Memorias Pmo

La PMO y La estrategia
de gestión de proyectos
JAIME GARCÍA CASTRO, PMP, IC3PM
LA OFICINA DE PROYECTOS 1
Contenido
¿Por qué estamos acá?
Que es la PMO
Alcance de la PMO
Implementando la estrategia
2 LA OFICINA DE PROYECTOS
¿Qué problemas vive la gerencia de
proyectos? – Situación Actual
Proyectos por fuera del proceso de administración El éxito de los proyectos se basa en las
organizacional capacidades individuales y no las colectivas
El rol del gerente de proyecto es subestimado
La alta gerencia desconoce que requiere dar soporte
Los gerentes de proyecto se sienten frustrados
Diferentes métodos de gerencia de proyectos que frustran
a los clientes
Cultura organizacional que no reconoce la gerencia de
proyectos
Métricas imposibles de medir o indefinida
Sin Herramientas para el control de los proyectos
Situación deseada
Proyectos hacen parte del proceso de administración La organización genera capacidades colectivas
organizacional para el aprendizaje y la ejecución de
El rol del gerente de proyecto es reconocido o definido proyectos.
El soporte de la alta gerencia es consistente
Los gerentes de proyecto se sienten frecuentemente
motivados
Existen métodos de gerencia de proyectos que satisfacen
a los clientes
Cultura organizacional que soporta la gerencia de
proyectos
Métricas definidas
Herramientas estándares para el control de los proyectos
Una PMO se define como.....
Una estructura organizacional que asiste a la gerencia de
proyectos y la empresa en el logro de los objetivos de negocio,
tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la
iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los
proyectos.
La PMO..
• Administra los recursos del proyecto y mantiene metodologías,
estándares y procedimientos dentro del mismo.
• Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de gerencia de
proyectos, plantillas y métricas.
• Provee entrenamiento en gerencia de proyectos
• Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el
respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del
plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización
de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y
control
Los principales procesos o actividades
Herramientas centralizadas Métricas
Gobierno y patrocinio Reportes de status
Métodos y plantillas Comunicaciones
Cronogramas maestros Administración de calidad
Comités de calidad Entrenamiento y orientación
Análisis de riesgos Administración de problemas
Control de reportes y administración Administración del alcance
Seguimiento y control Administración de los cambios
1. ¿De que depende..?
Depende de:
Relevancia de la gestión de proyectos
Madurez Organizacional
Dedicación de Equipos a proyectos
Frecuencia e importancia estratégica de los proyectos
Características organizacionales
Estructura
Sector/Industria
Estrategia organizacional
¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
Relevancia de la Gestión
Madurez de la gerencia de proyectos
Frecuencia e importancia de los proyectos
Modelos de Madurez Organizacional
¿Que es la madurez? Es un estado alcanzado
Tiene un numero limitado de niveles de madurez

Cada nivel de madurez tiene un orden secuencial
Cada nivel de madurez posee unos requisitos
No es un paso a paso
No es una lista de chequeo
¿Para que nos sirven los Modelos de
Madurez?
Bench mark
Desarrollar una estrategia
Aseguramiento
Modelos de Madurez de Gerencia de
Proyectos
OPM3, desarrollado por el PMI en 2003
Harold Kesenr
Modelo Madurez Gestión de Proyectos: MMGP
OPM3
OPM3 tiene tres dominios: Proyectos, Programas y Portafolios.
El grado de estandarización de los procesos utilizados define el Nivel de Madurez Organizacional
en Gestión de Proyectos.
PASOS PARA EL OPM3
PASO 1: Prepararse para el assessment. Incluye reconocer a OPM3® como estándar de madurez.
PASO 2: Llevar adelante el assessment. Incluye reconocer las Mejores Prácticas, identificar
Capacidades, OE´s y obtener resultados.
PASO 3: Diseñar el Plan de Mejoras. Consiste en las acciones para desarrollar las Capacidades de las
Mejores Prácticas seleccionadas.
PASO 4: Implementar las mejoras. Es la etapa donde los cambios deben ser aplicados. No se debe
perder de vista cuánto influyen estos cambios en el recorrido por los Niveles de Madurez.
Modelo de madurez HAROLD KERZNER
En 2001; Harold Kerzner publico una adaptación de modelo de madurez el Project Management
Maturity Model (PMMM) bajo la filosofía del international Institute for learning (ILL).
Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una organización, está basado en las
siguientes características:
•Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.
•Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.
•Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.
•Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares Internacionales)
•Aplicación de cuestionario
•Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están
disponibles en forma anónima para su comparación.
•No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.
MMGP
El Modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos es un instrumento formal, que mide la
madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización. valora la
organización a la que se le aplica el modelo utilizando Un conjunto de herramientas y mediante
un proceso cuantitativo se ubica la organización en una escala que va desde uno más bajo hasta
cinco (5) más alto; cada nivel de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta
mediante un conjunto de características.
Nivel de Madurez 5 Optimización de procesos:
Análisis regular y
optimización de las practicas
de project management.
4 Procesos Estandarizados:
Integración del ciclo de vida Los proyectos soportan el
de los proyectos. La plan estratégico de la
metodología es usada por compañía.
3 Procesos parciales :
toda los proyectos. La
Existencia de lineamientos y
gerencia controla los
metodología de project
proyectos.
management. En la gran
2 Procesos Informales: Hay
mayoría de los proyectos se
procesos mínimos pero sin
utilizan los lineamientos y
estándares. La
metodología. Apoyo de la
implementación difiere de
1Procesos no confiables: gerencia. Procesos y roles
proyecto a proyecto.
Poco soporte organizacional. definidos
El éxito de los proyectos
depende en las habilidades
de individuos y no de un
equipo. No hay procesos
mínimos de gerencia
Evalúa
Procesos de gerencia
Gobernabilidad de los proyectos
Efectividad de la gestión
Ambiente institucional
¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
Dedicación de Equipos
¿La dedicación es parcial o completa?
¿Los gerentes de proyectos son parciales o completos?
¿Son de la misma área o diferentes áreas?
¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
Características de los proyectos
¿La práctica de proyectos son un estándar o la excepción?
¿el core del negocio está basado en la ejecución de proyectos?
¿La práctica de proyectos es generalizada o centralizada?
¿Todas las iniciativas se consideran proyectos? ¿solo algunos?
¿% de éxito o fracaso de los proyectos? ¿causas?
¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
Estructura
¿La estructura es matricial? ¿Proyectizada? ¿funcional?
¿La operación es centralizada o distribuida?
¿Qué porcentaje de la estructura trabaja en proyectos?
Organizacional Funcional
Alta
Gerencia
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
LA OFICINA 28
DE PROYECTOS
Organizacional Matricial
Alta
Gerencia

funcional funcional funcional
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Gerente
Proyecto Staff Staff
LA OFICINA 29
DE PROYECTOS
Organizacional Proyectizada
Alta Gerencia

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3
Staff Staff Staff
LA OFICINA 30
DE PROYECTOS
¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
Sector/Industria
◦ ¿Es una industria estable? ¿En crecimiento?

◦ ¿Es una industria atractiva o adversa al riesgo?
◦ ¿Es un mercado competido o con altas barreras de entrada?
¿De que depende..?
Depende de:
Estructura
Sector/Industria
Estrategia Empresarial
¿Cómo se formula y controla la estrategia?
¿Que porcentaje de los proyectos aportan a
la estrategia?
¿Que tanto de la estrategia se soporta en
proyectos?
¿Estrategia de crecimiento? ¿diversificación?
¿reducción?
Situación Futura Vs Actual de la gestión
de proyectos
Análisis sistémico
Causas y Efectos
Árbol de realidad Actual
¿Qué problemas de la gestión de proyectos enfrentas?

¿Cuáles quieres resolver primero?
Árbol de Realidad Futura
Situación futura de la gestión de
proyectos en términos de …
Procesos de gerencia Efectividad de la gestión
◦ Conceptualización ◦ Resultados
◦ Priorización ◦ Costos
◦ Gestión ◦ Beneficios
◦ Cierre
◦ Medición
Ambiente institucional
Gobernabilidad de los proyectos
◦ Herramientas
◦ Sponsor
◦ Apoyo
◦ Comités
◦ Inversión
◦ Gerentes
◦ Equipos
◦ PMO
Taller de Realidad Actual
Recuerda: La Estructura
Soporta la Estrategia
2. Diseñe Estrategia de Gestión de
Proyectos y Alcance de la PMO
Gestión del portafolio de proyectos
Dirección de programas
Dirección de proyectos
Tipos de PMO
Gestión del Portafolio de Proyectos
Criterios de Selección Métodos de priorización
Criterios de Salida Staff de recursos y control
Comunicación del Desempeño Status del portafolio de proyectos
Medición ROI Seleccionar Gerentes
Asignación de recursos Proceso de selección de gerentes
Programas vs proyectos Contribución a objetivos estratégicos
Dirección de Programas
Diseño de programas
Procesos de gerencia de programas
Estrategias de comunicación y control de componentes
Cuantificación de beneficios
Dirección de Proyectos
Diseño de Procesos de Gerencia
Entrenamiento
Registro
Lecciones Aprendidas
Herramientas
Tipos de PMO
Estación meteorológica
Confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por distintos directores de
proyectos, con jergas variadas.
Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos
Su misión es informar. La estación de control de no está autorizada a decir a los gestores de
proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer
Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos de
nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos?
Este tipo de PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos con
documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Torre de Control
Se usa cuando:
◦ La organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero
no se traduce en aplicación),
◦ Metodologías caras y poco utilizadas;
◦ Altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre dirección y gestión de proyectos; l
◦ Lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos;
◦ Uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas,
En este caso, el director de la PMO da la dirección a los gestores de proyectos.

Cada director maneja su estación pero debe seguir las instrucciones de la torre de control
Torre de Control
Los directores prestan mucha atención a la torre de control, pues la estación puede fallar si las
reglas no son seguidas.
La torre de Control establece la metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión de
riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones
aprendidas y herramientas.
También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología
será seguida, y por la constante mejora en los procesos.
Pool de Recursos – Comandante de
Escuadrón
Es preferible para:
◦ Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la

capacitación de su personal en gestión de Proyectos
◦ Es fundamental para la empresa que los gerentes de proyectos sean bien seleccionados, bien
entrenados y que permanezcan en la empresa.
◦ La participación del gestor de una PMO es bastante fuerte. Él indica a los directores de proyectos
cuándo entrar en la estación de control.
◦ Todos los directores deben estar en estrecha consonancia y controlando las variables en una misma
dirección.
Pool de Recursos – Comandante de
Escuadrón
Un “pool de Recursos” ofrece un conjunto de gestores de proyectos con habilidades necesarias
para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como
una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas.
El director del pool de Recursos debe ser el responsable por designar los gestores a los
respectivos proyectos y el pool de Recursos es la única fuente disponible en la empresa.
Los ejecutivos no pueden contratar gestores de proyectos que no sean del pool de Recursos o,
por lo menos, sin consultar al director.
El director del Equipo de pool de Recursos es la autoridad máxima en lo que respecta a sus
funcionarios.
Unidad de Negocio
La PMO es la unidad de negocio que dirige y controla los proyectos.
Otras áreas de apoyo soportan a la PMO.
Es propia de organizaciones dedicadas a proyectos
La PMO está en línea con la jerarquía de la operación
Los gerentes provienen de la unidad de negocio.
Estudio de Mini Casos
Crear la PMO es un
proyecto en si mismo
RECOMENDACIONES
3. Crear la Estrategia y la PMO
Plan del proyecto
1. Declaración
2. Charter del proyecto
3. Recopilar Requisitos
4. Alinear Interesados
5. Alcance de PMO
6. Gestión del cambio
7. Gestión de la Dirección
8. Gestión de proveedores
1. Declaración (SOW) de la necesidad
Identifica los problemas que quiere resolver
◦ Haga una lista de los problemas o situaciones que quiere resolver
◦ Haga una lista de oportunidades a aprovechar
◦ Situación deseada
2. Charter
Justificación
Beneficios Esperados
Riesgos de la implementación
Requerimientos de alto nivel
Sponsor
Gerente del proyecto
Tecnología
Alinear Interesados Clientes RRHH
Gerente
Otros
gerentes
del Calidad
proyecto
Proveedores Planeación
Operaciones
Recopile requerimientos
Provea un marco de trabajo para el mejoramiento
Focalícese en el desarrollo de mejores prácticas
Compárese contra el mercado y otras empresas del mismo sector
Alcance del Proyecto de Implementación
Características de la Estrategia y la PMO
Entregables de la implementación
Criterios de Aceptación
Supuestos
Restricciones
Exclusiones
Características de la Estrategia y la PMO
Permite encontrar el lugar en la jerarquía
Da autoridad y responsabilidad
Define los procesos
Alcance de la PMO: Características del
producto
Métodos y Estándares Administración del Nivel de Autoridad
• Herramientas Portafolio • Auditoría
• Formatos • Formula • Dirección
• Crea • Selecciona • Interventoria
• Mejora • Prioriza • Reportes
• Asegura • Evalúa • Asesora
Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

• Asigna • Registra • Mentoring
• Registra • Archiva • Entrenamiento
• Evalúa • Asesora
Administración del Portafolio
Portafolio: Conjunto de proyectos o programas que se agrupan para facilitar para cumplir con
los objetivos estratégicos del negocio
Pueden estar relacionados indirectamente y tener interdependencia o no.
Proceso de Aprobación
Identificación del Formulación del Elaboración caso de

problema/oportunidad proyecto negocio
Aprobación –
Priorización Inicio
Evaluación Ex Ante
Criterios de Priorización
URGENCIA
7 9
8
6
5 3
2
4 4.
1 . 2
0 1
4 1
BENEFICIOS
Estrategia de Implementación
Avance Portafolio 30 Dic.
Comunicación del Status

Proyecto % Cumplimiento Cronograma % Cumplimiento Entregables % Cumplimiento Presupuesto
El Bosque NA 100% 100%

Boston 76% 83% 100%
Betania N.A 100% N.A.
San Francisco 85% 50% 100%
La Florida 97% 100% 85%
97% 93% 99%
96% 93% 100%
Funnel de Proyectos
Definir Ejecución Control de Recuperación En cierre

Cambio
El Bosque
Boston
El cero
Betania
San Francisco
La Florida
Proyecto 1
Road Map de Proyectos
Implem
Aplicación Modelo entació
ante el de n del
ICFES para Negocio modelo
obtener el incluyend
ISNN o manejo
de
Aplicación Plan de
Impuestos
ante la implem
Corporativ
cámara entació
os Iniciació
colombiana n del n de la
del libro modelo aplicaci
para
ón de la
obtener
Ley
ISBN Aplicación Aplicación
ante la cámara ante el ICFES
colombiana para obtener
del libro para el ISNN
obtener ISBN
Modelo de Negocio incluyendo manejo de Plan de Implementación del modelo Iniciación de la

Impuestos Corporativos implementación aplicación de la Ley
del modelo
Riesgos del Portafolio
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
% IMPACTO EN OBJETIVOS DEL PROYECTO
producto
• Procesos Portafolio Interventoría
• Formatos • Formula • Auditoría
• Crea • Selecciona • Dirección

Definiendo el Alcance de la PMO -
Integración
Desarrollar el Project Desarrollar el plan de Dirigir el trabajo Monitorear el trabajo Cerrar el proyecto
Charter gestión del proyecto
Realizar el control
integrado de cambio
Formato del Charter Directrices de la Procedimiento Directrices del cierre
gestión de proyectos estándar de c. de c.
Apoyar la creación del Sesión de lecciones
charter Apoyar la creación del Formatos de reportes aprendidas
plan
Ser Parte del CCC Registro de
documentos
Recopilar reportes
Alcance
Plan de gestión del Levantar Controlar Alcance Verificar Alcance
alcance Requerimientos
Definir Alcance
Realizar la WBS
Tiempo
Plan de gestión del Listar Actividades Desarrollar cronograma Controlar cronograma
cronograma
Secuenciar Actividades
Estimar recursos
Estimar Duración
Directrices de la gestión Métodos de estimación Suministro de licencias Técnicas de control y

del cronograma y tolerancia de software reporte.
Definiendo el Alcance de la PMO –
Costo
Plan de gestión del costo Estimar Costo Controlar Costos
Crear Presupuesto
Directrices de la gestión Métodos de estimación Técnicas de control y

del alcance y tolerancia reporte.
Bases de datos de costos
Comunicación y Stakeholders
Identificar Stakeholder Crear plan de gestión de Gestionar compromiso Controlar la gestión del
interesados de stakeholders compromiso
Crear plan de gestión de Gestionar

comunicaciones comunicaciones Controlar las
comunicaciones
Ayuda a identificar SH Directrices de la gestión Ayuda a gestionar SH Técnicas de control y
de SH y Comunicaciones. reporte.
Formato de registro de Archiva comunicaciones
SH
Revisa log de issues
Definiendo el Alcance de la PMO - RRHH
Elaborar plan de Reclutar Equipo Desarrollar el equipo Gerenciar el equipo
recursos humanos
Directrices para la Suministra hojas de vida Capacita o entrega Solución de conflictos

gestión del RRHH documentos de
Entrega recursos entrenamiento
Suministra Calendario de Suministra modelos de
recursos evaluación
Definiendo el Alcance de la PMO-
Calidad
Planear la Calidad Aseguramiento de Control de calidad
calidad
Directrices de la gestión Realiza Auditorias Técnicas de control y
de la calidad reporte.
Suministra Check list
Herramientas de gestión
de Calidad
Riesgo
Planeación de la gestión Identificación del riesgo Análisis del riesgo Controlar el riesgo
del riesgo
Planeación de la
respuesta
Directrices de la gestión Suministra RBS genérica Técnicas de control y
del riesgo y registros de otros Suministra RAM reporte.
proyectos
Ayuda a generar
Ayuda a identificar respuestas a riesgos y Actualiza base de datos
riesgos (primarios y planes de contingencia riesgos
secundarios)
Identifica nuevos riesgos
Formato del registro de
riesgos
Definiendo el Alcance de la PMO-
Adquisiciones
Planear Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Controlar Adquisiciones Cerrar adquisiciones
Directrices de la gestión Revisa documentos de Realiza auditorias e Archiva documentos

de contratación contratación (pliegos, inspecciones
contratos)
Técnicas de control y
Suministra técnicas de reporte.
evaluación de
proveedores
producto

Nivel de Autoridad
Posición en la compañía
Niveles de reporte
◦ Roles de Planeación
◦ Roles de Control
◦ Roles de Auditoria
◦ Roles de Asesoría
◦ Roles de recuperación
◦ Roles de Patrocinio
producto

Asignación de recursos
Realiza Inventario de recursos
Registro la asignación
Distribuye recursos
Evalúa desempeño
producto

Registro y Documentación
Mantenimiento de base de datos de proyectos
Archiva Registros (riesgos, issues, interesados)
Archiva lecciones aprendidas
Registro de líneas base
Alcance de la PMO: Características del de
la PMO

Coaching y Entrenamiento
Desarrollo de programas de formación (solo o con otras áreas)
Consejería para proyectos
Evaluación de roles y personas
Desarrollo de una cultura de gerencia de proyectos
Inversión
Alcance del Proyecto de Implementación
: Entregables del proyecto
Métodos y Administración Nivel de Asignación de Registro y Coaching y
Estándares del Portafolio autoridad recursos Documentación Entrenamiento
Procesos Matrices Roles y Portafolio de

responsabilidades recursos
Repositorio Materiales
Formatos Portafolio
Indicadores de
Hojas de vida
PMO
Método de
Herramientas
Priorización
Reglas de registro Documentos

Jerarquía Procesos
Instructivos Procesos
Alcance de la PMO: Supuestos,
Restricciones y Exclusiones
Alcance de la etapa
Plazo de entrega
Condiciones frente a otros estándares de la organización y la industria
Elementos Fuera del alcance
Posición en la estructura organizacional
Plan de gestión del cambio
organizacional
Sentido de Urgencia
Visión de cambio
Plan de entrenamiento
Diseñe victorias tempranas
Construya el plan de dirección del
proyecto
Gestión de comunicaciones
Gestión de interesados
Gestión de calidad
Gestión de riesgos
Control de cambios
Plan de gestión del Proveedores (si
aplica)
Diseño de procesos
Gestión del cambio
Herramientas de gestión
Capacitación en gerencia de proyectos
¿Preguntas?
Gracias
JAI ME G A RCI A CA ST RO
@ P ROYEC TODIA RIO
G A RCI A @LODP.CO

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Tiene un numero limitado de niveles de madurez

Desarrollar una estrategia

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

◦ ¿Es una industria estable? ¿En crecimiento?

¿Qué problemas de la gestión de proyectos enfrentas?

Árbol de Realidad Futura

En este caso, el director de la PMO da la dirección a los gestores de proyectos.

◦ Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la

Alinear Interesados Clientes RRHH

Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

Pueden estar relacionados indirectamente y tener interdependencia o no.

Identificación del Formulación del Elaboración caso de

Comunicación del Status

El Bosque NA 100% 100%

Definir Ejecución Control de Recuperación En cierre

Modelo de Negocio incluyendo manejo de Plan de Implementación del modelo Iniciación de la

% IMPACTO EN OBJETIVOS DEL PROYECTO

Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

Directrices de la gestión Métodos de estimación Suministro de licencias Técnicas de control y

Directrices de la gestión Métodos de estimación Técnicas de control y

Bases de datos de costos

Crear plan de gestión de Gestionar

Directrices para la Suministra hojas de vida Capacita o entrega Solución de conflictos

Directrices de la gestión Revisa documentos de Realiza auditorias e Archiva documentos

Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

Asignación de recursos Registro y Documentación Coaching y Entrenamiento

Procesos Matrices Roles y Portafolio de

Reglas de registro Documentos

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