Logistic A

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTION EMPRRESARIAL
TEMA
MEJORAMIENTO EN LAS AREAS DE LOGISTICA Y OPERACIONES DE
LA EMPRESA PRODUCTORA CARTONERA S.A. (PROCARSA)
AUTOR
RODAS HERNANDEZ MARIBEL JANETH
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. EDUARDO PALACIOS
2005 - 2006
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
Corresponden exclusivamente al autor”.
RODAS HERNANDEZ MARIBEL JANETH.

C. I. 091493129-0
DEDICATORIA
A nuestro Señor JEHOVA y a mis PADRES por darme la vida, salud y

resistencia, en su ayuda de lograr subir cada uno de los escalones del éxito con
sacrificio. Sin el apoyo de esa fuerza poderosa abstracta y el amor de padres no
hubiera sido posible emprender ni el primer paso. A mis hermanos, a cada una de
mi familia por su cariño brindado.
También a FERNANDO LLAGUNO ZEA quién ha estado constantemente desde

que me conoció apoyándome siempre, en mi gran anhelo de llegar a cumplir mi
meta, lo importante que es superarse en la vida como persona y profesionalmente
y además en todo el lapso de mi carrera me ha ayudado incondicionalmente a
quien le estoy infinitamente muy agradecida
DEDICATORIA
Para mi amado FERNANDO LLAGUNO ZEA quién desde que me conoció

siempre me sugería que profesión seguir y lo importante que es superarse en la
vida tanto como persona como profesionalmente, por mi gran anhelo de
superación y poder llegar a cumplir mi meta, siendo un profesional y que
además en todo el lapso de mi carrera me ha apoyado incondicionalmente y le
estoy infinitamente muy agradecida.
AGRADECIMIENTO
Me siento muy agradecida con nuestro Señor JEHOVÁ gracias a él que me dio
vida y salud, a mis Padres y Hermanos, he podido desarrollar con éxito este
trabajo.
También quiero dejar constancia de mi agradecimiento a mis compañeros de

trabajo por la apertura brindada para el desarrollo de este proyecto. Y a cada una
de las personas que me apoyaron incondicionalmente. A profesores y compañeros,
no solo en la realización de este trabajo, si no también como a largo de mi carrera
universitaria.
Gracias al Ing.Eduardo Palacios que como tutor, maestro y amigo dedico su

invaluable tiempo para el desarrollo de este proyecto. Al Director del Área de
Gestión Empresarial, Ing. Henry Duran.
ÍNDICE GENERAL.
CAPÍTULO I
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes. 1
1.2. Localización y ubicación de la empresa. 4
1.3. Estructura de la organización. 4
1.4. Clasificación del CIIU. 5
1.5. Visión estratégica corporativa. 5
1.5.1. Objetivos para cumplir esta visión. 5
1.6. Misión. 6
1.7. Política de la empresa. 6
1.8. Productos y servicios que comercializa. 7
1.9. Justificativos. 8
1.10. Objetivos. 8
1.10.1. Objetivo general. 8
1.10.2. Objetivos específicos. 9
1.11. Metodología. 9
1.12. Marco teórico. 9
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPREA.
2.1. Producción y mercado que atiende la empresa. 10

2.2. Volumen de producción. 12
2.3. Tamaño y participación del mercado comparado con el
resto de los competidores. 13
2.4. Capacidad de producción y utilizada. 14
CAPÍTULO III
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.
3.1 Cadena de valor del producto. 16

3.1.1 Actividades primarias. 17
3.1.1.1 Logística interna. 18
3.1.1.2 Operaciones. 21
3.1.1.3 Logística externa. 28
3.1.1.4 Mercadotecnia y venta. 31
3.1.1.5 Servicio posventa. 33
3.1.2. Actividades de apoyo. 34
3.1.2.1.Infraestructura. 35
3.1.2.2.Administración de recursos humanos. 37
3.1.2.3.Desarrollo tecnológico. 37
3.1.2.4.Abastecimiento. 39
3.2 Análisis de la cadena de valor (fortalezas y debilidades). 40
3.3 Sistema de valor. 42
3.3.1. Cadena de valor del canal de distribución. 43
3.3.2. Cadena de valor de los compradores. 44
3.3.3. Sistema de valor de la empresa. 45
CAPÌTULO IV
ANÁLISIS DEL ENTORNO.
4.1. Análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter. 47

4.1.1. Competidores potenciales y actuales. 48
4.1.2. Productos sustitutos. 49
4.1.3. El poder de negociación de los compradores. 49
4.1.4. El poder de negociación de los proveedores. 49
4.1.5. Rivalidad de la competencia. 50
4.2. Evaluación y análisis de las 5 fuerzas de porter. 50
CAPÍTULO V
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS.
5.1. Identificación de los principales problemas, el origen,

sus causas, y efectos. 53
5.1.1. Área: logística. 53
5.1.2. Área: operaciones. 55
5.2. Análisis de la frecuencia de los problemas. 62
5.3. Costo de los problemas. 66
CAPÍTULO VI
PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DE SOLUCIONES.
6.1. Planteamiento de soluciones. 74

6.2. Desarrollo de soluciones. 75
6.2.1. Desarrollo de la solución No. 1. 75
6.2.2. Desarrollo de la solución No. 2. 87
6.3. Mecanismos de apoyo para la propuesta. 92
CAPÍTULO VII
COSTEO Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES.
7.1. Inversión a realizar. 95

7.2. Ahorro a obtener. 96
7.3. Evaluación económica. 97
7.3.1. Financiamiento. 97
7.3.2. Tasa Interna de Retorno. 101
7.3.3. Valor Actual Neto. 102
7.3.4. Periodo de la recuperación de la inversión. 104
7.4. Coeficiente beneficio / costo. 106
CAPÍTULO VIII
IMPLEMENTACIÓN.
8.1. Cronograma de aplicación de la propuesta a realizar. 107
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
9.1. Conclusiones. 111

9.2. Recomendaciones. 112
Glosario. 139
Bibliografía. 141
ÍNDICE DE ANEXOS.
Anexos 114
1. Foto de la empresa 115
2. Ubicación geográfica 116
3. Diagrama de análisis de operaciones del proceso. 117
4. Distribución de planta. 120
5. Fotos donde se detectaron los tres principales problemas
en las áreas de logística y operaciones 121
6. Diagrama de operaciones del proceso. 126
7. Organigrama estructural de la empresa. 128
ÍNDICE DE GRAFICOS
1. Ventas por Mercado 2004 7

2. Total De Papel Procesado ( Maq. Corugadoras y Sheeter) 13
3. Tamaño y participación del mercado 14
4. Capacidad de producción en Toneladas 15
5. Actividades de Valor de la Empresa 16
6. Cadena de Valor 17
7. Logística Interna 18
8. Operaciones 22
9. Logística Externas 29
10. Mercadotecnia y Ventas 31
11. Servicios al Cliente 34
12. Actividades de Apoyo 35
13. Sistema de Valor 42
14. Cadena de Valor del Proveedor 42
15. Cadena de Valor del Canal de Distribución 43
16. Cadena de Valor de los Compradores 44
17. Cadena de Valor de la empresa 45
18. Sistema de Valor de la Empresa 46
19. Análisis de las cinco fuerzas de Porter 48
20. Evaluación y análisis de las cinco fuerzas de Porte 51
21. Diagrama Causa efecto general de los problemas 59
22. Diagrama de Causa efecto de los problemas de Logística 60
23. Diagrama Causa efecto de los problemas en operaciones 61
24. Diagrama de Pareto 65
25. Diagrama de Pareto, tres principales problemas 72
26. Producción en toneladas métricas 80
27. Diagrama de Gantt 1/2 108
27.1Dagrama de Gantt 2/2 109
ÍNDICE DE CUADROS
1. Capacidad de Producción en toneladas 14

2. Análisis de Foda 41
3. Evaluación por el método de puntos 52
4. Problemas detectados y sus consecuencias 62
5. Frecuencia de los 10 problemas detectados 63
6. Análisis de la Frecuencia de los problemas 64
7. Suma del Trim en Kg. año 2004 66
8. Suma Total del Trim en Kg. Año 2004 67
9. Volumen de desperdicio del papel en Kg. 68
10. Tiempo improductivo en minutos por errores 69
11. Costos de los cuatro principales problemas 71
12. Pronóstico de la producción 80
13. Producción esperada años 2006 al 2015 82
14. Comparación entre capacidad y propuesta 83
15. Costo de infraestructura para almacenamiento de Materias
Primas y Productos terminados 87
16. Descripción de la bobina de papel Estándar y Propuesta 88
17. Cantidad y Costos de Bobinas de Papel utilizadas 2005 88
18. Porcentajes actuales en la utilización de bobinas de papel 89
19. Necesidades Pronosticadas de Bobinas de Papel 90
20. Costos de Bobinas actual y propuesta 91
21. Ahorro Generado por la propuesta 92
22. Recursos requeridos para la instalación del Dpto. Proyectos 93
23. Inversión requerida para la propuesta 95
24. Beneficio a obtener 96
25. Crédito a realizar 97
26. Amortización del préstamo 98
27. Cancelación de intereses del préstamo a realizar 99
28. Balance económico del flujo de caja anual 100
29. Calculo de la tasa interna de retorno 101
30. Calculo del Valor actual neto 103
31. Periodo de recuperación de la inversión 104
BIBLIOGRAFÍA.
Manual de operaciones de almacén, Agencia para el Desarrollo Internacional,

A.I.D., Tercera Edición, México D.C., Año 1995.
Página web: http://www.cadenadevalor.com
Página web: http://www.direcciondelaprduccion.com
Página web: http://www.procarsa.com.ec
Página web: www.monografias.com
Porter Michael, Competitividad, Mc Graw Hill, Segunda Edición, Nueva

York, U.S.A. Año 1998.
PROCARSA, Revista de los 40 años brindando confianza, Guayaquil –

Ecuador. Año 2005.
RESUMEN
TEMA: MEJORAMIENTO EN LAS AREAS DE LOGISTICA Y

OPERACIONES EN LA EMPRESA PRODUCTORA CARTONERA S.A.
(PROCARSA).
El Propósito fundamental de este proyecto, es el encontrar alternativas de

solución a los problemas hallados a lo largo de este estudio, basados en
información obtenida e investigaciones realizadas en la empresa PROCARSA, la
misma que se dedica a la fabricación de cajas de cartón corrugado, los datos
obtenidos han servido de base para las soluciones propuestas. Las técnicas
aplicadas en esta tesis son: Cadena de valor de la empresa, las Cinco Fuerzas de
Porter, Diagrama Causa efecto (ISHIKAWA), Diagrama de Pareto, Diagrama de
Gantt, entrevistas, etc. Con estas técnicas aplicadas se llegó a la conclusión que
los problemas que tienen mayor índice de frecuencia para la fabricación de este
producto, se presentan en las áreas de logísticas y operaciones: Excesos de Papel
en el Trim de corrugadora, Infraestructura Limitada para Almacenaje de Materia
Prima y Producto Terminado, Rotación inadecuada de Bobinas de Papel. Por
causa de estos problemas la Compañía tiene una perdida anual de $100.131,51. La
propuesta requiere de una inversión inicial de $146.796,93 que será recuperada en
27 meses, mientras que la vida útil de la propuesta es de 20 años. La Tasa Interna
de Retorno (TIR) generada con la aplicación de la solución es de 59,91% cifra
mayor que la tasa de descuento del 13,44%, y el Valor actual Neto (VAN) es igual
a $539.606,05 monto que supera a la inversión inicial. El coeficiente del Costo
Beneficio /Costo índica que por cada dólar se va a invertir, se recibe $3,68, es
decir, $2,68 adicionales en el transcurso de 10 años con un promedio de $0,268
anual, indicando un beneficio anual de 26,80%. Estos resultados manifiestan que
la inversión es conveniente y factible para los intereses de la organización. Se
recomienda también a la empresa implementar un Departamento de Proyectos,
con el propósito de captar todas las oportunidades que se presente para mejorar
los procesos productivos y el servicio al cliente.
________________________ ______________________
Ing. Ind. Eduardo Palacios M. Maribel Rodas Hernández
Director de Tesis Autor
PROLOGO
En los tiempos actuales, en que las actividades operativas de una empresa, se

desarrollan en un ambiente globalizado, en donde las compañías deben de mejorar
día a día para ser altamente competitivas y de esta forma poder liderar y competir
en el mercado, es imprescindible e importante modernizar el sistema productivo
de las organizaciones.
Como resultado de la investigación que he llevado a cabo para la elaboración

de esta tesis, cuenta con nueve capítulos dentro de los cuales indica un análisis
general de la empresa e identifica los problemas con mayor índice de frecuencia y
que a la vez estos problemas generan costos para la empresa.
En función de estos criterios, se investigo y a la vez se desarrollo un estudio

en las áreas de logística y operaciones para el mejoramiento de las mismas, con el
fin de que se cree un Dpto. de Proyectos, con el propósito de captar todas las
oportunidades presentes para mejorar los procesos productivos y servicios al
cliente.
Cabe recalcar la responsabilidad de la alta dirección administrativa de

cualquier compañía, se recomienda de establecer mecanismos necesarios para
realizar estudios de mejora de la producción, logística y además en cada una de las
áreas de la empresa, y de esta forma poder prevenir las inoperancias de las
mismas.
Si se considera que la actividad productiva de un País es el engranaje principal

para su desarrollo, el estudio de la cadena de valores y las cinco fuerzas de Porter,
constituyen un factor en el desenvolvimiento de las operaciones de la compañías.
Esta actividad empresarial, motiva al personal a realizar sus operaciones en

forma eficiente, ya que la alta dirección administrativa, se preocupa por el
bienestar de la misma y por ende de su personal.
CAPÍTULO I
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes.
El 19 de marzo de 1965 un grupo de inversionistas alemanes constituye la

empresa PROCARSA con el objetivo de producir cajas de cartón corrugado para
la exportación exclusiva de banano.
En mayo de ese mismo año, la Compañía UBESA recibe las primeras cajas de
cartón para exportación bajo el nombre de Bajella.
Para finales de 1980 PROCARSA pasa a formar parte de la Compañía

Exportadora de Banano Standard Fruit Company y se comienza a producir cajas
para exportar banano con la denominación DOLE.
En 1981 se integra un grupo de inversionistas ecuatorianos que dan inicio a

una nueva etapa y característica en PROCARSA, iniciando el reto de convertirla
en la primera industria de cartón corrugado.
Se amplía la producción para cubrir tanto el mercado de exportación como a

nivel nacional.
En 1.991, la Gerencia decide cerrar sus instalaciones en Guayaquil y establece

un programa de trabajo con la finalidad de no mermar su producción, al mismo
tiempo instalar la maquinaria existente en su nueva planta para poder competir y
abastecer al mercado local y de exportación.
Características de la empresa 2
En 1994 la Corporación DOLE adquiere el total de las acciones de

PROCARSA, integrándose a su red mundial de negocios.
Estos movimientos accionarios y de inversiones han permitido incrementar
los volúmenes de ventas, tanto es así que el consumo inicial de papel era de
15.000 toneladas métricas / año, creciendo hasta una cantidad actual de 120.000
toneladas métricas / año aproximadamente.
PROCARSA se caracteriza por proveer productos de excelente calidad

respaldada por su equipo humano calificado y maquinarias de moderna
tecnología, lo cual hace que sea una de las plantas de cartón corrugado más
grandes y modernas de Sur América, y que goza del liderazgo en la rama de la
industria del cartón corrugado.
Dole América latina es uno de los más grandes Corrugadoras Independientes

en la Región. Con fábricas en cuatro países, la producción de cartón corrugado en
el 2004 excedió las 230.000 TM. A nivel mundial, la producción de cartón
corrugado sobrepasa las 360.000 toneladas métricas.
La capacidad de PROCARSA en la industria del Corrugado permite optimizar

otros activos relacionados a la actividad que se obtiene en el mercado a nivel
mundial. Además Cuenta con transporte Marítimo, Programas de compras
Globales y administración de los activos Financieros que permiten mantener un
crecimiento constante en la industria de fabricación de cajas de cartón.
En América Latina las plantas, han desarrollado experiencia y habilidades en

el abastecimiento de cajas a otros clientes. El 60% de la producción de cartón
corrugado en la región es destinada a las operaciones de Dole. En el Ecuador,
PROCARSA cuenta con más de 250 clientes que se desarrollan en una amplia
gama de negocios; desde productos cosméticos hasta flores de exportación. La
actividad comercial con terceros representan más de la mitad de las ventas anuales
de PROCARSA.
Se elabora el cartón corrugado para proteger los productos de los clientes

desde el empaque hasta la venta final. Sin embargo, el cartón no es el único
material de empaque que brinda protección y cuidado a los productos de los
diferentes clientes que tiene PROCARSA.
Dole Latín América optimizará su experiencia en cartón Corrugado, Plástico,

Pallets, Etiquetas Autoadhesivas y en otros materiales para beneficio de los
clientes.
PROCARSA Es una de las primeras empresas del Ecuador en desarrollar y

aplicar sistemas de gestión de calidad, esto ha llevado a lograr la certificación y
luego la re-certificación en ISO 9001: 2000 por medio de la compañía
aseguradora SGS (Internacional Certificación Service ).
Actualmente se esta trabajando en procesos como:
TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Planeación Estratégica
BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)
Debido a las exigencias de los mercados internacionales PROCARSA esta

próximo a obtener la certificación BASC, lo cual garantiza que PROCARSA está
alineada a los sistemas modernos de administración.
1.2. Localización y ubicación de la empresa.
En un sistema de producción es importante en donde se encuentra ubicada y

localizada la planta de producción, de esto depende el aprovisionamiento y el
despacho del producto.
La empresa se encuentra ubicada en el sector noreste del Cantón Eloy Alfaro

Durán, en el Km.6.5 vía Durán-Tambo, junto a la ciudadela Brisa de Santay al pie
de la carretera frente a Autolasa.
Cuenta con un espacio físico de 188,000 m2 , distribuidos en : Planta

Industrial y Áreas de reserva y se cuenta con los principales servicios básicos que
son:
Vías de acceso que permiten el ingreso de materia prima, materiales que

requiere la empresa, así como también el ingreso de los clientes.
Provisión de energía eléctrica, se trabaja con 3 generadores de fuerza para 750
KVA cada uno a 440 Voltios.
Instalaciones de agua potable, 2 tanques cisterna con capacidad de 250.000
galones.
Servicio Telefónico con una red de extensiones que permite la comunicación
con los diferentes departamentos.
Provisión de Diesel, 4 tanques de almacenamiento con capacidad de 80.933
galones.
Provisión de Búnker, 3 tanques con capacidad de 77.800 galones.
1.3. Estructura de la organización.
El sistema que emplea PROCARSA es de ORGANIZACIÓN LINEAL en

forma vertical, y es “aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se
transmite íntegramente por una sola línea o para cada grupo de persona”,
permitiendo atender a todos los órganos de la empresa, dentro de esta estructura,

un administrador como jefe único es responsable de lo que se hace en una sección.
Observando el organigrama actual de la empresa, puede identificarse que están

integrados y conformados por diferentes cuerpos administrativos. Ver Anexo No.
1 Organigrama Estructural.
1.4. Clasificación del ciiu.
La empresa PROCARSA en lo que se refiere a su actividad económica, el

CIIU la ha clasificado en el ítem 3412 el mismo que trata sobre la clasificación de
cajas o envases de embalajes hechos de cartón acanalado o macizo; cajas de papel
o cartón plegables o armadas.
1.5. Visión estratégica corporativa.
La visión de PROCARSA es de llegar a Convertirse en el proveedor elegido

de los clientes y la marca elegida de los consumidores por entregar un valor
superior con eficiencia.
1.5.1. Objetivos para cumplir esta visión.
Se acordaron 8 iniciativas que Dole debe esforzarse por cumplir para lograr
esta visión:
Posicionar a Dole como líder en la educación de la nutrición

Incrementar el negocio
Mejorar la coordinación y comunicación entre las divisiones y entidades de
Dole
Mejorar la eficiencia organizacional de Dole
Mejorar la calidad del producto
Mejorar el reconocimiento e imagen de la marca Dole ante los consumidores
Reducir el balance de cuentas de la Compañía

Conocer al cliente de Dole
1.6. Misión.
Somos una organización dedicada al diseño y producción de soluciones de

empaques secundarios en cartón corrugado para la protección de los productos de
nuestros clientes durante su almacenamiento y transporte.
Debe garantizar el suministro total de cajas a las empresas del grupo Dole
Ecuador y así poder llegar a obtener una rentabilidad que reduzca el costo de
transferencia del producto a las empresas del grupo.
1.7. Política de la empresa.
El principio fundamental de Productora Cartonera S.A. (Procarsa) se basa en

la satisfacción total del cliente. La Gerencia y todos los colaboradores están 100%
comprometidos en cumplir los objetivos y mejorar continuamente los procesos,
con el fin de maximizar la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
Mantener un claro compromiso con los clientes tanto internos como externos,
generando productos y servicios que satisfagan sus necesidades, a través del
cumplimiento de los siguientes objetivos:
Proveer productos de acuerdo a las especificaciones requeridas.

Garantizar entregas oportunas y atención rápida a sus necesidades.
Atender en forma ágil y oportuna a sus reclamos.
Mejorar la eficacia de los procesos críticos del Sistema.
Proveer un ambiente seguro y adecuado a los colaboradores, para el buen
desempeño de sus actividades.
Lograr las metas culturales, económicas y de calidad.
Esta política con el marco referencial de los objetivos de calidad y el

cumplimiento de las metas, que van desde lo cultural a lo económico, son
permanentemente revisadas con la primordial finalidad de, “Lograr la Satisfacción
Total de nuestros Clientes”.
1.8. Productos y servicios que comercializa.
Entre los productos que comercializa la empresa a sus clientes se tienen cajas
de cartón, clasificados internamente de acuerdo al mercado de la siguiente
manera:
Para la empresa Dole se elaboran cajas de cartón para el embalaje de Banano,
Piña, y FLORES.
Cajas de Cartón para otras 15 empresa Bananeras.
Cajas de Cartón para 150 clientes de empresas que fabrican productos para el
consumo masivo (víveres), a estos clientes PROCARSA los clasifica como
cajas para domésticos. (Ver el siguiente gráfico).
GRÁFICO Nº 1
Ventas por Mercado 2004

Ventas 2004 : 115 Millones de Cajas
O.Bananeros Dole
43% 41%
Doméstico
16%
FUENTE: Dpto. de Ventas

Elaborado Por: Maribel Rodas
1.9. Justificativos.
En los últimos 10 años el mercado de banano ha evolucionado como resultado

de la consolidación de clientes, contratos con precios fijos, cambios en
especificaciones de producto, empaques especiales, demanda de producto exóticos
y el crecimiento en órganos.
Para responder a estos cambios y mantener a la empresa líder de Mercado, ha

llegado momento de reorganizar la administración y recursos de producción en un
enfoque de Línea de Producto para mejorar las ventajas competitivas de
PROCARSA.
La empresa PROCARSA, la cual, tiene una buena participación en el mercado

(23%), para mantenerse en este lugar debe preocuparse que los costos de
producción se reduzcan. En la actualidad es motivo de preocupación la alta
cantidad de reproceso de materiales semielaborados y materia prima.
Lo que hace necesario realizar un estudio que permita determinar las causas y
proponer soluciones a los problemas.
1.10. Objetivos.
1.10.1. Objetivo general.
Fomentar recursos humanos con capacidad para generar resultados, elevando

el nivel de productividad y eficiencia, analizar críticamente los procedimientos
y formas de operación y organización.
Implementar políticas sobre administración de Bodegas
Identificar y resolver los problemas en el área de Bodega de Materia Prima
sobre las fallas en la rotación de bobinas requeridas.
Mejorar los procesos administrativos y operativos del área.

1.10.2. Objetivos específicos.
Capacitar al Personal permanentemente.

Determinar Límites de Control.
Evaluar el estado actual del área de Bodega y definir los principales
problemas que se encuentran en ella.
Analizar los procesos administrativos y operativos y sugerir mejora.
1.11. Metodología.
Para la elaboración de este trabajo, se ha empleado el método científico

descriptivo de investigación, el mismo que consiste en la búsqueda de hechos y
casos, que no se limita a la simple recolección de datos, sino que procura la
interpretación racional y el análisis objetivo de los mismos.
1.12. Marco teórico.
A pesar de sus ya más de cien años de historia, el cartón corrugado es un

producto moderno que capta continuamente nuevos sectores del mercado dentro
de la industria del embalaje.
Un mayor número de campos de aplicación origina también nuevas y más

rigurosas exigencias con respecto a las propiedades del cartón corrugado.
Algunos de esos requerimientos son una mejor resistencia a las fuerzas de

compresión, una mayor rigidez a la flexión, una mejor aptitud para la impresión, y
una mayor resistencia a la humedad.
Sin un conocimiento profundo del proceso de producción del cartón

corrugado, del propio producto y de sus propiedades, y de cómo estas propiedades
se ven afectadas por la materia prima de papel elegida, el liner y el médium, es

imposible realizar esta optimización.
Otro factor común a todos los fabricantes de cartón es el hecho de que los
costos del liner y del médium constituyen más del 50% de los costos totales en
una fábrica de cartón corrugado.
Es aquí donde claramente hay que realizar un gran esfuerzo para tratar de
reducir costos. Incluso un ahorro moderado de la materia prima significa un gran
potencial de beneficio.
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.
2.1. Producción y mercado que atiende la empresa.
El mercado de cartón corrugado en el 2004 fue de 115´000.000 de cajas que

fue destinado a los clientes de empresas Bananeras y productoras de frutas para
exportación, e industrias de consumo masivo. La participación de mercado de
PROCARSA es del 23% siendo esta líder en el mercado lo que ha permitido
llegar a acuerdos de exclusividad con los clientes mas importantes del país como
son:
UBESA
Corporación Palmar CEPAL
Grupo Excelban (Yudafin, Delindecsa, Sertecban, Banalitoral, Exbanecua,
Silverfruit, Exportadora Machala, Recepcar)
Nelfrance Export.
Grupo Nextlé (ecuajugos, Surindu, Nestlé)
La Fabril
Unilever Andina Ecuador
Durexporta
Yanbal Ecuador
Chevrón Texaco
Promarisco
Grupo Agroflora
Grupo Paversa
Grupo Flores de la Montaña
Además se tienen importantes participaciones en clientes como:

Situación actual de la empresa 12
Danec
Industrias Ales
Conservas Isabel
Marbelize
Inepaca
Solubles Instantaneos
Grupo Hilsea
Nirsa
Banan Exchange
Jorcorp y Derty S.A.
2.2. volumen de producción.
En el año 2004 se produjo un hecho histórico dentro de los 40 años de vida de

PROCARSA, el mismo que se ha considerado como un récord latinoamericano de
producción de cartón corrugado en un año. Las cifras son:
115.752 toneladas métricas de cajas de cartón corrugado (ver gráfico No. 2).
130´907.840 metros cuadrados de láminas de cartón corrugado.
La infraestructura técnica de la empresa ha permitido mantener un nivel

importante de producción en los últimos años. ( Ver Gráfico Nº 2)
GRÁFICO Nº 2
Papel Procesado PROCARSA

(CORRUGADORA + SHEETER)
140,000
120,000
100,000
Toneladas Papel
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2000 2001 2002 2003 2004
Años 95744.948 82882.99506 83865.79984 99120.11588 115752
Años

2.3. Tamaño y participación del mercado comparado con el resto de los

competidores.
PROCARSA se mantiene como líder en el mercado gracias a la confianza que

le tiene sus clientes y esto se debe a la buena calidad de las cajas y entrega
oportuna en relación con el resto de sus competidores.
GRÁFICO Nº 3
TAMAÑO Y PARTICIPACION DEL MERCADO
Cransa Otros
Grupasa
4% 1% Procarsa
7%
23%
Cart. Andina
12%
Cartorama
Cartopel
15%
21%
ICE
17%

Elaborado por: Maribel Rodas H.
2.4. Capacidad de producción y utilizada.
CUADRO Nº 1
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN TONELADAS
Plantas Corrugadoras Ecuador
Cartoneras Capacidad Instalada Capacidad Utilizada
Procarsa 110 88
ICE 120 80
Andina 70 54
Ond./Corr. 70 56
Cartorama 50 40
Cransa 20 10
Grupasa 20 11
Total 460 339

GRÁFICO Nº 4
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN TONELAS DE
LAS EMPRESAS CORRUGADORAS DEL ECUADOR
120
120 110
100
88
Instalada: 460 Utilizado:339
80
80 70 70
Tm (000)
60 54 56
50
40
40
20 20
20 10 11
0
Procarsa ICE Andina Ond./Corr. Cartorama Cransa Grupasa
Capacidad Instalada Capacidad Utilizada

Elaborado por: Maribel Rodas
CAPÍTULO III
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.
3.1 Cadena de valor del producto.
Es un análisis de las actividades empresariales mediante la cual se

descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor (ver Gráfico
Nº 5).
GRAFICO Nº 5
ACTIVIDADES DE VALOR DE LA EMPRESA.
Primarias De Apoyo
• Logística Interna • Abastecimiento

• Operaciones • Desarrollo
• Logística Tecnológico
Externa
• Recursos
• Marketing
Humano
•
Análisis interno de la empresa 17
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las

actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa esta
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aporta.
Una cadena de valor genérica de una empresa está conformada por sus
acciones productoras de valor agregado y por los márgenes que ellas aportan. El
Dr. Michael Porter construyo un modelo general. (Ver Gráfico Nº 6).
GRÁFICO Nº 6
CADENA DE VALOR.
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS POST - VENTA
3.1.1 Actividades primarias.
Son aquellas que tienen que ver con el producto, su producción, las de
logísticas, comercialización y los servicios de post-venta.
3.1.1.1 Logística interna.
La actividad de la cadena de valor del producto esta relacionada con el

conjunto de actividades que se inician o terminan con el cliente de la empresa, en
definitiva son las acciones del negocio operativo, para diferenciarlas de las
estratégicas o de las de apoyo. (Ver Gráfico Nº 7).
GRÁFICO Nº 7
LOGÍSTICA INTERNA.
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
&Recepción de mat. prima

e insumos
&Almacenamiento
&Distribución de
materiales
Recepción De Materia Prima
La recepción esta conformada por los diferentes procedimientos que establece

la empresa desde que sale del puerto el transporte de materia prima (rollos de
papel, y otros insumos) referente a importaciones y a todo el personal responsable
en la recepción de la materia prima.
En esta actividad no se encuentra ninguna novedad.

Almacenaje de Materia Prima
Una vez realizada la recepción de bobina que en este caso es la materia prima,
se procede a almacenarla y distribuirla en la bodega que tiene una capacidad para
3.400 bobinas de papel, si cada bobina pesa 2,5 ton., entonces, la capacidad
máxima de almacenamiento es de 8.500 ton., en un espacio de 2 galpones con
dimensiones de 2.000 m2 y 1.500 m2 (3.500 m2).
Esto significa que una bobina ocupa la siguiente proporción de espacio:
Total de metros2
Metros2 por bobina =
No. De bobinas
3.500 m2
Metros2 por bobina =
3.400 bobinas
Metros2 por bobina = 1,03 m2 / bobina
Peso en ton.
Ton. / metros2 =
Total de metros2
8.500 ton.
Ton. / metros2 =
3.500 m2
Ton. / metros2 = 2,43 ton. / m2
Actualmente los indicadores de almacenamiento de la empresa son los

siguientes: 1,03 m2 / bobina y 2,43 ton. / m2.
En lo que respecta a los insumos estos son almacenados en otra bodega

ubicando tanto los rollos como los insumos en los respectivos lugares que
corresponden y así poder identificarlos. En esta actividad no se presenta ningún
problema.
Distribución de materiales a operaciones
Se realiza la distribución de los mismos mediante el programa diario de

producción que se lleva a cabo en planificación de la producción, una vez
efectuado, el ayudante de bodega de materiales es el encargado de repartir los
insumos en la planta mediante una requisición de materiales solicitado por el
supervisor de planta y los otros departamentos que tienen que ver con la
producción.
En esta actividad no existe una clasificación de las bobinas de papel en la

bodega de Materia Prima, no se lleva un orden, cuando se realiza el ingreso de un
pedido nuevo esto son distribuidos a la planta para su uso por lo tanto no se
aplica el método LIFO – FIFO, además su almacenaje no es correcto.
A pesar de que la empresa ha estipulado el método FIFO, sin embargo, este no

se cumple, porque las bobinas que llegan primero se depositan en la parte última,
donde es difícil que el clan del montacarguista llegue, extrayendo la última bobina
que ingresó, debido a la facilidad de manipulación, trayendo como consecuencia
que el pedido viejo no tenga rotación y por lo tanto las bobinas tienen un mayor
tiempo de antigüedad.
El costo de este problema asciende a la cantidad de $29.184,00, el cual será

analizado con mayor detalle en el capítulo V.
Control De Inventarios
Están bajo control del jefe de bodega de materia prima quién solicita los
mismos conforme se va consumiendo en la producción y se realizan los pedidos
mediante solicitud de compra con anticipación al Dpto. de compras. Para
efectuar el control de inventarios, el digitador ingresa en el sistema los resultados
de las hojas de corrugar generadas por el programa diario de producción donde se
especifican las cantidades de papel utilizadas en el día anterior, durante los tres
turnos, para actualizar la base de datos basado en Oracle. Este formato lo

transcribe el anotador de bobinas quien verifica el tipo de papel que se va a
utilizar en la producción y esta información se la entrega al montacarguista para
que abastezca las corrugadoras, luego el anotador entrega las hojas de corrugar
con toda la información al digitador para que actualice el inventario.
El problema consiste en los errores que se producen cuando el anotador de

bobinas ha emitido una información equivocada, cuando esto sucede el digitador
de bobinas debe verificar las existencias de bobinas en la bodega para corregir el
fallo.
El costo de este problema asciende a la cantidad de $2.260,80, el cual será
analizado con mayor detalle en el capítulo V.
3.1.1.2 Operaciones.
Se refiere a la segunda actividad primaria de la cadena de valor y en ella

interviene el conjunto de actividades asociadas con la elaboración de un producto,
En PROCARSA se ejecutan las siguientes operaciones. (Ver Gráfico Nº 8).
GRÁFICO Nº 8
OPERACIONES.
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
&Proceso de corrugado
&Preparación del almidón
&Elaboración de láminas
&Elaboración de cajas
&Proceso de producción
&Imprenta
&Troqueles
&Tinta
&Clisé
&Diseño gráfico
&Diseño estructural
&Control de calidad
Consiste en dos partes bien definidas para la confección de cajas:
a) Elaboración de la lámina en la corrugadora.

b) El producto final y en las impresoras.
Materia prima
Para la elaboración de las láminas de cartón corrugado se utilizan:

Papel.
Almidón.
Bórax.
Soda cáustica.
Resinas.
Recubrimientos.
Las dimensiones de las bobinas que son utilizadas en la elaboración de cajas

de cartón corrugado para la empresa Ecuajugos, permiten el desperdicio de
material, debido a que los requerimiento del cliente difieren de las otras empresas
consumidoras de cajas, esto es, que se debe procesar dicho producto de manera
exclusiva para la empresa Ecuajugos. El desperdicio es ocasionado porque en el
TRIM de la corrugadora, cuando se realizan los cortes para la elaboración de las
láminas, existe un sobrante por cada extremo, situación que incrementa el
desperdicio en un 2,58% con relación al uso de bobinas para la elaboración del
modelo de cajas pedido por el grupo Nestlé. El costo de este problema asciende a
$35.686,71, el cual será analizado con mayor detalle en el capítulo V.
Proceso de corrugado
La empresa cuenta con 2 corrugadoras que pueden procesar 120.000 toneladas

métricas al año. El corrugado cosiste en la unión de los papeles líner y médium
mediante rodillos de corrugar que trabajan a temperaturas controladas, utilizando
como adhesivo la mezcla de almidón, en este proceso se obtiene la lámina de
cartón con las especificaciones de papel y dimensiones requeridas, las mismas que
son aplicadas en forma automática, para luego ser distribuidas a las diferentes
imprentas mediante el carro de transferencia.
Elaboración De La Lámina.
El planificador empieza el proceso, emitiendo una orden a la planta para

producir la lámina de cartón corrugado, la misma que puede ser de pared simple o
de doble pared, o sea con una o dos flautas, según las características del pedido.
La máquina corrugadora está dividida por secciones: Elevadores, Empalmadores,
Flautas Single Face, Doble Backer, Triplex, Cuchilla, Stacker. Para la formación
de la lámina debe necesariamente pasar el papel por cada una de estas secciones
en que se divide la máquina. Los operadores de cada sección realizan estas

funciones de la siguiente manera:
Encender la máquina e introduce almidón al sistema.

Inspeccionar gramaje del papel según orden.
Colocar rollos en portarrollos y hacer los respectivos pases.
Tomar la viscosidad del almidón.
Introducir almidón a las bandejas.
Tomar lecturas de temperatura a los precalentadores.
Pesar el papel al corrugar por encima del rodillo encolador.
Chequear que el rodillo pisador no este aplastando la flauta.
Pasar el papel liner por debajo del PRE acondicionador.
Con máquinas en marcha introducir al planchaje los papeles uniendo.
corrugado y papel liner.
Controlar tensión de los papeles con los frenos respectivos.
Inspeccionar el agarre.
Comunicarse con el operador de cuchilla.
Chequear almidón.
Revisar visualmente láminas.
Los cambios en el programa de producción, por el tipo de papel a utilizar,

generan cambios inesperados, ocasionando que los anotadores de bobinas y el
montacarguista regresen las bobinas a su lugar de origen y vuelvan a corregirse
los formatos de ingreso y salida de bobinas, con la consecuente pérdida de tiempo.
Elaboración de la Caja.
La Imprenta flexo gráfica es una máquina compuesta de diferentes secciones,

cada sección se específica como:
Prealimentador.
Alimentadora.
Cuerpo Impresor.
Cuerpo Troquelado.
Sección dobladora.
Para facilidad de instalación, lavado y mantenimiento, todas las secciones,

exceptuando las estacionarias, están montadas en cajas rodantes que corren en
rieles bajo la máquina.
Proceso de impresión.
El proceso de impresión de las cajas de cartón corrugado, conduce a varios

subprocesos, como son: clisé, tintas, diseño gráfico y diseño estructural.
Se presentan problemas, por coloración, diseño del texto, ranuras,

perforaciones, uniones, manchas de tinta, etc.
Se ha observado una frecuencia de ocurrencia de defectos en las imprentas,

durante 8 veces en el mes de Agosto.
Clisé. – Realizan el trabajo de perforaciones y uniones de las cajas, a través

del molde del tipo de la caja que desea el cliente.
Se han presentado cajas cuyas perforaciones y uniones no coinciden con los

dispositivos de la máquina imprenta para troquelar, rayar, doblar y formar la caja.
Se ha observado una frecuencia de ocurrencia de este problema durante 9

veces en el mes de Agosto.
Tintas. – Está conectado con el Dpto. de Ventas, esta sección debe acordar
con el cliente el color escogido por el cliente.
El Dpto. de Ventas autoriza al Jefe de Tintas para que elabore la combinación

de colores requerida por el cliente.
Para el efecto, el Dpto. de Tintas realiza la formulación del color deseado por
el cliente, si esta no se encuentra en las paletas de presentación de la empresa.
Se han presentado cajas cuyos colores difieren del requerido por el cliente,
quien especificó dicho color en el Departamento de Ventas. Esto es ocasionado
por fallas en la combinación de las tintas.

Diseño estructural. – Diseña la estructura y el modelo de la caja por medio de

un equipo tecnológico, con las dimensiones especificadas por el cliente.
Las actividades del Departamento de Diseño estructural:
Desarrollo de modelos: Se cuenta con un archivo de cajas en el programa

Artio Cad, se puede utilizar modelos existentes o se desarrolla un nuevo
modelo.
Elaboración de muestras: Se tiene la máquina Data Technology para
elaborar muestras, con la cual se elabora una muestra entre 1 a 5 minutos, las
más complicadas.
Proyectos con clientes: Cuyo responsable es el Ing. Víctor Aguilar.
Bases de datos: Se cuenta con una base de datos muy variada la cual se revisa
periódicamente.
Elaboración de master: Proceso por medio del cual se ingresan los datos
necesarios para la elaboración de un pedido una vez que el cliente ha aprobado
la muestra.
Se han presentado cajas cuyas dimensiones difiere del requerido por el cliente,
quien especificó dichas dimensiones en el Departamento de Ventas.
Se ha observado una frecuencia de ocurrencia de este problema en 1ocasión

durante el mes de Agosto.
Diseño gráfico. – Diseña la presentación, logotipo, texto de la caja, utilizando

un programa de Diseño Gráfico sofisticado.
Las actividades que realiza Diseño Gráfico son las siguientes:
a) Atención a clientes (personal y vía e – mail):
Captación de expectativas.
Cliente / Vendedor / Diseñadores.
Cliente / Diseñadores / Vendedores.
b) Actividades o funciones:
Elaboración de artes finales.

Modificación a diseños existentes.
Creación de nuevos diseños.
Aprobación: Separación de colores.
c) Supervisión de corridas en máquina (impresión).
d) Coordinación de entrega de trabajos.
Artes Finales: Diseñador / cliente / vendedor.

Separación de colores: Diseñador / vendedor / clisé.
e) Recursos / Herramientas.
1 Jefe de Diseño – 4 diseñadores.

Sistema PC y MAC.
Software – Corel – Ilustrator 10 – Photoshop 7.
EAI (Sistema de flujo y planificación) – Acrobat – Lotus – Mail.
Se han presentado cajas cuyo texto difiere del requerido por el cliente, quien
especificó dicho texto en el Departamento de Ventas.

Troqueles. – En esta sección se elaboran los troqueles, se les proporciona

mantenimiento, los cuales son acoplados en la máquina imprenta para la ejecución
del trabajo de troquelado.
Laboratorio de Control de Calidad.
En el laboratorio desarrollamos un proceso amplio de control calidad

asegurando la confiabilidad de los productos, mediante pruebas especializadas y
mediciones precisas, resultados que son registrados y documentados por el
certificado de calidad. Esta confiabilidad se soporta en calibraciones periódicas de
los equipos, mediante visitas de inspección por empresas autorizadas.
Esta actividad requiere de algunos equipos con tecnología de punta para

mejorar los controles, como por ejemplo sensores, instrumentos de calibración y
compresión, etc.
3.1.1.3 Logística externa.
Es la tercera función de las actividades de la cadena de valor y esta

conformada por la distribución del producto (almacenaje de producto terminado,
manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación). (Ver

Gráfico Nº 9).
GRÁFICO Nº 9
LOGÍSTICA EXTERNA.
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
EXTERNA
&Recepción de producto terminado

&Control de inventario de producto terminado
&Almacenamiento del producto terminado
&Despacho del producto terminado
Recepción de producto Terminado
El proceso que se realiza para recepción del producto terminado es la

siguiente: Una vez que las cajas salen de las imprentas pasan a las bandas
transportadoras y estas a su vez salen directamente a la cabina del recepcionista
quien digita el ingreso al sistema según la orden de producción realizada, luego
el paletizador se encarga de separar las cajas de a cuerdo al cliente, y el
montacarguista es el encargado de distribuirlas y almacenarlas donde
corresponden.
En esta actividad no se presenta ningún problema.

Control de Inventarios de Producto Terminado
El inventario este bajo control del jefe de Bodega de producto terminado el

mismo que es actualizado automáticamente en el sistema una vez que ejecute el
cierre diario para pasar a la siguiente fecha.
En esta actividad no se presenta ningún problema.
Almacenamiento del Producto Terminado
Se almacena el producto terminado de acuerdo a los diferentes clientes, como

anteriormente especificamos que la empresa los clasifica internamente de acuerdo
al mercado de Dole, otros Bananeros y Doméstico quienes tienen acuerdos de
contratos con la empresa durante uno y dos años; por lo tanto se almacena un
stock de seguridad para esos clientes y por este motivo se alquilan 5 bodegas
adicionales.
La capacidad actual de las bodegas para almacenamiento de producto

terminado es de 72.000 cajas, cuya infraestructura está conformada por 5.656 m2,
dividido en 3 bodegas de: 2.175 m2 (25 m x 87 m); 1.375 m2 (25 m x 55 m); 2.106
m2 (26 m x 81 m). Es decir, que el espacio proporcional promedio por caja, es de:
No. de cajas
Cajas / Metro2 =
Total de metros2
72.000 cajas
Cajas / Metro2 =
5.656 m2
Cajas / Metro2 = 12,73 cajas / m2

En esta actividad se ha notado que existe una cantidad exorbitante de gastos
por alquiler de 5 bodegas para almacenamiento de producto terminado. El costo
de este problema asciende a la cantidad de $33.000,00, el cual será analizado con
mayor detalle en el capítulo V.
Despachos del Producto Terminado
Se basa a un programa de despachos que lo emite el departamento de ventas,

donde se verifica la fecha de producción y la fecha de entrega y se lo realiza
mediante un programa de despacho.
En esta actividad se no existe ninguna novedad.
3.1.1.4 Mercadotecnia y venta.
Son todas las actividades que están destinadas a que un cliente consuma
nuestro producto o servicio. La mercadotecnia consta de cuatro funciones
principales: Producto, Precio, Promoción y Distribución. Las actividades
involucradas en la adquisición de los productos por parte del cliente son
(publicidad, fuerza de ventas, selección de canales, precios). (Ver Gráfico Nº 10).
GRÁFICO Nº 10
MERCADOTECNIA Y VENTAS.
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
&Facturación
&Fuerza de ventas
&Publicidad
Facturación
El proceso de facturación es automático y este se logra una vez que se genera

la guía de remisión y para esto el cliente los formula mediante una orden de
compras a través del Dpto. de Ventas quien la envía a planificación de la
producción quien a su vez realiza una orden de producción para que sean
elaboradas. Y luego ventas emite una nota de entrega para realizar el despacho de
acuerdo a la cantidad de cajas solicitadas con las facturas si el cliente ha pedido
que se las envíen con el transportista que realiza la entrega del producto o
dependiendo del cliente, las facturas son entregadas directamente a ellos.
En este departamento esta actividad se la realiza sin novedad alguna.
Fuerzas de Ventas
La empresa cuenta con vendedores capacitados los mismos que visitan y

toman los pedidos de los diferentes clientes y estos han logrado firmar contratos
de acuerdo a especificaciones de calidad del producto que son renovados
paulatinamente cada año.
Publicidad
La empresa no invierte en publicidad, se ha hecho conocido en el mercado

gracias a sus clientes y a larga trayectoria que ha tenido la empresa, por lo que en
Agosto del presente año realizó la presentación de sus 40 años e hizo la entrega
de una revista a sus clientes.

3.1.1.5 Servicio posventa.
Es la ultima actividad primaria de la cadena de valor las mismas que tratan de

mantener y aumentar el valor del producto después de la venta y esta
readicionada con las siguientes actividades: servicio al cliente, asesoria técnica,
etc.
Post – Venta. – Pensando que el desempeño debe ser sinónimo de seguridad y

confianza para los clientes, Procarsa ha incorporado el servicio Post – Venta a
cargo de un equipo de profesionales que ofrecen soporte técnico así como la
gestión de ventas en general.
Servicio Post – Venta, se encarga de receptar los reclamos del cliente. El

manejo de estos reclamos se realiza de la siguiente manera:
Comunicación del cliente.

Evaluación / Visitas / Análisis.
Ingreso a Oracle.
Evaluación con Equipo (Acciones Correctivas / Preventivas).
Respuesta al Cliente (4 días).
Seguimiento a acciones correctivas y preventivas.
Reuniones: Operarios – Mantenimiento – Control de Calidad, minutas –
fechas.
Comunicación con personal de ejecución de trabajo.
Seguimientos a acciones por responsable. (Ver Gráfico No 11).
GRÁFICO Nº 11
SERVICIO AL CLIENTE.
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
SERVICIO
POST - VENTA
&Servicio al cliente
Servicio al Cliente. – Es donde se genera el pedido, se establecen los

programas de producción, se da seguimiento al mismo para dar respuesta, se
programan los despachos y se receptan las inquietudes de los clientes.
3.1.2. Actividades de apoyo.
Las Actividades de apoyo son labores eficaces, también conocidas como

actividades de Soporte que permiten llevar a cabo las actividades primarias, estas
son: Administración de los Recursos, Investigación y Desarrollo, Desarrollo
Tecnológico (Telecomunicaciones, automatización, Desarrollo de Procesos e
ingeniería, las de Infraestructura Empresarial (Finanzas, Contabilidad, Gerencia
de Calidad, relaciones Publicas, Asesoría Legal, Gerencia General),y
abastecimiento.
Además las actividades de apoyo no agregan valor al producto, sin su aporte

y/o sostenimiento para las actividades primarias seria imposible alcanzar el
progreso y realización del producto. Se analizará a continuación cada una de las

actividades (Ver Gráfico Nº 12).
GRÁFICO Nº 12
ACTIVIDADES DE APOYO.
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
3.1.2.1. Infraestructura.
Infraestructura esta constituida por el contexto de toda la empresa, dentro de

los cual se llevan a cabo todas las actividades de creación del valor para la
realización del producto.
Productora Cartonera S.A. (PROCARSA) dispone dentro de la cadena de
valor todas aquellas actividades con la conformación de la organización y todas
aquellos departamentos que conforman la estructura organizacional de la empresa.
Cuenta con un espacio físico de 188,000 m2, distribuidos en: Planta Industrial
y Áreas de reserva. Además la empresa cuenta con la siguiente dotación de
equipos:
EQUIPOS CANTIDAD ESPECIFICACIONES.
ESTADO
Corrugadora Marca Langston 1 95’’ Bueno
Corrugadora Marca United 1 97’’ Bueno
Imprenta Simon 1 25’’ 2 colores Bueno
Imprenta S&S 1 35’’ 3 colores Bueno
Imprenta Ward 1 66’’ 3 colores Bueno
Imprenta Kopper 4 1 35’’ 3 colores Bueno
Imprenta Kopper 5 1 50’’ 3 colores Bueno
Imprenta Kopper 6 1 50’’ 1 color Bueno
Calderos Cleaver Brooks 2 600 HP Bueno
Compresores y secadores de aire 2 400 Pies 3 Bueno
Equipos de Almidón 1 Bueno
Equipos de recuper de Aguas residuales 1 Bueno
Embaladoras de Desperdicios 1 Bueno
Unidades Palletizadoras 1 Bueno
Dosificadora de tinta Colorsat 1 Bueno
Procarsa en la actualidad ha contratado los servicios de una persona para que

realice proyectos de mejora en varias áreas de la empresa. Sin embargo, no existe
un infraestructura para que este profesional ejecute sus actividades, motivo por el
cual ha estado involucrado en primer lugar con el Dpto. de Recursos Humanos y
en segundo lugar con el Dpto. de Informática.
3.1.2.2.Administración de recursos humanos.
Este departamento es el encargado de realizar las actividades que tienen que

ver con la búsqueda, selección y contratación de personal que tengan el perfil
adecuado para desempeñar cada una de las funciones de los puestos de trabajo
que tiene la empresa. Además se esta capacitando al personal para el desarrollo
de sus funciones.
El Gerente de Recursos Humanos es el encargado de la administración del

personal, el que es contratado través de empresas tercerizadoras. Aunque
actualmente cuenta con un personal estable.
Las funciones de cada Jefe departamental es realizar proyectos de mejora, sin

embargo, no se abastecen para hacerse responsable por dichas tareas.
Luego, la persona que ha sido contratada para la actividad de elaboración de

proyectos de mejora no tiene funciones definidas, confundiéndose con el personal
de informática.
3.1.2.3.Desarrollo tecnológico.
PROCARSA pertenece a una corporación transnacional de Dole y por ende

tiene una tecnología de punta en programas informáticos y en telecomunicación
continuamente esta actualizándose, además cuenta con equipos sofisticados.
Tecnologia
Descripción. – La tecnología que cuenta esta empresa ocupa el segundo lugar

en el campo de la producción cartonera, teniendo en su haber los siguientes
equipos:
Sistemas de Información
Servidores:
Compac Proliant 2500 y 1200.
Base de datos:
Oracle 8.4 Aplication Server.
Sistemas Operativos:
Intranetware, Routers, Firewall Cisco, Hubs y Switches:
Bay Networks.
Enlace:
Canal de 128 K. Para transmisión de voz y datos.
Equipos Industriales
Corrugadoras:
87” de ancho, cabezales corrugados United sin dedos
Empalmadores y cuchilla Marquip, apilador automático
98” de ancho, cabezales corrugadores Langston 380
Empalmadores y cuchilla Marquip, apilador autromático
Impresoras – pegadoras:
Simon de 24 “x 66”
S&S de 38” x 92”
Ward de 66” x 120”
Koppers de 50” x 105” (2)
Koppers de 38” x 92”
Otros:
Sheeter de 57” x 37”

Rayadora Langston
Máquina de particiones S&S
Sistema automatizado de transportadores de planta
Generadores Onan 900KVA (1)
Calderos Cleaver Brooks 600HP (2)
Planta de tratamiento de agua Alar 2000 gls.
Equipo computarizado de preparación de tintas SGE
Laboratorio para pruebas finales.
Mantiene alianzas con los proveedores más prestigiosos del mundo en la

industria del cartón corrugado, tanto para los principales insumos como papel,
aditivos para el almidón y tintas, como para maquinaria y equipos.
Reciben de ellos capacitación, tanto en sus instalaciones como en la misma
Empresa, logrando de esta manera ser cada día más confiables y permanecer a la
vanguardia en tecnología.
3.1.2.4. Abastecimiento.
Esta actividad esta relacionada con la compra de insumos empleados en la

cadena de valor de la empresa.
Estos incluyen insumos comprados como materia prima, provisiones y otros

artículos de consumo, los activos como maquinarias, equipos de laboratorio,
equipos de oficina y edificios.
Las compras de la materia prima la realiza el departamento de compra de

compra.
Los principales proveedores de la empresa son los siguientes:

3.2 Análisis de la cadena de valor (fortalezas y debilidades).
Mediante la cadena de valor que es tan conocida, es la mejor forma de

observar los negocios y precisamente por ello tiene el fin de hallar las fortalezas
y debilidades de la una empresa.
Procarsa cumple con todas las normas y requerimientos tributarios, sociales,

tanto como sus miembros clientes y proveedores.
Cuenta con políticas y procedimientos de trabajo que deben seguir los

empleados además existen incentivos por metas de producción.
CUADRO Nº 2
ANÁLISIS FODA.
Objetivo Fortaleza ( FE) Debilidades( DE)

Mantenerse líder en el Prestigio en el mercado y en el Precios muy altos con
país, debido a su larga trayectoria.
mercado relación a sus
competidores.
Carencia de tecnología de
punta con relación a
Cartonera Andina
Limitaciones en la
definición de un área
responsable por la
ejecución de proyectos de
mejora
Oportunidades ( O) Estrategias ( FO) Estrategias (DO)
Aceptación en el Implementación del departamento Mejoramiento de los
mercado. de Proyectos. recursos y procesos
Proveedores de tecnológicos actuales
prestigio que le ofrece
materia prima de buena
calidad
Posee infraestructura no
utilizada
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Competencia está Publicidad en revistas Reducción del desperdicio
mejorando su especializadas referentes al y reclamos del cliente
infraestructura y mejoramiento de la infraestructura
tecnología y tecnología
Elaborado por: MARIBEL RODAS H.
3.3 Sistema de valor.
El sistema de valor creado por Dr. Michael Porter en donde interactúan todos
los eslabones de la cadena de valor, desde el proveedor, la empresa hasta el
consumidor final.
A continuación (Gráfico Nº 13) se detalla como de valor, mediante la
estructura interna de la empresa y el estudio de su cadena de valor pueden lograrse
ventajas competitivas.
GRÁFICO Nº 13
SISTEMA DE VALOR
CADENA DE CADENA DE CADENA DE

VALOR DE LOS VALOR DE LA VALOR DE LOS
PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
GRÁFICO Nº 14
CADENA DE VALOR DEL PROVEEDOR.
Cadena de valor del Proveedor Cadena de Valor de PROCARSA

En la cadena de valor del proveedor, las actividades de logística externa y

mercadotecnia se relacionan con las actividades de logística interna y de
abastecimiento de la cadena de valor de PROCARSA
A través de esta relación se evalúan el desempeño de estas actividades con el

fin de realizar proyectos que se cumplan y no se queden a medio talle con el fin
de mejorar y optimizar recursos, para ello contar con personal que
exclusivamente se dedique al seguimiento de los mismos. Efectuar tareas de
organización y métodos en las áreas que lo ameriten.
En esta parte de la cadena de valor, la Bodega de Materia Prima no cuenta con

una buena logística y procedimientos que tiene la empresa y que realmente no se
cumplen.
3.3.1. Cadena de valor del canal de distribución.
La cadena de valor del valor de distribución es la acción que interactúan la

logística externa y la actividad de mercadotecnia de PROCARSA con la logística
interna y abastecimiento del canal de distribución. (Ver gráfico Nº 15).
GRÁFICO Nº 15
CADENA DE VALOR DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN.
Cadena de Valor de PROCARSA Cadena de Valor del Canal de Distribución

La empresa cuenta con una buena calidad de su producto, por el cual agrega
valor al producto
3.3.2. Cadena de valor de los compradores.
La cadena de valor de los compradores nos enseña como se conectan las

actividades de logística externa y marketing del canal de distribución de E.B.C
con la logística de abastecimiento del comprador (ver gráfico Nº 16)
GRÁFICO Nº 16
CADENA DE VALOR DE LOS COMPRADORES.
Cadena de Valor del Canal de Distribución Cadena de Valor del Comprador
La empresa tiene serios reclamos en la entrega del producto no conforme, esto

se debe a que no existe comunicación entre mandos medios con los operadores,
ocasionando una serie de cambios en impresiones de cajas y reclamos son por:
Textos Incorrectos
Falta de Rayado
Manchas con aceite
Tienen lainer Rasgado
Costos Operativos. – Se presentan en el siguiente cuadro los costos

operativos:
GRÁFICO Nº 17
CADENA DE VALOR.
6% INFRAESTRUCTURA 18%
12% ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

11%
6%
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

8% 26% 8% 14% 9%
Para que el cliente este conforme la empresa llega a negociar con ellos, de esta
forma cubriendo los costos. Con respecto al año pasado los reclamos han
disminuidos pero persisten.
3.3.3. Sistema de valor de la empresa.
En el siguiente sistema se puede observar como interactúan todas las

actividades, la cadena de valor de los proveedores entrega insumos a la empresa,
seguido el producto elaborado pasa la cadena de valor del canal de distribución,
para finalmente a la cadena de valor del comprador, mediante este sistema permite
un análisis estratégico para la empresa. (Ver Grafico Nº 18).
GRÁFICO Nº 18
SISTEMA DE VALOR DE LA EMPRESA.
Proveedores Inventario: Procesos: Cliente

Bodega de 2 Corrugadoras
materia prima y 6 impretas
y de producto
terminado
INFRAESTRUCTURA: Limitaciones en capacidad de almacenamiento M.P. Y P.T.
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: Limitación en definición de funciones
DESARROLLO TECNOLÓGICO: Base de datos en Oracle con sistema operativo Windows
ABASTECIMIENTO: Bobina de papel proveída por International Paper y PANASA
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA M ERCADOTECNIA SERVICIO

Distribución inade-Defectos en cajas Almacenamiento Fuerza de ventas Recibe los
cuada de materia Exceso de TRIM de Producto conformada por reclamos del
prima y errores en en corrugadora terminado 4 vendedores cliente
toma de inventario Demoras
CAPÌTULO IV
ANÁLISIS DEL ENTORNO.
4.1. Análisis competitivo de las cinco fuerzas de porter en el sector

industrial.
El estado de la competencia depende de 5 fuerza competitivas que son

principales para de esta forma determinar definitivamente la potencialidad de una
industria a ganar, en promedio, tasas de retorno mayores al costo de capital.
Las cinco fuerzas competitivas determinan el grado de competencia así como

la rentabilidad del negocio frente a: La entrada de nuevos competidores, La
amenaza de sustitutos, El poder de negociación de los competidores, El poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes
(Ver Grafico 19). Según el modelo que desarrollo el Dr. Porter, para analizar la
estructura competitiva de los mercados, existen cinco fuerzas principales que
incluyen en la competencia de un mercado.
Análisis del entorno 48
GRAFICO Nº 19
ANÁLISIS DE LA CINCO FUERZAS DE PORTER.
Potenciales
Competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación Poder de

De proveedores negociación de los
Competidores en el Sector compradores
Industrial
Proveedores Compradores
Rivalidad entre competidores

Existentes
Amenaza de
Sustitutos sustitutos
4.1.1. Competidores potenciales y actuales.
Actualmente no se avizoran competidores potenciales en el mercado, debido a

que en nuestro país existen muchos problemas con relación a la producción en
general, además de la marcada recesión en el mercado.
Con relación a los competidores actuales, Procarsa se mantiene como líder en

el mercado a nivel nacional es así, que dependiendo de la demanda, si esta es muy
elevada realiza convenios con otras empresas como Corrupac y Cartonera Andina
Para que elaboren las cajas suministrándole toda la logística interna. De esta
forma poder quedar bien con el cliente.
Por lo tanto la empresa tiene buenas relaciones con sus competidores.

4.1.2. Productos sustitutos.
Como sabemos Procarsa se dedica a la fabricación de cajas de cartón y toda

sus maquinarias adquiridas son para cumplir esa misión, por lo tanto no pueden
elaborar un producto sustituto por este motivo, para ello tendría que comprar
nuevas maquinarias.
El producto que fabrica la empresa fue el sustituto de las cajas de madera que
encarecían los productos que eran exportados. Por esta razón el producto sustituto
(cajas de madera) no representa amenaza alguna para la empresa.
4.1.3. El poder de negociación de los compradores.
Los consumidores necesitan las cajas de cartón para poder exportar y embalar
sus productos, debido a que no existe un sustituto para este producto. El poder de
negociación del comprador es bajo.
Además, un cliente necesitaría de una cuantiosa inversión para producir cajas

de cartón, tan solo para atender la demanda propia, situación que es muy difícil
que pueda darse.
4.1.4. El poder de negociación de los proveedores.
La empresa pertenece a una corporación transnacional, tiene licitaciones con

sus proveedores para el aprovisionamiento, servicios, y atención; los que
participan y son elegidos han ido creciendo y fortaleciéndose, éstos proveen a
nivel latinoamericano en los países donde Dole tiene sus empresas.
Además, un proveedor necesitaría de una cuantiosa inversión para producir

cajas de cartón, situación que es muy difícil que pueda darse.
4.1.5. Rivalidad de la competencia.
Los aspectos tecnología, infraestructura y precios son los más relevantes para
que se produzca la rivalidad de la competencia.
También son importante los factores: recurso humano y gestión de la calidad,

debido a que las empresas que han obtenido la certificación ISO 9001 que tiene
Procarsa, son muy pocas.
4.2. Evaluación y análisis de las 5 fuerzas de porter.
Para la realización de la evaluación y análisis de la 5 fuerza haremos una

ponderación:
Muy alto (5)

Alto (4)
Bajo (3)
Mínimo (1)
Tomando en consideración con el análisis realizado anteriormente

(ver Grafico Nº 20).
GRAFICO Nº 20
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS.
Potenciales
Competidores: Baja. Por
la inversión requerida.
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación Poder de

De proveedores negociación de los
compradores
Competidores en el Sector
Industrial
Proveedores: Medio, Compradores: Baja.
los proveedores Porque el cliente
extranjeros retrasan busca cajas de cartón
sus pedidos para empacar sus
productos
Rivalidad entre competidores
Existentes
Amenaza de
sustitutos
Sustitutos: Baja, la caja de
madera fue sustituida por la
de cartón
A continuación, se muestra el análisis de la cinco fuerzas de porter por medio

de la evaluación de puntos (ver cuadro Nº 3).
CUADRO Nº 3
EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE PUNTOS.
Análisis
Niveles
del Sector
Ponderación
Industrial
Valor Muy Alto Alto Medio Bajo Mínimo
Productos
Sustitutos 0.2 1 0,2
Posibles
Competido
res 0.2 1 0,2
Rivalidad
0.2 4 0.8
Poder de
Comprador
es 0.2 4 0,8
Poder de
Proveedore 0.2
s 3 0.6
TOTAL
2,6
Elaborado por: Maribel Rodas
Como ya podemos darnos cuenta el resultado obtenido por este método,

Procarsa tiene un valor de 2.6 y esto -que la empresa no tiene mayores problemas.
La empresa cuenta con servicio técnico desarrollado como es diseñó

estructural, y diseño grafico, donde realizan la presentación de las cajas que el
cliente esta solicitando para ser embalado su producto por lo tanto el cliente tiene
la facilidad de solicitar sus cajas con la calidad y diseño que ellos deseen.
CAPÍTULO V
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS.
5.1. Identificación de los principales problemas, el origen, sus causas, y

efectos.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa nos hemos encontrado que
los mayores problemas se ubicaron en los aspectos de Logística y Operaciones,
para el efecto se ha procedido de la siguiente manera:
5.1.1. Origen: área de logística.
Problema No. 1: Infraestructura limitada para el almacenamiento del

producto terminado.
Descripción: La empresa no cuenta con suficientes bodegas para el

almacenamiento del producto terminado, por esta razón, Procarsa necesita alquilar
bodegas adicionales, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Funciones no definidas para el seguimiento de las actividades, es decir, que no

existe un funcionario responsable de la elaboración de proyectos de
mejoramientos en la bodega de producto terminado, realizando proyecciones
sobre los activos para proteger los recursos de la compañía. Tampoco se han
delegado responsabilidades para la elaboración de proyectos de mejora.
Falta de inversión en activos.
Identificación y diagnóstico de los problemas 54
Efectos: Aumento de costos operativos.

Problema No. 2: Distribución inadecuada de bobinas de papel.
Descripción: Los materiales que ingresan en primer orden son ubicados en las
partes contiguas de la bodega. Se deben utilizar las primeras bobinas que
ingresaron al almacén para evitar que estas sufran deterioro por el excesivo
tiempo de almacenamiento, sin embargo, por falta de espacio, se utilizan las
bobinas que se encuentran en la parte frontal, porque es menos dificultosa su
manipulación, o sea, que las bobinas que tienen mayor tiempo de almacenaje y
que están en el fondo de la bodega, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Espacio insuficiente, debido a que no se han realizado proyectos de mejora

para adecuar esta área de la empresa, porque no se han delegado funciones
para efectuar estudios de proyectos en la empresa.
Falta de inversión en activos.
Efectos: Desperdicio en las bobinas de papel, porque las bobinas a la

intemperie se destruyen.
Problema No. 3: Errores en la toma de datos para el control de

inventarios.
Descripción: La materia prima que ingresa en primer orden son ubicados en

las partes contiguas de la bodega. Se deben utilizar las primeras bobinas que
ingresaron al almacén para evitar que estas sufran deterioro por el excesivo
tiempo de almacenamiento, sin embargo, por falta de espacio, se utilizan las
bobinas que se encuentran en la parte frontal, porque es menos dificultosa su
manipulación, o sea, que las bobinas que tienen mayor tiempo de almacenaje y
que están en el fondo, en el interior de la bodega, luego, se anotan las siguientes
causas:
Causas:
Base de datos acoge los errores ingresados por el digitador.

Cambios inesperados en el programa de producción por falta del tipo de papel.
Efectos: Tiempo improductivo.
5.1.2. Origen: área de operaciones.
Problema No. 1: Excesos de papel en el TRIM de la corrugadora.
Descripción: El grupo Nestlé, en una de sus cajas, requiere un modelo

diferente del resto de la cartera de cliente. Normalmente se toma una bobina para
la realización de 3 láminas de cartón corrugado para los consumidores del
producto, sin embargo, en la elaboración de las cajas que corresponden al
mencionado grupo empresarial, que tienen dimensiones diferentes a las demás,
solo se puede fabricar una lámina exclusivamente para este cliente, generándose
desperdicio en los extremos del papel, es decir, que es imposible realizar 3
láminas al mismo tiempo, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Diseño especial para el cliente Ecuajugos, Nestlé, Surindu.

Demoras por cambios en la programación de la producción.
Efectos: Desperdicio de papel.
Problema No. 5: Rayados, uniones y perforaciones no coinciden.
Descripción: De acuerdo al modelo de la caja, deben realizarse la cantidad y

tipo de rayado, sin embargo, al efectuarse este proceso, se cometen errores que
traen como consecuencia la presencia de un mayor o menor número de ellas. De
igual manera ocurre con las perforaciones y uniones de las cajas que no coinciden,
luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Fallas operativas por descoordinación.

Fallas en las máquinas.
Efectos: Reclamos del cliente.
Problema No. 6: Defectos en la impresión de las cajas.
Descripción: Al operar la máquina imprenta, puede generar desperdicio,

debido a fallas operativas, pero en la mayoría de los casos por fallas en la
maquinaria, debido a un inadecuado seguimiento y monitoreo de las actividades
situación asignable a control de calidad, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Tinta chorreada.
Fallas en el control de calidad.
Efectos: Desperdicio de cajas de cartón corrugado.
Problema No. 7: Defectos en los colores.
Descripción: El departamento de laboratorio de tintas encargado de realizar la

formulación para las muestras en las paletas de presentación para el cliente,
comete errores que no han sido detectados a tiempo por control de calidad ni el
Dpto. de Ventas, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Formulación incorrecta.
Fallas en el seguimiento al departamento de laboratorio de tintas.
Efectos: Reclamos de los clientes.
Problema No. 8: Texto difiere del original referido por el cliente.
Descripción: El Departamento de Ventas recibe del cliente el texto original, el

cual debe ser revisado en el Departamento de Diseño Gráfico. Cuando falla la
coordinación entre ambas secciones se produce un defecto en la impresión de las
cajas que se traduce en reclamos por parte del cliente, luego, se anotan las
siguientes causas:
Causas:
Descoordinación entre Ventas y Dpto. de Diseño Gráfico.
Problema No. 9: Demoras por cambios en la programación de la

producción.
Descripción: Cuando no existe en stock de un papel para la elaboración de

ciertas cajas, se realizan cambios inesperados en el programa de producción,
generando cambios del mismo, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Cambios requeridos por el cliente.
Efectos: Tiempo improductivo.

Problema No. 10: Dimensiones difieren del original.
Descripción: El Cliente selecciona la caja requerida, si esta información no ha

sido captada adecuadamente por el vendedor, se produce un defecto. Este
problema ocurre con muy poca frecuencia, luego, se anotan las siguientes causas:
Causas:
Recepción incorrecta de información por Dpto. de Ventas.
En las siguientes gráficas se presentan los diagramas causa efecto de los

problemas relacionados con la Logística y Operaciones.
5.2. Análisis de la frecuencia de los problemas.
Para determinar la frecuencia de los problemas se ha elaborado un cuadro, con

base en la observación directa de los problemas que ocurren en la empresa,
considerando las actividades de logística y operaciones.
La frecuencia está indica como el número de veces en que se ha suscitado un

problema asignable a la actividad correspondiente.
CUADRO N° 4
PROBLEMAS DETECTADOS Y SUS CONSECUENCIAS.
Problemas Consecuencias
Tiempo
Errores en la toma de datos para el control de inventarios improductivo
Distribución inadecuada de bobinas de papel Desperdicio
Infraestructura limitada para el almacenada del producto terminadoAlto costos
Excesos de papel en el TRIM de la corrugadora Desperdicio
Tiempo
Demoras por cambios en la programación de la producción improductivo
Defectos en los colores Reclamo
Rayados, uniones y perforaciones no coinciden Reclamo
Texto difiere del original referido por el cliente Reclamo
Dimensiones difieren del original referido por el cliente Reclamo
Defectos en la impresión de las cajas Desperdicio
Fuente: Consecuencia de los problemas.

El cuadro de frecuencia puede ser apreciado a continuación:

CUADRO N° 6
ANÁLISIS DE LA FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS.
Frecuencia Frecuencia Frecuencia %

Problemas Frecuencia ac. % ac.
Excesos de papel en TRIM
de corrugadora 23 23 22,12% 22,12%
Infraestructura limitada
para almacenaje de p.
terminado 23 46 22,12% 44,23%
Rotación inadecuada de
bobinas de papel 19 65 18,27% 62,50%
Errores en toma de datos
para control de inventarios 10 75 9,62% 72,12%
Rayados, uniones y
perforaciones no coinciden 9 84 8,65% 80,77%
Defectos en la impresión de
las cajas 8 92 7,69% 88,46%
Defectos en los colores 5 97 4,81% 93,27%
Texto difiere del original
referido por el cliente 4 101 3,85% 97,12%
Demoras por cambios en
programación de producción 2 103 1,92% 99,04%
Dimensiones difieren del
original referido por el cliente 1 104 0,96% 100,00%
Total 104 100,00%
Fuente: Frecuencia de los problemas.

De acuerdo al cuadro que se ha elaborado, los cuatro principales problemas

que se han presentado en la empresa y que han sido observados en el proceso
productivo, son los excesos del papel en el TRIM de la corrugadora, la
infraestructura limitada para el almacenamiento del producto terminado, la
rotación inadecuada de las bobinas de papel y los errores en la toma de datos para
el control de inventarios, cuya parte del cuadro ha sido sombreada.
El diagrama de Pareto corrobora que los cuatro principales problemas

mencionados anteriormente ocurren con el 72,12% de la frecuencia con que
ocurren dichos incumplimientos en las actividades productivas.
Es notorio que los cuatro principales problemas representan el 72,12% y que

serán analizados en el siguiente ítem, referente a los costos de los problemas.
5.3. Costo de los problemas.
Los problemas serán analizados considerando sus consecuencias, las cuales se

han presentado en el cuadro problemas detectados y sus consecuencias.
En los siguientes párrafos se mencionan los costos de los problemas.
Costos del problema excesos de papel en el TRIM de corrugadora. – Para

obtener los costos de este problema se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO N° 7
SUMA DEL TRIM EN KG. AÑO 2004
Descripción del cliente Total

Ecuajugos SA 1.209.819
Surindu SA 1.167.504
Nestle Ecuador S.A. 390.707
Total general 2.768.030
Fuente: Departamento de Ventas.

Para la venta del producto en el Grupo Nestlé (Ecuajugos S.A., Industrias

Surindu S.A., Nestlé Ecuador S.A.), la suma del TRIM en kilogramos asciende a
la cantidad de 2.768.030. De esta cantidad existe un desperdicio de 71.373,41 Kg.
(2,58%) con un costo de $500,00 por tonelada.
Si la tonelada contiene 1.000 Kg., entonces, el costo de la pérdida ascenderá a

la siguiente cantidad:
CUADRO N° 8
SUMA DEL TRIM EN KG. AÑO 2004.
Uso de exceso de TRIM

TRIM exceso Kg. Año 2004 U$D/Ton
71.373,41 $500,00
Total $35.686,71
Fuente: Departamento de Ventas.

El costo de la pérdida por concepto del desperdicio de papel al trimar la bobina

para cortar la misma en el trím de la corrugadora, que se genera en las laminas que
sirven como material semielaborado para la fabricación de cajas de cartón
corrugado para las empresas Ecuajugos S.A. Industrias Surindu S.A. y Nestlé
Ecuador S.A., asciende a la cantidad de $35.686,71.
Luego existe un porcentaje de desperdicio del 2,58%, es decir, que por cada
100 cajas que se le vende a las empresas del Grupo Nestlé, se desperdician un
promedio de 3 cajas.
Costos del problema infraestructura limitada para almacenaje de P.

terminado. – Para obtener los costos de este problema se ha considerado el gasto
de alquiler mensual de 5 bodegas para productos terminados:
Gasto mensual de alquiler = Costos mensual de bodega X No. de bodegas

Gasto mensual de alquiler = $550,00 X 5
Gasto mensual de alquiler = $2.750,00
Gasto anual de alquiler = $33.000,00
El costo de la pérdida anual por concepto del alquiler de bodegas de producto

terminado asciende a la cantidad de $33.000,00.
Costos del problema distribución inadecuada de bobinas de papel. – Para

obtener los costos de este problema se ha considerado el desperdicio de bobinas
de papel que se genera por mantener en inventario bobinas que ingresaron con
bastante lapso de anticipación y han permanecido mucho tiempo almacenadas.
CUADRO N° 9
VOLUMEN DE DESPERDICIO DE PAPEL EN KG.
Periodo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Total

Sem. 1 465 200 120 115 234 1.134
Sem. 2 135 146 256 537
Sem. 3 367 178 266 288 344 1.443
Sem. 4 369 289 209 107 974
Sem. 5 432 344 776
Total 1.633 857 821 612 941 4.864
Fuente: Observación directa.

La frecuencia mensual de kilogramos de desperdicio por este problema

asciende a 4.864 Kg., para transformarla en anual, a través de la siguiente
operación:
Kg. anuales de desperdicio = Kg. mensuales de desperdicio X 12

Kg. mensual de desperdicio = 4.864
Kg. anuales de desperdicio = 58.368 Kg.
Ton. anuales de desperdicio = 58.368 Kg. / 1000 Kg. por tonelada
Ton. anuales de desperdicio = 58,368 Ton.
Luego el costo del desperdicio se calcula de la siguiente manera:
Costo anual del desperdicio = 58,368 Ton. anuales X $500,00 por tonelada
Costo anual del desperdicio = $29.184,00.
El costo anual de la pérdida por concepto del desperdicio de bobinas de papel

por este problema, asciende a la cantidad de $29.184,00.
Costos del problema errores en la toma de datos para el control de

inventarios. – Para obtener los costos de este problema se ha considerado el
tiempo improductivo, debido a que cuando se produce un error en la toma de
datos respecto al control de inventarios de la materia prima, la digitador debe
realizar un verificación del inventario físico de las bobinas, para determinar su
existencia, mientras esto ocurre, se atrasan las tareas de actualización del
inventario, lo que genera a su vez atrasos para la planificación de la producción,
produciéndose demoras en las actividades operativas de la planta, porque se
paralizan momentáneamente.
CUADRO N° 10
TIEMPO IMPRODUCTIVO EN MINUTOS POR ERRORES

Tiempo improductivo en minutos por verificación de bobinas cuando ocurren
errores en la toma de datos para la actualización del inventario.
Periodo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Total

Sem. 1 20 60 30 110
Sem. 2 180 180
Sem. 3 100 50 150
Sem. 4 160 60 220
Sem. 5 40 20 60
Total 220 120 60 290 30 720
Fuente: Observación directa.

Se ha observado que el tiempo improductivo asciende a 720 minutos que

corresponden a 12 horas mensuales es decir 144 horas anuales.
Para determinar el costo del tiempo improductivo se ha obtenido el costo del

sueldo por hora, de las 9 personas que están involucradas (para esta labor se
requiere de la labor de 2 anotadores de bobinas por turno, como son 3 turnos, se
necesitan 6 anotadores, la digitadora, el recepcionista y un montacarguista, es
decir, 9 colaboradores):
Sueldo por hora = Sueldo mensual * No. de colaboradores / 172 horas

laborables mensuales
Sueldo por hora = ($300,00 * 9) / 172 horas laborables mensuales
Sueldo por hora = $15,70 (9 personas)
Luego el costo del tiempo improductivo se calcula de la siguiente manera:
Costo anual de la pérdida = 144 horas X $15,70

Costo anual de la pérdida = $2.260,80.
El costo anual de la pérdida por concepto de este problema, asciende a la

cantidad de $2.260,80.
Resumen de costos. – El resumen de los costos de los problemas se presenta

en el siguiente cuadro:
CUADRO N° 11
COSTOS DE LOS CUATRO PRINCIPALES PROBLEMAS.
Problemas Costos Costos ac. Costos % Costos % ac.

Excesos de papel en TRIM de
corrugadora $35.686,71 $35.686,71 35,64% 35,64%
Infraestructura limitada para
almacenaje de p. terminado $33.000,00 $68.686,71 32,96% 68,60%
Distribución inadecuada de
bobinas de papel $29.184,00 $97.870,71 29,15% 97,74%
Errores en toma de datos para
control de inventarios $2.260,80 $100.131,51 2,26% 100,00%
Total $100.131,51 100,00%
Fuente: Departamento de Ventas, Producción y Bodegas.

El diagrama de Pareto de costos, indica que el problema principal es el exceso

de papel en el TRIM de la corrugadora, con un 35,64%; infraestructura limitada
para almacenaje de producto terminado con 32,96%; distribución inadecuada de
bobinas de papel, con el 29,15%.
Debido a las limitaciones de tiempo los siguientes capítulos del estudio se

concentrarán en los tres principales problemas que corresponden al exceso de
papel en el TRIM de la corrugadora, la infraestructura limitada para el almacenaje
del producto terminado y la distribución inadecuada de las bobinas de papel.
CAPÍTULO VI
PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DE SOLUCIONES.
6.1. Planteamiento de soluciones.
Para el planteamiento de las soluciones, se hace referencia a los principales

problemas detectados en el capítulo IV, para los cuales se determina su origen y
causas. La propuesta debe contemplar la erradicación de la (s) principal (es)
causas (s) del problema en mención.
Soluciones a los problemas en el área de Logística. – Son las siguientes:
Problema: Infraestructura limitada para el almacenamiento del producto

terminado.
Origen: Bodega de producto terminado.
Causas: Funciones no definidas para el seguimiento de las actividades, es
decir, que no existe un funcionario responsable de velar por el buen
desempeño de las tareas en la bodega de producto terminado, realizando
proyecciones sobre los activos para proteger los recursos de la compañía.
Tampoco se han delegado responsabilidades para la elaboración de proyectos
de mejora. Falta de inversión en activos.
Problema: Rotación inadecuada de bobinas de papel.
Origen: Bodega de materias primas.
Causa: Espacio insuficiente, debido a que no se han realizado proyectos de
mejora para adecuar esta área de la empresa, porque no se han delegado
funciones para efectuar estudios de proyectos en la empresa. Falta de
inversión en activos.
Planteamiento y desarrollo de soluciones 75
Solución propuesta: Planeamiento para la ejecución de obras de

infraestructura para el almacenamiento del producto terminado y de la materia
prima.
Objetivo de la solución propuesta: Proteger el producto terminado y la
materia prima, mantener un orden en ingreso y egreso de las bobinas de papel
para evitar daños en sus extremos y reducir los costos de almacenamiento que
se han elevado por motivo del alquiler de bodegas para cajas de cartón
corrugado.
Soluciones a los problemas en el área de Operaciones. – Son las siguientes:
Problema: Excesos de papel en TRIM de la corrugadora.

Origen: Máquinas corrugadoras.
Causas: Diseño especial para el cliente Ecuajugos, Nestlé, Surindu,
produciéndose desperdicio de papel. Demoras por cambios en la programación
de la producción.
Solución propuesta: Solicitar al proveedor de bobinas de papel el cambio de
las dimensiones de esta materia prima, para evitar el desperdicio,
incrementando un proveedor que suministre materiales cuando el importador
tenga dificultades en enviarlo oportunamente.
Objetivo de la solución propuesta: Reducir el porcentaje de desperdicio de
bobinas de papel, cuando se produce las cajas de cartón corrugado para los
clientes, Ecuajugos, Nestlé y Surindu.
6.2. Desarrollo de soluciones.
6.2.1. Desarrollo de la Solución No. 1.
Se ha propuesto como solución a los problemas de logística, el uso de la

técnica: planeamiento para la rotación de bodegas, que conlleva metodologías
aplicables en la ejecución de obras de infraestructura, destinadas para el
almacenamiento del producto terminado y de la materia prima (bobinas de papel),
con el propósito de proteger el producto terminado, reducir los costos de

almacenamiento por alquiler de bodegas y el desperdicio, además de mejorar la
distribución del espacio físico.
La solución contempla el incremento de la infraestructura con el fin de reducir

los costos operativos en el largo plazo. La estructura de los galpones a construir
debe tener una mezcla de hormigón y metal, ubicándose en el patio trasero de la
empresa, donde existe espacio suficiente para poder aumentar la capacidad de
almacenamiento.
El espacio donde se construirán los galpones que serán destinados como

bodega de producto terminado y de materia prima es de 100 m x 25 m, es decir,
2.500 m2, el cual tendrá dos galpones, uno de 70 m x 25 m (1.750 m2) para el
almacenamiento de cajas de cartón corrugado y otro de 750 m2 (25 m x 30 m)
para el almacenamiento de bobinas de papel (Ver anexo No. ).
Actualmente las bodegas de alquiler tienen una capacidad de 150 m2, es decir,
que los 5 almacenes arrendados suman un espacio de 750 m2, esto significa que la
capacidad del galpón propuesta es superior a la capacidad actual de
almacenamiento, situación que es deseable, porque se proyecta un crecimiento
paulatino de la organización en el largo plazo y este espacio debe satisfacer las
necesidades de almacenamiento de producto terminado en el largo plazo, así como
de la materia prima.
La Agencia para el Desarrollo Internacional, A.I.D., (1995), en el Manual de

operaciones de almacén, señala:
El planeamiento de un almacén de depósito implica el aprovechamiento racional y
práctico de un elemento esencial, a saber: el espacio. La distribución del espacio
ha de perseguir los siguientes objetivos básicos:
1. Aprovechamiento del espacio. El almacenamiento eficiente es el que logra
almacenar en buenas condiciones el máximo de mercancías posible en un mínimo
de espacio.
2. Protección de las mercancías. Los requisitos de seguridad de las mercancías

varían según las clases de las mismas. Algunas de ellas han de protegerse contra
la humedad y los cambios excesivos de temperatura.
Además, para efectuar la planeación de la rotación de bobinas de papel,

deberán considerarse factores tales como la: naturaleza del material, el volumen,
el peso, la forma, la cantidad, la capacidad (de la bodega), la carga del suelo, el
número de puertas existentes (que será una), el número de columnas que soportan
la estructura, la distancia entre estantes (para protegerlas en caso de incendio),
entre las más importantes.
La Agencia para el Desarrollo Internacional, A.I.D., (1995), en el Manual de

operaciones de almacén, al referirse al plan de control y registro, señala:
La rotación general de las áreas deberá basarse en la clasificación de las

mercancía en grupos afines, conservando la suficiente elasticidad para el pleno
aprovechamiento del espacio. El examen de existencias y las salidas de las
mercancías revelará cuáles de ellas han de destinarse para cada gama de
productos. La elasticidad se refiere a los cambios periódicos, sobre las cantidades
de almacenamiento que deberá soportar el área en estudio, es decir, que habrá que
dejar un espacio adicional para encontrarse preparado ante un eventual
incremento de la producción.
Para el efecto se considera los indicadores actuales, que son los siguientes:
Metros2 por bobina = 1,03 m2 / bobina

Ton. / metros2 = 2,43 ton. / m2
Como se puede apreciar, considerando la relación promedio de 1,03 m2 /

bobina, se podrá conocer la cantidad de bobinas adicionales que abarcará el
espacio a construir:
Total de metros2
No. de bobinas =
Metros2 por bobina
750 m2
No. de bobinas =
1,03 m2 / bobinas
No. de bobinas = 728 bobinas de papel
En lo que se refiere al galpón de producto terminado, se tiene la siguiente

relación:
No. de cajas = Total m2 X Factor cajas / m2

No. de cajas = 1.750 m2 X 12,73 cajas / m2
No. de cajas = 22.278 cajas de cartón corrugado
Luego, los galpones propuestos, podrán almacenar 22.278 cajas de cartón

corrugado y 728 bobinas de papel, incrementando las capacidades actuales a las
siguientes cantidades:
Capacidad máxima propuesta para almacenamiento de bobinas de papel =

Capacidad máxima actual + capacidad de espacio propuesto
Capacidad máxima propuesta para almacenamiento de bobinas de papel =
3.400 bobinas + 728 bobinas
Capacidad máxima propuesta para almacenamiento de bobinas de papel
= 4.128 bobinas
Capacidad máxima propuesta para almacenamiento de cajas de cartón
corrugado = Capacidad máxima actual + capacidad de espacio propuesto
Capacidad máxima propuesta para almacenamiento de cajas de cartón
corrugado = 72.000 cajas + 22.278 cajas
Capacidad máxima propuesta para almacenamiento de bobinas de papel
= 94.278 cajas
Cabe destacar que actualmente la capacidad de almacenamiento de producto

terminado de la empresa es superior a 72.000 cajas por esta razón se alquilan 5
bodegas de 150 m2, es decir, se arrienda una capacidad adicional de

almacenamiento de 750 m2, que mantienen en su interior un promedio de:
Capacidad máxima de almacenamiento de producto terminado en las bodegas

de alquiler = Total m2 X Factor cajas / m2
de alquiler = 750 m2 X 12,73 cajas / m2
de alquiler = 9.547,50 cajas de cartón corrugado
Es decir, que la propuesta, además de cubrir la capacidad actual de

almacenamiento de producto terminado, tendrá un espacio adicional para el
almacenamiento de 12.731 cajas de cartón corrugado (22.278 cajas – 9.547 cajas).
Si estimamos que la producción y la capacidad de almacenamiento tendrán

una variación directamente proporcional a través del tiempo, entonces, se tiene el
siguiente criterio.
1. El pronóstico de la producción, servirá para conocer las capacidades futuras de

almacenamiento tanto de materia prima como de producto terminado.
2. Los costos de almacenamiento variarán de manera proporcional por cada
unidad recibida y que egresa de la misma.
Para determinar si las capacidades propuestas de almacenamiento cubrirán los

requerimientos de producción futura se ha elaborado el pronóstico de la
producción.
CUADRO N° 12
PRONÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN.
Año Toneladas
2 000 95.744,95
2 001 82.883,00
2 002 83.865,80
2 003 99.120,12
2 004 115.752,00
Fuente: Departamento de Producción s.

GRAFICO N° 26
PRODUCCIÓN EN TONELADAS MÉTRICAS
PRODUCCIÓN EN TON.
2
y = 5232,8x - 25772x + 115227
2
R = 0,9748
140,000.00
120,000.00
100,000.00
Volumen
Toneladas
80,000.00
Polinómica
60,000.00 (Volumen)
40,000.00
20,000.00
0.00
2 000 2 001 2 002 2 003 2 004
Año
Fuente: Departamento de Producción s.

La tendencia que describe la producción es una curva parabólica, que utiliza la

siguiente ecuación:
Método parabólico o polinomial = ax2 + bx + c
Reemplazando en la ecuación las constantes a, b y c, se tienen:
Método parabólico o polinomial = 5.232,80x2 + 25.772x + 115.227
Luego se obtiene el pronóstico de producción en toneladas para el siguiente

año, reemplazando X con el valor de 6 (sexto año):
Pronóstico de la producción = 5.232,80(6)2 + 25.772(6) + 115.227

Pronóstico de la producción = 148.975,80
Es decir, que la producción esperada en el año 2005 será igual a 148.975

toneladas.
Este volumen de producción es muy exagerado, habida cuenta que la tendencia
de la curva es hacia arriba, porque en los años 2001 y 2002, la producción sufrió
un bajón, recuperando el nivel del año 2000, en el año 2003, es decir, 3 años
después. A pesar de que el incremento de la producción en el año 2004 fue de
16,78% con relación al año 2003, si se considera el incremento anual global de los
cinco periodos considerados desde el año 2000 hasta el 2004, se tiene un
incremento del 20,89%, es decir un incremento promedio anual 4,18%.
Por esta razón se manifiesta que la expectativa de alcanzar un 4,18% de

incremento en el transcurso del periodo siguiente, es valedero.
Luego el incremento esperado de la producción será igual a:
Producción esperada para el siguiente año = Producción actual X 1,0418

Producción esperada para el siguiente año = 115.752,00 X 1,0418
Producción esperada para el siguiente año = 120.590,43
Con este resultado se puede estimar los incrementos anuales de los siguientes
años, considerando el mismo ritmo de crecimiento actual, en el largo plazo:
CUADRO N° 13
PRODUCCIÓN ESPERADA EN LOS AÑOS 2006 AL 2015.
Año Toneladas Incremento %

2005* 120.590,43 Año base
2006 125.631,11 4,18%
2007 130.882,49 4,18%
2008 136.353,38 4,18%
2009 142.052,95 4,18%
2010 147.990,77 4,18%
2011 154.176,78 4,18%
2012 160.621,37 4,18%
2013 167.335,34 4,18%
2014 174.329,96 4,18%
2015 181.616,95 4,18%
En el largo plazo se estima un incremento del:
Toneladas esperadas año 2015

Incremento % en el largo plazo =
Toneladas actuales
181.616,95
Incremento % en el largo plazo =
115.752,00
Incremento % en el largo plazo = 1,5690 = 0,5690 = 56,90%
Luego, si se estima una variación directamente proporcional, entre el volumen

de producción esperado y el número de bobinas de papel y cajas de cartón
corrugado destinados para el almacenamiento, se espera cubrir con la siguiente
cantidad de materia prima y producto terminado en el largo plazo.
Incremento de almacenamiento esperado = Volumen actual de

almacenamiento X % de incremento esperado de la producción en el largo plazo
(10 años)
Incremento de almacenamiento esperado de materia prima = 3.400 bobinas X
1,5690
Incremento de almacenamiento esperado = 5.334 bobinas.
Incremento de almacenamiento esperado de producto terminado = (72.000
cajas + 12.730 cajas) X 1,5690
Incremento de almacenamiento esperado = 127.948 cajas.
Luego se comparan los valores de capacidad propuesta con los del incremento
esperado en el largo plazo.
CUADRO N° 14
COMPARACIÓN ENTRE CAPACIDAD PROPUESTA Y

ALMACENAMIENTO ESPERADO A LARGO PLAZO.
Detalle 2004 2015 Capacidad

Producción 115.752,00 ton. 181.616,95 ton.
Almacenamiento M.P. 3.400 bobinas 5.334 bobinas 4.128 bobinas
Almacenamiento P.T. 81.547 cajas 127.948 cajas 94.278 cajas
El criterio que se pone de manifiesto es el siguiente: Si en el largo plazo, el

incremento de la producción es directamente proporcional al volumen de bobinas
de papel y/o cajas de cartón corrugado que se almacena actualmente, la capacidad
máxima propuesta de las bodegas de materia prima y/o producto terminado no
abastecerán los requerimientos del sistema.
Por esta razón, se sugiere las siguientes recomendaciones:
1. Establecer compromisos con los proveedores, a través de la estrategia

Keiretsu.
2. Disponer de tecnología de punta para realizar las compras, aprovechando el

comercio electrónico y el internet.
3. Mantener un representante en el país donde se encuentre la compañía
proveedora, para facilitar el enlace del pedido hacia el suministrador de
bobinas, en este caso.
Estrategia Keiretsu
♦ Término japonés que da nombre a una “coalición
de compañías”.
♦ Sistema de alianzas mutuas y propiedad
cruzada:
♦ Las empresas aliadas se quedan con el stock de la
compañía.
♦ Reducción de la necesidad de beneficios a corto
plazo.
♦ Une a fabricantes, proveedores, distribuidores y
prestamistas:
♦ Las “coaliciones” se extienden a lo largo de toda la cadena
de abastecimiento.
Estrategia de la compañía virtual
♦ Red de compañías independientes

♦ Unidas por la tecnología:
♦ Computadores, faxes, Internet, etc.
♦ Cada uno contribuye con competencias
esenciales.
♦ Normalmente prestan servicios:
♦ Nóminas, edición, diseño.
♦ La relación puede ser a largo o a corto
plazo: © 1995 Corel Corp.
♦ Normalmente, sólo hasta se cumplen los

objetivos.
Si se va a disponer de alguna de las disciplinas que consideran que el

inventario es sinónimo de desperdicio, como el Keiretsu o el Just Time, por
ejemplo, el proveedor debe brindar la confianza necesaria y si es posible,
PROCARSA debe tener una estrategia alterna para evitar el desabastecimiento, la
sugerencia de contar con los servicios de PaPELERA NACIONAL S.A. es viable,
debido a que este proveedor ha servido durante algunos años a la empresa cuando
ha requerido con urgencia bobinas de papel, ya sea por atrasos en la entrega de la
materia prima extranjera, por mal tiempo o por una desviación en los pronóstico
de la producción.
Elementos auxiliares de almacenamiento. – La Agencia para el Desarrollo

Internacional, A.I.D., (1995), en el Manual de operaciones de almacén, al referirse
a los elementos auxiliares de almacenamiento, señala:
Los elementos auxiliares de almacenamiento son todos aquellos
elementos, útiles, equipos y materiales, destinados a facilitar el
manejo y el almacenamiento de los géneros y a asegurar el
mejor aprovechamiento del espacio y el acceso más fácil a las
mercancías con un mínimo de manipulación.
Con relación a los elementos auxiliares de almacenamiento se tienen los

siguientes:
1. Palets de 1,20 x 1,20 x 13.

2. Los montacargas se mantendrán en igual número, debiendo aumentar su costo
por transporte de logística.
3. Recurso humano para el control de las áreas de almacenamiento (2).
4. Escritorio y silla para las personas que llevarán registros en dichas bodegas.
5. Una computadora con impresora.
6. Suministros de oficina.
7. Carros transportadores, en el caso de la bodega de productos terminados.
8. Extractores de aire para la ventilación del lugar.
Aspectos a considerar y costos de la infraestructura:
a) Los materiales a utilizar para la construcción de la estructura de hormigón

serán cemento, hierro de 14 mm, arena, cuartones, tabla, clavo, cañas, cabos,
varillas de 8 mm, tiras y piedra chispa No. 4, cuyos costos incluyen el IVA y
el valor del transporte.
b) La mano de obra tiene los valores de rendimientos normales de jornal, según
el Registro Oficial y la carga porcentual de beneficios sociales calculadas por
la Cámara de Construcción de Guayaquil.
c) El volumen de hormigón armado para las columnas, ha sido calculado en 22
m3 de hormigón de 210 Kg/cm2, de acuerdo a los requerimientos del Colegio
de Ingenieros Civiles, para la construcción de galpones.
d) Se utilizará estructura metálica para la cubierta. Las vigas serán tipo sercha en
número de 7, mientras que las correas serán de 100 x 50 x 3 cm., de acuerdo a
los requerimientos del Colegio de Ingenieros Civiles.
e) La cubierta será de tipo steel panel R – 30, debido a que el latón y el aluminio
se calientan demasiado con la radicación de la luz solar. El tipo de cubierta
steel panel, tiene la propiedad de ser reflexiva y también es económica.
f) La señalización de seguridad debe hacerse con pintura amarilla y negra y debe
incluir el interior y exterior de los galpones, señalando el paso de los
montacargas al ingresar y extraer bobinas de papel y cajas de cartón
corrugado, con pintura blanca similar al de las calles de la urbe.
g) La dimensión del área de almacenamiento será de 100 m x 25 m, donde se
ubicarán 14 columnas en el perímetro de menor dimensión (7 por cada lado de
25 m) y 48 columnas en el perímetro de mayor dimensión (24 por cada lado de
100 m), que tendrán una separación de 4 m., desde el centro de la masa de
cada columna.
h) La cubierta tiene una vida útil aproximada de 10 años, mientras que la del
hormigón es de 25 años, pero debido a las normas ecuatorianas de
contabilidad, que ponen de manifiesto una vida útil de 20 años para el rubro
edificios, se estima tan solo en 20 años.
CUADRO N° 15
COSTO DE INFRAESTRUCTURA PARA ALMACENAMIENTO DE
MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS TERMINADOS.
Rubro Unidad Cantidad Valor Valor
Unitario Total
Estructura de hormigón
Excavación m3 165 $7,97 $1.315,05
Desalojo de material Volquetadas 50 $20,00 $1.000,00
2
Plintos (Hormigón de 210 Kg/cm ) m3 42 $204,57 $8.591,94
Riostras m3 27 $230,19 $6.215,13
55 Columnas de hormigón armado de
30 cm x 30 cm x 4m m3 22 $631,61 $13.895,42
Cerramiento m lineal 250 $148,00 $37.000,00
Estructura metálica para cubierta
Vigas tipo serchas con cubiertas unidades 22 $1.657,14 $36.457,15
Cubierta m2 2.500 $14,00 $35.000,00
Costo de la obra $139.474,69
Factor de seguridad 3% $4.184,24
Total $143.658,93
Fuente: Cámara de la Construcción.

La ejecución de las obras de infraestructura para el área de almacenamiento de

materias primas y producto terminado, tiene un costo de $143.658,93.
6.2.2. Desarrollo de la Solución No. 2.
Se ha propuesto como solución al problema: excesos de papel en el TRIM de

la corrugadora, solicitar a los proveedores de bobinas de papel, International Paper
y Weyer Haeufer, el cambio de las dimensiones de esta materia prima, para evitar
el desperdicio, incrementando un proveedor que suministre materiales cuando el
importador tenga dificultades en enviarlo oportunamente, dicho suministrador será
PANASA.
Actualmente el ancho de la bobina de papel utilizado para la elaboración de las

cajas de cartón corrugado de los clientes Nestlé, Ecuajugos y Surindu, es de 71
pulgadas, cuando se requiere un ancho de 65 pulgadas. De esta manera, el

desperdicio actual es de 6 pulgadas de ancho.
En el siguiente cuadro se describe el ancho estándar de las bobinas actuales y
el ancho sugerido en esta propuesta, que puede ser fabricado mediante un pedido
especial de PROCARSA hacia sus proveedores.
CUADRO N° 16
DESCRIPCIÓN DE LA BOBINA DE PAPEL ESTÁNDAR Y PROPUESTA.
Estándar actual Propuesta

Bobinas 205 liner 71 (pulg.) Bobinas 205 liner 65 (pulg.)
Bobinas 161 liner 71 (pulg.) Bobinas 161 liner 65 (pulg.)
Bobinas 146 medium 75 (pulg.) Bobinas 146 medium 68 (pulg.)
El último número representa las pulgadas de ancho de la bobinas, por ejemplo,

la bobina 205 liner 71, significa que tiene 71 pulgadas de ancho, la propuesta
indica que se debe adquirir una bobina de 65 pulg. de ancho (bobina 205 liner 65).
En el siguiente cuadro se presentan las cantidades de bobinas de papel

utilizadas y sus costos por bobina y por tonelada.
CUADRO N° 17
CANTIDAD Y COSTO DE BOBINAS DE PAPEL UTILIZADAS AÑO

ACTUAL.
Descripción Cantidad Ton. Dólares Costo unitario / Costo unitario

bobina / ton.
Bobinas 205 liner 71 231 536,593 $256.887,39 $1.112,07 $478,74
Bobinas 161 liner 71 438 910,951 $415.108,79 $947,74 $455,69
Bobinas 146 medium 75 479 910,951 $415.108,79 $866,62 $455,69

Fuente: Bodega de Materia Prima.
En el siguiente cuadro se presentan los porcentajes actuales de utilización de

las bobinas de papel.
CUADRO N° 18
PORCENTAJES ACTUALES DE UTILIZACIÓN DE BOBINAS DE

PAPEL.
Detalle Clientes Cliente Total
varios Nestlé
Bobinas 205 liner 71 164,86 66,14 231
% 71,37% 28,63% 100,00%
Bobinas 161 liner 71 384,21 53,79 438
% 87,72% 12,28% 100,00%
Bobinas 146 medium 68 392,61 86,39 479
% 81,96% 18,04% 100,00%

Con los porcentajes de utilización del cuadro, y el incremento pronosticado de

4,18%, calculado en el ítem 6.2.1., se procederá a estimar el consumo de papel
para el año 2005, considerando la propuesta de reducir el ancho de la bobina de
papel que se utilizará para la producción de cajas de cartón corrugado para el
cliente Ecuajugos.
CUADRO N° 19
NECESIDADES PRONOSTICADAS DE BOBINAS DE PAPEL.
Año Clientes varios Cliente Nestlé Total

Bobinas 205 liner 71 Bobinas 205 liner 65
Actual 164,86 66,14 231
% utilización 71,37% 28,63% 100,00%
% incremento 4,18%
Propuesto 172 69 241
Bobinas 161 liner 71 Bobinas 161 liner 65
Actual 384,21 53,79 438
% utilización 87,72% 12,28% 100,00%
% incremento 4,18%
Bobinas 146 médium 75Bobinas 146 médium 68
Actual 392,61 86,39 479
% utilización 81,96% 18,04% 100,00%
% incremento 4,18%

Para determinar el ahorro que se obtendrá con la propuesta se presenta en el

siguiente cuadro los costos de las bobinas a utilizar.
CUADRO N° 20
COSTOS DE BOBINAS ACTUAL Y PROPUESTA.
Descripción Unidades Costo unit./bobina Costo total

Año actual
Bobinas 205 liner 71 231 $1.112,07 $256.887,39
Año propuesto
Bobinas 205 liner 71 172 $1.112,07 $191.275,46
Bobinas 205 liner 65 69 $863,95 $59.612,45
Total 241 $250.887,91
Diferencia 10 $248,12 $5.999,48
Año actual
Bobinas 161 liner 71 438 $947,74 $415.108,79
Año propuesto
Bobinas 161 liner 71 400 $947,74 $379.094,79
Bobinas 161 liner 65 56 $675,88 $37.849,30
Total 456 $416.944,09
Diferencia 18 $271,86 -$1.835,30
Año actual
Bobinas 146 médium 75 479 $866,62 $415.108,79
Año propuesto
Bobinas 146 médium 75 409 $866,62 $354.445,71
Bobinas 146 médium 68 90 $646,93 $58.223,75
Total 499 $412.669,46
Diferencia 20 $219,68 $2.439,33
Fuente: Bodega de Materia Prima y Proveedores.

En el cuadro se puede observar que el costo unitario por bobina propuesto,

para la elaboración de las cajas de cartón corrugado del cliente Nestlé, se reduce
en una cifra considerable, mayor a $200,00.
Para obtener el ahorro de la propuesta en dólares, se suman las diferencias de

costos de cada tipo de bobina utilizada para el proceso de fabricación de cajas de
cartón corrugado para el cliente Nestlé.
CUADRO N° 21
AHORRO GENERADO POR LA PROPUESTA.
Detalle 205 Liner (71–65) 161 liner (71–65) 146 médium (75–68) Ahorro total
Diferencia $5.999,48 -$1.835,30 $2.439,33 $6.603,52
En el cuadro se puede observar que el ahorro generado con la propuesta de

reemplazado de bobina es igual a $6.603,52, sin embargo, este ahorro se produce
al comparar el consumo actual de bobinas de papel vs. el consumo propuesto que
es mayor al actual, en un 4,18% (incremento esperado de la producción). Esto
quiere decir, que a pesar de incrementarse el consumo, el gasto será menor, al
consumir una bobina con menor ancho en pulgadas, la cual puede ser realizada
por los mismos proveedores de la materia prima, incluyendo PANASA, como una
estrategia emergente, si se presentaran atrasos en el desembarque de los materiales
importados.
6.3. Mecanismos de apoyo para la propuesta.
Como mecanismo de apoyo para hacer frente a estos problemas y a los demás
que fueron observados en el capítulo V, se sugiere a la empresa la implementación
del Departamento de Proyectos.
Actualmente, existe una persona dedicada a la función de elaborar proyectos,

visualizando oportunidades en el interior de la organización y si es posible en el
entorno. Esta persona fue contratado en el año 2005, sin embargo, sus funciones
no han sido definidas, tampoco cuenta con un espacio físico donde desarrollar sus
funciones, siendo ubicado momentáneamente en el Departamento de Informática.
Cabe destacar, que en el Departamento de Informática existe un espacio

disponible que puede ser adecuado convenientemente para instalar una oficina,
que será el Departamento de Proyectos. Este lugar tiene una dimensión de 3 m x 4
m, es decir, 12 m2 que son suficientes para cubrir los requerimientos
departamentales. Para el efecto, se debe adquirir equipos y mobiliario de oficina,
además de los respectivos recursos humanos y materiales, los cuales se mencionan
en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 22
RECURSOS REQUERIDOS PARA LA INSTALACIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE PROYECTOS.
Detalle Unidad Cantidad Costo unitario Costo total

Recursos Físicos
Escritorio Unidad 1 $ 88,00 $ 88,00
Sillas Unidad 2 $ 56,00 $ 112,00
Archivador Unidad 1 $ 98,00 $ 98,00
Muebles de oficina Unidad 1 $ 190,00 $ 190,00
Computadora Unidad 1 $ 660,00 $ 660,00
Impresora Unidad 1 $ 95,00 $ 95,00
Software Unidad 1 $ 225,00 $ 225,00
Accesorios para la red Unidad 1 $ 55,00 $ 55,00
Acondicionador de aire Unidad 1 $ 850,00 $ 850,00
Instalación eléctrica $ 355,00
Línea telefónica Unidad 1 $ 165,00 $ 165,00
Teléfono Unidad 1 $ 35,00 $ 35,00
Celular Unidad 2 $ 105,00 $ 210,00
Subtotal $ 3.138,00
Recursos Humanos
Jefe de Proyectos Meses 12 $ 350,00 $ 4.200,00
Asistente Meses 12 $ 280,00 $ 3.360,00
Subtotal $ 7.560,00
Recursos materiales
Suministros de oficina Meses 12 $ 65,00 $ 780,00
Planilla telefónica Meses 12 $ 65,00 $ 780,00
Planilla de energía eléctrica Meses 12 $ 55,00 $ 660,00
Subtotal $ 2.220,00
Total $ 12.918,00
Los costos de los recursos necesarios para la instalación del Departamento de

Proyectos, suman la cantidad de $12.918,00.
Los objetivos del Departamento de Proyecto son los siguientes:
1. Reducir costos en los procesos productivos.

2. Incrementare la productividad, competitividad y rentabilidad de la empresa.
3. Mejorar las condiciones actuales de trabajo.
4. Mejorar los procesos productivos y el servicio al cliente, para alcanzar la
misión de la organización que es brindar la máxima satisfacción del cliente.
El Departamento de Proyecto debe cumplir con las siguientes funciones:
1. Investigación del estado actual de todas las áreas empresariales.

2. Detección de problemas en todas las áreas departamentales, analizando sus
causas y efectos, con el propósito de dar alternativas de solución.
3. Aplicación del modelo racional para la toma de decisiones, durante la
selección de alternativas de solución consideradas.
4. Interrelacionarse directamente con los Departamentos de TPM, ISO, Gestión
de la Calidad, investigación y desarrollo, cuya labor es propender al
mejoramiento del producto y el servicio al cliente.
5. Desarrollo de nuevas metodologías, mediante las cuales se pueda ahorrar
dinero, reduciendo costos en el proceso productivo, que se traduzcan en
beneficio para el cliente a través de las reducciones de precios y para la
organización por medio del aumento de las ventas, productividad y
rentabilidad.
Con la implementación del Departamento de Proyectos, se espera que la

empresa puede visualizar las oportunidades presentes en el interior de la
organización, así como en el entorno, para realizar mejoras en el largo plazo y
mantenerse competitiva en el mercado.
CAPÍTULO VII
COSTEO Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES.
7.1. Inversión a realizar.
La inversión a realizar se divide en inversión fija y costos de operación, los

cuales se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO N° 23
INVERSIÓN REQUERIDA PARA LA PROPUESTA.
Detalle Costo Total %

Inversión Fija
Área de almacenamiento $143.658,93
Recurso físico Dpto. Proyectos $3.138,00
Total Inversión Fija $146.796,93 89,64%
Costos de operación
Gastos de mantenimiento (5%) $7.182,95
Recurso humano para Dpto. de Proyectos $7.560,00
Recursos materiales para Dpto. de Proyectos $2.220,00
Total Costos de Operación $16.962,95 10,36%
Inversión Total $163.759,87 100,00%
Fuente: Costo infraestructura para almacenamiento de MP – PT y costos de recursos para Dptos. De Proyectos.
La inversión fija asciende a $146.796,93 (89,64%), mientras que el capita de

operación totaliza $16.962,95 (10,36%), es decir, la inversión total será de
$163.759,87.
Costeo y evaluación de soluciones 96
7.2. Ahorro a obtener.
El ahorro que se espera obtener es la suma de las pérdidas por los problemas
considerados como parte del análisis de la solución.
Para el efecto se considera el cuadro donde se observa la frecuencia de los 4

principales problemas.
CUADRO N° 24
BENEFICIO A OBTENER.
Problemas Pérdidas
Excesos de papel en TRIM de corrugadora $35.686,71
Infraestructura limitada para almacenaje de p. terminado $33.000,00
Distribución inadecuada de bobinas de papel $29.184,00
Total $97.870,71
Fuente: Cuadro de frecuencia de los 4 principales problemas.

Al ahorro de las pérdidas por la cantidad de $97.870,71 se añade el ahorro que

será generado como parte del reemplazo de bobinas por concepto de la
adquisición de bobinas de menor ancho a menor precio, valor obtenido en el
capítulo VI, numeral 6.2.2., cuyo resultado fue $6.603,52.
Esto significa que el beneficio de la solución se incrementará a la siguiente

cantidad:
Beneficio anual = Ahorro por bobinas + ahorro de pérdidas anuales

Beneficio anual de la solución = $6.603,52 + $97.870,71
Beneficio anual de la solución = $104.474,23
En conclusión, el beneficio a obtener con la propuesta asciende a la siguiente

cantidad: $104.474,23.
7.3. Evaluación económica.
La inversión en la propuesta será evaluada a través de los indicadores

económicos: TIR, VAN, recuperación de la inversión y beneficio / costo.
7.3.1. Financiamiento.
El financiamiento de la propuesta, será a través de un crédito proporcionado

por una entidad bancaria, a la cual se hará la petición de un préstamo por el 60%
del monto de la inversión fija, a una tasa de interés del 13,44%, pagadero en
cuotas trimestrales a 3 años plazo.
CUADRO N° 25
CRÉDITO A REALIZAR.
Detalle Costos
Inversión fija $146.796,93
Crédito solicitado C (60% inversión fija) $88.078,16
Interés anual: 13,44%
Interés trimestral (i): 3,36%
Número de pagos (m): 12
Fuente: Cuadro de inversión requerida para la propuesta.

Luego se ejercita con la siguiente ecuación:
C x I
Cuota =
1 – (1 + i)-n
$88.078,16 X 3,36%
Cuota =
1 – (1 + 3,36%)-12
Cuota = $9.039,74
Los pagos trimestrales que se cancelarán a la entidad bancaria asciende a la

CUADRO N° 26
AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO.
Mes n Crédito C Interés i Cuota P Deuda

Dic-05 0 $88.078,16 3,36% C+i+P
Marzo – 06 1 $88.078,16 $2.959,43 -$9.039,74 $81.997,85
Junio – 06 2 $81.997,85 $2.755,13 -$9.039,74 $75.713,24
Septiembre – 06 3 $75.713,24 $2.543,96 -$9.039,74 $69.217,46
Diciembre – 06 4 $69.217,46 $2.325,71 -$9.039,74 $62.503,43
Marzo – 07 5 $62.503,43 $2.100,12 -$9.039,74 $55.563,81
Junio – 07 6 $55.563,81 $1.866,94 -$9.039,74 $48.391,02
Septiembre – 07 7 $48.391,02 $1.625,94 -$9.039,74 $40.977,22
Diciembre – 07 8 $40.977,22 $1.376,83 -$9.039,74 $33.314,32
Marzo – 08 9 $33.314,32 $1.119,36 -$9.039,74 $25.393,94
Junio – 08 10 $25.393,94 $853,24 -$9.039,74 $17.207,44
Septiembre – 08 11 $17.207,44 $578,17 -$9.039,74 $8.745,88
Diciembre – 08 12 $8.745,88 $293,86 -$9.039,74 $0,00
Total $20.398,69-$108.476,84
Fuente: Cuadro de inversión requerida para la propuesta.

Los intereses anuales del préstamo se presentan en el siguiente cuadro:

CUADRO N° 27
CANCELACIÓN DE INTERESES DEL PRÉSTAMO A REALIZAR.
Detalle 2006 2007 2008 Total

Costos financieros $10.584,23 $6.969,83 $2.844,63 $20.398,69
Fuente: Cuadro de Amortización del Préstamo.

Para realizar la evaluación económica de la propuesta se ha obtenido las

ganancias netas que genera la propuesta, a través de un balance económico de
flujo de caja, el cual se presenta en el siguiente cuadro:
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, se ha obtenido los valores TIR

(59,91%) y VAN ($392.809,12), correspondiente a los indicadores económicos
Tasa Interna de Retorno y Valor Actual Neto, respectivamente, los cuales se
determinaron por medio del programa Excel, sin embargo, su comprobación se
hará mediante ecuaciones financieras.
7.3.2. Tasa interna de retorno.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés generada por la

inversión, para poder determinar su valor por medio de la fórmula, se interpolará
entre las tasa de 57% y 60%. La ecuación financiera es la siguiente:
F
P=
(1 + i)n
Donde: P es el monto de la inversión fija inicial, F es el monto de los flujos de

caja anuales, i es la Tasa Interna de Retorno TIR a comprobar, n es el número de
periodo anuales.
CUADRO N° 29
CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO.
Año n P F i P1 i P2
2005 0 $146.796,93
2006 1 $76.927,05 57,00% $48.998,12 60,00% $48.079,41
2007 2 $84.908,47 57,00% $34.447,02 60,00% $33.167,37
2008 3 $93.583,24 57,00% $24.182,38 60,00% $22.847,47
2009 4 $101.167,60 57,00% $16.651,10 60,00% $15.436,95
2010 5 $106.105,46 57,00% $11.123,45 60,00% $10.119,01
2011 6 $111.249,72 57,00% $7.428,50 60,00% $6.631,00
2012 7 $116.609,01 57,00% $4.959,46 60,00% $4.344,02
2013 8 $122.192,32 57,00% $3.310,14 60,00% $2.845,01
2014 9 $128.009,00 57,00% $2.208,74 60,00% $1.862,78
2015 10 $134.068,83 57,00% $1.473,44 60,00% $1.219,35
Total $154.782,35 $146.552,37
Fuente: Cuadro de balance económico de flujo de caja.
Con la siguiente ecuación matemática se obtendrá el valor del TIR por

interpolación matemática:
12
T.I.R.:
T.I.R. = i1 +=(ii21 -+i1(i
) 2 + i1) VAN1
VAN1 - VAN2
VAN1 = Flujo1 – Inversión inicial

VAN1 = $154.782,35 - $146.796,93
VAN1 = $7.985,42
VAN2 = Flujo2 – Inversión inicial
VAN2 = $146.552,37 - $146.796,93
VAN2 = -$244,56
$7.985,42
TIR = 57% + (60% - 57%)
$7.985,42 – (-$244,56)
$7.985,42
TIR = 57% + 3%
$8.229,98
TIR = 57% + (3%) (0,97)

TIR = 59,91%
La Tasa Interna de Retorno TIR es igual a 59,91%, valor mayor que la tasa de
descuento de 13,44%, situación que indica que la inversión es conveniente para la
organización.
7.3.3. Valor actual neto.
El Valor Actual Neto (VAN) es el valor presente que genera la inversión

después de los diez años de duración de la propuesta, para poder determinar su
valor por medio de la fórmula, se opera con la siguiente ecuación financiera:
F
P=
(1 + i)n

caja anuales, i es la tasa de interés con que se compara la inversión esto es 13,44%
anual, n es el número de periodo anuales.
CUADRO N° 30
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO.
Año n P F i P P
2005 0 -$146.796,93 acumulados
2006 1 $76.927,05 13,44% $67.812,99 $67.812,99
2007 2 $84.908,47 13,44% $65.980,95 $133.793,94
2008 3 $93.583,24 13,44% $64.106,11 $197.900,05
2009 4 $101.167,60 13,44% $61.090,91 $258.990,96
2010 5 $106.105,46 13,44% $56.481,55 $315.472,51
2011 6 $111.249,72 13,44% $52.203,74 $367.676,25
2012 7 $116.609,01 13,44% $48.235,70 $415.911,95
2013 8 $122.192,32 13,44% $44.556,82 $460.468,76
2014 9 $128.009,00 13,44% $41.147,60 $501.616,37
2015 10 $134.068,83 13,44% $37.989,68 $539.606,05

VAN = P acumulado 2015 – Inversión inicial

VAN = $539.606,05 – $146.796,93
VAN = $392.809,12
Utilizando la ecuación financiera del valor presente, se observa que el Valor

Actual Neto VAN es igual a $392.809,12, cifra mayor que el valor de la inversión
inicial de $146.796,93, situación que indica que la inversión es conveniente para
la organización.
7.3.4. Periodo de la recuperación de la inversión.
Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se sigue el mismo

procedimiento que el utilizado para la determinación del VAN, utilizando la
ecuación financiera del valor presente:
F
P=
(1 + i)n

caja anuales, i es la tasa de interés con que se compara la inversión esto es 13,44%
anual, n es el número de periodo anuales.
CUADRO N° 31
PERIODO DE LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Año N P F i P P
2005 0 $146.796,93 acumulados
2006 1 $76.927,05 13,44% $67.812,99 $67.812,99
2007 2 $84.908,47 13,44% $65.980,95 $133.793,94
2008 3 $93.583,24 13,44% $64.106,11 $197.900,05
2009 4 $101.167,60 13,44% $61.090,91 $258.990,96
2010 5 $106.105,46 13,44% $56.481,55 $315.472,51
2011 6 $111.249,72 13,44% $52.203,74 $367.676,25
2012 7 $116.609,01 13,44% $48.235,70 $415.911,95
2013 8 $122.192,32 13,44% $44.556,82 $460.468,76
2014 9 $128.009,00 13,44% $41.147,60 $501.616,37
2015 10 $134.068,83 13,44% $37.989,68 $539.606,05

En el tercer año el valor de P acumulado ($197.900,05), que representa la

recuperación de la inversión, ha sobrepasado el monto de la inversión inicial de
$146.796,93, lo que quiere decir, que se debe obtener el periodo de recuperación
de la inversión en meses a partir del tercer año, para determinar cuando será
recuperado el costos de los activos fijos que forma parte de la alternativa de

solución escogida.
Valor de P del tercer año = $64.106,11
$64.106,11
Valor de P mensual del tercer año =
12
Valor de P mensual del tercer año = $5.342,18
La diferencia entre el valor de la inversión inicial y el flujo acumulado del

segundo año es el siguiente:
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P acumulado del

segundo año = $146.796,93 - $133.793,94
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P acumulado del
segundo año = $13.002,99
Con la siguiente operación se obtiene el periodo de recuperación de la

inversión en meses.
Inversión inicial - P acumulado del segundo año

Recuperación de la inversión =
Valor de P mensual del tercer año
$13.002,99
Periodo de Recuperación de la inversión =
$5.342,18
Periodo de recuperación de la inversión = 2,43 = 3 meses
Luego, la inversión será recuperada en el periodo de dos años y 3 meses (27

meses), debido a que los activos fijos que se requieren para la implementación de
la propuesta tienen una vida útil de veinte años, se indica que la inversión es
conveniente para la organización.
7.4. Coeficiente beneficio / costo.
El coeficiente beneficio / costo se obtiene, operando de la siguiente manera:
Beneficio (VAN) + inversión inicial

Coeficiente Beneficio / Costo =
Costo (inversión fija)
$539.606,05
Coeficiente Beneficio / Costo =
$146.796,93
Coeficiente Beneficio / Costo = 3,68
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a invertir,
se recibirá $3,68, o sea, $2,68 adicionales que serán el beneficio económico a
obtener por la organización, después de 10 años de implementada la propuesta, es
decir, un promedio anual de $0,268 (26,80% de beneficio).
CAPÍTULO VIII
IMPLEMENTACIÓN.
8.1. Cronograma de aplicación de la propuesta a realizar.
Para la realización del cronograma de aplicación de la propuesta, se utiliza la

técnica del Diagrama de Gantt, bajo la ayuda del programa Microsoft Project, el
cual sirve para la programación de tareas y la administración de proyectos.
Para el efecto se han descrito las columnas, tareas, duración, fecha de inicio y
fecha de finalización, mientras que al lado de estas columnas se presenta el
Diagrama de Gantt, que de manera automática es realizado por el programa
informático en referencia.
En los siguientes cuadros se presenta el cronograma de aplicación de la

propuesta.
Implementación 108
Implementación 109
Implementación 110
La implementación de la propuesta tiene una duración de 70 días, de las cuales

el área de almacenamiento requiere 69 días para su puesta en marcha, lo que
significa que es la actividad crítica.
Al cabo de los 70 días, se invertirá $146.796,93, por concepto de activos fijos

para la implementación de la propuesta.
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
9.1. Conclusiones.
Se ha analizado la cadena de valor de la empresa, con base en la observación

directa de los procesos y registros de la empresa, detectándose problemas en el
área de logística y operaciones, motivadas por: el alquiler bodegas porque no
existe espacio suficiente en la bodega interna de producto terminado, generando
altos costos de almacenamiento; el almacenamiento de materia prima en el patio
de la compañía, sin protección contra agentes ambientales, cuya causa es la falta
de suficiente espacio para el almacenamiento de bobinas de papel; y, por el exceso
de TRIM en la corrugadora, ocasionado porque los clientes del grupo Nestlé
requieren de un diseño especial, que no se ajusta a las dimensiones actuales del
material suministrado por los proveedores extranjeros.
Las pérdidas que han sido percibidas en la organización ascienden a la

Las soluciones planteadas, se refieren a la planeación de los espacios de

almacenamiento, la instalación de un Departamento de Proyectos y el reemplazo
de bobinas de papel por unas de menor ancho, después de alcanzar un acuerdo con
los proveedores actuales. Proponiéndose además escoger a un tercer proveedor
para cubrir emergencias, como es el caso de PANASA.
La propuesta requiere de una inversión inicial de $146.796,93 que será

recuperada en 27 meses, mientras que la vida útil de la propuesta es de 20 años.
La Tasa Interna de Retorno TIR generada con la aplicación de la solución es de
Conclusiones y recomendaciones 112
59,91% cifra mayor que la tasa de descuento del 13,44%, y el Valor actual Neto
VAN es igual a $392.809,12 monto que supera a la inversión inicial de
$146.796,93. El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va
a invertir, se recibe $3,68, es decir, $2,68 adicionales en el transcurso de 10 años,
con un promedio de $0,268 anual, indicando un beneficio anual de 26,80%.
Estos resultados manifiestan que la inversión es conveniente y factible para los

intereses de la organización, por los siguientes motivos.
1. Satisface las necesidades del cliente, con un producto de calidad y con un

costo reducido con la adquisición de bobinas de papel de menor ancho.
2. Beneficiará a la organización, que incrementa sus ganancias y obtiene una
rápida recuperación de la inversión por el capita invertido en el mejoramiento
de la infraestructura logística y operativa.
3. Beneficia al recurso humano, debido a que se abren nuevas plazas de trabajo
para Ingenieros Industriales en el Departamento de Proyectos.
9.2. Recomendaciones.
Se sugiere a la organización:
1. Alcanzar acuerdos con los proveedores, para mejorar el suministro de

materiales, en especial de las bobinas de papel, materia prima principal para el
proceso productivo.
2. Mantener un representante entre los proveedores, con la finalidad de que éste
agilice el pedido efectuada por la organización al proveedor de materiales.
3. Reducir los indicadores de rotación de inventario, para reducir los niveles de
almacenamiento de materias primas, en especial, de las bobinas de papel.
4. Dictaminar políticas y objetivos en el área de logística, debido a que la
organización no ha mantenido una visión de logística en su sistema de
producción.
Conclusiones y recomendaciones 113
5. Implementar el Departamento de proyectos, con el propósito de captar todas

las oportunidades presentes para mejorar los procesos productivos y el
servicio al cliente.
GLOSARIO
Cadena de valor. - De acuerdo a Michael Porter, la cadena de valor de una

empresa y la forma en que desempeña sus actividades son un reflejo de su
historia, le su estrategia, de su enfoque para implementarla y las economías que
son el aditamento para las actividades diarias.
Empresa. — Es un organismo que coordina las prestaciones de trabajo y

medios para conseguir finalidades económicas a favor de la comunidad,
generando beneficios, y es también, un proceso productivo mediante el cual es
posible transformar recursos en bienes vendibles con generación de valor añadido
y beneficios.
Empresa líder. - Es la empresa que domina un determinado mercado porque

su capacidad de innovación es superior al nivel medio expresado por la
competencia.
Logística interna. - Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumes del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retomo a los
proveedores.
Logística externa. - Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos
de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y ventas. - Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal,
relaciones del canal y precio.
Glosario 140
Operaciones. — Actividades asociadas con la transformación de insumos en

la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento
del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
Proceso productivo. - Se define como Proceso productivo a "la organización

de medios y sistemas para conseguir un producto".
Recursos. - Se define como Recurso a "la actividad del empresario, el trabajo,

las estructuras sociales, el capital, los materiales".
Tasa Interna de Retorno: TIR. - La Tasa Interna de retomo Es la tasa que

iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial.
Valor. - Expresado en términos competitivos, el valor es la cantidad que los

consumidores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
Crear valor para los consumidores que exceda el costo de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia genérica.
Porter define el valor como la suma de beneficios percibidos que el cliente

recibe, menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar el producto o
servicio.
Valor Actual Neto: VAN. - Es el valor monetario que resulta de restar la

suma de los flujos descontados a la inversión inicial.
ANEXOS
ANEXO N°1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
ANEXO No. 2
UBICACIÓN GEOGRÁFICA.
N S PROCARSA
AUTOLASA
ESPACIO VACIO
PLAZA DE TOROS
BODEGA DE FERTISA
GASOLINERA
VIA A DURAN - YAGUACHI
BODEGA
ECUAPLANTACION
PLASTIGAMA
ALGRACESA
PANORAMA
Fuente: Procarsa.
ANEXO No. 3
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE OPERACIONES.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO
Objeto de diagrama Elaboración de lámians de cartón corrugado Páginas: 1 de 3
Fecha Diciembre 12 de 2002 Sección 1 1
El diagrama empieza en Bodega de materia prima Diagrama del método Actual

Actual
El diagrama termina en Área de producto semi-elaborado Elaborado por Maribel

Jimmy
Rodas
García
H. E.
SIMBOLOGIA TIEMPO DISTANCIA

EVENTO OBSERVACIONES
D (min) (mts.)
El montacarguista toma la bobina liner de la
1 0,2
bodega de materia prima
Lleva la bobina hasta la máquina single facer 2 20
El operador chequea el ptipo de papel liner para

0,25
el single facer
Se verifica la bobina en el registro 0,5
Se desprende las primaras capas de la bobina

1
Se coloca la bobina en el portabobina 2 0,3
Se pasa el papel por el empalmador 2 0,5
Se pasa por el precalentador 0,5 0,5
Se pasa el papel liner por el single facer 3 0,5
El montacarguista toma la bobina medium de la

1 0,2
bodega de materia prima
Lleva la bobina hasta la máquina single facer 2 20
Verifica el tipo de papel medium del single facer 0,25
Registra el código de la bobina en sus datos 0,5
Se desprende las primaras capas de la bobina 1
Se coloca la bobina en el portabobina 2 0,3
Se pasa el papel por el empalmador 2 0,5
Se pasa por el precalentador 1 0,5
Se pasa el papel medium por el single facer

2 0,5
El montacarguista toma los insumos para el adhesivo 2 4
Transporta los insumos hasta la cocina de almidón 6 100
El operador chequea los insumos solicitados 0,25
Se carga el con agua el mezclador primario y se Abrir válvulas, alimentación de agua y vapor.
14
calienta con vapor hasta 57°C. Agua: 190 galones, Vapor: 57°C.
Se carga con almidón de maíz el mezclador y acciona
1,5 1,2
el sistema agitador
Pesa y verifica los ingredientes 1 y 2 1
Se coloca los ingredientes en recipiente, se agrega

1,5 1
y se ingresa solución a la mezcla.
RESUMEN
EVENTO NUMERO TIEMPO DISTANCIA
OPERACIONES
INSPECCIONES
OPERACIÓN PARA CREAR UN REGISTRO

TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
DEMORAS D
OPERACIÓN - INSPECCION
ANEXO No. 3.A
DIAGRAMA DE ANÁLIS IS DE OPERACIONES .

Ob jeto d e d iag rama Elab o ració n d e lámian s d e cartó n co rru g ad o Pág in as: 2 de 3
Fech a Diciemb re 1 2 d e 2 0 0 2 Secció n 1
El d iag rama emp ieza en Bo d eg a d e materia p rima Diag rama d el méto d o Actu al
El d iag rama termin a en Área d e p ro d u cto semi-elab o rad o Elab o rad o p o r MaJimmy
ribel Ro
García
da s H.
E.

D (min) (mts.)
Ag reg ar ag u a en mezclad o r p rimario Ab rir v álv u la d e p aso d e ag u a
2
Ag u a : 1 3 0 g alo n es
Se carg a co n ag u a el mezclad o r secu n d ario Ab rir v álv u la d e p aso d e ag u a

4
Ag u a : 2 6 0 g alo n es
Se accio n a el ssitema ag itad o r y se carg a mezclad o r 1 4 3 0 Lib ras d e almid ó n d e maíz

10 12
co n almid ó n
Se p esa ad itiv o s 1 y 2 ; y el in g red ien te 2 8 5 Lib ras d e ad itiv o 1 ; 8 5 Lib ras d e ad itiv o 2 y
2,75
2 0 Lib ras d e in g red ien te 2
Se ag reg a ad itiv o 1 y e in g red ien te 2 al mezclad o r

1 2
secu n d ario
Tran sferir mezcla d el mezclad o r p rimario al

25 6
secu n d ario ; ag reg ar ad itiv o 2
Rev isar calid ad d e la mezcla fin al

3
(Visco sid ad , temp eratu ra y p u n to g el)
Reg istrar d ato s en el rep o rte

1
Tran sferir ad h esiv o h acia tan q u e d e almacen amien to

10 6
Se b o mb ea ad h esiv o h acia la co rru g ad o ra

2 80
Se rev isa v isco sid ad y temp eratu ra d el ad h esiv o en

5
la co rru g ad o ra
Se reg istra lo s d ato s en el rep o rte

1
Se p eg a el lin er co n el med iu m fo rman d o la cara

0,15 30
simp le en la co rru g ad o ra
Se in sp eccio n a la alin eació n d e lo s p ap eles y la

0,5 1
ad h esió n
Se aco n d icio n a la cara simp le en el p recalen tad o r

0,15 1,5
Se p asa la cara simp le p o r la en g o mad o ra

0,25 0,2
Se in tro d u ce la cara simp le en el sistema d e sacad o

1
El mo n tacarg u ista llev a la b o b in a lin er h asta la

3 20
co rru g ad o ra
El o p erad o r rev isa el p ap el lin er

0,25
Se reg istra el có d ig o d e la b o b in a en su rep o rte

0,5
Se d esp ren d e las p rimeras cap as d e la b o b in a

1 0,3
Se co lo ca la b o b in a en el p o rtab o b in a
2 0,5
Se p asa el p ap el lin er p o r el p recalen tad o r

1 0,5
Se p asa el p ap el p o r el emp almad o r

2
Se in tro d u ce el p ap el lin er en el sistema d e secad o

0,15
RESUMEN
OPERACIONES
INSPECCIONES
OPERACIÓN PARA CREAR UN REGISTRO
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
DEMORAS D
OPERACIÓN - INSPECCION
ANEXO No. 3.B
DIAGRAMA DE ANÁLIS IS DE OPERACIONES .

Ob jeto d e d iag rama Elab o ració n d e lámian s d e cartó n co rru g ad o Pág in as: 3 de 3
Fech a Diciemb re 1 2 d e 2 0 0 2 Secció n 1
El d iag rama emp ieza en Bo d eg a d e materia p rima Diag rama d el méto d o Actu al
El d iag rama termin a en Área d e p ro d u cto semi-elab o rad o Elab o rad o p o r Ma ribel Ro da s H.

D (min) (mts.)
Se rev isa alin eació n y ad h esió n d el p ap el
0,5
Secad o d e las lámin as d e cartó n co rru g ad o p o r el

0,15 30
p lan ch aje
Co rte lo n g itu d in al en el trip lex

0,15 1
Co rte tran sv ersal en la cu ch illa d o b le

0,15 1
Se rev isa las med id as y las características d e las

1
lámin as
Se p o n e lámin as en p allet
10 8
El mo n tacarg u ista llev a lo s p allets co n lámin as a la

3,5 100
secció n d e p ro d u cto semi-elab o rad o
Se almacen a en la secció n d e p ro d u cto
semi-elab o rad o
RESUMEN
OPERACIONES 36 109,5 189,2
INSPECCIONES 9 11 0
OPERACIÓN PARA CREAR UN REGISTRO 5 2,5 0
TRANSPORTE 5 16,5 260
ALMACENAMIENTO 1 0 0
DEMORAS D 0 0 0
OPERACIÓN - INSPECCION 2 3,75 0
ANEXO No. 4: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
CORRUGADORA #
CORRUGADORA # 1
IMPRENTA
S &S
IMPRENTA 2
SIMON¨S
IMPRENTA
1 WARD
IMPRENTA
3
KOOPER
4
IMPRENTA
MANTENIMIENTO
KOOPER
IMPRENTA
5
KOOPER
6
ANEXO No. 4: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Anexos 121
ANEXO No. 5
FOTOS DONDE SE DETECTARON LOS TRES PRINCIPALES

PROBLEMAS EN LAS AREAS DE LOGISTICA Y OPERACIONES
Bodega de Materia Prima
AREA DE OPERACIONES
Elaboración de láminas de catón en las Corrugadoras
Fuente: Dpto. de Producción

Autor: Maribel Rodas
Anexos 122
TRIM DE LA CORRIGADORA

Anexos 123
CORTES EN EL TRIM DE LA CORRUGADORA
LAMINAS DE CARTON PARA LA EMPRESA ECUAJUGOS

(DESPERDICIO EN EL TRIM POR CORTES )

Anexos 124
BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

Anexos 125
PRUEBA DE COMPRESIÓN DE CAJAS Dpto. ASEGURAMIENTO DE

CALIDAD.

ANEXO No. 6
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO
CAJA DE CARTON CORRUGADO DE PARED SENCILLO
LINER D.B "C" ALMIDON MEDIUM SF "C" LINER SF "C"
ANCHO Y GRAMAJE ANCHO Y GRAMAJE ANCHO Y GRAMAJE

3 2 1
ABASTECER MAQUINA VISCOSIDAD

3 4
ABASTECER MAQUINA
2
PRECALENTAMIENTO
6
330°F - 350°F ABASTECER MAQUINA
1
PRECALENTAMIENTO
5
330°F - 350°F
DUCHA DE VAPOR 4 PRECALENTAMIENTO

7
PREACONDICIONAR 330°F - 350°F
CORRUGADO
8
RODILLOS DENTADOS
ALMIDON
ALMIDONAR UNA CARA

9
EMPATE DE PAPELES
10
LINER SF "C"/MEDIUM SF "C"
UNION
5
AFLOJAR O RETENER
11
PAPEL FRENOS
12 ALMIDONAR OTRA CARA (MEDIUM)
PRECALENTAMIENTO 330°F- 350°F

13
UNION PAPELES
14
LINER/MEDIUM SF "C" Y DB "C"
PLANCHAJE
15
CORTE Y RAYADO, ETC

16
MEDIDAS RAYADO
6
17 ESTIBAR SOBRE PALLETS
18 TRANSPORTAR A IMPRENTAS
1 ALMACENAMIENTO TEMPORAL
PREPARAR IMPRENTAS
19
20 ALIMENTACION DE PLANCHAS
MEDIANTE UÑAS
TINTA FLEXOGRAFICA
IMPRESIÓN DE PLANCHAS
21
RAYADO
22
23 REALIZAR ESLOTES
24 CORTAR EXTREMOS
25 PERFORACION DE CAJAS
GOMA PVA
ENGOMADO DE CAJAS
26
7 CONTROLAR CALIDAD DE
IMPRESIÓN Y CORTE
CABUYAS
HACER GRUPOS DE 25 CAJAS

27
Y COLOCARLOS EN PALLETS
ANEXO No. 6.A
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO
CAJA DE CARTON CORRUGADO DE PARED DOBLE
LINER DOBLE.BACKER LINER SF "C" MEDIUM SF "C" LINER SF "B" MEDIUM SF "B"
5 INSPECCION ANCHO 4 INSPECCION ANCHO 3 INSPECCION ANCHO 2 INSPECCION ANCHO 1 INSPECCION ANCHO
Y GRAMAJE Y GRAMAJE Y GRAMAJE Y GRAMAJE Y GRAMAJE
3 ABASTECER MAQUINA ABASTECER MAQUINA 1 ABASTECER MAQUINA

2
ABASTECER MAQUINA ABASTECER MAQUINA
5 4
8 PREACONDICIONAR PAPEL 7 PRECALENTAMIENTO PREACONDICIONAR PAPEL

6
DUCHA DE VAPOR 330°F - 350°F DUCHA DE VAPOR
10 PRECALENTAMIENTO 9 PRECALENTAMIENTO
330°F - 350°F 330°F - 350°F CORRUGAR 11 CORRUGAR
12
RODILLOS DENTADOS RODILLOS DENTADOS
ALMIDON ALMIDON
ALMIDONAR UNA CARA
14
13 ALMIDONAR UNA CARA
16 UNIR PAPELES
LINER C - MEDIUM "C" 15 UNIR PAPELES
LINER B - MEDIUM "B"
PRECALENTAMIENTO
18
330°F - 350°F 17 PRECALENTAMIENTO
330°F - 350°F
7 FRACTURA FORMACION
ADHESIVO DE FLAUTA FRACTURA FORMACION
6
ADHESIVO DE FLAUTA
20 AFLOJAR O RETENER
PAPEL FRENO 19 AFLOJAR PAPEL FRENO
ALMIDON
22 ENGOMAR OTRA CARA ALMIDON
21 ENGOMAR OTRA CARA
23 UNIR LINER/MEDIUM "C"

Y LINER/MEDIUM "B"
24 UNIR LINER/MEDIUM B Y C
CON LINER "DB"
PLANCHAJE
25
26 CORTADO V/H Y RAYADO
8 APILADOR / CONTADOR
27 ESTIBAR SOBRE PALLETS
28 TRANSPORTAR A IMPRENTAS
29 ALMACENAMIENTO TEMPORAL
30 PREPARAR IMPRENTAS
31 ALIMENTACION DE PLANCHAS
MEDIANTE UÑAS
TINTA FLEXOGRAFICA
32 IMPRESIÓN DE PLANCHAS
33 RAYADO
34 REALIZAR ESLOTES
35 CORTAR EXTREMOS
36 PERFORACION DE CAJAS
GOMA PVA
37 ENGOMADO DE CAJAS
9
CONTROLAR CALIDAD DE
CABUYAS
38 HACER GRUPOS DE 25 CAJAS

Y COLOCARLOS EN PALLETS
ANEXO # 7
Ultima Revisión: Junio.05
Ecuador ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Gerente General
Oscar Illingworth G.
Asist. de Gerencia
P.Palma
Gerente de Producciòn Gerente Tècnico

Carlos Paredes S. Eduardo Pèrez A.
Gerente de Ventas Contralor

Raùl Molina A. Gonzalo Crespo N.
Gerente de Aplicaciones de Inf. Gerente de ISO

Yamil Veintimilla R Tania Arteaga H.
.
Gerente de Recursos Humanos

Jorge Gonzàlez Z.
PROCARSA -CONTRALORÍA Ultima Revisión: Junio.05
Ecuador
Contralor
Gonzalo Crespo N.
Spte. Contraloría Contador General Supervisor Comprador Senior Analista de

E. Vega N. Arroyo De Créditos y Cobranza I. Alomoto Presupuesto
J. Quizphi
T.Simba
Sup. De Contabilidad Analista de Tesorería Analista Sox
Asist. Contraloria J. Paquín F. Grijalva TBN
P. Saltos
Asist. Administrativo
Contador II Cajera K. Grey
Analista Producción E. Larrea M. Galarza L.Alcívar
O.Vargas C.Freire
Contador II Recaudador
E. Avila J. Muñoz Recepcionista
M.Haz
Asist. Análisis-Produc
C.Villegas Contador II Mensajeros
S. Quingaluisa W. Zambrano
M. Zambrano
Contador I
Controlador de Desp
H. Bermeo
C. Aguilar
J. Molina
J. Freire
PROCARSA – AREA TÉCNICA
Gerente Tècnico
Ecuador Eduardo Pèrez A.
Jefe de Mantenimiento
C.Cepeda
Sup. Man.Elèctrico Sup. Mant. Mecánico Sup. Serv. Grales.

E.Veloz L. Freire H.Zuñiga
Asist de Mantenimiento
Téc. Mecánico Téc. Mecánico
Téc. Electricista Téc. Mec. MC y MP J.Barboto)
Correctivo. De turno
Correctivo Automotriz
José Moreira Henry Quinto Ayud. de Planificación
Teddy Alcivar Raúl Secaira
Franklin Narvaez Felix Aguirre E. Suárez
Roberto León Jose Manrique
Jorge Mendoza Roberto Castillo
Ronald Pincay Nelson Coronel
Jaime Carrasco Asist. De TPM
Roger Morales Pedro Rodríguez
S. Vera
Téc. Mecánicos Técnico Mecánico

Téc. Electricista Máquinas & Herram. Téc. Servicios Grales
Preventivo
Preventivo Virgilio Baque Manten. Prevent.
Johnny Salinas
Rolando Alvarado Jorge Pacheco Omar Naranjo
Jose Chicaiza
Milton Bonilla Victor Toledo Eduardo Avila
Leiner Espinoza
José Luna Darío Zuñiga Galo Garzón
Elias Maldonado
Ecuador PROCARSA – AREA TÈCNICA
Gerente Tècnico
Eduardo Pèrez A.
AREA
PREPRENSA
Jefe de Clisè Jefe de Troqueles Jefe de Bod. Materia Prima Jefe de SIMA.
R.Ortega G. Clark C.Lozano J.Pilay
Laboratorista de
Asist. De Cirel Montacarguistas Téc. de SIMA
de Tintas
J. Galvez A Adrian C.Lascano
J.Castillo
S. Campuzano
M. Marquez
Ayud. de Ayud. Mat Prima M. Valle Opdor Siste/Contrai
Laborat. de Tinta P. Quinde J.Cedeño J.Toala
Téc. de Clisé Téc. de Troquel J. Montenegro J. Rodríguez
W. Caicedo A.Arteaga Anotador Bobinas
A. Leones V.Escuedro Digitador F.Tovar Ayud de SEHI
J. Luque V.Alvarado M. Rodas J.Mejia M. Carvajal
L. Zambrano C.León J. Rivas
W. Rodas C.Oramas R. Rivera
P.Falcones
Téc. de Cirel F.Matamoros
V. Martínez
PROCARSA - PRODUCCIÓN Ultima Revisión: Junio.05
Gerente de Producciòn
Ecuador Carlos Paredes S.
Ayud. Asis.Administrativa
O.Gonzàlez S.Muñoz
Spte.Master de Corrugado Spte. Master de Imprenta

Luis Jijòn W. Vìctor Rodrìguez
Supervisor Supervisor Supervisor

J.Sandoya J.Taco J.Viera
Operador de Imprenta
Operador de Corrugado Operador de Corrugado Operador de Corrugado Operador de Imprenta Operador de Imprenta
Opdor auxiliar Opdor auxiliar

Ayudte de Corrugado Ayudte de Corrugado Ayudte de Corrugado
Metedor de Bobinas Metedor de Bobinas Metedor de Bobinas
Montacarguistas Montacarguistas Montacarguistas

Operarios de Planta Operarios de Planta Operarios de Planta
Operarios de Planta Operarios de Planta Operarios de Planta
Operador de Caldero
(4)
Operador de Almidón
3
PROCARSA - PRODUCCIÓN Ultima Revisión: Junio.05
Ecuador
Gerente de Producción
Carlos Paredes S.
Superv Bod. de Repuestos Superv. de Aseg. Calidad

S.Valle R.Alvarado
Planificador
Laboratorista M.Estrada
L. Párraga
Ayud. de Bodega Ayud. de Planificación
D.Izquierdo J.Mejía
Aseg. De Calidaad
C.Bustamante W.Cuero
G.Bustamante S.Nieto
E.Noguera (ubesa) G. Parrales
Ayudante
L. Baque
V. Orozco
PROCARSA - TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Ecuador
Gerente de Aplicaciones
Yamil Veintimilla R.
Analista de Sistema
D. Valencia
R. Yagual
J. Idrovo
PROCARSA – ISO – TQM Y BASC
Ecuador
Gerencia Iso
Tania Arteaga
Asistente de Basc Asistente Iso

A. Almiña V. Ayon
PROCARSA -EMPAQUES
Gerente Nac. De Empaques

Ecuador Raúl Molina A.
Analista. Senior
J.Caamaño
Gte Com. de Empaques Reg Gte. Com. De Empaques

Ma. Eugenia Espìndola (O.B / O.F) Benigno Barchi Spte. Desarrollo
Ejecutivo /Ventas
y Post Venta
N.Rovello
R.Siong-Tay
Analista Post Venta
Jefe Dis. Estructural J. Endara Jefe de
Ejecutivo de Vtas. J.Salazar Serv. al Cliente
Asist. Post venta
Patricia Bravo A. Ulloa
TBN
Diseñador Estruc. Diseñador gráfico

Asist. de Empaques Asist. De Empaque C. Solano D. Carrera (t) Asist. Serv. Cliente
Aleja Dàvila L. Alcívar A.Bustamante O.Ban/A..Pacheco
Recaudador Asist. Diseño Estruc Asist. Serv. Cliente

Javier Oramas J. García D. S.Ortega
Ayud. Diseño Grafico
M.Vélez (t) Asist. Serv. Cliente
C.Luna (t) Dole/fruta J. Lucio
Ecuador PROCARSA -EMPAQUES
Gerente Nac. De Empaques

Raùl Molina A.
Jefe de Bod. Prod. Terminado

H.Moràn
Superv. De Bodega
F. Scaldafferri
Facturador Montacarguistas Superv. De Estiba

Recibidor
W.Valencia Jo.Calderon E.Arboleda (t)
Despachador W. Marquez
C.Cantos Paletizador
D.Bazan A.Bravo
R.Eguez J.Andrade
J.Calderon
W.Estrada G.Carbo
Digitador J.Guerrera
C.Galvis F.Flores
M.Ramírez (t) J.Indacochea Estibadores
J.Garcia Asistente S.Garcia
H.García (t) J.Mamarandi (tercerizados)
P.Mite Hector Garcia A.Herrera
H.Medina 36
G.Ortiz A.Jara
J.Vera
M.Rivas
Asistente I G.Salinas
O.Robles (e) R.Soriano Preparador de Carga
S.Suarez (e) J.Torres Luna
S.Vargas D. Manzaba
C.Velez C.Macías
PROCARSA - RECURSOS HUMANOS Ultima Revisión: Junio.05
Ecuador
Gerente de Recursos Humanos

Jorge Gonzàlez Z.
Asist de rrhh Trabajadora Social Asist. Desarrollo Humano Mèdicos de Turno

Còrdova G.Escobar PAlcivar O.Miño
P.Vasquez
G.Guzman
Enfermera
J.Pin (e)
Mensajero
J. Zúñiga

Logistic A

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

RODAS HERNANDEZ MARIBEL JANETH.

A nuestro Señor JEHOVA y a mis PADRES por darme la vida, salud y

También a FERNANDO LLAGUNO ZEA quién ha estado constantemente desde

Para mi amado FERNANDO LLAGUNO ZEA quién desde que me conoció

También quiero dejar constancia de mi agradecimiento a mis compañeros de

Gracias al Ing.Eduardo Palacios que como tutor, maestro y amigo dedico su

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPREA.

2.1. Producción y mercado que atiende la empresa. 10

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

3.1 Cadena de valor del producto. 16

ANÁLISIS DEL ENTORNO.

4.1. Análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter. 47

IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS.

5.1. Identificación de los principales problemas, el origen,

PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DE SOLUCIONES.

6.1. Planteamiento de soluciones. 74

COSTEO Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES.

7.1. Inversión a realizar. 95

8.1. Cronograma de aplicación de la propuesta a realizar. 107

9.1. Conclusiones. 111

1. Ventas por Mercado 2004 7

1. Capacidad de Producción en toneladas 14

Manual de operaciones de almacén, Agencia para el Desarrollo Internacional,

Página web: http://www.cadenadevalor.com

Página web: http://www.direcciondelaprduccion.com

Página web: http://www.procarsa.com.ec

Página web: www.monografias.com

Porter Michael, Competitividad, Mc Graw Hill, Segunda Edición, Nueva

PROCARSA, Revista de los 40 años brindando confianza, Guayaquil –

TEMA: MEJORAMIENTO EN LAS AREAS DE LOGISTICA Y

El Propósito fundamental de este proyecto, es el encontrar alternativas de

En los tiempos actuales, en que las actividades operativas de una empresa, se

Como resultado de la investigación que he llevado a cabo para la elaboración

En función de estos criterios, se investigo y a la vez se desarrollo un estudio

Cabe recalcar la responsabilidad de la alta dirección administrativa de

Si se considera que la actividad productiva de un País es el engranaje principal

Esta actividad empresarial, motiva al personal a realizar sus operaciones en

El 19 de marzo de 1965 un grupo de inversionistas alemanes constituye la

Para finales de 1980 PROCARSA pasa a formar parte de la Compañía

En 1981 se integra un grupo de inversionistas ecuatorianos que dan inicio a

Se amplía la producción para cubrir tanto el mercado de exportación como a

En 1.991, la Gerencia decide cerrar sus instalaciones en Guayaquil y establece

En 1994 la Corporación DOLE adquiere el total de las acciones de

PROCARSA se caracteriza por proveer productos de excelente calidad

Dole América latina es uno de los más grandes Corrugadoras Independientes

La capacidad de PROCARSA en la industria del Corrugado permite optimizar

En América Latina las plantas, han desarrollado experiencia y habilidades en

Se elabora el cartón corrugado para proteger los productos de los clientes

Dole Latín América optimizará su experiencia en cartón Corrugado, Plástico,

PROCARSA Es una de las primeras empresas del Ecuador en desarrollar y

Actualmente se esta trabajando en procesos como:

TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Debido a las exigencias de los mercados internacionales PROCARSA esta

1.2. Localización y ubicación de la empresa.

En un sistema de producción es importante en donde se encuentra ubicada y

La empresa se encuentra ubicada en el sector noreste del Cantón Eloy Alfaro

Cuenta con un espacio físico de 188,000 m2 , distribuidos en : Planta

Vías de acceso que permiten el ingreso de materia prima, materiales que

1.3. Estructura de la organización.

El sistema que emplea PROCARSA es de ORGANIZACIÓN LINEAL en

permitiendo atender a todos los órganos de la empresa, dentro de esta estructura,

Observando el organigrama actual de la empresa, puede identificarse que están