Modelos de Excelencia

Evaluación de la gestión
en las organizaciones.
Conceptos y experiencias
Revista Soluciones de Postgrado EIA, Número 12. p. 45- 65. Envigado, enero-junio de 2014
Luis Alberto Pérez Bonfante*

Indira Melissa Shek Munz**
* Magíster en Administración de Empresas. Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración,

Universidad del Valle. Miembro del Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas
y Proyectos - GyEPRO. Dirección de correspondencia: Calle 4B No.36-00. Edificio 124. Oficina 1025.
Correo electrónico: luis.alberto.perez@correounivalle.edu.co
** Administradora de empresas. Joven Investigadora Colciencias, Integrante del Grupo de Investiga-

ción en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos - GyEPRO, de la Facultad de Ciencias de la
Administración de la Universidad del Valle. Correo electrónico: indira.shek@correounivalle.edu.co
DOI: http:/dx.doi.org/10.14508/sdp.2014.6.12.45-65
Luis Alberto Pérez Bonfante, Indira Melissa Shek Munz
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CONCEPTOS Y EXPERIENCIAS
Resumen
En los últimos años el interés de las organizaciones por evaluar su gestión ha llevado a la apropiación
de diferentes modelos, esquemas o herramientas disponibles para ello. Este artículo reporta los avances,
resultados, apropiaciones, similitudes y limitaciones de dos modelos de evaluación utilizados por or-
ganizaciones colombianas: el Premio Colombiano de Calidad de la Gestión – PCCG, para organizaciones
públicas y privadas, y los Project Management Maturity Models - P3M, para aquellas que han adoptado
un enfoque de gestión de proyectos. Adicional, se presentan los resultados de aplicación de los modelos
de evaluación: Adaptación al PCCG y Modelo CP3M©, en un conjunto de empresas en el país.
Palabras claves: Evaluación; Organización; Gestión; Modelos de Excelencia; Modelos de Madurez.
MANAGEMENT ASSESSMENT IN ORGANIZATIONS. CONCEPTS AND EXPERIENCES
Abstract
In recent years the interest of organizations to assess their management has led to the appropriation
of different models, diagrams and tools available for it. This paper reports the progress, results, appro-
priations, similarities and limitations of two models of assessment used by Colombian organizations:
the Colombian Prize of Quality Management – PCCG, for public and private organizations, and Project
Management Maturity Models - P3M, for those who have adopted a project management approach. Ad-
ditional, we present the results of application of the models of assessment: Adaptation to the PCCG and
the CP3M© Model, in a group of companies in the country.
Keywords: Assessment; Organization; Management; Excellence Models; Maturity Models.
AVALIAÇÃO DA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES. CONCEITOS E EXPERIÊNCIAS
Resumo
Nos últimos anos, o interesse das organizações para avaliar a sua gestão levou à apropriação de difer-
entes modelos, esquemas ou ferramentas disponíveis para isso. Este artigo relata os progressos, resulta-
dos, dotações, limitações semelhanças e dois modelos de avaliação utilizados por organizações colom-
bianas: O Prêmio colombiano de Gestão de Qualidade PCCG, para organizações públicas e privadas, e
os Project Management Maturity Models - P3M, para aqueles que adotaram uma abordagem de geren-
ciamento de projetos. Adicional, são apresentados os resultados da aplicação de modelos de avaliação:
Adaptação ao PCCG e Modelo de CP3M ©, em um grupo de empresas no país.
Palavras-chave: Avaliação; organização; Gestão; Modelos de Excelência; Modelos de Maturidade.
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Evaluación de la gestión en las organizaciones. Conceptos y experiencias
Evaluación de la gestión en las

organizaciones. Conceptos y experiencias
Recibido: 4 de febrero de 2014. Aprobado: 22 de abril de 2014
Revista Soluciones de Postgrado EIA, Número 12. pp. 45-65. Envigado, enero-junio de 2014
1. Introducción cionales, traducidas en un nivel, estado

o capacidad de gestión organizacional;
La evaluación de las capacidades de la
resultados aceptados por las organiza-
organización es una dimensión funda-
ciones participantes, y que contribuyen
mental del aprendizaje y la mejora orga-
a la teoría de modelos de evaluación
nizacional. Conforme las organizaciones
organizacional.
se esfuerzan por alcanzar y mantener la
ventaja competitiva, se hace esencial la
2. Metodología
comprensión de sus capacidades y su
comparación con los competidores y Los hallazgos de este artículo surgen
las mejores organizaciones de su clase a partir de la implementación de con-
(Mullaly, 2006; Jia & Others, 2011). ceptos, métodos y herramientas que se
aplicaron en la adaptación del PCCG y el
Con base en una revisión de literatura,
Modelo CP3M, modelos desarrollados
en este artículo se presentan los mode-
en Colombia, para señalar los avances
los de evaluación utilizados en el medio
y resultados que existen en el país res-
para organizaciones públicas y priva-
pecto a la evaluación de la gestión orga-
das, en las que predominan los premios/
nizacional y nutrir las teorías asociadas.
modelos de excelencia y los modelos
de madurez/P3M (Project Management • Adaptación al PCCG:
Maturity Models), éstos últimos princi-
A través de su programa de posgrado
palmente para aquellas organizaciones
en calidad, de la Universidad del Valle,
con enfoque de gestión de proyectos.
se desarrolló durante el segundo se-
Además, se presentan los resultados mestre del 2012, un proceso de evalua-
encontrados a través de la aplicación de ción de la gestión aplicada en organiza-
los modelos de evaluación: Adaptación ciones colombianas, obteniendo como
al Premio Colombiano de Calidad de la resultado la Adaptación al PCCG.
Gestión - PCCG y el Colombian Project
• Modelo CP3M©:
Management Maturity Model - Modelo
CP3M©, con los cuales se logró caracte- La colección de datos del caso CP3M©
rizar y valorar las capacidades organiza- V5.0 se realizó en el año 2012 en el
Escuela de Ingeniería de Antioquia —EIA—

47
marco del proyecto «Aplicación del Estas actividades fueron grabadas y

Modelo CP3M© V5.0 en una entidad se realizaron con el apoyo de guías
estructurada organizacionalmente por estructuradas.
proyectos», financiado por Colciencias • Tabulación y análisis de los datos con
con el programa de jóvenes investiga- el apoyo de matrices (desagregadas en
dores e innovadores 2011, en su pro- componentes, niveles, categorías o ejes
puesta p-2011-0483. Sin embargo, para de análisis), en las que se compara la in-
el análisis de resultados de este artículo formación recolectada con los criterios
fue incluida información recogida des- propios de los modelos de evaluación
de el 2002 en las aplicaciones corres- para determinar el estado o capacidad
pondientes a las versiones 1.0 y 3.0 del de gestión organizacional.
modelo.
Además de la recolección de datos em-
Para el logro de los avances y resultados píricos, se llevaron a cabo diferentes re-
asociados con la evaluación de la ges- visiones de literatura. Algunas antes de
tión en las organizaciones participan- los estudios empíricos con el fin de en-
tes se llevó a cabo, en primera medida, tender los conceptos básicos pertinen-
la selección de modelos de evaluación tes, y algunas después de la recolección
de gestión, incluyendo aquellos con de los datos con el fin de fertilizar los
enfoque en gestión de proyectos, y en debates sobre las conclusiones.
segunda medida la realización de dife-
rentes fases, caracterizadas por los si- 3. Marco teórico
guientes pasos:
Evaluación de la gestión:
• Investigación documental de los antecedentes y trayectoria
modelos de excelencia, con énfasis en
el PCCG y de los modelos de madurez, La evaluación de la gestión organiza-
específicamente los de enfoque en ges- cional, desde el marco de la calidad en
tión de proyectos. las empresas data desde el año 1950 en
Japón, cuando Edward Deming y Jose-
• Diseño de los instrumentos -encues-
ph Juran inician la asesoría técnica para
tas y entrevistas- para la recolección de
recuperar la estructura industrial afecta-
datos.
da durante la Segunda Guerra Mundial.
• Exposición de los lineamentos para
Los resultados de la asesoría basada en
la recolección de los datos.
la calidad, no sólo del producto sino
• Muestreo estratificado para la reco- también de la empresa, como lo señala
lección de los datos. Ishikawa (1997) indican un incremento
• Aplicación de los instrumentos en la generación de la productividad
en las organizaciones participantes. y su sostenimiento, que para finales
del siglo XX mostraban posiciones la mejora de la competitividad de las

destacadas en el sector automotriz, por empresas, mediante la Corporación Ca-
ejemplo. lidad a principios de los años 90. Final-
mente hoy, existen en al menos cuatro
Lo anterior motivó la exploración en
(4) continentes (América, Asia, Europa y
EE.UU. sobre lo ocurrido en Japón, en-
contrándose respuestas en el modelo Oceanía) y para el caso continental (Ar-
denominado Control Total de la Calidad, gentina, Brasil, Chile, Colombia, Cuba,
el cual según Feigenbaum lo define Ecuador, EE.UU., México, Uruguay, entre
como «un sistema eficaz para integrar otros), un conjunto de Modelos para la
los esfuerzos en materia de desarrollo evaluación de la gestión, denominados
de calidad, mantenimiento de calidad «premios a la calidad».
y mejoramiento de calidad realizados Los antecedentes señalados indican un
por diferentes grupos en una organiza- asunto clave de la administración em-
ción, de modo que sea posible produ- presarial desde cuando menos los años
cir bienes y servicios a los niveles más 50 del siglo XX, «la competitividad». La
económicos y que sean compatibles cual, de acuerdo con International Insti-
con la plena satisfacción de los clien- tute for Management Development (IMD)
tes» (citado en: Ishikawa, 1997, p. 84). de Suiza es la capacidad de generar,
Dicho planteamiento está asociado con proporcionalmente, más riqueza que
las orientaciones filosóficas dadas por los competidores, a la cual se le suman
diferentes expertos de la época sobre diferentes planteamientos que indican
la calidad, entre los que se destacaron: que la competitividad está regida por la
Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Ouchi, productividad o el valor creado por día
Kume, Shingo. Las cuales consistían en de trabajo, por dólar de capital inverti-
un conjunto de lineamientos adminis- do y por la unidad de recursos físicos
trativos para la gestión de las empresas empleados. Por tanto, los modelos de
en aras de su competitividad. evaluación de la gestión empresarial
Sin embargo, la evaluación de la ges- denominados «premios a la calidad» se
tión es modelada por la JUSE (Japanese han enfocado en la construcción de la
Union of Scientists and Engineers) hacia competitividad empresarial. Adicional-
1951, mediante el Premio a la Calidad mente vale la pena señalar que muchas
de Deming, en principio. El cual sirvió de las instituciones administradoras de
de base para que posteriormente en los dichos modelos son del régimen pri-
años 80 para que EE.UU. hiciera lo pro- vado y cuentan desde su inicio con la
pio mediante la Fundación Malcom Bal- participación del sector privado en su
drige. Colombia hace también un mo- diseño y el sector público para su pro-
delo de evaluación en la gestión para moción, entre otros.

49
Teorías y prácticas de la gestión de ca- áreas de capacidad (Humphreys, 1992,

lidad han influido también en la idea citado en: Mullaly, 2006).
fundamental de los modelos de madu-
rez, como herramientas de evaluación. Esquemas de evaluación
La mayoría de las evaluaciones orga-
Las instituciones diseñadoras y pro-
nizacionales se basan en los principios
motoras de los modelos de excelencia
básicos del Total Quality Management
(TQM) o Gestión de la Calidad Total participan de diferentes encuentros o
(Kwak & Ibbs, 2002; Cooke-Davies & Ar- agremiaciones (Red Iberoamérica de
zymanow, 2003; Mullaly, 2006; Demir la Excelencia en la Gestión - Redibex,
& Kocabas, 2010); los cuales tienen sus Global Excellence Model Council - GEM)
raíces en el ciclo PHVA (Planificar-Hacer- con el fin de nutrir periódicamente es-
Verificar-Actuar) de Deming. tos modelos y facilitar su homologación
en los ámbitos regional y mundial. Por
En particular para los modelos de ma- ejemplo, para lograr el premio ibero-
durez y según varios autores, el inicio americano a la calidad de la gestión, es
de éstos parece estar fundado por el
necesario obtener el premio de cada
Capability Maturity Model (CMM®) del
país miembro a Redibex.
Instituto de Ingeniería de Software (SEI)
de Carnegie Mellon University (Kwak & De manera similar, dentro de la esfe-
Ibbs, 2002; Mullaly, 2006; Demir & Ko- ra de gestión de proyectos, los marcos
cabas, 2010; Lianying, Jing & Xinxing, de evaluación se hacen cada vez más
2012), el cual fue lanzado en 1991, ori- predominantes, en particular, en el de-
ginalmente como modelo de madurez sarrollo y la aplicación de P3M (Mullaly,
de capacidad para software. La exitosa 2006). Estos reflejan, en cierta medida,
aplicación del modelo en esta industria el estatus de la aplicación de gestión
inspiró a diferentes expertos internacio-
de proyectos en una organización (Shi,
nales para la investigación y el desarro-
2011) e informan sobre el benchmar-
llo de los más de treinta (30) modelos
king (Jugdev & Thomas, 2002). Son una
de madurez que atienden el mercado
indicación de, o una medida de, la capa-
actual (Grant & Pennypacker, 2006; Lian-
cidad de la organización para utilizar los
ying, Jing & Xinxing, 2012). Además, es
importante resaltar que el CMM® ha proyectos para diferentes propósitos y
aumentado considerablemente la con- un grado avanzado de madurez signi-
ciencia, aceptación y popularidad del ficaría, entonces, que la organización
concepto «modelo de madurez» como está perfectamente preparada para ha-
uno consistente en una serie de niveles cer frente a sus proyectos (Andersen &
conformados por unas determinadas Jessen, 2003).
• Modelos de Excelencia de Gestión Los subsistemas, que interactúan entre

Organizacional / PCCG sí, bajo el método común de la gestión
(Ciclo PHVA) propenden por determinar
El modelo PCCG se estructura sobre
ocho subsistemas y tres capacidades a de manera cualitativa y cuantitativa un
desarrollar por los subsistemas. Estra- nivel o estado de gestión global; el cual
tegia y gestión estratégica, liderazgo y de acuerdo con Redibex se puede fijar
estilo de gestión, gestión integral del en cinco categorías: actividades, de-
talento humano, gestión de clientes y sarrollo, confiable, competitivo y clase
mercados, gestión de procesos, gestión mundial. La valoración cualitativa está
del conocimiento y la información, res- determinada por las fortalezas y opor-
ponsabilidad social y creación de valor tunidades de mejora, mientras que la
y resultados; son desarrollados por las valoración cuantitativa está fijada por
capacidades de innovación, competiti- la calificación de los criterios (general-
vidad y aprendizaje (véase Figura 1). De mente entre siete y nueve) y sub-crite-
acuerdo con los subsistemas, se puede rios (generalmente entre dos y cinco,
reconocer que la organización es vista por cada criterio) en una escala porcen-
desde la perspectiva filosófica, opera- tual de cero a cien por ciento o cero a
cional y de resultados. mil puntos.
Fig.1. Estructura del PCCG

Fuente: Corporación Calidad. 2008. Modelo de excelencia en la gestión para organizaciones de clase
mundial.

51
Entre los aspectos revisados durante la acuerdo con dos referentes: el modelo
evaluación de la gestión resultan: de evaluación de la gestión de la enti-
dad coordinadora (Cartilla PCCG, para
• La evaluación de la coherencia entre
Colombia) y el informe de postulación
el enfoque, las prácticas y resultados
al premio elaborado por cada empresa
de la empresa. Es decir, la alineación
participante. La evaluación tiene el pro-
desde el direccionamiento hasta los re-
pósito de determinar el nivel de la capa-
sultados, pasando por las acciones que
cidad de la gestión y no el cumplimien-
realiza.
to de lineamientos específicos o dados
• La evaluación de la consistencia. Es en la cartilla, por ejemplo.
decir, la revisión de la capacidad para
Características comunes de los modelos
producir resultados destacados de ma-
de excelencia
nera reiterada o repetitiva.
Las características más comunes de los
• La evaluación de la armonía. Es
modelos de excelencia —premios a la
decir, la revisión de la existencia de ar-
calidad— son las siguientes:
monía entre los elementos o criterios y
sub-criterios del sistema. • La organización como sistema abier-
to, es decir, la evaluación reconoce a la
• La evaluación de la pertinencia. Es
organización como un sistema com-
decir, la revisión del enfoque con las ac-
puesto por elementos denominados
ciones y los resultados de acuerdo con
componentes o subsistemas, que tiene
el pensamiento o filosofía empresarial.
relación directa con y para con el medio,
El proceso de evaluación tiene varias con esquema de trabajo o gestión y re-
etapas, entre las cuales se destacan: la sultados en diferentes perspectivas.
formación de los evaluadores, la evalua-
• El propósito del esquema de eva-
ción individual e independiente, eva-
luación es brindar un instrumento y
luación grupal (de tamaño entre tres y
técnicas para evaluar la gestión organi-
cuatro evaluadores) de consenso, visita
zacional desde la perspectiva sistémi-
de campo de evaluación, elaboración
ca y holística que permitan así mismo
del informe de evaluación, evaluación
identificar capacidades sobresalientes
del informe por el Jurado, y la entrega
(fortalezas) de gestión y oportunidades
del reconocimiento y retroalimentación
de mejoramiento para el desarrollo eco-
(para todas las organizaciones partici-
nómico y social.
pantes: ganadoras y no ganadoras). Es
importante anotar que durante las fa- • Estructura del esquema de evalua-
ses citadas, los evaluadores y el jurado ción. El esquema de evaluación inclu-
evalúan la gestión (Ciclo PHVA) a la tria- ye generalmente la combinación de
da: enfoque, acciones y resultados, de una triada (enfoque, implementación
y resultados) con un método de ges- estado en el que la organización está en

tión (PHVA). Así, la evaluación incluye perfectas condiciones para lograr sus
la revisión de parámetros cualitativos objetivos. Sin embargo, para Andersen
(pertinencia, coherencia, consistencia, y Jessen (2003) «en el mundo real no
sistematicidad, entre otros) y cuantita- vamos a encontrar una organización
tivos (escala porcentual), caracterizado plenamente madura, nadie ha llegado a
por asignar un alto porcentaje (40 %) al la etapa de máximo desarrollo y nadie lo
componente de resultados. hará. Por lo tanto, tiene sentido hablar de
• El método de hacer la gestión. La un cierto grado de madurez y de hacer
gestión global está basada en compo- un esfuerzo para medir o caracterizar la
nentes/subsistemas básicos de la di- madurez de la organización» p.457.
námica de las organizaciones dentro En los modelos de madurez, el concep-
de un contexto filosófico y del entorno to de madurez se utiliza en el sentido
organizacional. Por ejemplo, los compo- más técnico para significar «el grado en
nentes más comunes son estrategia, li- que una organización ha desplegado,
derazgo, procesos, personas, mercadeo de forma explícita y sistemática, proce-
y clientes, responsabilidad social, cono- sos que se encuentran documentados,
cimiento y resultados. gestionados, medidos, controlados y
Los anteriores aspectos se combinan en mejorados continuamente. La madurez
el ejercicio de la evaluación a la calidad organizacional se debe medir a través de
de la gestión, para ser aplicados en cual- evaluaciones» (CMMI Equipo de Produc-
quier tipo de organización1; aplicacio- to, 2002, citado en Cooke-Davies, 2004).
nes que han demostrado en diferentes La aplicación de modelos de madurez
países (incluido Colombia) ser acepta- para la gestión de proyectos es relati-
das, principalmente por las organizacio- vamente reciente (Mullaly, 2006). Sin
nes de tamaño de grande. embargo, como se ha explicado, éstos
• Modelos de madurez / P3M se han convertido en una herramienta
esencial en la evaluación de las capa-
Si aplicamos el concepto de madurez a
cidades de las organizaciones actuales,
una organización podría referirse a un
ayudándolas a implementar el cambio y
1. Incluso han migrando, de manera lenta pero la mejora de una manera estructurada.
sostenida, hacia otras actividades del mundo em- (Jia & Others, 2011).
presarial o actividades económicas, y es así como
por ejemplo en Colombia existen hoy modelos En las últimas dos décadas, han apare-
de evaluación en la gestión para Salud (Premio a
la Calidad de la Gestión en Salud Ciudad de Mede- cido muchos P3M, éstos también basa-
llín), Educación (Premio Gestión Escolar), Minería
(Premio a la Minería Responsable Gobernación de
dos en el más reconocido de todos, el
Antioquía), entre otros. Capability Maturity Model (CMM®) del

53
SEI, y entre los que se destaca el Orga- de procesos); lo que distinguirá a la

nizational Project Management Maturity madurez de una organización es la
Model (OPM3®) del PMI y el PMMM de puntuación que se revele en la medición
Kerzner. (Cooke-Davies, 2004).
Características comunes de los modelos • Estructura base de niveles

de madurez: ascendentes de madurez:
Algunas de las características comunes Los modelos de madurez actualmente

de los modelos de madurez existentes disponibles se constituyen por niveles,
se centran en: los cuales varían en su número según
el modelo (Demir & Kocabas, 2010).
• Realizan su evaluación con base en
Muchos de los P3M desarrollados han
una medición de capacidad de procesos:
adoptado el marco y la estructura esta-
Implícito a los modelos se asumen la blecida originalmente por el CMM®, con
inclusión de un grupo de procesos cinco niveles y un número de áreas de
que representan el punto máximo capacidad como el foco para la evalua-
de eficiencia y eficacia y operan de ción (Mullaly, 2006).
manera predecible para entregar un
Así, la mayoría están constituidos por
producto (Cooke-Davies, 2004). En
cinco niveles e incluso con títulos y ca-
este sentido, los modelos de madurez
racterísticas similares (véase Tabla 1). Los
están demostrando ser útiles porque
cinco niveles permiten la repetibilidad
permiten, a los individuos y las orga-
en términos de evaluación y permiten
nizaciones, auto-evaluar la madurez
una evaluación del progreso a través
de diversos aspectos de sus procesos
del tiempo (Jugdev & Thomas, 2002),
contra los puntos de referencia (De-
así como la priorización de los esfuerzos
mir & Kocabas, 2010).
organizacionales de mejora (Cooke-Da-
En el caso de los P3M este punto de vies & Arzymanow, 2003).
referencia se podría tomar casi como
La noción de una escalera de etapas
único, debido a la fuerte presencia
sigue la lógica de que la madurez se
del estándar PMBOK® con sus áreas
desarrolla en el tiempo, y que también
de conocimiento, las cuales están
puede ser reconocida a través de ciertos
comprendidas por procesos y estos
pasos o etapas. Algunos modelos
por prácticas.
incluyen también un nivel cero (0),
Esto implica que las organizaciones, generalmente de inconsistencia (Demir
independientemente de su madurez, & Kocabas, 2010); y aunque se habla de
medirán cada una las mismas cosas un ascenso progresivo de nivel, se resalta
(rendimiento de los mismos grupos que el nivel óptimo de madurez es
Tabla 1. Similitudes en títulos y características de los modelos de madurez actuales
Nivel Títulos y características en común

Nivel 1 Inicial, empezado, en conciencia
Nivel 2 Repetible, enfocado, planeado, conocido
Nivel 3 Gestionado, definido, practicado, en cumplimiento
Nivel 4 Gestionado cuantitativamente, integrado, sostenido, excelente
Nivel 5 Optimizado, transformado, adaptado
Fuente: Elaboración propia basada en: Dinsmore, 1998 citado en Jugdev & Thomas, 2002; Cooke-Davies,
2004; Demir & Kocabas, 2010.
reconocido como el nivel que entrega los qué nivel de capacidad. Así, en medida
objetivos estratégicos de la organización que la organización aumente en su
más eficaz y eficiente, y esto no significa madurez, de igual forma, pondrá
necesariamente que éste sea el nivel 5 en marcha otras áreas de proceso y
(Demir & Kocabas, 2010). mejorará el nivel de capacidad de cada
• Evaluación. Criterios objetivos a supe- una de ellas. Cada nivel de madurez
rar para avanzar de nivel: sucesivo incluye áreas de proceso que
Aunque la medición de la madurez tal no figuran en los niveles inferiores.
vez siempre será más subjetiva que (Cooke-Davies, 2004).
objetiva (Andersen y Jessen, 2003) se- La noción de una escalera de etapas
gún Dinsmore (1998) «las empresas
sigue la lógica de que la madurez se
demuestran comportamientos que re-
desarrolla en el tiempo, y que también
flejan sus niveles de madurez» (citado
puede ser reconocida a través de ciertos
en: Jugdev & Thomas, 2002). En general,
pasos o etapas. Además, en esta escale-
como ya se ha explicado, el concepto
de madurez indica que debería haber ra de etapas, son estudiadas diferentes
un desarrollo de un nivel de capacidad dimensiones «donde los peldaños se
a otro superior. proponen como la gestión de proyec-
tos, gestión de programas y gestión del
En la mayoría de los modelos estructu-
portafolio» (Andersen y Jessen, 2003).
rados, se proporcionan criterios objeti-
vos que deben cumplirse en cada nivel
de madurez (Jugdev & Thomas, 2002), 4. Resultados y discusión
como requisito para superarlo.
Apropiación de los modelos
En este sentido, el nivel de madurez
en el medio
organizacional se evalúa teniendo en
cuenta qué áreas de proceso alcanzan • PCCG

55
Entre 1992 y 2008 se presentaron pa, EE.UU., Iberoamérica, Japón, entre

un total de 235 organizaciones al otros) enmarcados en los «premios a
PCCG. De acuerdo con la clasificación la calidad» estos aseguran que dichas
de las mismas, establecida por la empresas, al menos, las ganadoras
Corporación Calidad para la entrega son competitivas para períodos entre
del premio, el 38,7 % corresponde a tres y cinco años siguientes a la fecha
manufactura, el 51,9 % a servicios y 9,4 de recibimiento del premio.
% a públicas. Complementariamente, • P3M
el 66,4 % son de tamaño grande, el
En los últimos años el interés de las or-
23,8 % medianas y el 9,8 % pequeñas.
ganizaciones por evaluar su gestión se
En el año 1998 y 2005 ninguna
ha incrementado, esto en diferentes
organización obtuvo premio, de las
países, sectores y tamaños de organi-
postulantes, y en el año 2002 y 2003
zación. De igual forma, se resalta que la
no hubo ninguna postulante.
mayoría de las empresas se encuentran
• Todas las empresas ganadoras del en un nivel de madurez 1 o 2 (de 5) (Jug-
PCCG, desde su inicio en el año 1992 dev & Thomas, 2002).
hasta el 2008, se han mantenido en
• En 2011 el SEI presentó los resulta-
el mercado con resultados positivos
dos de evaluación de organizaciones
en Colombia o se han vendido a otras
que aplicaron el Modelo CMMI®. En to-
superiores. Adicionalmente, estas or-
tal 4.846 evaluaciones fueron reporta-
ganizaciones pertenecen mayorita-
das al SEI en el período de 2006 a 2011,
riamente al sector privado del orden
de diferentes países a nivel mundial, de
nacional y multinacional.
los que el 55 % de los datos pertenece a
• Vale la pena tener en cuenta que, se-
Estados Unidos y China, y se resalta en
gún datos de la Corporación Calidad des-
rápido incremento de reportes de paí-
de 1992 al 2008 de las 235 organizaciones
ses como China, Brasil, Argentina, Espa-
postuladas al PCCG, sólo lo ganaron (29).
ña, India, entre otros. De los resultados
Por su parte, Antonio Tadeo-Superinten-
presentados, la mayoría de organizacio-
dente de FNQ y Coordinador de Redibex
nes obtuvieron un nivel de madurez de
señala que los Premios a la Calidad en
2 y 3. Además, se presenta como tiempo
Iberoamérica desde 1992 al 2006 sólo lo
medio de transición, a las organizacio-
han recibido 190 organizaciones de 3.014
nes les tomó 19 meses para moverse de
postuladas.
nivel 2 a nivel 3; 21 meses para moverse
De acuerdo con los diferentes mode nivel 3 a 4; y 25,5 meses para mover-
delos de evaluación a la gestión em- se de nivel 4 a 5.
presarial (Argentina, Australia, Brasil, Por su parte, la firma consultora Pri-
Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Euro- cewaterhouseCooper realizó un estudio
en el 2004, basado en el modelo de ma- • Adaptación al PCCG

durez de su autoría, el cual consiste en 5
Los modelos de excelencia en la
niveles, con las respuestas de doscientos
gestión, denominados premios en el
directivos organizacionales, directores
ámbito mundial, indican concentración
de proyectos y de programas, de treinta
en algunos grupos empresariales
países diferentes, pertenecientes a em-
y la consideración de subsistemas
presas de diferentes tamaños, sectores
organizacionales poco desarrollados en
y estructuras organizacionales. En este
aquellas de tamaño pequeño y mediano.
estudio se determinó que el 51 % de las Aspectos que sumados a las experiencias
empresas se encuentran en un nivel de de evaluación en la gestión de Chile y la
madurez 1 y 2, y que el promedio total limitación de tiempo para el ejercicio
de las empresas estudiadas se encuentra investigativo, impulsaron la construcción
en un nivel 2 (de 5), el cual «denota el es- de una adaptación que tuviera en
tado actual de la gestión de proyectos en cuenta la línea base de evaluación de los
las organizaciones es a nivel de procesos Premios (Colombia, PCCG).
informales y no institucionalizados aún»
(PricewaterhouseCooper, 2004). En particular la adaptación incluye:
• A través de un estudio de bench- 1. Propósito de la evaluación de la ges-

marking realizado por Pennypacker & tión: evaluar la calidad de la gestión
Grant (2003), y basados en una encuesta organizacional desde una perspectiva
realizada en 123 empresas, a miembros sistémica y holística, que permita de-
del Center for Business Practices (CBP), terminar el estado de desarrollo de la
utilizando el PM Solutions Project Mana- gestión e identificar fortalezas y oportu-
nidades de mejora para avanzar en las
gement Maturity Model, se determinó
categorías del desarrollo organizacio-
que casi el 67 % de las organizaciones se
nal (incipiente, en desarrollo, confiable,
encuentran actualmente en un prome-
competitivo y clase mundial).
dio de madurez de gestión de proyectos
de nivel 2 (de 5) o por debajo. Además, 2. Estructura de la evaluación:
la investigación concluye que el nivel de la evaluación es realizada a los
madurez de gestión de proyectos es es- componentes básicos constitutivos de
tadísticamente consistente entre empre- las organizaciones a partir de estrategia
sas de diferentes industrias y tamaños. y gestión estratégica; liderazgo y
cultura; talento humano; clientes y
Resultados de aplicación mercados; gestión de procesos (véase
de modelos de evaluación Figura 2). Además, tiene en cuenta
organizacionales en dos ejes claves de evaluación: la
Colombia triada «enfoque, implementación y

57
resultados+sostenibilidad» y la gestión línea base de los premios. En este caso

(ciclo PHVA) (véase Figura 3). Así mismo, específico de la adaptación, el enfoque
una ponderación de cada uno de los tiene el 25 %; la implementación el 35 %
elementos de la triada que respeta la y los resultados+sostenibilidad el 40 %.
Fig. 2. Modelo de gestión – Adaptación al PCCG.

Fuente: Elaboración propia basada en: PCCG, 2008; Chilecalidad, 2012.
Fig. 3. Modelo de evaluación – Adaptación al PCCG.

Fuente: Elaboración propia basada en: PCCG, 2008; Chilecalidad, 2012.
3. Instrumento de evaluación: el ins- con cinco (5) cada uno de los criterios
trumento diseñado incluye los com- que constituyen los elementos de en-
ponentes básicos y sus características foque (25 %), implementación (35 %) y
descritas a través del ciclo de la gestión; resultados+sostenibilidad (40 %). La ca-
el uso de escalas cuantitativa (1-mínimo lificación global de las organizaciones
a 5-máximo, incluyendo las opciones no corresponde a la suma de las calificacio-
sabe o no responde) y cualitativa (muy nes de cada componente.
bajo, bajo, medio, alto y muy alto, res- Algunos resultados específicos de la
pectivamente). Además, la elaboración adaptación en las organizaciones son:
de guías/procedimientos y el diseño
metodológico para el uso de la técnica • Aplicación. Doce organizaciones, dis-
del muestreo estratificado para la reco- tribuidas en manufactura 75 % y servicios
lección de datos y su tabulación para el 25 %. Por sector, privado el 91,7 % y pú-
análisis desde los dos ejes de evalua- blico el 8,3 %. Por tamaño, la empresa
ción y las escalas. grande representa el 58,3 %, la mediana
el 33,3 % y la pequeña el 8,3 %.
4. Método de evaluación: para llevar a
• Nivel de desarrollo. Usando la escala
cabo la evaluación de la gestión en las
de desarrollo referida por la Corpora-
organizaciones se adelantó un proce-
ción Calidad, en la cual se reconocen
so que tuvo en cuenta las siguientes
cinco niveles de desarrollo de la gestión
características:
organizacional (incipiente, desarrollo,
• Delimitación temporal y espacial de confiable, competitivo y clase mundial),
la evaluación. Es decir se definió hacer un la evaluación general indica al nivel
ejercicio de evaluación retrospectivo de competitivo (200 a 300 puntos), como
tres (3) años y prospectivo a igual periodo; predominante de la gestión. Señalando
además, se aplicó la evaluación a la sede que ninguna organización se ubicó en
principal instalada en el Valle del Cauca. los extremos (incipiente: 0 a 100 puntos
• Finalmente, la obtención de la eva- o clase mundial: 400 a 500 puntos).
luación para cada uno de los compo- • De acuerdo con lo anterior y tenien-
nentes de la adaptación del Modelo do en cuenta los componentes/subsis-
está basada en las calificaciones que temas evaluados y la estructura de la
señalan los participantes para cada evaluación, se observa en las organiza-
criterio de los mismos, ponderada de ciones participantes un desarrollo ba-
acuerdo al porcentaje de cada elemen- lanceado en los componentes, es decir
to de la triada. Así por ejemplo, para poca variación en los resultados cuanti-
obtener 100 puntos en el componente tativos y cualitativos generados. Por su
de estrategia y gestión estratégica se re- parte, en los elementos constitutivos
quiere que los participantes califiquen de la estructura de evaluación (triada y

59
ciclo PHVA) se observan dificultades co- minar el nivel de madurez organizacio-

munes en la alineación organizacional, nal para gestionar proyectos alineados
despliegue estratégico, conocimiento estratégicamente con el entorno.
de los resultados económicos y sociales
Para ello, la evaluación se centra en la
(niveles medios y bajos, principalmen-
capacidad de los procesos constitutivos
te), y cierre de ciclo de gestión en todos
de la gestión de proyectos. Estos pro-
los componentes.
cesos dan lugar al establecimiento de
Modelo CP3M© cinco ejes de análisis: Guía PMBOK®, ali-
neación estratégica, aprendizaje, adap-
La primera versión del Modelo Colom-
tabilidad y ciclo de vida.
biano de Madurez en Gestión de Pro-
yectos, denominado Colombian Project Para el estudio, estos ejes son transver-
Management Maturity Model - CP3M©, sales a tres niveles de actividad, los cua-
fue desarrollado en una prestigiosa uni- les se definen en términos de operación,
versidad de Colombia en el año 2002. táctica y estrategia, para corresponder a
Este modelo tiene como objetivo deter- los niveles de proyectos, programas y
Fig. 3. Estructura del Modelo CP3M© V5.0.

Fuente: Sánchez, L. 2010. Diseño del componente estratégico del Modelo CP3M©.
portafolio respectivamente (véase Fi- entre las variables estudiadas y se reflejó

gura 3), y cuyo avance incrementa la adecuadamente el nivel de madurez
exigencia de gestión, desde el punto de organizacional.
vista de la integración estratégica.
• En el año 2005 se aplicó la versión
La capacidad de estos procesos de ges- 4.0 del modelo en una empresa del sec-
tión de proyectos es determinada bajo tor eléctrico-industrial en la ciudad de
un ejercicio de calificación, del cual Medellín, la cual obtuvo un resultado
hacen parte la organización objeto de final de la evaluación de 4,18 en una
estudio y el equipo investigador, en el escala de 0 a 5. Para esta ocasión, los
que se utilizan diferentes instrumentos resultados fueron consistentes con la
y escalas de calificación con característi- situación actual de la empresa y fueron
cas ajustadas a cada proceso o práctica aceptados como válidos por los directi-
y alineadas a la escala de madurez del vos a cargo, sin embargo, solicitaron se
modelo. hiciera una revisión por parte del grupo
Una vez la información necesaria para el creador del modelo a la dirección del al-
análisis ha sido recogida ésta es llevada cance (comprendida en el componente
a la matriz de procesamiento en la que PMBOK®) ya que consideraban era ne-
se contrasta la capacidad actual de los cesario un mayor enfoque, dado que los
procesos organizacionales con los crite- resultados en esta área de conocimien-
rios de cada nivel de madurez. De esta to no fueron satisfactorios a criterio de
manera, y conforme al cumplimiento la organización misma, y querían mejo-
de criterios, se ubica a la organización rar en ella.
en aquel nivel que haya sido superado
en su totalidad —característica propia Limitaciones de los modelos
de los modelos de madurez—. de evaluación para su
El Modelo CP3M© ha sido aplicado en
aplicación
dos prestigiosas empresas de Colombia: Las experiencias de aplicación de los
modelos de evaluación para los casos
• En el año 2004 se validó la versión
específicos de Modelo CP3M©, entre
2.0 del modelo en una empresa
los P3M; y Adaptación al PCCG, entre
manufacturera de la ciudad de Cali,
los Modelos de Excelencia de Gestión
la cual obtuvo un resultado final de la
Organizacional presentan algunas limi-
evaluación de 2,57 en una escala de 0
taciones como:
a 5. Su comportamiento fue reportado
como satisfactorio en tanto sus • Las implementaciones en las organi-
resultados fueron consistentes con la zaciones dan cuenta, cuando menos, de
realidad de la empresa, hubo coherencia un proceso de evaluación de la gestión

61
con acompañamiento externo, general- escalas de calificación, las cuales

mente y no certificable. corresponden a cada componente,
entendiendo que tienen diferentes
• Los modelos incluyen un conjunto
criterios de evaluación o a ser superados.
de significados diferentes a los que tra-
dicionalmente han adoptado las organi- • Dificultades en el entendimiento
zaciones. Entre los conceptos críticos de de la evaluación final. Para el caso del
la evaluación que causan dificultad por Modelo CP3M©, la determinación del
ofrecer nuevos significados en la adap- nivel de madurez organizacional está
tación al PCCG están: sistema abierto, dada por el cumplimiento total de las
grupos de interés, gestión, fortaleza y características de cada nivel para ser
oportunidad de mejoramiento; y para superado.
el Modelo CP3M© se incluyen: prácti-
• Al parecer los modelos de evalua-
ca, formalidad, actualización, adapta-
ción de la gestión, en especial los pre-
ción, criterios de aceptación, control
mios a la calidad, tienen implícito un
cuantitativo, mejoramiento continuo y
diseño o estructura organizacional que
rigurosidad.
riñe con el encontrado en las organi-
• La redacción y disposición de los ins- zaciones participantes, pues si bien la
trumentos de recolección de la informa- evaluación se hace a la gestión (subsis-
ción dificulta el entendimiento de los temas, procesos) esta presenta relación
mismos. Ejemplo de ello en el Modelo con la arquitectura organizacional. Es
CP3M©, es la presentación de prácticas decir, indicar explícitamente el tipo de
de manera afirmativa o existente y no diseño o estructura organizacional so-
en pregunta, como se acostumbran los bre la cual está construido el modelo
cuestionarios. El modelo lo presenta así permitiría hacer una evaluación más
ya que éstas deben ser ubicadas en una precisa, y evitaría el desgaste de la eva-
escala, sin embargo esto no parece sen- luación en aquellas organizaciones en
cillo o fácil de entender. donde su diseño no facilita aspectos
como despliegue del enfoque, alinea-
• El uso de diferentes escalas de
ción de los procesos y obtención de re-
calificación de los modelos causa
sultados consistentes.
dificultad de entendimiento. En este
sentido, para el caso de Adaptación
al PCCG, es necesaria la combinación
5. Conclusiones
de escalas cualitativas y cuantitativas Los resultados obtenidos al aplicar los
para la generación de una evaluación conceptos, métodos y herramientas
coherente entre ellas; y para el caso del asociados con los modelos: Adaptación
Modelo CP3M©, se acude a diferentes al PCCG y Modelo CP3M© señalan que:
Actualmente se encuentra un desarrollo A pesar que los modelos y su proceso

importante en el campo, al encontrarse de evaluación no tienen establecidas
un crecimiento en la apropiación por las restricciones para las organizaciones,
organizaciones de los modelos de eva- los resultados indican que existe algo
luación de la gestión. Evidenciado en la en las medianas, pequeñas y micro-
revisión de la literatura, algunas estadís- empresas que hacen su participación
ticas sobre la evaluación de la gestión inferior con respecto a sus similares de
aplicada y la existencia de diferentes tamaño grande.
modelos de evaluación de capacidades
Aunque se encuentran datos o cifras
(especificas o globales). Así como tam-
correspondientes a la aplicación de al-
bién por el interés creciente de acadé-
gunos modelos de evaluación colom-
micos en conocer su estado de desarro-
bianos, por ejemplo del PCCG, esto con-
llo y formas de avanzar en el mismo.
trasta con aquellos modelos específicos
Entre las principales similitudes de los de gestión de proyectos ya que en el
modelos de evaluación estudiados se país no se encuentran cifras de resulta-
encuentran la estructura por ejes de dos en particular.
análisis, la metodología de aplicación
En la implementación de los modelos
basada en el uso de técnicas cualitativas
de evaluación de la gestión organiza-
y cuantitativas, la calificación a través de
cional se identificaron diferentes limita-
la medición de capacidad de procesos,
ciones. Algunas corresponden a la com-
la definición de una estructura de ni-
prensión por parte de la organización
veles ascendentes de evaluación y la
respecto al enfoque, conceptualización,
fijación de criterios objetivos a superar
método, instrumento y escalas; y, por
para avanzar de nivel. Esto correspon-
otro lado, la dificultad conceptual refe-
de con el análisis de los modelos de
rente al diseño organizacional implícito
evaluación descritos en el documento,
en los modelos de evaluación, el cual
contribuyendo a su desarrollo teórico y
puede diferir del encontrado en las or-
aplicativo.
ganizaciones por no considerar realida-
Existe aceptación por parte de los em- des o características de éstas.
presarios y evaluadores de los modelos,
en que el ejercicio de evaluación es co- Referencias
herente y válido. Es decir, la evaluación
Andersen, E. & Jessen, S. (2003). Project Ma-
permite determinar el estado de desa-
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65

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Evaluación de la gestión

Luis Alberto Pérez Bonfante*

* Magíster en Administración de Empresas. Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administración,

** Administradora de empresas. Joven Investigadora Colciencias, Integrante del Grupo de Investiga-

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CONCEPTOS Y EXPERIENCIAS

Luis Alberto Pérez Bonfante, Indira Melissa Shek Munz

Palabras claves: Evaluación; Organización; Gestión; Modelos de Excelencia; Modelos de Madurez.

MANAGEMENT ASSESSMENT IN ORGANIZATIONS. CONCEPTS AND EXPERIENCES

Keywords: Assessment; Organization; Management; Excellence Models; Maturity Models.

AVALIAÇÃO DA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES. CONCEITOS E EXPERIÊNCIAS

Palavras-chave: Avaliação; organização; Gestão; Modelos de Excelência; Modelos de Maturidade.

Evaluación de la gestión en las

1. Introducción cionales, traducidas en un nivel, estado

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marco del proyecto «Aplicación del Estas actividades fueron grabadas y

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