Test Tema3

Tema 3
Gestión del Talento, Negociación y Resolución de

Conflictos en las Administraciones Públicas
Dirección por objetivos:

un proceso de mejora
continua
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
3.1. Introducción y objetivos 4
3.2. Benchmark de procesos de evaluación de
desempeño y dirección por objetivos 5
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
3.3. Proceso de evaluación: modelo y

recomendaciones 9
3.4. Proceso de dirección por objetivos (DxO):
modelo y recomendaciones 14
A fondo 18
Test 20
Esquema
Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

3
Tema 3. Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
La Dirección por Objetivos (DxO) es una herramienta que nos permite motivar al
empleado abonando una cantidad variable que forma parte de su paquete retributivo
y que está relacionada con el cumplimiento de los objetivos fijados a principio de año.
El modelo propuesto está actualizado en función de las tendencias actuales y las

necesidades de una compañía de tamaño medio. Es importante que el variable figure
dentro de la retribución de los empleados para que se comprometan también en la
consecución de los objetivos de la compañía. Independientemente del puesto que
ocupen, todos pueden sumar.
Los contenidos principales de este tema son:
 Benchmark de procesos de evaluación de desempeño y dirección por objetivos.

 Tendencias para un modelo de evaluación de desempeño.
 Recomendaciones para el proceso de evaluación.
 Herramienta de evaluación del desempeño.
 Proceso de DxO, modelo y recomendaciones.
 Ejemplo de herramienta.

4
Tema 3. Ideas clave
3.2. Benchmark de procesos de evaluación de
desempeño y dirección por objetivos
En el actual contexto empresarial de innovación y cambio constante, la gestión del

desempeño se ha convertido en uno de los temas de discusión más relevantes para
la función de RR. HH.
Mientras que algunas grandes organizaciones han cambiado radicalmente sus

sistemas de evaluación del desempeño y han adoptado nuevos modelos,
generalmente de la mano de nuevas tecnologías, otras organizaciones de menor
tamaño y capacidad han optado por introducir cambios de menor calado, pero aun
así relevantes, para adaptar sus sistemas de evaluación a las últimas tendencias.
En el año 2015, un 90 % de las organizaciones declaraban haber hecho cambios

significativos en sus sistemas de evaluación en los últimos dos años o estaban
planificando introducir cambios en los siguientes doce meses.
En líneas generales, estos cambios suelen estar relacionados con la percepción de

que la evaluación del desempeño es compleja, consume gran cantidad de tiempo y
sus resultados no están alineados con la realidad del negocio.
Tendencias y mejores prácticas
Para el presente ejercicio se han identificado seis tendencias claras que podrían
incorporarse al modelo actual de evaluación del desempeño.
 Mantener un bajo nivel de complejidad en los procesos y modelos de evaluación.

 Flexibilizar el proceso de evaluación para adaptarlo a las necesidades del negocio.
 Incrementar el número de actores que participan en el proceso de evaluación.
 Homogeneizar y simplificar los criterios de evaluación.

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Tema 3. Ideas clave
 Incorporar estimaciones de futuro y mayor dinamismo frente a una evaluación
basada en hechos pasados.
 Reducir el número de elementos evaluables para garantizar la atención y el foco
del empleado.
Mantener un bajo nivel de complejidad en los procesos y modelos de evaluación
En general, los procesos de evaluación se perciben como complejos y burocráticos,

sobre todo para los gestores de personas que, en ocasiones, pueden tener a un
importante número de empleados a su cargo.
La simplificación de los modelos de evaluación, con plantillas rápidas y acotadas, así
como de los procesos, con un número limitado de revisiones a lo largo de la cadena
de gestión, se impone como uno de los principales objetivos a la hora de introducir
cambios.
Este movimiento contribuye, además, a liberar tiempo que puede emplearse en

preparar y facilitar las reuniones de feedback posteriores a la evaluación, que
descargan el proceso de burocracia y van acompañadas de una mejor percepción por
parte del empleado.
Flexibilizar el proceso de evaluación para adaptarlo a las necesidades del negocio
La evaluación continua del desempeño se ha convertido en los últimos años en la

principal tendencia en materia de gestión de personas. Incorporar momentos de
revisión adicionales a la evaluación de final de año ha demostrado ser una buena
herramienta para convertir esta tendencia en realidad.
Un proceso con diversas oportunidades de acción permite flexibilizar la gestión del

talento y adaptarla a las circunstancias y objetivos del negocio en cada momento.
En organizaciones medianas y pequeñas, donde la capacidad tecnológica de los

sistemas de gestión del talento es limitada, la tendencia actual es hacia la

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Tema 3. Ideas clave
incorporación de una evaluación adicional a mitad de año que permite tanto
actualizar las prioridades como dar feedback al empleado, bajo un formato simple y
ágil que dinamiza el proceso y aporta valor tanto al empleado como a la organización.
Incrementar el número de actores que participan en el proceso de evaluación

permite minimizar posibles sesgos y aportar objetividad al resultado de la
evaluación. Las principales tendencias se centran en dos roles: el empleado, y
superiores en la cadena de mando.
La inclusión de superiores en la cadena de mando, generalmente en forma de comité,

es esencial para garantizar la homogeneidad en las evaluaciones y el criterio único.
Asimismo, dar voz al empleado a lo largo del proceso de evaluación ayuda a fomentar
su compromiso e involucración en el proceso, haciendo que tome el control de su
desempeño y formación profesional, así como a identificar diferencias de criterio
entre evaluador y evaluado.
En procesos de evaluación con más de un punto de contacto a lo largo del año, la

introducción de una autoevaluación en estos momentos adicionales tiene una doble
función: por una parte, una autoevaluación de las prioridades sirve como
recordatorio de las mismas y ayuda a reorientar el foco; por otra parte, habilita un
momento de reflexión para discernir si se están dando los comportamientos que nos
llevarán a cumplir con los objetivos establecidos.
Homogeneizar y simplificar los criterios de evaluación

Aunque existe una tendencia creciente hacia la eliminación de las notas como
resultado de las evaluaciones del desempeño, la mayor parte de las organizaciones
siguen utilizando escalas de evaluación para realizar una valoración cuantitativa del
desempeño.

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Tema 3. Ideas clave
De entre las organizaciones que utilizan escalas de evaluación, la tendencia es hacia
pasar de escalas puramente numéricas hacia escalas descriptivas, en muchos casos
incluso omitiendo el valor numérico para el empleado.
Frente a esto, un número creciente de empleados considera que el resultado de las

evaluaciones del desempeño no refleja realmente el trabajo realizado durante el año.
En este sentido, la búsqueda de criterios de evaluación simples y homogéneos
permite aumentar la objetividad, al mismo tiempo que libera capacidad para
orientar la evaluación hacia una conversación de mayor valor añadido para el
empleado.
Incorporar estimaciones de futuro y mayor dinamismo frente a una evaluación

basada en hechos pasados
Si bien la evaluación del desempeño debe servir para valorar el trabajo realizado por
cada individuo, la incorporación de elementos de futuro añade una dimensión
adicional y permite ajustar el foco para mirar hacia aquello que está por venir.
La valoración de elementos de futuro ayuda a identificar capacidades ocultas y a

distinguir a aquellas personas que aportan un mayor valor añadido a la compañía.
Existen diversas formas de valorar estos elementos de futuro. Entre ellas, la más
extendida es la evaluación del potencial en base a una escala simple de valores (alto,
medio, bajo). También pueden realizarse cuestionarios más detallados para la
evaluación del mánager.
Reducir el número de elementos evaluables para garantizar la atención y el foco del

empleado

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Tema 3. Ideas clave
Los procesos de dirección por objetivos ligados a la retribución variable, que
inicialmente se contemplaban para una población ejecutiva, se están haciendo
extensivos en los últimos años a porcentajes cada vez mayores de la plantilla.
En la asignación de objetivos y prioridades para el año, así como en lo relativo al

modelo de competencias y otros elementos evaluables, existe una tendencia hacia la
simplificación.
Reducir el número de estos elementos evaluables ayuda al empleado a focalizar y

mantener la atención. Un gran número de elementos evaluables hace que estos se
olviden con rapidez y resulte difícil prestarles la adecuada atención que asegure su
cumplimiento.
Asimismo, es de especial relevancia que los objetivos y prioridades estén alineados

a nivel organizativo. Una asignación de objetivos en cascada permite una gestión
eficaz y contribuye a que todos los individuos trabajen por conseguir un objetivo
común.
3.3. Proceso de evaluación: modelo y

recomendaciones
A continuación, veremos para cada una de las tendencias sus recomendaciones

específicas.
Mantener un bajo nivel de complejidad en los procesos y modelos de evaluación

Involucrar más al empleado y reducir la carga burocrática del proceso, así como
incrementar el soporte de RR. HH. al negocio, actuando como facilitador del proceso.

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Tema 3. Ideas clave
Flexibilizar el proceso de evaluación para adaptarlo a las necesidades del negocio
Adaptar el modelo de evaluación del desempeño siguiendo la tendencia de

incorporar una evaluación adicional a mitad de ciclo (junio-julio) incluyendo
elementos relativos a evaluación y DxO, de forma que el feedback cualitativo relativo
al desempeño pueda estar orientado a qué comportamientos son los adecuados y
cuáles habría que fomentar para alcanzar los objetivos establecidos, y estos puedan
adaptarse a la realidad del año en curso si fuera necesario.
Incorporar una autoevaluación al proceso de evaluación del desempeño que

incentive la reflexión y autocrítica, y fomente el compromiso de los empleados con
su desempeño.
Incluir esta autoevaluación como parte de la evaluación de mitad de año mencionada
con anterioridad permitiría alinear los comportamientos con el cumplimiento de los
objetivos.
Adicionalmente, la incorporación de una autoevaluación dinamiza el proceso y

transfiere parte de la carga burocrática del evaluador al propio evaluado, facilitando
su tarea.
Homogeneizar y simplificar los criterios de evaluación
Los criterios cuantitativos de evaluación serán de acuerdo con una doble escala de
cinco valores que combine el nivel de conocimiento y experiencia demostrados con
el nivel de supervisión esperado para el puesto.
Esto permitiría simplificar la evaluación cuantitativa, limitándola a dos elementos que

pueden valorarse con suficiente objetividad, son consistentes para toda la

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Tema 3. Ideas clave
organización y permiten establecer comparaciones entre los miembros de la
organización.
Respecto a las competencias, es recomendable incorporar una escala de cualitativa

que no compute necesariamente para el cálculo del resultado de la evaluación.
Incorporar estimaciones de futuro y mayor dinamismo frente a una evaluación

basada en hechos pasados
Incorporar como parte de la evaluación del desempeño una sección de potencial que
permita valorar las capacidades de los empleados a futuro.
Reducir el número de elementos evaluables para garantizar la atención y el foco del

empleado
Reducir el número de indicadores, de forma que se facilite al empleado concentrarse

en las prioridades y potenciar aquellas tareas y comportamientos que le permitan
alcanzarlas.
Herramienta de evaluación
Una de las herramientas que se están llevando a cabo en la actualidad en la mayor

parte de las organizaciones está basada en la evaluación del desempeño, es decir,
en función de unas determinadas competencias que se ajusten de manera exacta a
las necesidades de la organización.
Pero en este tipo de herramientas no solo se contemplan competencias, que veremos

más adelante, además se puede utilizar para identificar áreas necesarias de
formación.

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Tema 3. Ideas clave
En cualquier caso, no debemos olvidar que las herramientas de evaluación tienen
como objetivo principal identificar el talento que queremos que continúe en la
organización y aquel al que se deben tomar medidas concretas para corregir su
rendimiento. Y en caso de conseguirlo, terminar la relación laboral.
Desde este tema, propongo la siguiente herramienta de evaluación de gran utilidad

práctica, la cual está formada por los siguientes módulos:
 Competencias generales. Se evalúan cuantitativamente nueve competencias

(aplicación de conocimientos, planificación, trabajo en equipo, flexibilidad,
iniciativa, gestión de recursos naturales, orientación al negocio, logros en el
trabajo y compromiso).
El modelo competencial es general, no habiendo diferencias en base al puesto o

el nivel desempeñado.
La escala de calificación utilizada es numérica, del uno al cuatro. Uno la más baja
y cuatro la más alta. Se recomienda que haya tan pocos unos como cuatros,
siguiendo una campana de Gauss. En caso contrario, el ejercicio no permitirá
reconocer el talento excelente.
 Competencias de gestión de equipos. Se evalúan cuantitativamente cuatro

competencias con la misma escala numérica que el módulo anterior (liderazgo,
capacidad para motivar, criterio y comunicación).
Este módulo solamente es de aplicación para aquellas personas a quienes reporte,

al menos, una persona, y a la primera línea de reporte, aunque no tengan equipo.
La nota global se calcula como el promedio entre la «Nota media del módulo
general» y la «Nota media del módulo de gestión de equipo».

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Tema 3. Ideas clave
 Identificación de áreas de mejora. Se configura como un espacio de texto libre en
el que se solicita al jefe directo la introducción de tres áreas de mejora
identificadas. Estas áreas de mejora no tienen por qué estar ligadas a la evaluación
competencial.
 Identificación de fortalezas. Se configura como un espacio de texto libre en el que

se solicita la introducción de tres fortalezas identificadas. Estas fortalezas
tampoco tienen por qué estar ligadas a la evaluación competencial.
 Áreas de formación a considerar. En este módulo, el responsable debe identificar

hasta tres áreas de formación para el empleado. Estas propuestas formativas son
posteriormente analizadas por RR. HH. en función de las consideraciones y
prioridades del plan de formación anual.
 Conclusiones de la evaluación. Se configura como un espacio de texto libre en el

que el responsable debe introducir un resumen del año y de la evaluación.
A continuación, expondré otro modelo de evaluación que también se utiliza en la

actualidad.
 Autoevaluación por parte del empleado: contestará tres preguntas que

posteriormente evaluará su responsable. (1) ¿Qué comportamientos y logros
destacarías de tu trabajo?; (2) ¿qué crees que deberías mejorar y qué acciones
planeas llevar a cabo para conseguirlo?; (3) otros logros a destacar.
 El responsable corregirá lo que plantea el autoevaluado y, además, realizará la

evaluación del desempeño en función de los siguientes módulos:
• Competencias generales: aportación de valor, orientación al negocio, liderazgo,

comunicación, trabajo en equipo, compromiso, iniciativa y flexibilidad. Todas
ellas se avaluarán de uno (menor) a cinco (mayor).
• ¿Qué competencias considera el responsable que debería desarrollar el
evaluado?

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Tema 3. Ideas clave
• ¿Qué nivel de conocimiento y experiencia ha demostrado el evaluado?
• ¿Qué nivel de supervisión ha sido necesario?
3.4. Proceso de dirección por objetivos (DxO):

modelo y recomendaciones
El proceso de dirección por objetivos (DxO) comienza su inicio a principio del año
identificando los objetivos a conseguir a lo largo del ejercicio y finaliza a principio del
año siguiente identificando el porcentaje alcanzado por cada empleado.
El proceso es delicado ya que significa que el porcentaje se traduce en una cantidad

determinada de dinero a entregar por parte de la compañía al empleado, lo cual
puede generar conflictos. El proceso debe estar muy claramente definido para evitar
situaciones de queja o reclamaciones.
El modelo que actualmente se lleva a cabo en la mayor parte de las organizaciones

es el siguiente:
La DxO de todos los empleados consta de tres módulos:
 Objetivos corporativos: los cuales se le asigna un porcentaje determinado (30 %)

y está compuesto por dos objetivos o KPI´s corporativos.
 Objetivos de dirección o departamento: tienen un porcentaje asignado del 50 %.
Estos objetivos están relacionados directamente con la dirección correspondiente
y serán tres. Son comunes a todas las personas que forman la unidad organizativa,
que sirvan para acotar y facilitar la cascada.

 Objetivos personales: su asignación es del 20 % y son objetivos relacionados
directamente con las funciones y responsabilidades del empleado y su número
será dos.

14
Tema 3. Ideas clave
Este modelo se puede reducir eliminando los objetivos personales y ampliando el
número de objetivos de dirección o departamento. El porcentaje se reasignaría.
Se puede utilizar cualquiera de los dos, ya que son igualmente válidos, su elección
dependerá de la cultura y necesidades de la organización.
Se recomienda que el número de objetivos no sea mayor a 8-10 en total, ya que

puede perjudicar a la credibilidad del modelo.
Asimismo, se recomienda realizar a mitad de año una revisión de los objetivos con el
fin de tomar las medidas adecuadas para su consecución y valorar su desarrollo.
Herramienta de DxO
A continuación, vamos a ver un ejemplo de herramienta ya que la mejor manera de

verlo es con un ejemplo práctico.
La herramienta está realizada en Excel y está confeccionada para realizar una revisión
y obtener de manera automática el porcentaje alcanzado.
Encabezado de datos del evaluado y evaluador

Figura 1. Plantilla de asignación de objetivos.

15
Tema 3. Ideas clave
Objetivos corporativos
Figura 2. Objetivos corporativos (40%)
Objetivos de dirección
Figura 3. Objetivos de dirección (60%)
Figura 4. Plan de mejora del clima.

Figura 5. Digitalización, innovación y comunicación corporativa.

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Tema 3. Ideas clave
El ejercicio es fácil de realizar, su complejidad puede ser mayor en función del número
de objetivos e indicadores que se quiera identificar. Lo mejor es identificar no más de
tres objetivos/indicadores, que para el caso son lo mismo.

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Tema 3. Ideas clave
A fondo
Jobs
Jobs. Dirigida por Joshua Michael STERN. EE. UU.: Open Road Films / Five Star Institute /
Venture Forth / Endgame Entertainment / Silver Reel, 2013.
No ayuda a analizar una forma diferente de medir objetivos, aun cuando

estos son más en función de los intereses personales del jefe. Podremos
identificar cómo identificar objetivos y su manera de medirlo, no
siempre objetiva.
Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.filmaffinity.com/es/evideos.php?movie_id=601423
Por qué el secreto del éxito es fijar las metas correctas
«Por qué el secreto del éxito es fijar las metas correctas». TED. Ideas worth spreading.
Abril 2018. Disponible en:
https://www.ted.com/talks/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_ri
ght_goals?language=es
Estamos en un momento crítico. Nuestros líderes, algunas de nuestras grandes

instituciones nos están decepcionando. ¿Por qué? En algunos casos, por inoperancia
o por falta de ética, pero casi siempre es porque nos han guiado hacia objetivos
equivocados.

18
Tema 3. A fondo
Planificación y Dirección por Objetivos. El combustible para el éxito
GARRIDO, L. «Planificación y Dirección por Objetivos. El combustible para el éxito». El

Observatorio. Disponible en:
https://www.tactio.es/wp-content/uploads/2017/12/direccion-por-objetivos.pdf
Identificar bien los objetivos para que pasen cosas, se hagan, a partir de unos recursos
determinados, se debe contar un proceso claro de Dirección por objetivos. Este
artículo te ayudará a disponer de una idea más clara para medir y alcanzar los
objetivos propuestos.

19
Tema 3. A fondo
Test
1. ¿Qué porcentaje de empresas declararon en el año 2005 haber hecho cambios
significativos en sus sistemas de evaluación en los últimos dos años?:
A. El 80 %.
B. 85 %.
C. 90 %.
2. La percepción del cambio de sistemas de evaluación suele ser:

A. Es un sistema que no es complicado de implantar.
B. Suele ser complicado.
C. Es bastante fácil siempre que se contrate una buena consultora.
3. Una de las tendencias que se podrían incorporar al modelo actual de evaluación

es:
A. Incrementar el número de actores que participan en el proceso de
evaluación.
B. Mantener un nivel medio de complejidad en los procesos y modelos de
evaluación. Es bastante fácil siempre que se contrate una buena consultora.
C. Disminuir el número de actores que participan en el proceso de evaluación.
4. La tendencia actual en las organizaciones medianas o pequeñas es:

A. Flexibilizar la gestión del talento.
B. Incorporar una evaluación a mitad de año.
C. Preparar las reuniones de feedback.
5. Implantar una evaluación con más de un punto de contacto en el año tiene una
intención:
A. Dedicar a la DxO un tiempo justo y determinado.
B. Volver a hacer que revise el empleado su DxO.
C. Reflexionar y recordar las prioridades.

20
Tema 3. Test
6. ¿Para qué sirve incorporar estimaciones de futuro?
A. Ajustar el foco para mirar hacia aquello que está por venir.
B. Adelantarse a los problemas.
C. Mejorar el trabajo del empleado.
7. ¿Qué recomendación harías en el proceso de evaluación?:

A. Mantener un alto nivel de complejidad
B. Aumentar el número de elementos evaluables para ajustar mejor las
competencias que queremos medir.
C. Homogeneizar y simplificar los criterios de evaluación.
8. ¿Qué es la evaluación del desempeño?

A. Valorar y medir el trabajo del empleado.
B. En función de unas determinadas competencias que se ajusten de manera
exacta a las necesidades de la organización.
C. Ninguna de las anteriores.
9. La herramienta de evaluación puede tener los siguientes apartados:

A. Competencias generales, de gestión de equipos, áreas de mejora, fortalezas,
formación y conclusiones.
B. Competencias generales, específicas, gestión de equipos, áreas de mejora,
fortalezas, formación y conclusiones.
C. Competencias generales, específicas, gestión de equipos, relaciones con
otras áreas, áreas de mejora, fortalezas, formación y conclusiones.
10. A la hora de valorar, el porcentaje más importante en el proceso de DxO es:

A. Objetivos corporativos: 60 %.
B. Objetivos de dirección: 50 %.
C. Objetivos personales: 30 %.

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Tema 3. Test

Test Tema3

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Dirección por objetivos:

3.3. Proceso de evaluación: modelo y

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3.1. Introducción y objetivos

El modelo propuesto está actualizado en función de las tendencias actuales y las

Los contenidos principales de este tema son:

 Benchmark de procesos de evaluación de desempeño y dirección por objetivos.

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En el actual contexto empresarial de innovación y cambio constante, la gestión del

Mientras que algunas grandes organizaciones han cambiado radicalmente sus

En el año 2015, un 90 % de las organizaciones declaraban haber hecho cambios

En líneas generales, estos cambios suelen estar relacionados con la percepción de

Tendencias y mejores prácticas

 Mantener un bajo nivel de complejidad en los procesos y modelos de evaluación.

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Mantener un bajo nivel de complejidad en los procesos y modelos de evaluación

En general, los procesos de evaluación se perciben como complejos y burocráticos,

Este movimiento contribuye, además, a liberar tiempo que puede emplearse en

Flexibilizar el proceso de evaluación para adaptarlo a las necesidades del negocio

La evaluación continua del desempeño se ha convertido en los últimos años en la

Un proceso con diversas oportunidades de acción permite flexibilizar la gestión del

En organizaciones medianas y pequeñas, donde la capacidad tecnológica de los

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Incrementar el número de actores que participan en el proceso de evaluación

Incrementar el número de actores que participan en el proceso de evaluación

La inclusión de superiores en la cadena de mando, generalmente en forma de comité,

En procesos de evaluación con más de un punto de contacto a lo largo del año, la

Homogeneizar y simplificar los criterios de evaluación

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Frente a esto, un número creciente de empleados considera que el resultado de las

Incorporar estimaciones de futuro y mayor dinamismo frente a una evaluación

La valoración de elementos de futuro ayuda a identificar capacidades ocultas y a

Reducir el número de elementos evaluables para garantizar la atención y el foco del

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En la asignación de objetivos y prioridades para el año, así como en lo relativo al

Reducir el número de estos elementos evaluables ayuda al empleado a focalizar y

Asimismo, es de especial relevancia que los objetivos y prioridades estén alineados

3.3. Proceso de evaluación: modelo y

A continuación, veremos para cada una de las tendencias sus recomendaciones

Mantener un bajo nivel de complejidad en los procesos y modelos de evaluación

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Adaptar el modelo de evaluación del desempeño siguiendo la tendencia de

Incrementar el número de actores que participan en el proceso de evaluación

Incorporar una autoevaluación al proceso de evaluación del desempeño que

Adicionalmente, la incorporación de una autoevaluación dinamiza el proceso y

Homogeneizar y simplificar los criterios de evaluación

el nivel de supervisión esperado para el puesto.

Esto permitiría simplificar la evaluación cuantitativa, limitándola a dos elementos que

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Respecto a las competencias, es recomendable incorporar una escala de cualitativa

Incorporar estimaciones de futuro y mayor dinamismo frente a una evaluación

Reducir el número de elementos evaluables para garantizar la atención y el foco del

Reducir el número de indicadores, de forma que se facilite al empleado concentrarse

Una de las herramientas que se están llevando a cabo en la actualidad en la mayor

Pero en este tipo de herramientas no solo se contemplan competencias, que veremos

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

Desde este tema, propongo la siguiente herramienta de evaluación de gran utilidad

 Competencias generales. Se evalúan cuantitativamente nueve competencias

El modelo competencial es general, no habiendo diferencias en base al puesto o

 Competencias de gestión de equipos. Se evalúan cuantitativamente cuatro