media baja en adelante debido a los costos de vida y las prioridades
que se establecen en cada clase social.
Tamaño de familia: 2 personas en adelante, parejas, hermanos, padres e hijos.
1.1.1 Punto de equilibrio y tipo de elasticidad
La empresa maneja en total 3 productos, en este caso vamos a calcular el

punto de equilibrio y el tipo de elasticidad en porcentaje los 3 productos más
importantes que maneja la compañía; los cuales son: chaqueta de hombre,
chaquetas prom y busos.
En todos los casos se debe tener en cuenta lo siguiente:
P2: Precio del año 2018 - P1: Precio del año 2017
Q2: Cantidad año 2018- Q1: Cantidad año 2017
Se tomarán los datos de enero a junio de los 2 años que se mencionaron
anteriormente.
116
Las ecuaciones que se utilizarán son: P-P1=m (Q-Q1) y para calcular m:
M =
Punto de equilibrio y tipo elasticidad producto chaqueta hombre:
Oferta y demanda Chaqueta hombre
Chaqueta Hombre
OFERTA DEMANDA
P2 $ 40.000 $ 40.000
P1 $ 34.000 $ 34.000
Q2 1800 1833
Q1 2678 1875
Ecuaciones oferta y demanda Chaqueta Hombre

Demanda de chaqueta Hombre : Oferta de chaqueta hombre :
117
Para hallar punto de equilibrio
Punto de equilibrio Chaqueta

hombre
Chaqueta hombre
$ 41.000
$ 40.000
$ 39.000
$ 38.000
$ 37.000
$ 36.000
$ 35.000
y = -6,8337x + 52301
$ 34.000
R² = 1
$ 33.000
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
demanda oferta Lineal (demanda) Lineal (oferta)
Para este servicio podemos concluir que el punto de equilibrio ideal es de 1834
unidades a un precio de $39.908; en cuanto al tipo de elasticidad se puede
decir que es elástica ya que al cambiar el precio también cambia la cantidad
demanda.
118
13.3.3 Punto de equilibrio y tipo elasticidad producto busos estampados
Datos oferta y demanda Busos
Busos
OFERTA DEMANDA
P2 $ 30.000 $ 30.000
P1 $ 28.000 $ 28.000
Q2 1560 2118
Q1 2322 1974
Demanda Busos : Oferta de Busos :

𝑷𝟐 − 𝑷� 𝑷𝟐 − 𝑷�
𝑴= 𝑴=
𝑸𝟐 − 𝑸� 𝑸𝟐 − 𝑸�
30000 − 28000 30000 − 28000
𝑀= 𝑀=
2118 − 1974 1560 − 2322

2000 2000
𝑀= 144 𝑀=
−762
𝑀 = 14 𝑀 = −3
P-P1=M (Q-Q1) P-P1=M (Q-Q1)

P-28000= 14(Q – 1974) P-28000= -3(Q – 2322)
P=14Q – 27636 + 28000 P=-3Q + 6966 + 28000
P=14Q+364 P=-3Q+34966
119
Punto de equilibrio Busos
Busos
$ 30.500
$ 30.000
$ 29.500
$ 29.000
$ 28.500
$ 28.000 y = -2,6247x + 34094
$ 27.500
0 500 1000 1500 2000 2500
Para este servicio podemos concluir que el punto de equilibrio ideal es de

2035 unidades a un precio de $28.861; en cuanto al tipo de elasticidad se
puede decir que es elástica ya que al cambiar el precio también cambia la
cantidad demanda.
13.3.4 Punto de equilibrio y tipo elasticidad producto chaquetas prom
120
Datos oferta y demanda chaqueta prom
Chaqueta
Prom
OFERTA DEMANDA
P2 $ 40.000 $ 40.000
P1 $ 37.000 $ 37.000
Q2 2160 2202
Q1 3216 2070
13.3.5 Ecuaciones oferta y demanda chaqueta prom
Demanda de Chaqueta prom : Oferta de Chaqueta prom :
121
P=-3Q+46648
P=-3(2202)+46648
P=-6606 + 46648
P=40042
Punto de equilibrio Chaqueta prom
Chaqueta prom
$ 40.500
$ 40.000
$ 39.500
$ 39.000
$ 38.500
$ 38.000
$ 37.500
$ 37.000 y = -2,8409x + 46136
$ 36.500
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Para este servicio podemos concluir que el punto de equilibrio ideal es de 2202
unidades a un precio de $40.042; en cuanto al tipo de elasticidad se puede
decir que es elástica ya que al cambiar el precio también cambia la cantidad
demanda.
13.4 TIPOS DE MERCADO
Para todas las empresas es necesario la identificación de los diferentes tipos

de mercado para poder garantizar la viabilidad de lo que se comercializa y del
servicio que se brinda, por lo tanto, el tipo de mercado geográfico de la
empresa unidad objeto de estudio MAO COLLECTION se encuentra ubicada
en la ciudad de Bogotá D.C, localidad bosa, barrio bosa Brasilia Primer sector
dirección Cll 49# 87d-43 sur. Su mercado es de intercambio comercial al
mayoreo y se desarrolla en el centro comercial el madrugón y colegios
cercanos en la zona de ubicación de la empresa contando también como su
mercado local.
El mercado según el tipo de cliente se identifica y se encuentra localizado en el
mercado industrial por que la empresa adquiere productos, materias primas y
servicios para la producción de las chaquetas y ser comercializadas en los
diferentes puntos de ventas.
122
El mercado que se analiza para la empresa según la competencia tiene dos
características principales: 1) Los bienes y servicios que se ofrecen en venta
son todos iguales y 2) los compradores y vendedores son tan numerosos que
ningún comprador ni vendedor puede influir en el precio del mercado, por tanto,
se dice que son precio-aceptantes, en el caso de MAO COLLECTION entra al
mercado compitiendo en relación con el precio y calidad de las chaquetas y
buzos, por lo tanto es necesario encontrar el punto de equilibrio del mercado y
la elasticidad para establecer precio de venta al público dependiendo de la
época en que cada colección sale al mercado.
El mercado que se identifica también depende del producto en este caso
puntual la empresa Mao Collecction confecciona prendas de vestir chaquetas
de algodón y poliéster requiere de maquinaria para elaborar las chaquetas y
todas las actividades de la empresa. El mercado según el recurso se evidencia
por dos factores porque necesita materia prima para realizar la confección de
las chaquetas y buzos, también el mercado de la fuerza de trabajo porque se
encuentra en el área de producción ya que es una empresa que cuenta con
empleados para realizar la actividad económica especialistas en producir las
chaquetas y buzos.
los tipos de mercado son una clasificación muy útil porque permiten identificar
el contexto de mercado en función a su ubicación geográfica, los tipos de
clientes que contiene, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de
recursos y los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para
responder a cuatro preguntas de vital importancia.
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
Con el objetivo de conocer más profundamente el potencial que tiene la

empresa y la situación en su entorno se realiza un análisis PEST, para poder
analizar con profundidad el entorno político, económico, socio cultural y
tecnológico con el propósito de comprender la realidad actual que tiene la
unidad objeto de estudio en su sector, con el objetivo de identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que tiene el sector con respecto a la
empresa y con esta información puedan tomar decisiones para mejorar su
productividad.
 Análisis PEST de la empresa MAO COLLECTION
Permite entender de forma clara la situación actual del mercado textil, donde se
desenvuelve la empresa MAO COLLECTION.
Este análisis se compone de cuatro dimensiones son referentes al entorno
político, económico, social y tecnológico.
 Entorno político
123
Los confeccionistas han encontrado en las tallas grandes una oportunidad,
producto de una demanda desatendida.
El balance de la aplicación de las medidas expedidas por medio del Decreto
2218 de 2017 es positivo: en lo corrido de enero a junio del 2018, se evidenció
una reducción en la subfacturación en fibras del 56%, hilado en un 65%, en
tejidos de 64% y confecciones del 41%, frente al mismo periodo de 2017.
 Entorno económico
En medio de la difícil situación por la que atraviesa el sector textil-confección y
en general la industria de la moda en el país, los empresarios de esta cadena
productiva le presentaron un pliego de peticiones al Gobierno Nacional.
Las empresas de la industria de la moda esperan que el Gobierno los escuche

para empezar a trabajar en unión y puedan recuperar este sector que se
encuentra azotado principalmente por factores como el contrabando.
El presidente de la Cámara Colombiana de la Confección y Afines, Guillermo

Criado, fue el encargado de presentarle al viceministro de Desarrollo
Empresarial, Saúl Pineda, los siguientes requerimientos, en nombre de
textileros, confeccionistas, distribuidores y comercializadores de este tipo de
productos en el país.
1- Mano dura al contrabando abierto y técnico: Es perversa la forma como

este flagelo está afectando a la industria y el empleo nacional, dicen los
empresarios.
2- Quitarles el arancel a los hilos: En este momento este impuesto es de

10%. Guillermo Criado explica que este es un producto que no se
produce en el país, lo que implica que los confeccionistas deban vender
más caro que un empresario de otro mercado como Perú o Estados
Unidos. Este es un requisito para que la industria pueda mejorar la
competitividad en materia de exportaciones. Estos son algunos de los
argumentos que se plantearon para lograr recuperar este sector que
genera 1,8 millones de empleos.
 Entorno social
Las empresas en el ámbito de producción textil han crecido exponencialmente

dentro de un mercado informal en donde han obtenido una evolución y
desarrollo que superó todas las expectativas, convirtiéndose en todo un
dinamismo comercial que no ha sido paralelamente acompañado por un
desarrollo estratégico empresarial. Por el contrario, estas empresas son
guiadas empíricamente por empresarios que desarrollaron sus habilidades en
el día a día, basados en la experiencia y la educación. Así mismo, dado que los
mercados globales tienen diferentes demandas y estas a la vez son
extremadamente cambiantes, se debe lograr la diversidad y satisfacer a las
demandas producidas por los nuevos y flexibles mercados. La calidad de la
124
confección también resalta tanto por el esfuerzo permanente de los
empresarios del sector para mantenerse actualizados tecnológicamente, como
por la habilidad y responsabilidad del operador colombiano.
 Entorno tecnológico
Para el 2018 las tendencias parecen ir dirigidas hacia un público más

consciente y que busca una mayor cohesión en la industria textil, es decir, que
no esperan solo recibir prendas que los hagan lucir bien, sino que trascienden
este concepto a uno de mayor funcionalidad, ofreciendo así nuevos desafíos
tecnológicos, pero abriendo también las oportunidades hacia escenarios más
incluyentes de consumidores con responsabilidad social y ambiental.
Las telas inteligentes son una de las tendencias más prometedoras para
el 2018, es decir, textiles con filtro UV, anti bacteriales, biodegradables,
repelentes, con adaptaciones especiales a las condiciones y cambios medio
ambientales. Esta clase de telas se podrán apreciar en todo tipo de estilos, ya
sean casuales, formales, deportivos o incluso para las prendas de control.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
Se sugiere a la unidad productiva que los criterios de segmentación para elegir

el perfil del consumidor sean de tipo demográfico, de comportamiento y
pictográfico de la siguiente manera:
sexo: Hombres/Mujeres
edad: 13-59 años
educación: No aplica
Criterios Demográficos
clase social: media baja en adelante
tamaño de familia: 1personas en
adelante
tipo de usuario: usuario
intensidad de uso: media
Criterios de
actitud hacia en producto: entusiasta
Comportamiento
,innovador.
lugar de compra: local principal
estilo de vida, familiar, casual
Criterios Psicograficos
personalidad: extrovertido, casual
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
MAO COLLECTION teniendo en cuenta que la unidad productiva se encuentra

ubicada en la localidad de bosa, cuenta con un amplio mercado ahora bien,
125
además del movimiento económico, vale la pena hablar de las tendencias
textiles que tuvieron un mayor auge el año pasado. Durante el 2017, se notó
una conjugación en la moda, buscando mezclar varios conceptos en una
sola prenda, como: la conexión entre culturas a través de tejidos multi-
étnicos, las mezclas de patrones retro con mentalizados o materiales más
futuristas, la fusión entre lo físico y lo digital; lo natural y lo artificial.
Para el 2018 las tendencias parecen ir dirigidas hacia un público más
consciente y que busca una mayor cohesión en la industria textil, es decir, que
no esperan solo recibir prendas que los hagan lucir bien, sino que trascienden
este concepto a uno de mayor funcionalidad, ofreciendo así nuevos desafíos
tecnológicos, pero abriendo también las oportunidades hacia escenarios más
incluyentes de consumidores con responsabilidad social y ambiental.
En la actualidad MAO COLLECTION compite en el mercado con empresas
que se dedican a comercializar y confeccionar ropa al por mayor y al detal, por
el cual el nivel de aceptación en el mercado es de 89% de poder adquisitivo
entre sus clientes.
Como objetivos planteados para el futuro es lograr ampliar su mercado,
posesionándose en con más productos de alta calidad y con clientes
potenciales en el centro comercial el Madrugón, Mayorista, San Victorino, La
mariposa y el gransan.
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
La empresa objeto de estudio diseña exclusivamente chaquetas prom para

colegios y chaquetas informales dirigidas a su cliente potencial en el madrugón
en ubicado en el centro de Bogotá.
Como la idea es que la empresa MAO COLLECTION crezca se le propone
realizar un estudio de mercado, también aumentar los productos, es decir
diseñar otro tipo de ropa como jeans, camisas, camisetas entre otros para
llevar a cabo esta investigación se realiza una encuesta.
Para la aplicación de la encuesta se tiene en cuenta el estrato socioeconómico
3, de 10 personas que van a contestar una serie de preguntas encaminadas a
conseguir la mayor cantidad de información para determinar, precios del
mercado (Adicional a información secundaria del sector), canales de
distribución, características de los productos y las 16 necesidades del cliente.
El mercado objetivo escogido es el de mujeres y hombres en edades entre los
16 y 30 años, quienes representan un segmento particular del mercado, por
cada uno de los productos que se van a producir en la organización.
1. ¿Cuál de estas prendas compra con mayor frecuencia?

a. Camisas
b. Camisetas
c. Chaquetas
126
d. Pantalones
Object 32
De acuerdo a las respuestas dadas se deduce que las personas encuestadas

compran mas chaquetas que las demás prendas.
2. ¿Cuál es la característica más importante para usted a la hora de comprar

ropa?
a. Color
b. Precio
c. Material
d. Estilo
127
Object 34
En esta segunda pregunta se evidencia que las personas más que cualquier
otra cosa cuida mucha la parte económica y se enfoca en el precio.
3. Califique de 1 a 5 según el grado de importancia que tiene para usted cada
una de las siguientes características en la ropa que usa siendo 5 el grado más
alto
Característic 1 2 3 4 5
a
Durabilidad 6
Diseño 2
Moda 2
Marca 2
128
Object 36
Se evidencia que aparte de que sea económico a las personas también le

interesa la calidad y lo que le pueda durar su producto.
4. Según su estilo de vestir, ¿Usted prefiere comprar ropa con?
a. Estampados
b. Sin estampados
c. Adornos
d. Ninguno
Object 38
129
De acuerdo a este análisis se deduce que a las personas les gusta mas los
productos con estampados
5. De acuerdo al producto escogido anteriormente responda: ¿Qué material le

gusta más para sus prendas de vestir?
a. Algodón
b. Dril
c. Lino
d. Pana
e. Jean
f. Impermeable
Object 40
6. ¿Para cuál de estas fechas del año compra más ropa?
a. Navidad
b. Amor y amistad
c. Vacaciones de mitad de año
d. Vacaciones de fin de año
e. Cumpleaños
130
Object 42
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando

que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que
compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta
si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como:
geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según
los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es
decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad,
segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto.
segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de
pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario:
detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo
en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
Objetivo: este instrumento tiene como finalidad detectar el nivel de satisfacción

de los clientes, saber el impacto que tiene la empresa MAO COLLECTION y
además identificar puntos débiles que se pueden tomar como oportunidad de
mejora competitivamente.
131
FICHA TECNICA
Nombre de la encuesta Intenciones de compra
Población 1.859*
Formula
90%, es decir, 1.65 e: Margen de

error 10%, es decir, 0.1 p:
Probabilidad del evento positivo 0.5
q: probabilidad del evento negativo
0.5 N: Tamaño de la población 1.859
n: tamaño de la muestra
Tipo de muestra Muestreo finito
Muestra
1) ¿Indique su nivel de satisfacción en el uso de chaquetas?
A. muy satisfecho
B. satisfecho
C. insatisfecho
D. muy satisfecho
132
Object 44
2) ¿Indique que nivel de satisfacción en cuanto a la calidad de las

chaquetas?
A. muy satisfecho
B. satisfecho
C. in satisfecho
D. muy insatisfecho
133
Object 46
3) ¿volveria usted a utilizar esta prenda de vestir (chaquetas)?
A. Si
B. No
134
Object 48
4) Recomendaría el producto confeccionado de esta empresa (chaquetas
A. Si
B. No
135
Object 50
5) ¿Recomendaria esta empresa a sus amigos, familiares y demás

personas?
A. SI
B. NO
C.Ocasionalmente
136
Object 52
6) ¿Qué nivel de satisfacción fue el tiempo de la compra?
A. Rápido
B. Lento
C. Normal
D. Muy lento
137
Object 54
7) ¿Cuándo a presentado un inconveniente cual ha sido el interés de los

empleados?
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
138
Object 56
8) ¿Que nivel de aceptación tiene usted en los horarios de entrega de un

pedido de acuerdo a lo acordado inicialmente?
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
139
Object 58
9) ¿Cumple con sus expectativas las promociones o actividades de la

empresa para facilitar su compra de las chaquetas?
A. Si
B. No
C. Ocasionalmente
140
Object 60
10)¿De las siguientes opciones para mejorar considera usted?
A. Calidad
B. Precio
C. Ofertas
D. Servicio al cliente
141
Object 62
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Justificación
Las acciones y características sugeridas al administrador de la unidad
productiva, sirven para mejorar aspectos importantes del trato que se brinda
por parte de cualquier empleado hacia cada cliente de MAO COLLECTION. Si
se pudiera llevar a cabo, la ventaja competitiva no sería tan fuerte puesto que
el valor agregado se busca destacar a nivel nacional.
 Cuadro diagnóstico
La encuesta y tabulación, se realizo de acuerdo con los parámetros

establecidos en el procedimiento de análisis de satisfacción al cliente, el cual
arrojo el siguiente resultado a las preguntas encuestadas:
Encuesta De Satisfacción Al Cliente
Calificación Amabilidad, Facilidad y El Satisfacción Total

cordialidad claridad del funcionario obtenida a Calificaci
y atención funcionario dispuso del través de la ón
prestada para transmitir tiempo respuesta
por el sus necesario
funcionario conocimientos para
atender la
consulta
Excelente 26 26 21 20 93
Bueno 9 9 14 13 45
142
Aceptable 0 0 0 2 2
Regular 0 0 0 0 0
Malo 0 0 0 0 0
Total 35 35 35 35
Object 64
El 71% de la población con calificación excelente arroja mayor porcentaje, y el

29% restante de la población con calificación buena, determinando que
presentan adecuadamente una atención al publico de manera cordial y amable.
Mas sin embargo es indispensable llegar a la excelencia en su totalidad de un
100%; se recomienda que el administrador de, la dependencia para que el
cliente se sienta atendido con más cordialidad y amabilidad.
143
Object 66
Cuando los clientes solicitaron conceptos sobre los servicios prestados por la
compañia, los funcionarios que los atendieron, se dieron a entender claramente
de acuerdo a las necesidades, con el 63% de calificación excelente y el 37%
de calificación bueno; esto deja como evidencia clara que el administrador de la
compañia además de conocer con profundidad sobre el tema, sabe transmitir
la información que el cliente solicita. Para llegar al porcentaje mayor que es del
100% se recomienda utilizar un lenguaje mas sencillo y ameno que le permita
al cliente entender y comprender los conocimientos trasmitidos por el
administrador de la unidad productiva.
144
Object 68
Siendo coherentes con la amabilidad y cordialidad que proporciona el

administrador de la unidad productiva, se demuestra que el tiempo para
satisfacer las necesidades de los clientes fue el necesario con una calificación
del 60% como excelente y un 40% como buena, quedando en nuestros clientes
una satisfacción de la respuesta obtenida. Sin embargo es necesario reducir en
los clientes el servicio de porcentaje en calificación buena, para llegar a
excelente con una calificación del 100% ideal con mayor atención y tiempo a la
consulta que hace el cliente.
Object 70
145
Cuando los clientes solicitaron respuesta a sus peticiones, el administrador
encargado de brindar respuesta a los mismos, lo hace oportunamente dentro
de los termínanos de ley. Con el 60% para excelente y el 40% para bueno.
Más sin embargo, aunque existe un porcentaje menor calificado como bueno
por los clientes, se propone al administrador de la unidad productiva, realizar
un mayor control de su dependencia, de acuerdo a los porcentajes que arroja
la grafica correspondiente.
 Objetivo general
Desarrollar las habilidades de cada uno de los empleados, para una atención
satisfactoria al cliente en sus diferentes escenarios, generando mayor
captación de clientes mediante estrategias de servicio.
 Cliente
Implementar capacitaciones diarias de servicio al cliente en donde se adopten
todos los conceptos relacionados y generar un estímulo al empleado frente a la
valoración y trato hacia los clientes, Adoptar medidas que permitan medir la
satisfacción del cliente por el trato recibido por los empleados para identificar
las oportunidades de mejora y corregirlas.
 Alcance
Administrador y empreados de la unidad objeto de estudio.
 Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar
-Aumentar el nivel de satisfacción del cliente

-Reducir el margen de error en la primera impresión con el cliente
-Definir objetivos alcanzables de racionalidad entre empleados y clientes
-Coger ventaja competitiva teniendo como valor agregado el excelente trato
con el cliente
-Disminuir la tasa de clientes que optan por ir a la competencia
Meta: No se tendrá en cuenta el cargo o posición en la unidad productiva,

desde el empleado más nuevo hasta el más antiguo tendrán la posibilidad de
saber dar manejo a los diferentes tipos de clientes y trato servicial en igualdad
de condiciones para que sea un solo equipo que fomente el excelente servicio
al cliente con estrategias que aumenten las ventajas frente a la competencia.
Beneficios:
-Mejorar la calidad y trato ofrecido al cliente
-Adoptar conocimientos mutuos para completar los objetivos propuestos
-Clientes más satisfechos
-Favorabilidad en la imagen corporativa de la unidad productiva
146
-Prácticas y realimentación en situaciones con clientes difíciles
Recursos: El administrador de la unidad productiva, llevara a cabo la logística

y organización a la solución e implementara medidas que ayuden a la gestión
del servicio al cliente para la obtención de resultados que favorezcan a la
organización dejando aspectos positivos frente a la competencia. Para brindar
capacitación a los empleados, se requiere de una persona que ejecute una vez
al mes.
Tiempo: 12 meses (1 día al mes)
Responsable: Diego Fernandez
por parte de los funcionarios. Suficiente atención a su solicitud. El 74% en excelente,
26 % buena, suman un 100% reflejando este porcentaje que los funcionarios de la
territorial de
Armero Guayabal, atienden adecuadamente los usuarios que solita servicios a la
corporación.
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
COMPRAS FECHA DE
POR MES CEDULA NOMBRE APELLIDO E-MAIL TELEFONO CUMPLEAÑOS
ALARCON
10 1030577455 MAURICIO BUSTOS MAOA@GMAIL.COM 7843409 20/05/1986
CASTANÑ O
7 80920430 YAMILE PINEDA YCASTANÑ O@HOTMAIL.OM 6041798 06/08/1975
ACHURY
5 1030587455 LEONARDO FIGUEROA LEONA@GMAIL.COM 4531118 01/02/1968
PEDRAZA
15 1030897455 CAMILO MEDINA CAMIPE@OUTLOOK.COM 5784240 10/07/1969
MARIA PAEZ
9 1023577455 ALEJANDRA BALLEN MALEJA@GMAIL.COM 6095167 25/07/1990
11 1217707670 DEYANIRA BERMUDEZ DEYABER@GMAIL.COM 2266495 28/07/1988
JORDAN GALVIS
3 1022364695 STEVE MORENO JORDANO@GMAIL.COM 7231119 15/04/1991
De acuerdo a la investigación que se hizo la unidad objeto de estudio no realiza

ningún tipo de seguimiento a sus clientes, se considera importante implementar
una base de datos en la cual podamos visualizar los clientes que son más
constantes y que con alta frecuencia compran en la unidad objeto de estudio,
para que seguido a esto se elabore un programa de fidelización de clientes ya
que por medio de este se pueden encontrar beneficios como, mejor
desempeño en el mercado y aumento en la facturación ganar el corazón del
cliente valorarlo y de esa misma forma ser destacado entre la competencia.
147
148
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA:
Objetivo: ofrecer al cliente calidad y ofertas de nuestros productos con un

sistema que le permita adecuar los requerimientos, teniendo en cuenta
beneficios especiales en cuanto a los servicios de la compañía, incrementando
volúmenes de compra en los servicios
Clientes: Este programa de fidelización está enfocado en los clientes

frecuentes y potenciales de la unidad productiva, con un sistema de base de
datos de nuestro cliente, que nos permita identificar la frecuencia de compra
de nuestros productos
Canales de divulgación: se divulgará por la voz a voz adicional mente se

anunciará en diferentes catálogos donde se da a conocer los diferentes diseños
y precios, lo que hace que nuestras ventas sean directas y mayoristas para su
149
distribución. Se propondrá al cliente la inscripción a páginas sociales para dar a
conocer nuestros productos y el reconocimiento a este plan.
Tipo de programa de fidelización:
Consistirá en un plan de fidelización por ventas; donde a nuestros clientes

deberán diligenciar un formulario de incepción el cual será incluido en una
base de datos donde se registraran todas las compras que realice nuestros
clientes, para esto se registrara el número de la factura, el valor de la compra,
cuando el cliente logre una compra superior a 500.000 pesos en una misma
venta, se le otorgara una chaqueta con el 50 % de descuento estos será de
acuerdo a la disponibilidad de los productos que estén a la fecha vigentes
Se sugiere que la tabla de descuentos por puntos sea la siguiente:
CANTIDAD DE PORCENTAJE DE
PUNTOS DESCUENTO
De 501.000 a 999.999 50%
De 1.000.000 a 100%
1.001.000
Adicional mente, si el cliente supera la compra por 1.000.000 de pesos se le

otorgará un descuento del 10% de uno de nuestros productos en nuestra
próxima colección
La base de datos incluirá información importante del cliente como su edad, y su

cumpleaños con el fin de que en esta fecha se dé un descuento especial del
10% en la compra de su elección que podrá redimir máximo hasta un mes
después de la fecha de cumpleaños
También, se manejara un sistema de referidos, en el que, cada vez que un

nuevo cliente indique que conoció de la unidad productiva porque alguien le
comento de esta, la persona que refirió al nuevo cliente tendrá el 5% de
descuento de alguno de nuestros productos vigentes y se le informara de esto
por medio de un correo electrónico
FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN PROGRAMA DE

FIDELIZACIÓN:
Se sugiere adicional mente un formulario de inscripción, para nuestros clientes

fedelizados (cliente VIP) donde se le hara llegar un catalogo virtual de cada
colección y videos publicitarios que igual contiene información detallada de
cada una de las prendas para el programa de fidelización sea el siguiente:
150
MAO COLLECTION
FORMULARIO DE INSCRIPCION PARA CLIENTES
FECHA
DD/MM/AA
Factura #
Nombre y Apellidos
Cedula
Dirección Ciudad Barrio
E-mail
Celular Telefono
Fecha de nacimiento
Valor de la compra
AUTORIZA A LA EMPRESA MAO COLLECTION PARA QUE ME ENVE INFORMACION ACERCA DE NUESTROS PRODUCTOS Y
DESCUENTOS POR CORREO ELECTRONICO O ALGUN OTRO MEDIS
A. SI
B. NO
Diligenciando este formato expreso mi autorización para ser incluido en la base de datos de la compañía Mao
Collection,asi como también que ellos se pongan en contacto conmigo para efectos informativos acerca de los
diferentes productos y/o colecciones que puedan interesarme, de este modo tendré descuentos y privilegios especiales
por pertenecer al programa de clientes frecuentes.
FIRMA
CEDULA
151
BENEFICIOS DEL PROGRAMA CLIENTE FRECUENTE
Nuestros clientes son parte fundamental de nuestra compañía, por tal motivo
hemos diseñado un programa donde queremos recompensar tu fidelidad.
Junto a este formulario daremos un volante, el cual nuestros cliente podrá

conocer nuestros beneficios de descuento, estos serán tomados por el valor
total de la compra, donde por compras superiores a 500.000 pesos, podrá
acceder a nuestros beneficios
CANTIDAD DE PORCENTAJE DE
PUNTOS DESCUENTO
De 501.000 a 999.999 50%
De 1.000.000 a 100%
1.001.000
MAO COLLECTION
Recuerde que para Mao Collection es muy importante celebrar contigo una
fecha tan especial, por motivo de tu cumpleaños nuestro cliente podrá obtener
un descuento del 10% en los productos vigentes y adicionales a esto un 5% por
referenciar nuestra unidad productiva (en caso de compra de nuestro nuevo
cliente)
CONDICIONES DEL PROGRAMA CLIENTE FRECUENTE
Los descuentos no serán acumulables por factura, solo se hará efectivo el

descuento por una sola compra efectuada mayores a 500.000 pesos.
El beneficio del descuento de los cumpleaños tendrá vigencia solo por un mes
este será por el 10% de los productos vigentes.
Los referidos solo se hará el descuentos del 5% efectivo si nuestro nuevo

cliente realiza alguna compra en nuestra unidad productiva, de lo contario no
aplica.
152
153
PRESUPUESTO
El presupuesto que se propone para este plan de fidelización es el siguiente:
PRESUPUESTO ANUAL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
Unidad de
Medida Valor
Recurso Cantidad al Mes Cantidad al año Valor Unitario Valor Mes
Total
HUMANO
$ $ $
330 3 200 66000 792000
Volantes UN
MAT ERIAL
$ $ $
60,00 12.000,00 144.000,
Tarjetas UN 200 2400 00
$ $ $
500 5.000 60.000
Esferos UN 10 120
5000 10.000 120.000
Carpetas archivadoras UN 2 12
Resmas De $ $ $
Papel formularios 10.000 20.000 240.000
UN 2 96
TECNO LÓGICO
$ $ $
100.000,00 100.000,00 1.200.00
Internet UN 1 12 0,00
Telefonía
Fija Y Celular $ $ $
40.000 40.000 480.000
UN 1 12
$ $ $
400.000 400.000 400.000
Computador UN 1 1
$ $ $
300.000 300.000 300.000
Impresora UN 1 1
$
=
3.736.00
TOTAL PRESUPUESTO 0
El presupuesto del programa de fidelización abarca los recursos humanos,

materiales y tecnológicos indispensables para la realización de este; estos
costos se calculan de acuerdo a los precios actuales que se encuentran en el
mercado, cada uno de los recursos utilizados para el programa de fidelización,
fueron proyectados mensual y anual mente, estos serán distribuidos de
acuerdo a la necesidad de la unidad productiva.
154
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
 Tipo de producto o servicio

 Variedad de productos,
 La calidad del producto,
 El diseño o tamaño del producto,
 Empaque y presentación del producto,
 Ciclo de vida del producto,
 Marca, logo, -slogan.
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
 Políticas de fijación de precios,

 Políticas de descuentos o plazos de pago
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
 Publicidad,
 Comunicación,
 Promoción
 Relaciones corporativas
 Fuerzas de venta,
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
 Tipos de canales
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
15.7 PLAN DE MERCADEO
155
Que incluya:
 Objetivos
 Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
 Estrategias
 Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
 Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
15.8 EVENTO
 Introducción
 Objetivos
 Objetivo General
 Objetivos Específicos
 Planificación Y Organización Del Evento

(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes
 Organización del evento

 Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
 Organigrama general
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

 Presupuesto para el evento
 Logística del evento
Incluye
 Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
 Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
 Diseño de la programación
 Cronograma Del Evento
 Invitaciones
 Recordatorios
 Reconocimientos
 Asistentes al evento
 Planeación Del Protocolo Del Evento

 Pos Evento-Evaluación
156
Formatos de evaluación del evento
Anexos
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
 Forma de administración del inventario.

 tipo de inventarios maneja,
 Clasificación del inventario.
 Familia de productos,
 Codificación del Inventario,
 Métodos de valuación de Inventarios
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de

productos.
16.4 PLAN DE ACCIÓN
Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o

actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable.
157
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 MARCO LEGAL
17.1.1 Instrumento de recolección de información
La entrevista que realizo con el fin de poder identificar el manejo de su

contabilidad financiera, se pudo percatar que en esta no se lleva una gestión
contable adecueada, puesto que no procede con un control de ingresos y
egresos de la productividad económica, otro defisis es que no hace uso de
libros contables bajo las NIFF (Normas internacionales de la información
financiera) el cual lleva a concluir que según la ley 1231 del año 2008 toda
empresa debe regirse por los parámetros estipulados de acuerdo a ese
articulo.
Ilustración 9 Instrumento recoleccion de información
158
159
Fuente: Administrador unidad objeto de estudio
17.1.2 . Caracterización contable de la empresa
Acontinuacion se representara la siguiente tabla la cual identifica las

características generales y contables de la empresa Mao Collection, dicha
información fue tomada de documentos como cámara de comercio y Rut de la
compañia.
160
Tabla 28 Caracterizacion contable
Nombre MAO COLLECTIONS

NIT 23681711-3
Tipo de empresa-Tamaño Persona Natural-regimen simplificado-
microempresa
Tipo de sociedad Persona natural
Sector económico Secundario
Codigo CIIU -Actividad 1410-confeccion de prendas de vestir,
económica ecepto prendas de piel
Grupo de aplicación de nuevos Grupo 3
estándares contables (NIIF)
Fuente: Gaes
17.1.3 Libros contables
Actualmente la empresa Mao colection no hace utilizacion de libros contables

por actas o registros, para llevar la información financiera por ser persona
natural, en caso que se constitulla como empresa jurídica es obligatorio llevar
documentos reglamentarios como lo son el libro de actas y accionistas.
17.1.4 Documentos contables
La compañía no se encuentra obliga a llevar una contabilidad formal, ya que

esta registrada como persona natural, debido a esto MAO COLLECTION no
cuenta con un sistema contable y su forma de facturación es informal, la unidad
productiva objeto de estudio a la fecha cuenta con la siguiente factura.
161
 Factura actual
Ilustración 10 Fatura actual
Fuente. Unidad productiva (Adminsitrador)
Debido al análisis anterior se propone el siguiente diseño de factura, recibo de

caja menor, comprobante de egreso, notas débito y crédito.
162
 Factura propuesta
Ilustración 11 Factura propuesta
Fuente: Gaes
163
 Recibo de caja menor
Ilustración 12 Propuesta recibo de caja menor
Fuente: Gaes
Soporte de gastos mínimos pagados en efectivos en la empresa, que no
requieren giros de cheques.
 Comprobante de egreso
Ilustración 13 Propuesta comprobante de egreso
Fuente: Gaes
Es el documento encargado de mantener el registro de todos los gastos que se
realizan en la empresa, este es obligatorio como para pequeñas y grandes
164
negocios, se acredita la cuenta de bancos y se debita la cuenta que
corresponda, según el concepto de pago.
 Notas debito y crédito
Ilustración 14 Propuestas notas debito y crédito
Fuente: Gaes
Este documento es una nota fiscal de ajuste autorizado por el servicio de
impuestos nacionales, que se emite a practicar los ajustes respectivos al
crédito, débito fiscal IVA, cuando se produce la devolución total o parcial de
bienes o servicios adquiridos con anterioridad al periodo que se liquida. Aplica
para devoluciones o anulaciones de transacciones de periodos anteriores al
que se declara.
165
17.1.5 Políticas contables
La empresa Mao Collection No cuenta con políticas contables, por esta razón
se sugiere lo siguiente:
 Política de adaptación de NIIF:
La presentación de estados financiero se realizará bajo el Decreto 2706 de

2012 Marco normativo de información financiera para las microempresas.
 Política de Presentación de estados financieros.
Acorde con el decreto 2706 de 2012 en donde se puede clasificar a la

compañía dentro del grupo 3 con un régimen simplificado como Microempresa.
Se considera una microempresa si:
1.Cuenta con una planta de personal no superior a diez (10) trabajadores.

2.Posee activos totales por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
3.Tener ingresos brutos anuales inferiores a 6.000 SMMLV. (DR 3019/2013)
Con ánimo o sin ánimo de lucro.
 Política de Efectivo y Equivalente al efectivo
1. Que en el año anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales

provenientes de la actividad, inferiores a cuatro mil (4.000) UVT.
2. Que tengan máximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o
negocio donde ejercen su actividad.
3. Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se
desarrollen actividades bajo franquicia, concesión, regalía, autorización o
cualquier otro sistema que implique la explotación de intangibles.
4. Que no sean usuarios aduaneros.
5. Que no hayan celebrado en el año inmediatamente anterior ni en el año en
curso contratos de venta de bienes o prestación de servicios gravados por
valor individual y superior a 3.300 UVT.
6. Que el monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o inversiones
financieras durante el año anterior o durante el respectivo año no supere la
suma de 4.500 UVT.
 Política De Propiedad planta y Equipo.
Los elementos de Propiedad Planta y Equipo se registrarán al costo de la

adquisición + las adaptaciones necesarias para su funcionamiento (cuando sea
necesario).
166
La depreciación de la maquinaria planta y equipo se realizará en línea recta,
dependiendo de su vida útil y el valor del activo.
La vida útil de los activos fijos será tomada en cuenta de la siguiente forma:
Inmuebles/Edificaciones 50 años
Equipos de seguridad 4 años
Equipos de oficina 7 años
Equipos de computo 4 años
Al final de la vida útil del activo este no podrá ser depreciado una vez llegue a
su valor residual.
17.1.6 Ciclo contable
La empresa Mao Collection no cuenta con un ciclo contable, por esta razón se
propone la siguente estructura:
Ilustración 15 Ciclo contable
Fuente: Gaes
La empresa Mao Colletion a la fecha no cuenta con una contabilidad que

diagnostique ciclos contables, por ende proponemos la siguiente extructura
anual, es decir,con fechas de 1 de Enero al Diciembre del año en curso ,con
esto se quiere lograr un registros de todas las transacciones en forma
cronologica en libros contables que realicede modo expuesto sus activos
pasivos e identifique el capital real de la unidad productiva objeto de estudio.
167
17.1.7 Relación de activos y pasivos
La unidad objeto de estudio no cuenta con una relación contable formal, ya que
la llevan mendiante un cuaderno, debido a este análisis se sugiere la siguiente
propuesta para poder llevar una información financiera prudente y organizada
de sus valores:
Ilustración 16 Relacion de activos y pasivos
Fuente: Gaes
17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
 Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
Debido al decreto 2649 de 1993 establese que este principio se basa en los
hechos económicos que deben reconocer en la contabilidad de la compañía
168
cuando estos se realicen y no cuando se reciba o se haga el pago, es decir, se
causan cuando se venda el producto o se preste el servicio.
Este principio no se aplica en la unidad objeto de estudio ya que no cuentan
con un sistema contable ni un registro ante cámara de comercio basado a que
son persona natural.
 Partida doble y ecuación patrimonial.
Este un sistema en el que cada operación contable se registra en el debe y en

el haber, con el fin de establecer una conexión entre los diversos elementos
patrimoniales, este sistema see denomina asiento contable.
Lo cual se propone a la unidad objeto de estudio llevar cuentas contables que

coincidan de manera exacta y de este modo llevar un control frente a cada una
de ellas (activos, pasivos, ingresos y gastos).
A continuación se propone un modelo para dar manejo a dichas cuentas:
Ilustración 17 Propuesta cuentas contables
CÓDIGO CUENTA DEBE HABER
Fuente: Gaes
 Reconocimiento
Es el acto para realizar una correcta medición de las actividades económicas,

cuantificar cada una de manera confiable con finalidad que cada actividad
tenga un impacto real en los estados financieros especialmente en el balance
general.
Actualmente la unidad objeto de estudio no la aplica, ya que no cuentan con un

sistema contable siendo como empresa una persona natural.
 Medición
Es un proceso por el que determina el valor de reconocimiento contabe de un

activo, pasivo, ingreso o gasto en los estados financieros.
La unidad objeto de estudio no realiza proceso de reconocimiento ni medición,

debido a ser persona natural no cuenta con un sstema contable.
 Presentación
Consiste en que la compañía establesca estados financieros y/o blance general

bajo el conocimiento de un contador, gerentes y/o socios de dicha empresa con
base a esta información regirla ante estidades publicas reguladoras.
169
Dado en lo anterior este proceso no se aplica a la unidad objeto de estudio ya
que no cuentan con un registro de sistema contable.
 Revelación
En este proceso contable se realiza la presentación de toda la información

financiera de la compañía causada durante cierto periodo, como ls tres
procesos anteriores contables.
Este proceso tampoco se aplica en la compañía MAO COLLECTION, por lo

cual se propone implementar estos procesos ya que con ellos cuenta con un
beneficio de aportes que pueden llegar a obtener.
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
El instrumento de diagnóstico que se relaciona más adelante, tiene como

objetivo poder determinar qué cambios podrían tener la toma de decisiones en
cuanto a su financiación propia o por medio de entidades que faciliten
préstamos de diversos créditos. El instrumento de recolección de información
se generara con base a una entrevista al administrados de la unidad objeto de
estudio, con ello determinar qué opciones se pueden tener o llevar a cabo para
una mejor estabilidad económica.
Tabla 29 Ficha tecnica
Ficha técnica
Objetivo de la entrevista Identificar si la unidad objeto de estudio
cuenta con conocimiento sobre
matemática finanaciera.
Entrevistador Gaes
sector
Fuente: Gaes
170
Tabla 30 Instrumento de diagnostico matematica financiera
Diagnóstico De Matemática Si No Argumento

Financiera
¿Sabe qué es matemática X Son las matemáticas que se
financiera? aplican al capital invertido en
cierto tiempo
¿Aplican matemáticas X No manejamos un sistema
financieras en el contable formal. Todo se lleva a
proceso contable de la cabo por medio de un cuaderno.
unidad productiva?
¿Ustedes venden a crédito X No vendemos a crédito
y genera un interés extra y
de cuanto es el porcentaje?
¿Usted paga a crédito a sus X Manejamos pagos contra-
proveedores y que tasa de entrega
interés le cobran?
¿actualmente usted tiene X No manejamos créditos para
un préstamo con una evitar pagos de intereses
entidad financiera, a que
monto, a que tiempo, a que
tasa de interés y para que
lo saco?
¿Su empresa presta a X No existe capital para prestar
terceros, a que tasa de
interés, a que tiempo y para
que lo saco?
¿Si usted presta dinero, X No existe capital para prestar
realiza algún calculo técnico
de amortización?
Fuente: Administrador unidad productiva
17.2.2 Escenarios financieros
En la empresa MAO COLLECTION, el administrador es el encargado de

suministrar la información en cuanto al valor de los intereses cuando
adquieren créditos, sin embargo, la compañia como tal no cuenta con
171
plantillas donde puedan controlar la información financiera, por lo tanto se
sugiere utilizar las plantillas mencionadas a continuación:
Ilustración 18 Propuesta interés simple
Fuente: Gaes
172
Ilustración 19 Propuesta de interes compuesto
Fuente: Gaes
Interés: Teniendo en cuenta que la compañía no tiene ninguna herramienta
contable que le permita conocer información acerca de los intereses
generados por las obligaciones financieras, sugerimos utilizar las plantillas de
la hoja N° 1 denominada “Interés”. Esto le permitirá a la empresa tener mayor
control acerca de los intereses simples y compuestos que debe pagar por
cierta suma de dinero, entender el método que utilizan las entidades
financieras para calcular estos valores.
Dando clic en el siguiente hipervínculo ..\..\..\INTERES.xlsx tendrá la
posibilidad de generar sus cuentas de ingresos basados en la compañía.
173
Ilustración 20 Propuesta tasa nominal
Fuente: Gaes
Tasas: La plantilla de la hoja N° 2 denominada “Tasas”, le permitirá a la

empresa hacer conversión de tasas efectivas con periodos diferentes, esto
debido a que muchas veces la tasa de interés con la que se adquieren los
créditos viene en periodos diferentes a los que se va a realizar el pago, para
esto es necesario hacer la conversión de tasas efectivas a periodos
equivalentes.
Dando clic en el siguiente hipervínculo ..\..\TABLAS CONTABILIDAD.xlsx
tendrá la posibilidad de generar sus tasas contables basados en la compañía.
174
Ilustración 21 Propuesta amortizacion cuota fija
Fuente: Gaes
175
Ilustración 22 Propuesta amortizacion cuota decreciente
Fuente: Gaes
Amortización: En la hoja N° 3 denominada “Amortización”, se sugieren 2
plantillas; una del sistema francés que habla de amortización por cuotas fijas, y
una del sistema alemán que habla de amortización por cuota decreciente, en el
primer caso se utilizará cuando el crédito tiene una cuota fija, donde en cada
periodo se disminuyen los intereses y se aumenta el abono a capital del
crédito; el formato de cuota decreciente es donde disminuye el valor de la
cuota con cada periodo y a su vez disminuye el valor de los intereses y el
abono a capital se mantiene igual durante cada periodo.
176
Dando clic en el siguiente hipervínculo ..\..\AMORTIZACION.xlsx tendrá la
posibilidad de generar sus amortización contable basado en la compañía.
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
La siguiente información se recolecto por medio de una entrevista, que se

realizo al administrador de la unidad objeto de estudio MAO COLLECTION.
Tabla 31 Ficha tecnica Propiedad planta y equipo
Ficha técnica
Objetivo de la entrevista Identificar si la unidad objeto de estudio
cuenta con conocimiento sobre
propiedad planta y equipo.
Entrevistador Gaes
sector
Fuente: Gaes
Tabla 32 Diagnostica de Propedad Planta y Equipo
Diagnóstico De Propiedad Si No Argumento

Planta y Equipo
¿usted sabe que es X Es el capital que posee la
propiedad planta y equipo? empresa.
¿usted sabe que es un X
activo fijo?
¿Lleva control de sus X
activos fijos?
177
¿Qué posee la empresa en Maquinaria, enseres y equipos
cuanto a propiedad planta y de oficina.
equipo?
¿Cuáles clasifica como En maquinaria y capital invertido
Propiedades de inversión?
Con base en la entrevista realizada se evidencia que la unidad objeto de
estudio no cuenta con mayor conocimiento acerca del tema planteado, esto
determina que la empresa no genera un habito de sus activos fijos.
Dado a lo anterior se propone un esquema en donde podrá clasificar sus

activos de acuerdo a su depresiacion y adquisición de los mismos.
17.3.2 Política de depreciación
La compañía no cuenta con una política de depreciación establecida, debido a

esto se propone lo siguiente:
Actualmente la empresa no cuenta con este tipo de activos fijos, no obstante, a

mediano plazo se tiene proyectado adquirir este tipo de bienes con el propósito
de generar rentas adicionales para la organización. Teniendo en cuenta que
durante el desarrollo de la actividad económica es importante contar con
ingresos adicionales que permitan generar un apalancamiento financiero con el
ánimo de sostener, volver más rentable la organización y brindar un margen de
utilidad aceptable a los socios, es por esto que la propuesta consiste en:
1. Adquirir locales en zonas y centros comerciales de gran afluencia, para

su -aprovechamiento por medio de arrendamiento.
2. Implementar un método de depreciación de línea recta, con tiempo del
valor residual de acuerdo a la vida útil y con un valor del 10% del valor
del activo fijo.
3. El cálculo de la depreciación se realizará al mes siguiente de la compra
del activo fijo.
17.3.3 Cálculo de la depreciación
De acuerdo a lo anterior se propone un formato donde se emplea el método

depreciación para unidad productiva objeto de estudio con la finalidad de
contribuir y optimizar procesos productivos para la adquisición de bienes e
identificar la vida útil en la PPYE de la organización.
178
Ilustración 23 Propuesta Depreciación Contable
Adjuntamos documento en Excel argumentando previamente lo escrito

anteriormente.
..\..\..\Plantilla calculo depreciación (1.xlsx
Según la NIC 16 la vida útil contable de los activos que comprenden la

propiedad, planta y equipo de una organización, está definida por el periodo de
tiempo durante el cual se espera que el activo contribuya a la generación de
ingresos, teniendo en cuenta factores como: uso, deterioro natural, cambios en
la demanda, obsolescencia por avances tecnológicos, etc., por lo tanto, se
determinó lo siguiente de la siguiente:
Ilustración 24 Vida útil contable
Por otra parte, puesto que la normatividad fiscal es representativa y tiene

impacto dentro de la contabilidad se determinó tener en cuenta el factor de
depreciación estipulado en el artículo 137 del estatuto tributario, con el
propósito de que la contabilidad vaya en línea con las disposiciones fiscales
vigentes.
Ilustración 25 Vida útil fiscal
179
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Contrato de trabajo
 Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.
Tabla 33 Ficha tecnica Informacion sobre contrato
Ficha técnica
Objetivo de la entrevista Identificar información sobre contratos.
Entrevistador Gaes
Fecha de la entrevista /11/2018
sector
Fuente: Gaes
Tabla 34 Instrumento recolección de información contrato unidad productiva
Instrumento recolección de Si No Argumento

información sobre contrato
Numero de trabajadores Normalmente contamos con 3
empleados, en temporada se
integran 2 colaboradores mas
para un total de 5 empleados.
180
Tipo de contrato de Se maneja un contrato verbal,
trabajo manejado en la ya que la compañía es pequeña
unidad productiva. y se trabaja a travez de
satélites.
Principales características Generar producción en la
que desarrolla el trabajador. compañia, como corte, cierre,
empacado y alistamiento.
Duración del contrato. Es temporal, dependiendo el
tiempo que dure la producción.
 Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de

trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad
productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
17.4.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)
 Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
17.4.3 Administración del gasto
 Instrumento de recolección de información administración del gasto.
181
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método
actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
Ficha técnica
Objetivo de la entrevista Identificar información sobre la
adimistracion actual de los gastos.
Tipo de instrumento de Entrevista
recolección de información
Entrevistador Gaes
Fecha de la entrevista /11/2018
sector
Instrumento recolección de Argumento

información sobre contrato
¿Sabe usted que es un pasivo?
¿Sabe usted que es un gasto?
¿Tiene usted obligaciones

fnanciera?
¿La empresa reconocer los

gastos?
¿La empresa maneja sus gastos y
pasivos de acuerdo a la norma
NIIF?
182
¿Tiene manejo contable en la
realización de la nomina?
¿La empresa realiza
proyecciones de gastos?
¿La empresa argumenta con

facturas el registro de los
gastos?
¿La empresa identifca sus
cuentas por pagar
(proveedores)?
¿Usted realiza la toma de
decisiones de acuerdo a sus
estados fnancieros?
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe

mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño
etc.)?
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.5.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva

realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
183
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
17.5.3 Reconocimiento del inventario
 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
17.5.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
17.5.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen

simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
17.5.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
17.5.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a IVA generado e
IVA descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe
escanear y llevar a anexos la investigación realizada
184
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
 Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
 Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las
recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
185
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.8 ANALISIS FINANCIERO
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.3 Razones financieras
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad

productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar los
estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que
usted construyo)
18 PRESUPUESTOS
 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
186
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja

de Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
187
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja
descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
18.3.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.
 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y

en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
188
19.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc.) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
19.1.1 Matriz EFE
19.1.2 Matriz EFI
19.1.3 Matriz MPC
19.1.4 Matriz DOFA
19.1.5 Matriz PEYEA
19.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje

y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
189
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva? -
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
19.1.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.
19.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.1.11Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
190
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
191
20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
192
RECOMENDACIONES
193
BIBLIOGRAFÍA
194
WEBGRAFÍA
195
ANEXOS
196

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA MAO COLLECTION UBICADA EN EL BARRIO BOSA LOCALIDAD BOSA

MÓNICA LILIANA BERMEO BOBADILLA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Mónica Liliana Bermeo Bobadilla

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

La dedicatoria que se brinda va dirigida principalmente a Dios porque él es

A los Instructores y compañeros Aprendices les queremos decir que, si es

A nuestros Instructores, compañeros Aprendices y la empresa MAO

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 16

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 23

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25

4.1 OBJETIVO GENERAL 25

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 26

6.1 MARCO TEÓRICO 27

6.2 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 41

6.3 MARCO TEMPORAL 43

6.4 MARCO LEGAL 43

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 46

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 46

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INSTRUMENTO 47

7.6 DISEÑO MUESTRAL 48

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 55

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 55

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 61

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 63

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 68

9.4 SISTEMA ABIERTO 69

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 70

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 73

9.8 CADENA DE VALOR 75

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 77

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 77

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 79

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 87

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 91

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 92

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 96

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 97

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 99

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 100

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 100

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 101

12.3 SG-SST 101

12.4 COPASST 102

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 102

13 GESTIÓN DE MERCADOS 104

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 104

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 104

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 104

13.4 TIPOS DE MERCADO 104

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 105

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 105

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 105

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 106

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 106

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 106

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 107

15 GESTIÓN DE MERCADEO 108

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 108

15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 108

15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO 108