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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA:
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y PROPUESTA
PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL
SERVICIO DE MANTENIMIENTO EN
METALMECÁNICA MENDIETA

AUTOR
VARGAS LUZ ANGÉLICA

DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. FREIRE PINARGOTE CÉSAR AUGUSTO MSc.

2010 – 2011
GUAYAQUIL – ECUADOR
2

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en


esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.

..................................................................
Vargas Luz Angélica
C. I.: 091858511 – 8
3

DEDICATORIA

Esta Tesis está dedicada con mucho cariño, para mi esposo y mis
hijas, en especial, ellas que son mi fuente de inspiración, que me
permitieron desarrollarme académicamente, hasta alcanzar la anhelada
meta de obtener mi título profesional de Ingeniera Industrial.
4

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios Todopoderoso, por darme salud y por ayudarme a


tomar sabias decisiones durante mis estudios superiores.

Agradezco a mi madre porque de ella aprendí todas las virtudes para


luchar en todos los ámbitos de mi vida.

A mi esposo e hijas, por ser mi fuente inspiradora para conseguir


todas las metas anheladas.

A mi suegro y demás familiares, por motivarme y ayudarme en la


consecución de mis metas académicas.

A las autoridades, catedráticos y compañeros de la prestigiosa


Facultad de Ingeniería Industrial, por compartir conmigo las sabias
enseñanzas de esta amplia y reconocida carrera profesional.
5

ÍNDICE GENERAL

Prólogo. 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

No. Descripción Pág.


1.1. Antecedentes. 2
1.2. Contexto del Problema. 2
1.2.1. Datos generales de la empresa. 3
1.2.2. Localización y ubicación. 3
1.2.3. Identificación según Código Internacional
Industrial Uniforme (CIIU). 3
1.2.4. Productos (Servicios). 3
1.2.5. Filosofía estratégica. 4
1.3. Descripción general del problema. 5
1.4. Objetivos. 6
1.4.1. Objetivo general. 6
1.4.2. Objetivos específicos. 6
1.5. Justificativos. 6
1.6. Delimitación de la Investigación. 7
1.7. Marco Teórico. 7
1.8. Metodología. 11

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

No. Descripción Pág.


2.1. Capacidades de producción: instalada y utilizada. 12
2.2. Mercado y Ventas. 13
6

2.3. Principales Procesos. 17

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

No. Descripción Pág.


3.1. Análisis interno de la empresa. 21
3.1.1. Cadena de valor. 21
3.1.1.1. Actividades primarias. 22
3.1.1.2. Actividades de apoyo. 36
3.1.2. Evaluación de Factores Internos:
Fortalezas y debilidades (Matriz EFI). 38
3.2. Análisis del entorno. 41
3.2.1. Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter). 41
3.2.2. Análisis PEST
(Ambientes Político, Económico, Social y Tecnológico). 44
3.2.3. Evaluación de Factores Externos:
Oportunidades y Amenazas (Matriz EFE). 48

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO

No. Descripción Pág.


4.1. Identificación de problemas: origen, causa y efecto. 50
4.2. Integración de Matriz FODA: Estrategias. 51
4.3. Representación gráfica de problemas: Diagrama de
Ishikawa. 52
4.4. Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas:
Diagrama de Pareto. 54
4.5. Impacto económico de problemas. 58
7

CAPÍTULO V

PROPUESTA

No. Descripción Pág.


5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 65
5.1.1 Alternativa de solución No. 1. 68
5.1.1.1. Alternativa de solución para el problema de
disminución de ventas: Publicidad en medios masivos. 68
5.1.1.2. Alternativa de solución para el problema de servicios de
garantía: Contratación de recurso humano para que
realice el control del proceso de toma de datos. 69
5.1.2 Alternativa de solución No. 2. 70
5.1.2.1. Alternativa de solución para el problema de disminución
de ventas: Incentivos al cliente. 70
5.1.2.2. Alternativa de solución para el problema de servicios de
garantía: Automatización del proceso de toma de datos. 73
5.2 Costos de alternativas de solución. 74
5.2.1 Costos de alternativas de solución al problema de
disminución de ventas. 74
5.2.2 Costos de alternativas de solución al problema de
servicios de garantía. 75
5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución. 76
5.3.1 Evaluación de alternativas de solución al
problema de la disminución de las ventas. 76
5.3.2 Evaluación de alternativas de solución al
problema de los servicios de garantía. 78
5.3.3 Selección de alternativas de solución. 81
5.3.4 Aporte de la propuesta en la participación del mercado. 81
8

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

No. Descripción Pág.


6.1 Plan de inversión y financiamiento. 85
6.1.1 Inversión fija. 85
6.1.2 Costos de operación. 86
6.1.3 Inversión total. 86
6.1.4 Financiamiento. 87
6.2 Evaluación financiera. 89
6.2.1 Tasa Interna de Retorno. 90
6.2.2 Valor Actual Neto. 91
6.2.3 Tiempo de recuperación del capital. 92
6.2.4 Coeficiente beneficio costo de la propuesta. 93
6.2.5 Factibilidad y sustentabilidad. 94

CAPÍTULO VII

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

No. Descripción Pág.


7.1 Planificación y Cronograma de implementación. 95

CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No. Descripción Pág.


8.1 Conclusiones. 97
8.2 Recomendaciones. 98
9

Glosario de términos. 99
Anexos. 100
Bibliografía. 119
10

ÍNDICE DE CUADROS

No. Descripción Pág.


1 Recurso físico de la sección operativa. 12
2 Ventas de Metal-Mecánica “Mendieta”. Año 2009. 14
3 Ventas de Metal-Mecánica “Mendieta”. Año 2005 – 2009. 15
4 Participación en el mercado. 16
5 Proceso de cotización en el mercado. 17
6 Proceso del servicio. 18
7 Demoras. 30
8 Devoluciones. 31
9 Clientes de la empresa. 33
10 Otorgamiento del servicio de garantía. 35
11 Proveedores de la empresa. 37
12 Escala de valoración. 40
13 Matriz EFI. 40
14 Escala de valoración. 48
15 Matriz EFE. 48
16 Matriz FODA. 52
17 Frecuencia de demoras. 54
18 Frecuencia de devoluciones. 55
19 Otorgamiento del servicio de garantía. 55
20 Análisis de la frecuencia de problemas. 56
21 Análisis de frecuencia de problemas (horas improductivas). 57
22 Costo de horas improductivas. 59
23 Costo de energía eléctrica. 59
24 Costo de los problemas. 60
25 Proyección de las ventas. 60
26 Cuadro de proyección de las ventas. 61
27 Impacto económico de los problemas. 62
28 Análisis de costos de los problemas. 63
29 Planteamiento de alternativas de solución. 67
30 Publicidad en medios masivos. 68
11

No. Descripción Pág.

31 Incentivos al cliente. 72
32 Costos de alternativa de solución No. 1 (Publicidad en medios)
al problema de disminución de ventas. 74
33 Costos de alternativa de solución No. 2 (Incentivos al cliente)
al problema de disminución de ventas. 75
34 Costos de la alternativa de solución No. 1 (Contratación de
recurso humano), al problema de los servicios de garantía. 75
35 Costos de la alternativa de solución No. 2 (Automatización
del proceso administrativo de toma de datos),
al problema de los servicios de garantía. 76
36 Comparación de alternativa de solución No. 1 al problema
de disminución de las ventas con situación actual. 77
37 Comparación de alternativa de solución No. 2 al problema
de disminución de las ventas con situación actual. 77
38 Comparación de alternativa de solución No. 1 al problema
del reproceso del servicio de garantía con situación actual. 79
39 Comparación de alternativa de solución No. 2 al problema
del reproceso del servicio de garantía con situación actual. 80
40 Ventas actuales, proyectadas y esperadas. 82
41 Participación propuesta en el mercado. 83
42 Inversión inicial. 84
43 Costos de operación. 86
44 Inversión total. 87
45 Datos del crédito. 87
46 Amortización del crédito. 88
47 Costos por intereses del préstamo. 89
48 Incremento de utilidades. 89
49 Balance económico de flujo de caja. 90
50 Cálculo del valor del TIR. 91
51 Cálculo del Valor Actual Neto VAN. 92
52 Cálculo del tiempo de recuperación de la inversión. 93
12

ÍNDICE DE GRÁFICOS

No. Descripción Pág.


1 Ingresos por ventas. 2009. 14
2 Ingresos por ventas, 2005 – 2009. 15
3 Participación en el mercado. 16
4 Cadena de valor. 22
5 Cadena de valor: Logística de entrada. 23
6 Cadena de valor: Operaciones. 28
7 Cadena de valor: Logística de salida. 29
8 Cadena de valor: Marketing y Ventas. 32
9 Participación de clientes. 33
10 Cadena de valor: Servicio Post – venta. 34
11 Matriz de Atractividad: 5 Fuerzas Competitivas de Porter. 43
12 Diagrama causa efecto. 53
13 Diagrama de Pareto de frecuencias. 56
14 Diagrama de Pareto de tiempo improductivo. 58
15 Proyección de la producción realizada por la empresa. 61
16 Diagrama de Pareto de costos. 63
17 Participación propuesta del mercado. 83
13

ÍNDICE DE ANEXOS

No. Descripción Pág.


1 Diagrama de ubicación. 101
2 Estructura orgánica de la empresa. 102
3 Flujograma del proceso de cotización al cliente. 103
4 Flujograma para el proceso de construcción de elementos. 104
5 Encuesta dirigida a los usuarios del servicio de
metalmecánica. 105
6 Presentación de los resultados de la encuesta. 107
7 Diagrama de Gantt. 118
14

RESUMEN

Tema: Análisis de la organización y propuesta para mejorar la


competitividad del servicio de mantenimiento en Metalmecánica
Mendieta.

Autor: Vargas Luz Angélica.

El objetivo de la presente tesis de grado es: Analizar las actividades


que realiza la empresa “Metalmecánica Mendieta”, para elaborar un
diagnóstico acerca de la organización del servicio de mantenimiento que
ofrece, así como para sugerir recomendaciones para mejorar el servicio al
cliente y poder aumentar la participación en el mercado. Para efectuar el
diagnóstico de la situación actual de la empresa, se ha analizado la
cadena de valor, análisis de atractividad (matriz de las cinco fuerzas
competitivas de Porter), matrices EFI, EFE y FODA, utilizando además,
flujogramas, cuadros y gráficos de pastel y de barras, identificándose a
través del diagrama de Ishikawa, los principales problemas que afectan a
la organización, que corresponden a la disminución de las ventas y al
otorgamiento frecuente del servicio de garantía, ocasionados por la falta
de estrategias para la captación adecuada de usuarios y por la ausencia
de tecnología en el proceso de toma de datos, cuyo efecto es el
incremento del tiempo improductivo, la repetición de trabajos (reproceso) y
disminución de las ventas, según el Diagrama de Pareto, generando una
disminución de las ventas del 17%, con una consecuente pérdida
económica de $23.402,50. La alternativa de solución escogida para
reducir el impacto de la problemática detectada, radica en el ofrecimiento
de incentivos a los clientes y a la automatización del proceso de toma de
datos, para lo cual se debe invertir en dichos incentivos a los usuarios del
servicio y en hardware y software para el mejoramiento de los procesos
administrativos, relacionados con los clientes, utilizando la teoría de
decisiones y el Benchmarking, con la expectativa de incrementar la
participación en el mercado de la organización, del 15% al 20,28%,
escalando del cuarto al segundo lugar, entre los competidores que ofertan
el servicio de metalmecánica en la ciudad de Guayaquil. Para tal efecto,
se requiere una inversión fija por el monto de $5.130,00, que será
recuperada en el tiempo de 1 año, generando una Tasa Interna de
Retorno del 99% y Valor Actual Neto de $14.209,77, con un beneficio
costo de 2,77, indicadores técnicos y económicos que ponen de manifiesto
la factibilidad de la inversión.

………………………….……. .……….....................................................
Vargas Luz Angélica Ing. Ind. Freire Pinargote César Augusto
C. I. 091858511 – 8 Tutor
15

PRÓLOGO

La presente tesis de grado tiene el propósito de analizar las


actividades que realiza la empresa “Metalmecánica Mendieta”, para
elaborar un diagnóstico acerca de la organización del servicio de
mantenimiento que ofrece, así como para sugerir recomendaciones para
mejorar el servicio al cliente y poder aumentar la participación en el
mercado, para lo cual ha sido necesario utilizar las herramientas de
Ingeniería Industrial para el mejoramiento de los procesos administrativos.

Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros


internos de la empresa y textos especializados en el área de Sistemas
Organizaciones, además de la observación de los procesos.

El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la


identificación de problemas, sus causas y efectos, bajo el uso de técnicas
como la cadena de valor, del análisis FODA y de los diagramas de
Ishikawa y de Pareto; y, la segunda parte que es el análisis de las
soluciones, su cuantificación y evaluación económica – financiera,
mediante indicadores financieros como la Tasa Interna de Retorno (TIR),
Valor Actual Neto (VAN) y periodo de recuperación de la inversión.

El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y metodología


de la investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis de las ventas
del servicio; en el tercer capítulo se efectúa el análisis de la cadena de
valor, en la cuarta unidad se elabora el diagnóstico de la situación actual;
el quinto capítulo describe la propuesta que se basa en brindar incentivos
a los clientes y la automatización del proceso de toma de datos, en el
sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación financiera de la propuesta
para conocer el beneficio que genera y el tiempo de la recuperación de la
inversión; el séptimo capitulo se refiere a la puesta en marcha de la
propuesta, finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones del
estudio, seguido de la elaboración de los anexos, glosario y bibliografía.
16

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

“Metalmecánica Mendieta” inició sus actividades en el año de 1990,


con el nombre de Metalmecánica Espín, para lo cual contó con ayuda de
la familia del Sr. Guillermo Espín, iniciando con un torno y un espacio
menor al que tiene actualmente.

Desde sus inicios, la empresa estuvo orientada a satisfacer las


necesidades de los clientes de las empresas manufactureras,
constructoras, agrícolas y de servicios.

Dada la importancia de la microempresa artesanal, en especial en el


área metalmecánica, generadora de fuentes de trabajo, pero lo más
importante es que puede cubrir las necesidades de otras empresas y
usuarios en general, que requieren de accesorios para sus equipos,
vehículos y demás activos, accesorios sin los cuales no podrían producir.

La importancia de contar con sistemas organizacionales adecuados


en este tipo de talleres artesanales, es evidente, dado que muchos de
ellos funcionan de manera empírica y presentan muchos problemas en el
servicio al cliente, desaprovechando las ventajas que ofrece la tecnología
en estos campos de trabajo.

1.2 Contexto del Problema

Los principales elementos para contextualizar el problema se refieren


a la información general de la empresa.
17

1.2.1 Datos generales de la empresa

La empresa “Metalmecánica Mendieta”, se dedica a proporcionar


servicio de mantenimiento y reparación en el área de mecánica industrial,
y construcción de elementos y accesorios para las empresas del sector
productivo, sean industriales, navales, agrícolas, etc. Actualmente,
reconocidas empresas del sector productivo son clientes de
“Metalmecánica Mendieta”.

Se fundó en el año 1990, con Registro Único de Contribuyentes


(RUC) No 0911918225001.

1.2.2 Localización y ubicación

“Metalmecánica Mendieta” se encuentra localizado en la Provincia


del Guayas, cantón Guayaquil, parroquia Urdaneta, ubicada entre la Calle
11 entre Capitán Nájera y Medardo Angel Silva, al lado del River Oeste
(ver anexo No. 1).

1.2.3 Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme


(CIIU)

Metalmecánica Mendieta está situada en el sector de Servicios,


encasillada con la clasificación industrial uniforme con el No. código No. 5
que pertenece al sector de servicios, con el CIIU No. 5150.01, que se
desglosa de la siguiente manera: 5, Sector de servicios; 150,
correspondientes a servicios de mantenimiento en el área de
metalmecánica.

1.2.4 Productos (Servicios)

Los principales servicios que ofrece la Metalmecánica Mendieta, son


los siguientes:
18

 Construcción de chumaceras, chavetas, tornillos, roscas y elementos


similares.
 Fundiciones.
 Reconstrucción de piezas.
 Soldadura eléctrica.
 Soldadura autógena.
 Mantenimiento de equipos camineros, agrícolas, navales e
industriales.

1.2.5 Filosofía estratégica

 Misión y visión de la empresa.

La misión de “Metalmecánica Mendieta” es de mantenerse e


incrementar la clientela dentro y fuera de la ciudad, a través de la
excelente calidad de trabajo, para de esta manera mejorar su status social
y económico de todos los que componen esta empresa.

La visión de “Metalmecánica Mendieta” es crecer en el sector


productivo nacional y contribuir con la creación de fuentes de trabajo para
el bienestar económico de la familia.

 Estructura orgánica de la empresa.

La empresa tiene una organización funcional, donde el Gerente, su


Secretaria Asistente, el Contador, el Chofer y el Guardia, forman parte de
la sección administrativa, mientras que los Técnicos y Ayudantes, forman
parte de la sección operativa (ver anexo No. 2).

El número total de personas que trabajan en la empresa son 15,


cinco personas en tareas administrativas (Gerente, Secretaria Asistente,
Contador, Chofer y Guardia) y 10 en la parte operativa (8 Maestros y 2
Ayudantes).
19

1.3 Descripción general de los problemas

“Metalmecánica Mendieta”, es una empresa artesanal que participa


en el mercado que proporciona servicios de mecánica industrial, y que
como la mayoría de ellas, tienen problemas de tipo administrativo y
operativo.

Entre los principales problemas que afectan a la empresa, se citan


los siguientes:

Problemas de tipo operativo:

 Servicios de garantía.
 Devoluciones.
 Defectos.
 Falta de stock de materiales e insumos.
 Demoras en los procesos productivos.

Problemas de tipo administrativo:

 Control incorrecto de inventarios.


 Espacios inadecuados para el almacenamiento de equipos.
 Métodos inadecuados para la captación del cliente.
 Demoras en logística externa.

Problemas del área de mercadotecnia:

 Disminución de ventas en la empresa.


 Irregularidad de la demanda.

Estos problemas serán analizados en los siguientes capítulos, con


mayor profundidad y detalles, analizando causas y consecuencias de los
mismos.
20

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Analizar las actividades de “Metalmecánica Mendieta”, para elaborar


un diagnóstico acerca de la organización del servicio de mantenimiento
que ofrece y sugerir recomendaciones para mejorar el servicio al cliente y
aumentar la participación en el mercado.

1.4.2 Objetivos específicos

a) Determinar la situación actual de la empresa, mediante la observación


directa de los procesos productivos y la retroalimentación del usuario
del servicio.
b) Realizar un diagnóstico de las problemáticas identificadas, con base en
los métodos de diagnosis.
c) Sugerir recomendaciones tendientes a mejorar la situación actual de la
empresa, con relación al servicio de mantenimiento que ofrece.

1.5 Justificativos

Las actividades de mantenimiento representan el servicio que brinda


“Metalmecánica Mendieta” a sus clientes, por esta razón se ha delimitado
el tema de este trabajo práctico en esta área.

Luego, se señala los siguientes justificativos de la presente


investigación:

a) La presente investigación, servirá para diagnosticar los problemas de


la empresa y poder cumplir con una de las funciones de un Ingeniero
Industrial, que es la elaboración del diagnóstico de los problemas con
base en métodos científicos de la carrera y en un área que está dentro
de la profesión, como es la organización del mantenimiento.
21

b) Permitirá determinar la incidencia de las problemáticas del servicio de


garantía, devoluciones, defectos, participación en el mercado y demás
problemas que afectan a la empresa.
c) Determinará los problemas de mayor importancia.
d) Porque permitirá incrementar la eficiencia en los procesos productivos.
e) Permitirá elaborar una propuesta técnica para mejorar la situación
actual de la empresa, con base en un servicio técnico eficiente, que
maximice el nivel de satisfacción del usuario final.

1.6 Delimitación de la investigación

 Campo: Ingeniería Industrial


 Área: Sistemas Organizacionales.
 Aspecto: Servicios de mantenimiento en mecánica industrial.
 Lugar: Metalmecánica Mendieta.
 Tema: Análisis de la organización del mantenimiento y propuesta para
mejorar la eficiencia del servicio en “Metalmecánica Mendieta”.

1.7 Marco teórico

El marco teórico de esta investigación esta enfocado en textos de


Ingeniería que hacen referencia a los sistemas organizacionales de
mantenimiento.

Con este método se trata de dar un buen servicio, con el mínimo de


fallas y errores en las menores cantidades posibles, eliminando la
necesidad repetir el trabajo.

¿Cómo se lo hace? Esto se lo logra utilizando los tres componentes


básicos:

 Flujo.
 Calidad.
22

 Intervención de los empleados.

La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un


proceso tan ágil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de
responder a los deseos del cliente que llega a convertirse en un arma
estratégica, con un servicio más eficiente y menos derrochador.

Valor agregado. – Herminia Jorge, Serra Roberto y Kastika Eduardo


(2000), al referirse al tema del valor agregado, dicen: “Es todo lo que sea
distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
maquinarias y mano de obra necesaria para agregar valor al
producto”. (Pág. 143).

Al hablar de recursos mínimos no consiste en desperdicio personal


en época de poco movimiento, ni tampoco de en presentar procesos de
justificación para la compra de nuevos equipos. Esto no corresponde a
recursos mínimos como lo establece el concepto de valor agregado.

Pride William M. y Ferreh O. C. (1996), dice:


La producción de un buen servicio puede hacerse
realmente eficiente solo sí se emplean recursos
mínimos absolutos, como por ejemplo:
 Un solo proveedor, si este tiene capacidad
suficiente.
 Nada de personas, equipos, ni espacios dedicados
a rehacer piezas defectuosas.
 Nada de existencias de seguridad.
 Ningún tiempo de servicio en exceso.
 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan
valor. (Pág. 124).

Porter Michael (1998), dice: “Otro concepto de lo que es valor


agregado, quizás sea el más importante de todos, dice que las únicas
23

actividades que agregan valor son las que producen una


transformación física del producto”. (Pág. 89).

A continuación quiero dar a entender que tipo de actividades en la


práctica agregan valor. Por ejemplo en nuestro caso los procesos que se
siguen para la reparación del motor de arranque, tenemos la actividad del
lavado del motor de arranque, cambio de repuestos, aumenta valor
agregado al motor de arranque, ante los ojos del cliente.

Grant Ireson (1999), dice:


Pero ¿qué es lo que no agrega valor? Las actividades
que no agregan valor son las siguientes: en la
actividad de desmontar el motor de arranque que es
una actividad dentro del proceso, transportar no le
agrega valor. Por el contrario mover un producto hasta
la mesa de trabajo abre la posibilidad de que se dañe,
golpee y pierda valor por el daño causado.
Inspeccionar, chequear tampoco agrega valor, porque
si recordamos el concepto anterior este habla sobre la
transformación física del producto y por inspeccionar
o chequear el motor de arranque no sufre ninguna
alteración física, con la inspección solo chequeamos
si se ha realizado correctamente algún paso que
agrega valor, pero la acción en si no agrega valor. De
igual manera, chequear, consultar stock, solicitar,
esperar atención en bodega, así como programar algo,
no son acciones que le acciones valor al servicio.
(Pág. 109).

Todas estas actividades agregan costos, pero no valor. Son


desperdicios, todo aquello que se identifique como desperdicio puesto que
no agrega valor directamente al producto o servicio se deberá incluir en
una lista y esta se deberá fijar en la pared. Estas son actividades para
24

eliminar. Las empresas están aprendiendo a reducir o eliminar muchas de


estas actividades que no agregan valor, una vez que han sido definidas
como desperdicio.

Hogson Roy (2000), dice:


Parece crítico el hecho de que solo el 8% al 10% de los
pasos en cualquier operación fabril agregan valor, es
todavía peor la proporción de tiempo utilizado dentro
del proceso, para agregar valor, en comparación con
el tiempo dedicado a actividades de desperdicio. (Pág.
202).

Salvendi Gabriel (1992), dice:


La estación de trabajo debe de ser una línea de
ensamble, porque esta emplea la cantidad mínima
posible, aunque la cantidad de trabajo, sea de inmensa
y aunque la línea de ensamble esté en un proceso de
atender esa cantidad la carga de trabajo a realizar,
esta las va trabajando unidad por unidad, actividad
por actividad, de una operación en otra, de ensamble.
(Pág. 214).

El hecho de acelerar una operación dentro de la línea de ensamble


ocasiona trastornos grandes en el equilibrio, la sincronización y el flujo
en la línea.

Es fácil comprender que el equilibrio, la sincronización y el flujo son


beneficios y que no deben trastornarse pues a la larga nos conviene más
una serie de operaciones que se perfeccionen continuamente a medida
que el proceso se va refinando y mejorando.

No es difícil ver y comprender que si algo ya esta equilibrado no es


beneficioso perturbar ese equilibrio.
25

1.8 Metodología

Se aplicará metodología de campo para identificar las causas de los


problemas detectados, mediante la observación directa. Para el efecto se
seguirán estos pasos:

a) Recopilación de la información. Utilizando fichas de observación y


formularios de encuesta.
b) Análisis y procesamiento de la información. Mediante cuadros,
gráficas y diagramas.
c) Aplicación de técnicas de diagnóstico. Las cuales hacen referencia
a los diagramas causa efecto y de Pareto.
d) Sugerencias para el mejoramiento de la empresa. Para incrementar
el nivel de satisfacción del cliente.
26

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Capacidades de producción: instalada y utilizada

Para conocer la capacidad instalada de la empresa, se elaborará un


cuadro donde se mencionan los principales equipos de la producción.

CUADRO No. 1

RECURSO FÍSICO DE LA SECCIÓN OPERATIVA.

Cant Máquina o equipo Procedencia Marca Capacidad Año


3 Soldadoras Italiana Francolo 30 pts./hora 2004
eléctricas
2 Soldadora autógena Ecuatoriana Indura 20 pts./hora 2004
2 Cilindros de oxígeno Ecuatoriana Indura 2004
5 Tornos Español NORDI15 2.200 RPM 2000
2 Fresas Universal JARBE 2.000 RPM 1998
1 Cepilladora Americana Cincinatti 2.500 RPM 2001
2 Prensas Alemana Rodeo 1998
2 Abellanadoras Chino Japonés 1995
2 Pulidoras Alemana Black&Decker 2000
1 Cuchillas Diamante Cobalto 2000
6 Caja de Brasil CRAFTSMAN 2004
herramientas
(dados, llave,
destornilladores)
5 Taladros manuales Brasil Ryodi 1.250 RPM 2002

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
27

En cuanto a los recursos físicos de la oficina administrativa, la oficina


de “Metalmecánica Mendieta” cuenta con los siguientes activos:

 2 Escritorios con sillas.


 Telefax, Teléfono convencional y Teléfono celular.
 Calculadora, grapadora y perforadora.
 1 refrigeradora y 1 Ventilador.
 1 Computadora con impresora y 1 Archivador.

El equipo de seguridad necesario para el manejo y operación de los


equipos en referencia, es el siguiente:

 2 extintores tipos PQS – ABC, peso 20 libras.


 10 gafas de seguridad, 10 pares de Guantes.
 6 Máscaras para soldar.
 10 mandiles de tela y 10 Gorras.

Debido a que la empresa tiene un proceso intermitente, no se puede


establecer una relación entre capacidad instalada y utilizada, porque las
máquinas – herramientas de la empresa no son automáticas.

Por este motivo, se calculará la eficiencia del servicio de


metalmecánica, considerando los servicios de garantía (que forman parte
del reproceso), devoluciones (que incrementan el desperdicio) y defectos,
como los principales indicadores internos que afectan a las operaciones
de Metalmecánica “Mendieta”, así como el problema de la disminución de
las ventas.

2.2 Mercado y Ventas

La empresa tiene un promedio de ingresos mensuales aproximado a


$10.000,00, los cuales se han desglosado de la siguiente manera en el
último periodo anual del 2009.
28

CUADRO No. 2

VENTAS DE METAL-MECÁNICA “MENDIETA”. AÑO 2009.

Mes Ingresos por ventas %


Enero $4.300,00 4%
Febrero $3.800,00 3%
Marzo $4.800,00 4%
Abril $6.100,00 5%
Mayo $9.200,00 8%
Junio $15.200,00 13%
Julio $16.100,00 14%
Agosto $14.800,00 13%
Septiembre $13.500,00 12%
Octubre $12.300,00 11%
Noviembre $10.400,00 9%
Diciembre $6.600,00 6%
Total $117.100,00 100%
Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 1

INGRESOS POR VENTAS 2009.

$18.000,00
$16.000,00
$14.000,00
$12.000,00
$10.000,00
$8.000,00
$6.000,00
$4.000,00
$2.000,00
$0,00
Diciembre
Octubre
Agosto
Abril
Enero

Febrero

Marzo

Mayo

Julio
Junio

Septiembre

Noviembre

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
29

La irregularidad de las ventas durante el año 2009, ha sido muy


marcada, a tal punto que desde mayo a octubre la demanda sube,
mientras que desde diciembre hasta abril, los ingresos se reducen
ostensiblemente.

Mientras que, los ingresos desde el año 2005 hasta el año 2009, son
los siguientes:

CUADRO No. 3

VENTAS DE METAL-MECÁNICA “MENDIETA”. AÑO 2005 – 2009.

Meses Ingresos por ventas %

2005 $101.250,00
2006 $108.250,00 7%
2007 $121.180,00 12%
2008 $144.980,00 20%
2009 $117.100,00 -19%
Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 2

INGRESOS POR VENTAS 2005-2009.

160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1 2 3 4 5

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
30

Los ingresos por ventas del 2005 al 2009 han sido irregulares, con un
crecimiento hasta el 2008, porque en el año 2009 existió un decrecimiento
pronunciado de ingresos del 19% y en lo que va del 2010 la organización
no se ha podido recuperar, lo que puede deberse a la marcada recesión
que afecta al sector industrial y a los talleres de mecánica automotriz, los
principales clientes de este tipo de empresas. En cuanto a los principales
competidores se tiene los siguientes indicadores de competitividad:

CUADRO No. 4

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

Ítem Competidores %
1 Astinave 30%
2 Nájera 20%
3 Briones 16%
4 Mendieta 15%
5 Espín 5%
6 Cañar 4%
7 Otros 10%
Total 100%
Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 3

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.

10%
4% Astinave
5%
30% Nájera
15% Briones
16% 20% Mendieta
Espín
Cañar
Otros

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
31

Metalmecánica Mendieta compite con las empresas Nájera y


Briones, el primero de ellos se encuentra semiautomatizado, mientras que
Astinave es una compañía reconocida y de gran tamaño, que ocupa el
liderato en el mercado de servicios de metal mecánica.

2.3 Principales Procesos

El proceso del servicio se divide en dos: Captación y Cotización,


Servicio propiamente dicho.

Para una mejor comprensión se detallarán ambos servicios por


separado.

Proceso de Cotización al Cliente. – Este proceso incluye las


siguientes actividades (ver anexo No. 3):

CUADRO No. 5

PROCESO DE COTIZACION AL CLIENTE.

Ítem Descripción RRHH


1 Llegada del cliente. Cliente
2 Solicitud de cotización vía fax o personalmente. Secretaria
3 Identificación del material a utilizar. Maestros
4 Cotización del material a emplear. Secretaria
5 Cotización de mano de obra. Gerente
6 Se elabora la cotización por escrito y se lo hace Secretaria
llegar al cliente.
7 Aprobación del cliente. Cliente

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Proceso del Servicio. – Este proceso incluye las siguientes


actividades (ver anexo No. 4):
32

CUADRO No. 6

PROCESO DEL SERVICIO.

Ítem Descripción RRHH


1 Recepción de piezas, materiales o planos. Gerente
2 Estudio de plano. Gerente
3 Programa el trabajo. Gerente
4 Se da parte a la Secretaria de los Gerente
materiales requeridos.
5 Emisión de la orden para compra. Secretaria
6 Compra de materiales e insumos Encargado compras
requeridos.
7 Entrega de factura de compras a Encargado compras
Secretaria.
8 Suministra materiales y piezas a utilizar en Encargado compras
el proceso.
9 Delega responsabilidades a los maestros. Gerente
10 Proceso del servicio. Maestros y Ayudantes
11 Supervisión del trabajo. Maestros
12 Ensamble de partes y/o elementos Maestros y Ayudantes
13 Cancelación del trabajo (crédito o Cliente – Secretaria
contado).
14 Entrega de elementos. Gerente y Maestros
Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Para tener una mejor comprensión de los procesos que realiza la


empresa, se mencionará 2 procesos, el primero es la confección de un
piñón, mientras que el siguiente se trata de la elaboración de un perno.

Confección de un piñón. – Se realiza los siguientes pasos:

A. Torneado.

1. El material se monta en el torno y se procede a trabajarlo, se debe dar


baja velocidad si se trabaja con cuchilla de acero rápido o si se desea
33

hacerlo más rápido con cuchilla de alta revolución. En el primer paso


debemos refrentar las caras del material y hacer el agujero aproximado
a la medida original. Se aproxima todas las medidas dejando diferencia
de 1 mm. a la medida original que se requiera. La medida interior del
piñón ya debe tener la medida original del que se requiera, así el
siguiente paso es construir un mandril.
2. Para construir el mandril se requiere tornear un eje que deberá tener la
medida precisa del diámetro interior del piñón en este caso ¾ de
pulgada por el ancho del piñón ¾” más ½ pulg. para hacer rosca en el
mandril para que sostenga el piñón y poder trabajarlo en la fresa.
3. Una vez que se tiene construido el mandril, se procede a poner el
material que está sobre medida en el mandril y se lo asegura en la
rosca previamente hecha, para luego, comenzar a tornear para darle
las medidas originales que requiere el piñón, dejando un acabado de
primer nivel para que pase a la fresadora.

B. Fresado.

Para realizar el fresado, primero se monta la pieza con las medidas


originales y se la asegura en la fresa.

La siguiente es la división: Para realizar la división de este engranaje


se utiliza un divisor constante de 40. Entonces se procede a hacer la
siguiente operación matemática:

40 35
5 1

Esto quiere decir que se da 1 vuelta y 5 agujeros en el disco de 35.

Para ejecutar divisiones en una fresadora es indispensable poseer un


cabezal divisor, tanto más perfeccionado, cuanto más precisa y dificultosa
será la operación del tallado. La dificultad va creciendo cuando el tallado
34

exige, además de la división propiamente dicha, dos manipulaciones


simultáneas.

a. Inclinación del árbol principal en los planos vertical y horizontal.


b. Desplazamiento en hélice de la pieza respecto a la fresa.

Elaboración de un perno. – Se realiza los siguientes pasos:

1) Para este tipo de trabajo se utiliza el material acero 705.


2) Se monta el material en el choque de 3 del torno.
3) Se hace un centro en la punta para sostener en el punto fijo.
4) Se afila la cuchilla a 45º para comenzar a desbastar.
5) Luego, se procede nuevamente a afilar la cuchilla a 90º para la
fabricación de la rosca.
6) Antes de fabricar la rosca se tiene que medir con el porta hilo, conocido
también como calibrador de rosca.
7) Con el calibrador de rosca, se tiene que ver el paso y el diámetro de la
rosca.
8) Una vez tomado el paso y diámetro de la rosca se procede a graduar la
máquina con su respectiva velocidad.
9) Se procede a fabricar la rosca con el ángulo a 90º.
10) Una vez terminada la rosca se procede a hacer el cuadrado hexagonal
para la cabeza del perno.
35

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Análisis interno de la empresa

Para realizar el análisis interno de la empresa, se ha tomado como


referencia la metodología de la cadena de valor, como se presenta en el
siguiente sub – numeral.

3.1.1 Cadena de valor

La cadena de valor está conformada por 5 actividades primarias y 4


actividades de apoyo, de acuerdo al concepto proporcionado por Michael
Porter.

Las actividades primarias son las siguientes:

 Logística de entrada.
 Operaciones.
 Logística de salidad.
 Marketing y Ventas.
 Servicio Post – venta.

Las actividades de apoyo son las siguientes:

 Infraestructura.
 Administración de Recursos Humanos.
 Desarrollo de Tecnología.
 Compras (Abastecimiento).
36

GRÁFICO No. 4

Actividades de apoyo CADENA DE VALOR.

Infraestructura de la empresa: $11.487 (14%)


$81.970
Administración de RR. HH. $27.720 (34%) 70%

Desarrollo de tecnologías: $918 (1%)

Abastecimiento: $3.715 (5%)


$35.130
30%

Logística Logística Marketing Servicio


de Operaciones de salida y ventas Post
entrada $18.956 $8.765 $2.270 venta
23% 3%
$6.578 11% $1.561
8% 2% $117.100
100%

Actividades primarias

Fuente: Michael Porter (2002): “Estrategias Competitivas”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Se puede apreciar en el gráfico, las actividades primarias y de apoyo,


que serán analizadas en el los siguientes sub – ítem.

3.1.1.1 Actividades primarias

Las actividades primarias serán analizadas, en la siguientes


secuencia: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing
y servicio post – venta.

En primera instancia se analizará la actividad de logística de entrada


de la organización.
37

A) Logística de entrada.

Son actividades relacionadas con recibir y almacenar mercaderías,


previo a su comercialización.

GRÁFICO No. 5

CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE ENTRADA.


Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías

Abastecimiento

Logística de
entrada
$6.578
8%

Logística de Entrada

 Recepción de materiales y de
productos a trabajar
 Toma de datos de elementos a
trabajar
 Inspección de trabajos en el
taller
 Almacenamiento en bodega

Fuente: Michael Porter (2002): “Estrategias Competitivas”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Las principales actividades de Logística de Entrada en


Metalmecánica “Mendieta” son las siguientes:

 Recepción de materiales y de productos a trabajar. – La recepción


de las materias primas, herramientas y elementos de propiedad del
cliente, son receptados generalmente por la Secretaria, pero en su
ausencia cualquiera de los colaboradores de la empresa podrá
38

receptarlos, es decir, no existe un responsable definido que se dedique


a esta función, ni se ha delegado funciones para que esta actividad se
realice de manera correcta y eficiente.
 Toma de datos. – La toma de datos de los elementos a trabajar, las
realiza el colaborador que hace la recepción del elemento o plano de
propiedad del cliente, para la elaboración de la pieza deseada por el
usuario. A veces la toma de datos se realiza de manera telefónica y
otras ocasiones, un delegado del cliente entrega una nota con las
dimensiones de las piezas. Esta es una actividad que genera
problemas para la empresa, porque una gran cantidad de garantías se
deben a la incorrecta toma de datos, situación que no solo es
responsabilidad de los colaboradores de la empresa, sino que en
ocasiones el propio usuario entrega dimensiones incorrectas de los
elementos a construir, pero por falta de evidencia, no se puede
comprobar dicha situación, correspondiéndole a la organización asumir
la responsabilidad.
 Inspección de trabajos. – Los trabajos carecen de una inspección
eficiente, porque quien debe realizar dichas inspecciones son el
Gerente o alguna persona de la parte administrativa, a quien no se le
ha definido estas funciones, motivo por el cual no la realizan
eficazmente, lo que genera garantías, devoluciones y atrasos en el
cumplimiento del trabajo.
 Almacenamiento. – Las materias primas y herramientas son
almacenados en dos bodegas, que tienen varias perchas. Las
dimensiones de las bodegas son de 16 m2 (4m x 4m) y 4 m2 (2m x 2m).
El problema en este sentido, radica en el almacenamiento de grandes
elementos que tienen dimensiones de más de 10 m de largo, como los
ejes de barcos, por ejemplo, que son almacenados en el taller, donde
obstruyen las actividades que realizan los técnicos de la empresa
Metalmecánica Mendieta.

Una vez analizada la logística de entrada, se describirán las


operaciones de la organización.
39

B) Operaciones

Las etapas del mantenimiento, son: Planificación, Programación,


Ejecución y Control.

Planificación. – La planificación la realiza el Gerente, quien debe


asignar las horas hombres disponibles y asociarlas a las horas hombres
requeridas por cada trabajador, para asignarle la responsabilidad
correspondiente, se tiene que hacer como mínimo la semana anterior,
para poder coordinar adecuadamente los recursos. Por lo general esta
función sufre atrasos y causa demoras en el sistema general de
mantenimiento.

El objetivo de esta actividad es que exista una igualdad entre el total


de horas disponibles y el total de horas requeridas, para que la diferencias
de horas tenga un valor de 0, lo que no se ha logrado hasta la actualidad.

Programación. – Los Maestros son los encargados de programar los


trabajos por lo general se lo realiza el día anterior para el día siguiente; las
órdenes son generadas por el Maestro, agrupando las actividades que se
van a realizar a un activo, sea del cliente o de la empresa, especificando
en dichas órdenes los recursos y repuestos requeridos. Esta actividad
presenta los mismos problemas de demoras que la planificación.

Ejecución. – Los Maestros se rigen a la orden de trabajo, para que


sirva de guía para la persona que lo va a ejecutar, que pueden ser ellos
mismos con la colaboración de un Ayudante.

Las órdenes pueden agrupar un grupo de trabajos de mantenimiento


en un mismo elemento, maquinaria o activo, la cual tiene un tiempo de
duración y si es un activo, tiene un lapso fijado entre cada mantenimiento.
Se debe especificar en el reporte, si el trabajo de mantenimiento se lo ha
realizado en marcha o en parado y las observaciones detectadas, es decir,
40

el diagnóstico de la falla del equipo, si es reparación, o las dificultades que


se palparon en la construcción de un elemento, en caso de ser este el
trabajo efectuado, haciendo referencia a los repuestos y recursos
utilizados y a la disponibilidad de los mismos.

Tipos de Mantenimiento. – Se realizan cinco tipos de


mantenimiento:

 Mantenimiento correctivo: El mantenimiento es correctivo cuando la


falla o pérdida de rendimiento de un equipo productivo ya se ha
presentado y se interviene para restablecer la condición deseada de
operación.
 Mantenimiento preventivo: El mantenimiento preventivo consiste en
realizar ciertas reparaciones y cambios de componentes o piezas,
según intervalos de tiempo o según ciertos criterios, prefijados para
reducir la probabilidad de falla o de pérdida de rendimiento en un
equipo
 Mantenimiento Predictivo: El mantenimiento predictivo está basado
en el conocimiento del estado de un equipo por medición periódica o
continua de algún parámetro significativo. La intervención de
mantenimiento se condiciona a la detección temprana de los síntomas
de la falla.
 Mantenimiento de modificación: Modificación significa que el trabajo
a desarrollarse en el equipo cambiara sus características físicas,
buscando lograr o mantener su función original.
 Mantenimiento de mejora: Mejora significa que el trabajo a
desarrollarse en el equipo es para cambiar sus características físicas,
o inclusive cambiar el equipo mismo, buscando obtener un incremento
en su función.

Control. – El control del mantenimiento es responsabilidad de los


Maestros y Ayudantes pertenecientes a la organización, asignados a su
respectiva tarea.
41

Una vez que los trabajos están realizados y probados los equipos, el
técnico en el mantenimiento procede a realizar un informe en la orden de
trabajo sobre cualquier novedad; para observar si se obtuvo un buen
cumplimiento en el programa, una buena productividad y una excelente
eficacia.

Cabe destacar, que las demoras son frecuentes en los trabajos, en


muchos casos por la ausencia de stock de repuestos y las fallas en la
programación del trabajo.

Los indicadores claves de mantenimiento, son los siguientes:

 Cumplimiento de programas (tareas).


 Productividad (horas).
 Órdenes de trabajo, canceladas en la semana.
 Órdenes de trabajo, pendientes (no se ejecutaron).

Considerando un mes de trabajo, se tiene los siguientes indicadores:

Órdenes de trabajo canceladas


% de órdenes canceladas =
Órdenes de trabajo totales

110
% de órdenes canceladas =
160

% de órdenes canceladas = 68,75%

Órdenes de trabajo pendientes


% de órdenes pendientes =
Órdenes de trabajo totales

50
% de órdenes pendientes =
160

% de órdenes pendientes = 31,25%

Luego, el cumplimiento del programa es del 68,75%.


42

No ha sido posible conocer las horas trabajadas y las improductivas,


pero se ha realizado un análisis de frecuencia en el siguiente capítulo para
determinar un promedio de horas perdidas y poder calcular la eficiencia
del sistema de mantenimiento.

GRÁFICO No. 6

CADENA DE VALOR: OPERACIONES.


Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa

Administración de RR. HH.

Desarrollo de tecnologías

Abastecimiento

Operaciones
$18.956
23%

Operaciones
Servicio de
mantenimiento
mental mecánica:
construcción y
elaboración de
elementos y
mantenimiento
general.

Fuente: Michael Porter (2002): “Estrategias Competitivas”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

En el siguiente literal se analizará la cadena de valor en la actividad


de logística de salida.
43

C) Logística de salida

Son actividades asociadas con el despacho de los productos del


cliente y el transporte de los mismos a las instalaciones de propiedad del
cliente. Para el efecto, se presenta el siguiente gráfico.

GRÁFICO No. 7

CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE SALIDA.

Infraestructura de la empresa
Actividades de

Administración de RR. HH.


apoyo

Desarrollo de tecnologías

Abastecimiento

Logística
de salida
$8.765
11%

Logística de Salida

 Despacho del pedido al cliente


 Entrega de productos al cliente
 Inspección de mercadería de salida

Fuente: Michael Porter (2002): “Estrategias Competitivas”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Las principales actividades de Logística de Salida en Metalmecánica


“Mendieta” son las siguientes:

 Despacho del pedido al cliente. – Una vez que se ha realizado los


trabajos, se despacha el pedido al cliente por dos vías, la primera es
cuando el cliente va a retirar el producto a Metalmecánica “Mendieta”,
44

y, el segundo es cuando la empresa lleva el producto a las


instalaciones del cliente.
 Inspección de mercadería de salida. – Cuando el cliente va hacia las
instalaciones, el Gerente se encarga de revisar el producto junto con el
cliente, realizando las mediciones del elemento, sin embargo, casi
siempre se entrega el trabajo, obviando este paso, cuando el Gerente
está ausente en el taller.
 Entrega de productos al cliente en sus propias instalaciones. –
Cuando la empresa entrega el producto en las instalaciones de los
clientes, entonces prueba el producto en la máquina o equipo donde se
lo debe colocar, si el elemento no guarda los requerimientos del equipo
al que se debe acoplar, entonces se produce la devolución o la
garantía (aun cuando el cliente haya cometido el error al informar
acerca de las dimensiones del elemento, debido a que no existe
evidencia al respecto), dependiendo del cumplimiento del plazo en que
fue despachado el producto. También se producen demoras en la
entrega del elemento al usuario, debido a falta de un insumo o a la
detección de defectos, incluso por el propio servicio de garantía.

CUADRO No. 7

DEMORAS.

Junio 2010
Días 1-5 7-12 14-19 21-26 28-30
Lunes Fabricación de
sinfín (1 día)
Martes Reparación
de cremallera
(1 día)
Miércoles Piñones
helicoidales
(2 días)
Jueves Reparación
de trituradora
(3 días)
Viernes Piñón recto (1
día)
Sábado Reparación Reparación
agitador (1 d) motor (3 días)

Fuente: Facturas de la empresa.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
45

CUADRO No. 8

DEVOLUCIONES.

Junio 2010
Días 1-5 7-12 14-19 21-26 28-30
Lunes Piñón recto
$80,00
Martes Tambor
rectificado $35,00
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Fuente: Facturas de la empresa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

La frecuencia de devoluciones en la empresa, es muy baja, mientras


que los servicios de garantía y los atrasos en la entrega de productos, se
presentan con mayor frecuencia.

D) Marketing y Ventas

Son actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los


compradores puedan acceder al servicio e inducirlos a consumirlo.

Las principales actividades de Marketing en Metalmecánica


“Mendieta” son las siguientes:

 Captación de clientes. – Los clientes acuden debido a que algún


cliente satisfecho los recomienda, porque la empresa no ejecuta
ninguna actividad para captar clientes, aunque la estrategia hasta la
actualidad ha sido mantener a los clientes que fueron captados durante
el inicio de sus actividades.
 Impulso de productos. – La empresa no impulsa el servicio de
mantenimiento metalmecánica que proporciona mediante la publicidad
o la promoción de sus servicios.
46

GRÁFICO No. 8

Actividades de apoyo CADENA DE VALOR: MARKETING Y VENTAS.

Infraestructura de la empresa

Administración de RR. HH.

Desarrollo de tecnologías

Abastecimiento

Marketin
gy
ventas

Marketing y Ventas
 Captación del cliente.
 Impulso de productos.
 Precios.
 Promoción del servicio

Fuente: Michael Porter (2002): “Estrategias Competitivas”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Como se puede apreciar las actividades de Marketing y Ventas,


están referidas a la comercialización de los servicios que ofrece la
organización a sus clientes, por tanto, no solo debe analizarse el servicio,
sino otros factores que forman parte de la mezcla de la Mercadotecnia,
como son el impulso de productos, el precio, así como los elementos
publicitarios y los vehículos promocionales.

En lo concerniente a los clientes de la empresa, estos son los


siguientes:
47

CUADRO No. 9

CLIENTES DE LA EMPRESA.

No. Empresa Participación


1 Fábrica de Hielo “El Nevado” 18%
2 Fábrica de Conos “El Campeón” 15%
3 Constructora MACAMP S. A. 10%
4 La Familiar 9%
5 EQUITRANSA 8%
6 Ing, Eduardo Donoso e Hijos 7%
7 Servihelados 7%
8 Constructora Odorisio S. A. 6%
9 Constructora PATRIDA S. A. 6%
10 Productos Elaborados Bolívar 5%
11 División Ecuafuel Guayaquil 4%
12 Graphics S. A. 3%
13 Otros 2%
Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 9

PARTICIPACIÓN DE CLIENTES.

Fábrica de Hielo “El Nevado”


Fábrica de Conos “El Campeón”
Constructora MACAMP S. A.
La Familiar
4% 3% 2%
5% EQUITRANSA
6% 18% Ing, Eduardo Donoso e Hijos
6% 15% Servihelados
9% Constructora Odorisio S. A.

7% Constructora PATRIDA S. A.
7% 10% Productos Elaborados Bolívar
8%
División Ecuafuel Guayaquil
Graphics S. A.
Otros

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
48

Como se puede apreciar en el gráfico de participación de clientes, las


Fábricas de Hielo “El Nevado” y de Conos “El Campeón”, son los clientes
más fuertes.

E) Servicio Post Venta

Son actividades asociadas con la presentación de servicios para


realzar o mantener el valor de la mercadería / producto, como instalación,
reparación entretenimiento, repuestos y ajuste de la mercadería /
producto.

GRÁFICO No. 10

CADENA DE VALOR: SERVICIO POST – VENTA.


Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa

Administración de RR. HH.

Desarrollo de tecnologías

Abastecimiento

Servicios
Post –
venta

Servicios Post Venta

 Servicio de garantía
 Retroalimentación

Fuente: Michael Porter (2002): “Estrategias Competitivas”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
49

Las principales actividades de Servicio Post – venta en


Metalmecánica “Mendieta” son las siguientes:

 Servicio de garantía. – La garantía de la empresa es de 60 a 90 días,


después de la entrega de los elementos elaborados a los usuarios del
servicio.

CUADRO No. 10

OTORGAMIENTO DEL SERVICIO DE GARANTÍA.

Junio 2010
Días 1-5 7-12 14-19 21-26 28-30
Lunes Fabricación de Reparación
un eje sinfín de 3 de una
entradas (3 h) cremallera (6
h)
Martes Por fabricar Fabricar
polea de bocines para
aluminio: (2 máquina
h) impresora (5
h)
Miércoles Por reconstruir 2
manzanas
posteriores (8 h)
Jueves
Viernes Por fabricar 1
piñón recto (4 h)
Sábado Por fabricar
rines de
acero (5 h)
Fuente: Facturas de la empresa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

 Retroalimentación del cliente. – En lo que corresponde al proceso de


retroalimentación de los clientes, la empresa la realiza, solo a los
clientes leales, porque Metalmecánica “Mendieta” se guía porque un
cliente que regresa está satisfecho, sin que se requiera formularle
ninguna encuesta o test.

A pesar de ello, se ha realizado una encuesta al usuario del servicio


como parte de la retroalimentación del cliente, cuto formulario consta en el
anexo No. 5 y sus resultados constan en el anexo No. 6.
50

3.1.1.2 Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo de la cadena de valor serán detalladas en


el siguiente orden: infraestructura, administración de recursos humanos,
desarrollo tecnológico y compras (abastecimiento).

A) Infraestructura

La infraestructura es de dos plantas, la planta baja es el taller y en la


planta alta se encuentra la oficina administrativa, sala de espera, las
bodegas y un espacio para la revisión de elementos.

La infraestructura está constituida por un área de 200 m2 (20m x


10m), dividida de la siguiente manera:

 Bodega de herramientas y materiales: 20 m2.


 Oficina: 20 m2; Sala de espera: 20 m2; Cuarto: 40 m2.
 Taller: 200 m2.

El problema de la infraestructura es que no permite almacenar


elementos de gran tamaño, como ejes, motivo por el cual deben ser
colocados en la planta (taller), obstruyendo el paso.

B) Gestión de Recursos Humanos

La mayoría del personal operativa que labora en la empresa son


Bachilleres Técnicos, mientras que existen dos operadores con formación
superior, uno de ellos ostenta el Título de Tecnólogo Industrial, y el otro
estudia la carrera de Ingeniería Industrial.

En el orden administrativo, el Gerente de Metalmecánica Mendieta es


Ingeniero Industrial y la Administradora es egresada de Ingeniería
Industrial.
51

C) Desarrollo tecnológico

El taller tiene recurso tecnológico mecánico y eléctrico, conformado


por máquinas – herramientas como torno, fresa, etc., que requieren la
operación del hombre para poder trabajar los elementos del cliente.
Metalmecánica Mendieta no tiene equipos semiautomatizados, pero no ha
planificado en invertir en este tipo de tecnología, debido a que con los
actuales equipos existe capacidad ociosa.

D) Adquisiciones

La empresa no tiene definido los procesos de compras, cuando


requiere un insumo acude a comprarlo, aunque sí almacena los sobrantes
del mismo artículo, los cuales le sirven para ocuparlos en otro trabajos.

Las empresas que proveen de materiales, insumos y accesorios para


“Metalmecánica Mendieta”, tienen reconocimiento a nivel nacional. Los
insumos que necesita la empresa para operar, son los siguientes:

CUADRO No. 11

PROVEEDORES DE LA EMPRESA.

Empresa Suministra
Bohler Aceros, vigas, hierros, soldadura, etc.
CASILVA Accesorios de cobre, soldadura de plata, bronce,
oxígeno, acetileno
Metales Hidalgo Aceros, vigas, planchas, ángulos, soldadura 60 –
11, soldadura 70 – 18
Iván Bohman Ejes, rodamientos
Maquinarias Henríquez Herramientas, equipos de soldadura, repuestos
Ferrumex Válvulas, aceros, vigas, planchas, tubería
inoxidable y accesorios
FALESA Válvulas, aceros, vigas, planchas, tubería
inoxidable y accesorios
Almacén Tungsteno Tornillos, pernos, remaches, etc.
Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
52

Se presentan problemas por falta de planificación de compras, pero


han afectado con menor frecuencia a las actividades de la empresa.

3.1.2 Evaluación de Factores Internos: Fortalezas y debilidades


(Matriz EFI)

El análisis FODA está constituido por cuatro elementos: Fortalezas,


debilidades, oportunidades y amenazas.

Los factores internos corresponden a las fortalezas y debilidades,


motivo del análisis de este capítulo.

Capacidad Competitiva. – Metalmecánica “Mendieta” ocupa el


cuarto lugar en la escala de los competidores directos de esta empresa
con el 15%, situándose en la mitad de dicha escala.

Si bien es cierto, no se ha aplicado un correcto método para la


captación de clientes, los pocos clientes captados han sugerido a otros
que soliciten el servicio de la organización, lo que pone de manifiesto que
el trabajo que realiza la empresa es reconocido por los usuarios del
servicio.

Por las razones expuestas en el párrafo anterior, la capacidad


competitiva ha sido calificada como una fortaleza con impacto medio.

Capacidad de Talento Humano. – El recurso humano de la


organización, tiene experiencia y ha recibido formación en el área técnica
de mantenimiento metal – mecánico, a pesar de la descoordinación que
existen en la empresa, el talento humano ha podido realizar un trabajo de
calidad, que satisface en alguna medida, los requerimientos del cliente.

Por las razones expuestas en el párrafo anterior, la capacidad


competitiva ha sido calificada como una fortaleza con impacto medio.
53

Capacidad Tecnológica. – Metalmecánica “Mendieta” no dispone de


máquinas – herramientas automatizadas, sus equipos son mecánicos y
manuales, que funcionan con suministro eléctrico o con la fuerza del
hombre.

Esto incide para que la capacidad tecnológica sea calificada como


una debilidad con impacto bajo, debido al estancamiento de las ventas
que ha experimentado la empresa en los últimos 3 años, desde el año
2008.

Capacidad Directiva. – La alta Dirección de la organización, ostenta


títulos en la carrera de Ingeniería Industrial y desde sus inicios han
realizado una labor loable al frente del taller, a pesar, de las limitaciones
en el control por parte de la dirección.

Por lo manifestado en el párrafo anterior, se califica esta variable


como una fortaleza con impacto bajo.

Capacidad Financiera. – El estancamiento de las ventas en la


empresa Metalmecánica Mendieta, ha contribuido para que no se efectúen
mayores inversiones en la infraestructura, ni en los equipos, tampoco en el
recurso humano.

La falta de capacidad financiera es una debilidad con impacto


medio para la empresa.

Para expresar las fortalezas y debilidades de la organización en


términos cuantitativos, se ha escogido una escala de valoración,
considerando que la mayor fortaleza de la empresa tiene el valor de 1,
mientras que la debilidad más alta tiene una valoración de 6 puntos, es
decir, que cada rango, representa 1 punto, aplicando el mayor puntaje a
los aspectos en que se hayan identificado mayores problemas para la
empresa y viceversa.
54

CUADRO No. 12

ESCALA DE VALORACIÓN.

Fortaleza Debilidad
Alta Media Baja Baja Media Alta
1 2 3 4 5 6

Fuente: Propuesta de valoración de la investigadora.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

CUADRO No. 13

MATRIZ EFI.

Detalle Fortalezas Debilidades


Alta Media Baja Baja Medio Alta
Capacidad competitiva 2
Capacidad talento humano 2
Capacidad tecnológica 4
Capacidad directiva 3
Capacidad financiera 5
Total parcial 0 4 3 4 5 0
Total general 16 puntos / 30
% parcial 17% 33% 50% 67% 83% 100%
% general 53%
Total general 16 puntos
Total Matriz EFI 16 / 30 = 53%
Fuente: Análisis interno de la empresa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Debido a que se ha obtenido una calificación de 16 puntos sobre 30


posibles, se ha calificado la situación interna de la empresa como de
fortaleza baja, a modo general, es decir, que internamente la organización
presenta fortalezas en el recurso humano y en la calidad del producto
trabajado, pero también presenta debilidades en la parte financiera y
tecnológica que ameritan una revisión por parte de la alta dirección.

En el siguiente numeral se detalla el análisis del entorno de la


organización.
55

3.2 Análisis del entorno

El análisis del entorno será efectuado utilizando la metodología de


las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis PEST o de factores
externos del FODA.

3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter)

De la misma manera, como se efectuó el análisis de la matriz EFI se


realizará el análisis de atractividad y PEST.

El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter se describe en


los siguientes subtítulos.

Poder de negociación de proveedores. – Los proveedores de


materiales para el sector de la metal – mecánicas, son diversas, ellas
proveen de tornillos, tuercas, pinturas, soldadura, herramientas, etc., a las
empresas dedicadas a proporcionan servicios en el sector en referencia,
por su grado de especialización es poco probable que ellos se integren
hacia delante, es decir que compitan con la empresa Metalmecánica
“Mendieta”.

Las consideraciones expuestas, dejan entrever que el proveedor no


tiene un poder de negociación alto, por lo que este aspecto es una
oportunidad aunque de bajo impacto para la empresa.

Poder de negociación de clientes. – Los usuarios del servicio que


proporciona la empresa, son organizaciones industriales dedicadas a las
industrias productivas y/ de servicios, que tienen un reconocimiento en el
mercado, por lo que es difícil pensar en una integración hacia atrás por
parte de estos usuarios. A pesar de ello, algunas compañías pueden
decidir montar sus propios talleres y no contratar el servicio en el área
metalmecánica, pero en baja proporción.
56

No obstante, el cliente impone sus condiciones, porque si no se


encuentra satisfecho con el trabajo realizado, no vuelve a contratar los
servicios de la empresa. Esto quiere decir, que es una oportunidad
aunque de bajo impacto para la empresa.

Productos sustitutos. – El servicio de mantenimiento y reparación


en el área de metalmecánica, no tiene sustitutos, aunque muchas
empresas proporcionan mantenimiento con epóxicos y otros productos no
tradicionales en la misma área industrial y naval, no puede reemplazarse
el servicio que proporcionan las máquinas herramientas, la elaboración de
elementos, etc.

Este factor representa es una oportunidad de bajo impacto para la


organización.

Ingreso de nuevos competidores. – Los maestros mecánicos


industriales, pueden establecer sus propios talleres en un sector muy
competitivo, donde se ven restringidos por la inversión en máquinas –
herramientas por lo costoso de estos equipos, en especial, si son
automatizados. A pesar que en los actuales momentos, la recesión impide
que nuevos competidores ingresen al mercado, de manera lenta se
incrementa el número de talleres metalmecánica en la ciudad de
Guayaquil.

Esta variable constituye una amenaza de impacto bajo para la


organización.

Rivalidad entre competidores. – El sector de talleres de


metalmecánica en la ciudad de Guayaquil es muy extenso, se estima que
existen más de 1.000 talleres artesanales de este tipo en la ciudad, sin
contar a las empresas constituidas, lo que significa que es un sector que
genera importantes ingresos para la población y para el desarrollo del
país.
57

La Cámara de Artesanos indica que existen 1.123 microempresas


dedicadas a esta actividad, mientras que la Cámara de la Pequeña
Industria manifiesta que las compañías de tamaño pequeño y mediano,
que proporcionan servicios de mantenimiento en el área de
metalmecánica son alrededor de 65 empresas. Por tanto, esta variable de
la rivalidad entre competidores, representa una amenaza de impacto
medio para la organización.

GRÁFICO No. 11

MATRIZ DE ATRACTIVIDAD: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE


PORTER.

Potenciales
Competidores:
Talleres Potenciales competidores:
artesanales Amenaza de impacto bajo

Poder de negociación de Poder de negociación de los


proveedores: compradores:
Oportunidad de bajo impacto Oportunidad de bajo impacto
Alta rivalidad de
Competidores
Proveedores de Compradores:
materiales de Empresas
hierro, soldadura, industriales y de
lubricantes, etc. servicios
ASTINAVE
Nájera
Briones

Sustitutos:
Soldadura en
seco Sustitutos:
Oportunidad de bajo impacto

Fuente: Michael Porter (2002), Estrategia Competitiva.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
58

3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y


Tecnológico)

A. Ambiente Político.

Leyes impositivas. – La decisión gubernamental de incrementar el


Impuesto a la Renta, afectó al sector empresarial. No obstante, los
artesanos se encuentran protegidos por la Ley de los Artesanos, que
reduce la carga impositiva.

Políticas laborales. – La política emanada del gobierno, de


proporcionar estabilidad a los trabajadores de los establecimientos
industriales y comerciales, ha generado que se incremente el rubro de la
mano de obra, incrementando los costos del servicio que proporcionan los
talleres artesanales.

Conflictos políticos. – Los conflictos en tiendas políticas contrarias,


en referencia al actual gobierno y el sector empresarial de Guayaquil,
afecta al sector microempresarial, debido a que el empresario porteño ha
detenido sus inversiones, afectando en gran medida las operaciones de
los artesanos en el área metalmecánica y a la Pequeña Empresa de
servicios que necesita de la inversión del gran capitalista.

Las variables políticas representan una amenaza de bajo impacto


para la organización.

B. Ambiente Económico.

Inflación de precios. – Las materias primas e insumos del sector


metalmecánica experimentaron un notable incremento durante el año
2008 y 2009, debido al aumento de los precios del petróleo y del hierro. A
pesar de estabilizarse los precios de ambos productos, sin embargo, las
materias primas derivadas de los mismos no bajaron en el mismo nivel.
59

La inflación de precios que fluctuó en márgenes mayores al 10%


anual en los últimos 2 años, según el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos (INEC), ha afectado las operaciones de la empresa
Metalmecánica Mendieta, por lo que representa una amenaza con
impacto bajo.

Tasas de interés. – Además del incremento de las tasas de interés y


su fluctuación irregular entre 14% al 20%, según información
proporcionada por el Banco Central del Ecuador, las microempresas
artesanales del área metalmecánica se ven afectadas por la falta de
crédito, ya que para obtenerlo deben realizar muchos trámites burocráticos
y tener garantía para cubrir en mayor medida la tarifa del préstamo.

Esta variable es una amenaza con impacto bajo debido a que la


Corporación Financiera Nacional está trabajando en una política para
aumentar la cartera de crédito para el sector microempresarial y de la
Pequeña Industrial, para amortiguar la falta de crédito en el sector privado.

PIB. – El Producto Interno Bruto (PIB) del sector metalmecánica


aumentó en un margen de 2 puntos durante el último año, según
información proporcionada por el Banco Central del Ecuador, sin embargo,
este margen es menor que el crecimiento esperado del sector que fue de
4 puntos, el mismo que experimentó Ecuador durante sus últimos dos
periodos anuales.

El PIB es calificado como una amenaza con impacto bajo para la


organización.

Recesión. – El desarrollo del sector que ofrece servicios en el área


metalmecánica, depende del crecimiento del sector en referencia y del
aparato productivo que demanda este tipo de servicios, es decir, que la
recesión que afecta al aparato productivo es una amenaza de alto
impacto para la empresa.
60

C. Ambiente Social.

Tasas de desempleo. – El incremento de la tasa del desempleo que


se ubica en cifras que bordean el 10% a nivel nacional, según información
proporcionada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC),
es un indicativo del bajo nivel de desarrollo de la industria y negocios en el
país, lo que afecta a un sector que proporciona servicios en el área
industrial, por tanto, esta variables es calificada como una amenaza con
impacto medio.

Tamaño del mercado. – El mercado del sector de servicios en el


área de metalmecánica se ha visto afectado por la recesión, que ha
causado un estancamiento en el crecimiento del sector productivo que
requiere este tipo de servicios, contrayéndose el mercado.

Esta variable es calificada como una amenaza con impacto medio


para la organización.

Nivel académico. – El incremento del nivel académico de la


población que tiene mayor conocimiento en el área técnica metal
mecánica, ha sido positiva para el sector, sin embargo, cabe anotar que
muchos de ellos establecen sus propios talleres artesanales
incrementando la competencia en el sector.

A pesar de ello, esta variable es calificada como una oportunidad


con impacto bajo para la organización.

D. Ambiente Tecnológico.

Nivel de tecnología usada. – La tecnología ha evolucionado mucho


en el sector que ofrece servicios en el área metalmecánica, ahora los
talleres pueden disponer de tornos y fresas automáticas, que trabajan a
mayores velocidades y no requieren la operación manual del recurso
61

humano. Sin embargo, el alto costo de estos equipos hace muy difícil su
acceso.

Por esta razón, esta variable representa una oportunidad con


impacto medio.

Barreras de Entrada. – Formar un taller de torno representa una


inversión considerable, especialmente porque el artesano que carece de
dinero deberá buscar trabajo en un taller ya establecido, ya que la
adquisición de cada maquinaria representa un costo alto.

Es muy difícil que un trabajador de un taller artesanal en el área


metalmecánica, pueda dar la apertura a su propio establecimiento para
competir en un mercado muy competitivo, porque requerirá realizar una
gran inversión, y, quienes se han separado de sus organizaciones han
continuado solicitando los servicios de estas empresas para elaborar sus
trabajos.

Por esta razón, esta variable representa una oportunidad con


impacto bajo.

Barreras de Salida. – La función que cumplen tornos, fresas,


taladros, se adaptan a la proporción de servicios de mantenimiento. Si el
empresario desea abandonar el negocio, tendrá que comercializar dichos
activos a las compañías del sector productivo que hayan decidido montar
sus propios talleres.

Aunque no existe una barrera de salida muy fuerte, en cierta medida


es difícil abandonar este tipo de negocio, mientras no se haya recuperado
la inversión en el mismo.

Por esta razón, esta variable representa una amenaza con impacto
bajo.
62

3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas


(Matriz EFE)

De igual manera como se evaluó la matriz EFI, se realizará la matriz


de Oportunidades y Amenazas (EFE), con la misma escala de valoración:

CUADRO No. 14

ESCALA DE VALORACIÓN.

Oportunidades Amenazas
Alta Media Baja Baja Media Alta
1 2 3 4 5 6

Fuente: Propuesta de valoración de la investigadora.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

CUADRO No. 15

MATRIZ EFE.

Detalle Oportunidades Amenazas


Alta Media Baja Baja Medio Alta
Política
Leyes impositivas 4
Políticas laborales 4
Conflictos políticos 4
Económica
Inflación de precios 4
Tasas de interés 4
PIB 4
Recesión 6
Social
Tasas de desempleo 5
Tamaño del mercado 5
Nivel académico 3
Tecnológica
Nivel de tecnología usada 2
Barreras de entrada 3
Barreras de salida 4
Fuente: Análisis del entorno.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
63

CUADRO No. 15

MATRIZ EFE.

Detalle Oportunidades Amenazas


Alta Media Baja Baja Medio Alta
Total parcial 0 2 6 28 10 6
Total general 52 puntos / 84
% parcial 17% 33% 50% 67% 83% 100%
% general 66,67%
Total Matriz EFE 52 / 78 = 66,67%
Fuente: Análisis del entorno.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Debido a que se ha obtenido una calificación de 52 puntos sobre 78


probables, el análisis de factores externos sitúa a la empresa en la casilla
de amenazas aunque de impacto bajo, esto significa que el mercado de
las empresas que proporciona servicios en el área metalmecánica se está
contrayendo debido a los factores como recesión, desempleo, falta de
inversión, por tanto la empresa debe implementar estrategias para ser
más competitivo en un mercado de alta rivalidad que requiere alta
eficiencia para el desarrollo organizacional y para permanecer en el
negocio.
64

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO

4.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto

Los principales problemas identificados en la presente investigación


son los siguientes:

Problema externo:

 Disminución de ventas (bajos niveles de ventas).

Problemas internos:

 Garantías (Reproceso o repetición del trabajo).


 Atrasos y demoras en la entrega del producto terminado a los clientes.
 Devoluciones de elementos trabajados.

La identificación de los problemas, se ha realizado a través de la


detección de sus causas y efectos, como se presenta en los siguientes
ítems:

 Problema: Disminución de ventas


 Causas: La falta de utilización de métodos adecuados para la
captación de clientes, la escasa difusión del servicio, el
desconocimiento del mercado porque la empresa no aplica la
retroalimentación del cliente), sumado a la contracción del mercado
ocasionada por la recesión económica.
 Efectos: Pérdida de competitividad.
65

 Problema: Garantías (reproceso).


 Causas: La mala toma de datos ocasionado porque el propio personal
recoge información equivocada o porque los clientes no proporcionan
la información correcta, ocasiona reclamos que a su vez ocasionan
garantías, debido a que no existen evidencias en registro en donde se
verifique los datos de las dimensiones de los elementos que son
propiedad de los clientes.
 Efectos: Tiempos improductivos y reproceso.

 Problema: Atrasos y demoras.


 Causas: El reproceso implica atrasos y demoras, así como la falta de
coordinación de actividades, generan atrasos en la entrega de
elementos del cliente, generando su insatisfacción por el servicio. Otras
de las causas que conllevan a atrasos y demoras, son la falta de stock
de materiales y la falta de control por parte del Gerente.
 Efectos: Tiempos improductivos.

 Problema: Devoluciones.
 Causas: Las devoluciones se generan cuando el elemento no tiene las
especificaciones requeridas por el cliente, motivo por el cual el cliente
devuelve el producto y queda insatisfecho.
 Efectos: Desperdicio y tiempos improductivos.

En el numeral 4.3, se presenta el diagrama causa efecto general de


los problemas identificados en la presenta investigación.

Habiéndose identificado las causas y consecuencias de los


problemas, se procede a realizar la integración de la matriz FODA.

4.2 Integración de Matriz FODA: Estrategias

La matriz FODA se obtiene como producto del análisis FODA y de


las matrices EFI y EFE.
66

CUADRO No. 16

MATRIZ FODA.

Oportunidades Amenazas
 Facilidad de  Rivalidad de
crédito de competidores
proveedores  Contracción del
 Clientes han mercado (recesión)
recomendado el
servicio
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
 Capacidad directiva  Retroalimentación  Proporcionar
 Experiencia recurso del cliente incentivo al cliente,
humano como parte de la
 Infraestructura estrategia
propia competitiva para
ganar mercado
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
 Falta de aplicación  Uso de métodos  Implementar la
de métodos adecuados para investigación del
adecuados de captación de mercado como
captación de clientes medio para conocer
clientes  Automatización de necesidades
 Desconocimiento proceso de toma insatisfechas de los
del mercado de datos: Uso de clientes
 Reproceso, sistemas
demoras y garantía computarizados
(mala toma de para registro de
datos) datos de medidas
proporcionadas
por los clientes
Fuente: Matrices EFI y EFE.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

4.3 Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa de los problemas identificados en la


presente investigación se presenta en el siguiente cuadro:
67

GRÁFICO No. 12

DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

Fuente: Administración de “Metalmecánica Mendieta”.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
68

4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas:


Diagrama de Pareto

A continuación se realiza un análisis de frecuencia de los problemas


identificados con el uso de las técnicas de cadena de valor, FODA y
diagrama de Ishikawa.

La determinación de la frecuencia de los problemas se presenta en


los siguientes cuadros:

CUADRO No. 17

FRECUENCIA DE DEMORAS.

Junio 2010
Días 1-5 7-12 14-19 21-26 28-30
Lunes Fabricación
de sinfín (1
día)
Martes Reparación
de
cremallera
(1 día)
Miércoles Piñones
helicoidales
(2 días)
Jueves Reparación
de
trituradora
(3 días)
Viernes Piñón recto
(1 día)
Sábado Reparación Reparación de
de agitador motores (3
(1 día) días)

Fuente: Facturas de la empresa.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

En los cuadros que se han elaborado en la siguiente página, se


presentan la frecuencia de devoluciones y del otorgamiento del servicio de
garantía:
69

CUADRO No. 18

FRECUENCIA DE DEVOLUCIONES.

Junio 2010
Días 1-5 7-12 14-19 21-26 28-30
Lunes Piñón recto
$80,00
Martes Tambor rectificado
$35,00
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Fuente: Facturas de la empresa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

CUADRO No. 19

OTORGAMIENTO DEL SERVICIO DE GARANTÍA.

Junio 2010
Días 1-5 7-12 14-19 21-26 28-30
Lunes Fabricación de un Reparación
eje sinfín de 3 de una
entradas (3 h) cremallera
(6 h)
Martes Por fabricar Fabricar
polea de bocines para
aluminio: (2 máquina
h) impresora (5h)
Miércoles Por reconstruir 2
manzanas
posteriores (8 h)
Jueves
Viernes Por fabricar 1
piñón recto (4 h)
Sábado Por fabricar
rines de
acero. (5 h)
Fuente: Facturas de la empresa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El análisis de frecuencia de los problemas se presenta en el siguiente


cuadro:
70

CUADRO No. 20

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS.

%
Problema Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Frecuencia
Observada Acumulada Relativa acumulada
Bajos niveles de
8 8 33,33% 33,33%
ventas
Servicio de garantía 7 15 29,17% 62,50%
Atrasos y demoras 7 22 29,17% 91,67%
Devoluciones 2 24 8,33% 100,00%
Total 24 100,00%
Fuente: Cuadros de devoluciones, garantía y atrasos.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

En el siguiente esquema se presenta el diagrama de Pareto de los


problemas identificados:

GRÁFICO No. 13

DIAGRAMA DE PARETO DE FRECUENCIAS.

24 100,00%
21 90,00%
80,00%
18
70,00%
15 60,00%
% Acumulado
Frecuencia

12 50,00%
8 7 7 2
9 40,00%
30,00%
6
20,00%
3 10,00%
0 0,00%
Bajos niveles Servicio de Atrasos y Devoluciones
de ventas garantía demoras
Problemas

Observada acumulada

Fuente: Cuadro de análisis de frecuencia de los problemas.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
71

La frecuencia de bajos niveles de ventas, servicios de garantía y


atrasos (demoras) en la entrega del producto al cliente, son los problemas
que ocurren la mayor cantidad de veces, con una incidencia del 91% de
los problemas identificados.

Sin embargo, es necesario identificar los mismos problemas, con


relación al tiempo improductivo que generan para la empresa, debido a
que el análisis de frecuencia, tan solo indica la incidencia general de estas
problemáticas.

El análisis de frecuencia de los problemas, en horas improductivas,


se presenta en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 21

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS EN HORAS


IMPRODUCTIVAS.

%
Problema Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Frecuencia
Observada Acumulada Relativa acumulada
Atrasos y demoras 96 96 45,93% 45,93%
Bajos niveles de
64 160 30,62% 76,56%
ventas
Servicio de garantía 33 193 15,79% 92,34%
Devoluciones 16 209 7,66% 100,00%
Total 209 100,00%

Fuente: Cuadros de devoluciones, garantía y atrasos.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

En el siguiente esquema se presenta el diagrama de Pareto en horas


improductivas, de los problemas identificados, para lo cual se ha tomado
como referencia el cuadro de análisis de frecuencia de los problemas en
horas improductivas.
72

GRÁFICO No. 14

DIAGRAMA DE PARETO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO.

100,00%
200
180 90,00%

160 80,00%

140 70,00%
Frecuencia en Horas

120 60,00%

% Acumulado
100 50,00%
80 40,00%
60 30,00%
40 20,00%
20 10,00%
0 0,00%
Atrasos y Bajos niveles Servicio de Devoluciones
demoras de ventas garantía
Problemas

Horas impr. Observadas Frec. (Hr.) acumuladas

Fuente: Cuadro de análisis de frecuencia en horas improductivas.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

La frecuencia de bajos niveles de ventas y atrasos (demoras) en la


entrega del producto al cliente, son los problemas que generan mayor
cantidad de horas improductivas en el servicio, con una incidencia del 77%
de los problemas identificados.

Por esta razón, se pone en evidencia que los bajos niveles de


ventas, el servicio de garantía y los atrasos y demoras en la prestación del
servicio de mantenimiento que ofrece la empresa, son los principales
problemas identificados.

4.5 Impacto económico de problemas

Para determinar el impacto económico de los problemas, se ha


realizado operaciones matemáticas, en primer lugar se calcula el costo de
horas – hombres:
73

CUADRO No. 22

COSTO DE HORAS IMPRODUCTIVAS.

Detalle Mensual Hora (240 horas)


Sueldo operadores $325,00 $1,35
Sueldo ayudantes $260,00 $1,08

Fuente: Cuadros de devoluciones, garantía y atrasos.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Los costos por hora de la energía eléctrica, serán una base para el
cálculo del reproceso, debido a que las repeticiones del trabajo, por
concepto de otorgamiento de garantía a los usuarios que no han
encontrado la satisfacción requerida en el servicio recibido, generan que
se consuma una mayor cantidad de energía eléctrica, además de pérdidas
por concepto de horas hombres improductivas.

Las repeticiones de trabajo, significan reproceso, ya que es contraria


al postulado de la calidad total, que indica que se debe hacer las cosas
bien a la primera vez.

Los costos por hora de la energía eléctrica, se calculan de la


siguiente manera:

CUADRO No. 23

COSTO DE ENERGÍA ELÉCTRICA.

Detalle Mensual Hora (176 horas)


Planilla de luz $265,00 $1,51

Fuente: Planilla de energía eléctrica mensual.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

De esta manera, se calcula los costos de operación de cada


problema identificado, en el siguiente cuadro:
74

CUADRO No. 24

COSTOS DE LOS PROBLEMAS.

Problemas Otorgamiento de Atrasos Devoluciones


Garantía
Hora C.Un Costos Hora C.Un Costos Costo
Horas 33 $1,35 $44,69 96 $1,35 $130,00
hombres
improductivas
operadores
Horas 33 1,08 $35,75 96 1,08 $104,00
hombres
improductivas
ayudantes
Consumo de 33 1,51 $49,69
energía
eléctrica
Total ·130,13 $234,00 $115,00
mensual
Total anual $1.561,50 $2.808,00 $1.380,00

Fuente: Planilla de energía eléctrica mensual.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Los costos del problema externo, que corresponde a la disminución


de las ventas, se realizan a través de la proyección de las ventas que
espera obtener la empresa en el año 2010, se presentan en los siguientes
cuadros y esquemas:

CUADRO No. 25

PROYECCIÓN DE LAS VENTAS.

Meses Ingresos por ventas %


2005 $101.250,00
2006 $108.250,00 6,91%
2007 $121.180,00 11,94%
2008 $144.980,00 19,64%
Fuente: Cuadro de ventas de la empresa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
75

GRÁFICO No. 15

PROYECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN REALIZADA POR LA EMPRESA.

160000 y = 4200x2 - 6588x + 10388


140000 R² = 0,998
120000
100000
DÓLARES

80000
60000
40000
20000
0
1 2 3 4
AÑOS

Fuente: Cuadro de proyección de las ventas.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Utilizando las herramientas de Microsoft Excel, se ha obtenido la


ecuación de la curva de proyección de las ventas. En el siguiente cuadro
se realiza la proyección de las ventas de la empresa.

 Ecuación de la curva: Y = ax2 + bx + c

CUADRO No. 26

CUADRO DE PROYECCIÓN DE LAS VENTAS.

Años a b c X Y (Ventas
Proyectadas)
2009 4.200 -6.588 103.885 5 $175.945,00
2010 4.200 -6.588 103.885 6 $215.557,00
2011 4.200 -6.588 103.885 7 $263.569,00
2012 4.200 -6.588 103.885 8 $319.981,00

Fuente: Cuadro de ventas de la empresa.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
76

La proyección de las ventas indica que la empresa esperaba un


ingreso de $175.945,00, mientras que las ventas obtenidas fueron de
$117.100,00, es decir, una diferencia de $58.845,00, equivalente al
33,44%, cifras con las cuales se determinan las utilidades que no percibió
la empresa, por no cumplir su meta de ventas.

En el siguiente literal se realiza la operación matemática para


determinar las utilidades no percibidas.

 Utilidades no percibidas = Ingresos no percibidos x % de utilidad


 Utilidades no percibidas = ($175.945,00 - $117.100,00) x 30%
 Utilidades no percibidas = $58.845,00 x 30%
 Utilidades no percibidas = $17.653,00

Las utilidades no percibidas, ascienden al monto de $17.653,00.

Esto significa que los costos anuales de los problemas son los
siguientes:

CUADRO No. 27

IMPACTO ECONÓMICO DE LOS PROBLEMAS.

Detalle Costos %
Disminución de ventas $ 17.653,00 75,43%
Atrasos y demoras $ 2.808,00 12,00%
Garantía (reproceso) $ 1.561,50 6,67%
Devoluciones $ 1.380,00 5,90%
Total $ 23.402,50 100,00%

Fuente: Análisis de frecuencia de los problemas.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Para identificar la incidencia de los problemas se ha elaborado el


siguiente Diagrama de Pareto.
77

CUADRO No. 28

ANÁLISIS DE COSTOS DE LOS PROBLEMAS.

%
Problema Costos Costos Frecuencia
Frecuencia
Observada Acumulados Relativa acumulada
Bajos niveles
$17.653,50 $17.653,50 75,43% 75,43%
de ventas
Atrasos y
$2.808,00 $20.461,50 12,00% 87,43%
demoras
Servicio de
$1.561,50 $22.023,00 6,67% 94,10%
garantía
Devoluciones $1.380,00 $23.403,00 5,90% 100,00%
Total $23.403,00 100,00%
Fuente: Cuadro de impacto económico de los problemas.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 16

DIAGRAMA DE PARETO DE COSTOS.

100,00%
$22.000,00
90,00%
$20.000,00
80,00%
$18.000,00
$16.000,00 70,00%
% Costos acumulados
Frecuencia en costos

$14.000,00 60,00%
$12.000,00 50,00%
$10.000,00
40,00%
$8.000,00
30,00%
$6.000,00
20,00%
$4.000,00
$2.000,00 10,00%
$0,00 0,00%
Bajos niveles de Atrasos y Servicio de Devoluciones
ventas demoras garantía
Problemas

Costos Observada % Frecuencia acumulada

Fuente: Análisis de costos de los problemas.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
78

El costo del problema bajos niveles o disminución de ventas, incide


con el 75% de los problemas identificados, es decir, es el principal
problema que ocurre por las causas identificadas en el diagrama de
Ishikawa, mientras que el 25% de costos restantes está representado por
los servicios de garantía, atrasos (demoras) y devoluciones, que son
ocasionados en su mayoría, por la mala toma de datos, sea ésta por la
información proporcionado por el cliente o por la recepción de datas por
personal de la empresa sin evidencia que registre esta actividad.
79

CAPÍTULO V

PROPUESTA

5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Realizado el diagnóstico de la situación actual de la empresa, los


principales problemas identificados, han sido los bajos niveles o
disminución de ventas y los servicios de garantía, que son ocasionados
por factores externos como la recesión, en el primer caso, y para la
segunda problemática, por la mala toma de datos.

La falta de utilización de métodos para la captación del cliente, el


desconocimiento del nivel de satisfacción del cliente y la contracción del
mercado (recesión), éste último que es un factor externo, ha traído como
consecuencia una disminución de las ventas, que afectó a la empresa,
puesto que no se cumplieron las expectativas esperadas por la
organización.

Con relación a los problemas internos, los servicios de garantía son


ocasionados también por factores externos e internos, debido a que no
solo el personal de la empresa puede fallar al tomar los datos del
elemento a construir o conservar, servicio solicitado por el cliente, sino
que el propio usuario puede proporcionar una información incorrecta, sin
embargo, la falta de evidencia para demostrar que el usuario entregó un
dato erróneo, permite la ocurrencia de la problemática, haciéndose
responsable la organización del costo de la garantía.

De esta manera, se plantean las siguientes alternativas para la


solución de los problemas principales que han sido identificados en la
presente investigación.
80

Primera se plantean las alternativas de solución al problema de la


disminución de las ventas, considerando las causas analizadas en el
capítulo anterior.

 Problema: Disminución de ventas.


 Causas: La falta de utilización de métodos para la captación de
clientes, la escasa difusión del servicio, el desconocimiento del
mercado porque la empresa no aplica la retroalimentación del cliente),
sumado a la contracción del mercado ocasionada por la recesión
económica.
 Efectos: Pérdida de competitividad.
 Alternativas de solución:
1) Publicidad en medios masivos.
2) Incentivos a los clientes.

Luego se plantean las alternativas de solución al problema del


otorgamiento del servicio de garantía.

 Problema: Garantías (reproceso).


 Causas: La mala toma de datos ocasionado porque el propio personal
recoge información equivocada o porque los clientes no proporcionan
la información correcta, ocasiona reclamos que a su vez ocasionan
garantías, debido a que no existen evidencias en registro en donde se
verifique los datos de las dimensiones de los elementos que son
propiedad de los clientes.
 Efectos: Tiempos improductivos y reproceso.
 Alternativas de solución:
1) Contratación de recurso humano para que realice el control del proceso
de toma de datos.
2) Automatización del proceso de toma de datos.

En el siguiente cuadro se presenta el planteamiento de las


alternativas de solución consideradas:
81

CUADRO No. 29

PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Efectos Proble Causas Alternativas de Técnicas


mas solución
Falta de
utilización de
métodos para la Incentivos a Descuentos
captación de los clientes en precios
clientes
Pérdida Dismin Escasa difusión Promoción
de ución del servicio
competiti de Contracción del Publicidad en Publicidad
vidad ventas mercado medios
ocasionada por masivos
la recesión
económica
Mala toma de Contratación Técnicas
datos de recursopara análisis
ocasionado humano para de puestos,
porque el propio que realice el reclutamiento
personal recoge control dely
información proceso decontratación
equivocada o toma de datos del recurso
porque los humano
clientes no (Administraci
proporcionan la ón de
Tiempos
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Garantí información Recursos
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reproces (reproc No existen Automatización Benchmarkin
o eso) evidencias en del proceso de g
registro en toma de datos
donde se Automatizaci
verifiquen los ón de
datos de las procesos
dimensiones de
los elementos
que son
propiedad de los
clientes
Fuente: Diagrama de Ishikawa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

En los siguientes subnumerales se detallan las alternativas de


solución a los problemas identificados en el análisis del capítulo IV.
82

5.1.1 Alternativa de solución No. 1

5.1.1.1 Alternativa de solución para el problema de disminución de


ventas: Publicidad en medios masivos

La publicidad tiene la ventaja de ayudar a la venta, por los siguientes


factores:

 Crea conocimiento entre los clientes actuales y potenciales, puesto que


mediante la publicidad se capta la atención de los usuarios del servicio,
creando conocimiento del servicio de metal mecánica.
 Influye positivamente en las acciones, dando a conocer sobre los
atributos del servicio al usuario.
 Incide en el comportamiento, logrando la persuasión para que el
mercado meta se decida por contratar el servicio de metal mecánica.
 Desarrolla la creatividad de los directivos y de la empresa.

Objetivo de la Publicidad. – El objetivo de la publicidad es


incrementar las ventas de acuerdo al pronóstico esperado que se presenta
en el capítulo IV.

Se plantea la realización de la campaña publicitaria, a través de los


siguientes medios masivos de información:

CUADRO No. 30

PUBLICIDAD EN MEDIOS MASIVOS.

Descripción Cantidad
Diario Semanas Trimestres
Avisos radiales 3 15 195
Anuncios en diarios 2 4 52
Pancartas 5
Folletos 50 650
Fuente: Investigación en medios de prensa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
83

De esta manera el cronograma publicitario indica que se deberán


llegar a acuerdos con emisoras radiales de gran audiencia y diarios
(prensa escrita) que tengan mucha acogida a nivel local y regional, de
manera que se suscriba un contrato para que se emitan 195 avisos
radiales, 52 anuncios en diarios, 5 pancartas y 650 folletos, en un periodo
trimestral, que puede repetirse en el transcurso del año, si la organización
lo estima necesario.

5.1.1.2 Alternativa de solución para el problema de servicios de


garantía: Contratación de recurso humano para que realice el
control del proceso de toma de datos

Basados en el procedimiento de análisis de puestos y reclutamiento


del recurso humano, se plantea la alternativa de contratación de un
colaborador cuya función sea realizar el control en el proceso de toma de
datos, debido a que la falta de control en dicha actividad, está generando
el incremento del servicio de garantía en la empresa.

El análisis de puestos y reclutamiento del recurso humano, incluye


los siguientes pasos:

 Descripción del puesto: Supervisor para toma de datos:


 Funciones que desempeñará:
a) Realizará la verificación de los datos técnicos de la obra que será
proporcionada por el cliente.
b) Aprobar el registro de datos técnicos de la obra requerida por el cliente.
c) Se traslada a las instalaciones del cliente, si el caso amerita, para
verificar que los datos técnicos sean los correctos.
d) Supervisa el trabajo de los operadores, para verificar que realicen el
trabajo bajo los parámetros establecidos en el registro de datos
técnicos.
 Objetivo del puesto: Reducir el número de garantías por toma de
datos errónea.
84

 Perfil del puesto: El perfil del puesto es el siguiente:


a) Título de Ingeniería Industrial o estudiante de carreras afines.
b) Preferiblemente con experiencia.
c) Con deseos de superación.
d) Responsable.
e) Tiempo completo.
 Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante, se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. La búsqueda del
colaborador que mejor satisfaga los requerimientos del puesto de
Supervisor de toma de datos, empieza con la colocación de un aviso
en la prensa escrita, para que acudan las interesadas por ocupar el
cargo a las instalaciones de la empresa.
 Proceso de Selección: La selección de los aspirantes a ocupar el
cargo de Supervisor de toma de datos, se describe a continuación.
a) Recepción de carpetas de aspirantes.
b) Selección de carpetas de aspirantes.
c) Entrevistas de Selección.
d) Test de pruebas, si el caso amerita.
e) Contratación de Personal.
f) Capacitación del Personal contratado.

5.1.2 Alternativa de solución No. 2

5.1.2.1 Alternativa de solución para el problema de disminución de


ventas: Incentivos al cliente

La publicidad no solo se realiza en medios masivos, sino que


también se pueden aplicar diversas estrategias para persuadir a los
clientes potenciales a que le den acogida al servicio que brinda la
empresa. De esta manera, otra alternativa para poder incrementar las
ventas de la empresa y aumentar el nivel de competitividad en el mercado,
se refiere al ofrecimiento de incentivos al cliente.
85

Debido a que de la investigación de campo realizada mediante las


encuestas, se pudo observar que el 42% de los clientes actuales buscaron
a la empresa como proveedor del servicio metal mecánica, lo que significa
que la mayoría de los usuarios que forman parte del listado de clientes de
Metal Mecánica Mendieta, fueron captados por recomendación de otros
clientes que ya experimentaron la satisfacción de sus necesidades al
acudir a Metal Mecánica Mendieta.

Esta oportunidad que se ha presentado, da paso a la estrategia de


poder incentivar a los clientes, para que publiciten el servicio de metal
mecánica que ofrece la empresa, y así poder incrementar las ventas, por
tanto, también la competitividad en el mercado.

La estrategia de incentivos al cliente, forma parte de la aplicación de


la técnica Benchmarking, que significa copiar lo mejor.

El Benchmarking, “es un proceso abierto, dinámico y adaptable a


todas las funciones del negocio y parte fundamental del proceso de
calidad total”; David T. Kearns “proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria”; Michael J.
Spendolini “proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales”:

La razón fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido


inventar un nuevo proceso que mejore el resultado o reduzca los costos,
cuando este proceso ya existe. Debido a que muchas empresas grandes
en el área de producción metalmecánica, como Andec y Adelca, FISA y
CEDAL, ofrecen incentivos a sus clientes para que ellos les capten nuevos
clientes, Metalmecánica Mendieta, puede implementar esta estrategia en
el sector de servicios de mantenimiento metal mecánico.
86

Además, otras empresas del sector comercial y de servicios,


incentivan a sus clientes, para poder incrementar la participación del
mercado, a través de la colaboración de dichos usuarios y consumidores,
quines obtienen beneficios por captar nuevos clientes. Para implementar
la estrategia de brindar incentivos al cliente, se planteará la siguiente
política:

 Brindar descuentos en precios del servicio realizado al cliente


incentivado, que oscilen del 10% al 30%, si logra llevar a la empresa a
nuevos clientes, dependiendo del número de clientes que lleve.
 Si lleva 1 cliente, se realizará un descuento del 10% en todos los
trabajos que realice en el periodo de un semestre, hasta un tope
máximo de $500,00 por cada trabajo que realice el cliente.
 Si lleva 2 clientes, se realizará un descuento del 20% en todos los
trabajos que realice en el periodo de un semestre.
 Si lleva 3 clientes, se realizará un descuento del 30% en todos los
trabajos que realice en el periodo de un semestre.

Para el efecto se presenta el siguiente cuadro:

CUADRO No. 31

INCENTIVOS AL CLIENTE.

No. de clientes Descuentos en Montos Precios


captados precios máximos descontados
1 10% $500,00 $50,00
2 20% $500,00 $100,00
3 30% $500,00 $150,00

Fuente: Investigación de la autora.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Se espera captar mayor cantidad de clientes y aumentar los ingresos


por ventas, para cumplir con las expectativas del pronóstico de ventas.
87

5.1.2.2 Alternativa de solución para el problema de servicios de


garantía: Automatización del proceso de toma de datos

La automatización es una técnica que favorece la dinamización de


actividades sin necesidad de que el recurso humano controle o tenga
injerencia en los procesos.

Los procesos administrativos de la empresa requieren el uso de


sistemas automatizados, con el hardware y software correspondiente, que
permitan el control de los mismos de manera eficiente.

El sistema de escaneo es una alternativa que brinda una ventaja muy


importante en las labores empresariales, al evitar los errores humanos
porque bajo este sistema no opera el trabajador manualmente, sino que el
trabajo lo realiza el scanner que es un sistema automático que recoge la
información de los datos de los elementos que proporciona el cliente a la
empresa y las ingresa a una base de datos, desde donde se emiten los
registros de datos de los elementos a ser trabajados, para disponer de un
control del proceso de toma de datos, desde que el usuario proporciona
los datos, hasta que se finaliza el trabajo el cual es entregado al usuario
del servicio.

Luego, este sistema permite:

 Eliminar los errores humanos.


 Precisión en el trabajo.
 Disminución del tiempo del proceso, por tanto mayor agilidad en el
trámite.
 Contar con una base de datos importantes, para determinar los
errores en la toma de datos.

Como todo sistema informático, también tiene desventajas, como por


ejemplo:
88

 No funciona sin energía eléctrica.


 Puede crear repetitividad y monotonía por lo repetitivo del trabajo en
tecnología.

Ambos casos, son solucionables, el primer caso, permitiendo que el


sistema opere manualmente, en caso de ausentarse el suministro
eléctrico, y, en el segundo caso, siendo dinámica a la hora de escanear
las hojas.

5.2 Costos de alternativas de solución

Los costos de las alternativas de solución, se presentan en el


siguiente cuadro.

5.2.1 Costos de alternativas de solución al problema de disminución


de ventas

En primer lugar se analiza las alternativas de solución para el


problema de la disminución de ventas.

CUADRO No. 32

COSTOS DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 1 (PUBLICIDAD EN


MEDIOS), AL PROBLEMA DE DISMINUCIÓN DE VENTAS.

Alternativa No. 1 Cantidad Costo unitario Costo total


Avisos radiales 195 $12,00 $2.340,00
Anuncios en diarios 52 $75,00 $3.900,00
Pancartas 5 $50,00 $250,00
Folletos 650 $0,20 $130,00
Total $6.620,00
Fuente: Investigación en medios de prensa.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El costo de la alternativa de solución No. 1 (Publicidad en medios), al


problema de disminución de las ventas es de $6.620,00.
89

CUADRO No. 33

COSTOS DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 2 (INCENTIVOS AL


CLIENTE), AL PROBLEMA DE DISMINUCIÓN DE VENTAS.

Descuentos en No. de clientes Precio descontado Descuento


precios por cliente total
10% 20 $50,00 $1.000,00
20% 15 $100,00 $1.500,00
30% 15 $150,00 $2.250,00
Total 50 $4.750,00
Fuente: Cuadro de incentivos al cliente.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El costo de la alternativa de solución No. 2 (Incentivos al cliente), al


problema de disminución de las ventas es de $4.750,00.

Ambas alternativas serán evaluadas en el siguiente numeral de este


capítulo.

5.2.2 Costos de alternativas de solución al problema de servicios de


garantía

Luego, se analiza las alternativas de solución para el problema de los


servicios de garantía.

CUADRO No. 34

COSTOS DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 1


(CONTRATACIÓN DE RECURSO HUMANO), AL PROBLEMA DE LOS
SERVICIOS DE GARANTÍA.

Descripción Cantidad Costo unitario Costo total


Sueldo del recurso humano 12 meses $300,00 $3.600,00
contratado mensual
Total $3.600,00
Fuente: Investigación de la autora.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
90

El costo de la alternativa de solución No. 1 (Contratación de recurso


humano) al problema del servicio de garantía, suma la cantidad de
$3.600,00 anuales.

CUADRO No. 35

COSTOS DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 2


(AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE TOMA DE
DATOS), AL PROBLEMA DE LOS SERVICIOS DE GARANTÍA.

Descripción Cantidad Costo unitario Costo total


Hardware Computadora e 1 $800,00 $800,00
impresora – escáner
(multifunción)
Software 1 $2.500,00 $2.500,00
Suministros de oficina 12 $50,00 $600,00
Total $3.900,00
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El costo de la alternativa de solución No. 2 (Automatización del


proceso administrativo de toma de datos) al problema del servicio de
garantía, suma la cantidad de $3.900,00, cuya vida útil será de 3 años.

Ambas alternativas de solución serán evaluadas en el siguiente


numeral de este capítulo.

5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución

5.3.1 Evaluación de alternativas de solución al problema de la


disminución de las ventas

Para la evaluación y selección de las alternativas de solución al


problema de disminución de las ventas, se ha realizado varios pasos.
Primero se ha elaborado un cuadro comparativo entre las alternativas de
solución y el problema, considerando cada alternativa por separado.
91

CUADRO No. 36

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 1 AL


PROBLEMA DE DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS CON SITUACIÓN
ACTUAL.

Descripción Alternativa No. 1: Campaña


publicitaria
Costos $6.620,00 anuales
Expectativa de crecimiento 10%
Factibilidad (según encuestas) 10% (Publicidad y otros)
Recuperación de pérdidas de utilidades $11.769,00 anuales
Beneficio neto $5.149,00 anuales
Fuente: Cuadro de costos de alternativa de solución No. 1 al problema de la disminución de ventas.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Se observa que la alternativa de solución No. 1 al problema de la


disminución de las ventas, que corresponde a la realización de una
campaña publicitaria, genera un beneficio de $5.149,00 anuales.

Posteriormente, se ha elaborado un cuadro comparativo entre la


alternativa de solución No. 2 y la situación actual.

CUADRO No. 37

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 2 AL


PROBLEMA DE DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS CON SITUACIÓN
ACTUAL.

Descripción Alternativa No. 2: Incentivos al


cliente
Costos $4.750,00 anuales
Expectativa de crecimiento 15%
Factibilidad (según encuestas) 42% (recomendación de amigo)
Recuperación de pérdidas de $17.653,50 anuales
utilidades
Beneficio neto $12.903,50 anuales
Fuente: Cuadro de costos de alternativa de solución No. 2 al problema de la disminución de ventas.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
92

Se observa que la alternativa de solución No. 2 al problema de la


disminución de las ventas, que corresponde al ofrecimiento de incentivos
al cliente, genera un beneficio de $12.903,50 anuales.

La diferencia entre los beneficios de las alternativas consideradas es


la siguiente:

 Diferencia entre beneficios de alternativas de solución al problema de


la disminución de las ventas = Beneficios que genera la alternativa de
solución No. 2 – Beneficios que genera la alternativa de solución No. 1
 Diferencia entre beneficios de alternativas de solución al problema de
la disminución de las ventas = $12.903,50 anuales – $5.149,00 anuales
 Diferencia entre beneficios de alternativas de solución al
problema de la disminución de las ventas = $7.754,50 anuales
favorable a la alternativa de solución No. 2 que corresponde a
ofrecer incentivos al cliente.

El cuadro indica que el costo de la alternativa No. 2 que corresponde


a brindar incentivos a los clientes ofreciéndoles descuentos en precios,
porque además de que con esta estrategia se podrá captar una mayor
cantidad de clientes, ofrece mayores beneficios económicos, porque
supera en $7.754,50 anuales en beneficios a la alternativa de solución
No. 1 que corresponde a la campaña publicitaria, cuyos costos son
mayores. Además, existen mayores probabilidades de incrementar las
ventas incentivando al cliente, que realizando una campaña publicitaria,
según se puede verificar en la investigación de campo realizada (ver
resultados de la pregunta No. 3 de la encuesta).

5.3.2 Evaluación de alternativas de solución al problema de los


servicios de garantía

Para la evaluación y selección de las alternativas de solución al


problema de los servicios de garantía, se ha realizado varios pasos.
93

Primero se ha elaborado un cuadro comparativo entre las alternativas


de solución y el problema de los servicios de garantía, considerando cada
alternativa por separado.

Luego, se ha elaborado un cuadro comparativo entre las alternativas


de solución, considerando el problema del incremento del servicio de
garantía.

En el siguiente cuadro se presenta el cuadro comparativo al que se


hace mención en el párrafo anterior.

CUADRO No. 38

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 1 AL


PROBLEMA DEL REPROCESO DEL SERVICIO DE GARANTÍA CON
SITUACIÓN ACTUAL.

Descripción Alternativa No. 1: Contratación de


recurso humano
Costos $3.600,00 anual
Vida útil 1 año
Costos acumulados en 3 años $10.800,00
Recuperación de las pérdidas $1.561,50
Fuente: Costos de alternativa No. 1 al problema de servicios de garantía.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Se observa que la alternativa de solución No. 1 al problema de los


servicios de garantía, que corresponde a la contratación de recurso
humano para que controle el proceso administrativo de toma de datos,
genera una recuperación de las pérdidas por la suma de $1.561,50
anuales, pero su costo es de $3.600,00 anuales, es decir, los costos de la
alternativa son superiores a las pérdidas económicas que recuperará, por
tanto no es factible su implementación.

Posteriormente, se ha elaborado un cuadro comparativo entre la


alternativa de solución No. 2 y la situación actual.
94

CUADRO No. 39

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 2 AL


PROBLEMA DEL REPROCESO DEL SERVICIO DE GARANTÍA CON
SITUACIÓN ACTUAL.

Descripción Alternativa No. 2: Automatización


del proceso de toma de datos
Costos en 3 años $3.900,00
Costos anuales $1.300,00
Vida útil 3 años
Costos acumulados en 3 años $3.300,00
Recuperación de las pérdidas $1.561,50
Beneficio neto $261,50 anuales
Fuente: Costos de alternativa No. 2 al problema de servicios de garantía.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Se observa que la alternativa de solución No. 2 al problema de los


servicios de garantía, que corresponde a la automatización del proceso de
toma de datos, genera un beneficio de $261,50 anuales.

La diferencia entre los beneficios de las alternativas consideradas es


la siguiente:

 Diferencia entre beneficios de alternativas de solución al problema de


los servicios de garantía = Beneficios que genera la alternativa de
solución No. 2 – Beneficios que genera la alternativa de solución No. 1
 Diferencia entre beneficios de alternativas de solución al problema de
los servicios de garantía = $261,50 anuales – (-$2.038,50) anuales
 Diferencia entre beneficios de alternativas de solución al
problema de los servicios de garantía = $2.300,00 anuales
favorable a la alternativa de solución No. 2 que corresponde a la
automatización del proceso administrativo de toma de datos.

El cuadro indica que el costo de la alternativa No. 2 que corresponde


a la automatización del proceso administrativo de toma de datos, es menor
95

que el costo de la alternativa No. 1 que corresponde a la contratación del


recurso humano para que controle dicha actividad, debido a que la
inversión del sistema automatizado (escáner) solo se realiza una vez y su
vida útil es de 3 años, mientras que el sueldo del trabajador a contratar
será de $3.600,00, es decir, que en 3 años, la solución costará $10.800,00
y la recuperación de las pérdidas económicas será menor, por tanto
contratar recurso humano no es factible y si es conveniente automatizar el
proceso administrativo de toma de datos.

5.3.3 Selección de alternativas de solución

En conclusión, se escoge las siguientes alternativas de solución (No.


2) para los problemas identificados en el análisis:

 Ofrecer incentivos al cliente para incrementar las ventas del servicio


de metal mecánica, para la solución del problema de la disminución de
las ventas.
 Implementar un sistema automatizado con escáner para llevar el
control en el proceso de toma de datos del servicio que se presta al
cliente, y así poder evitar o reducir el número de garantías debido a
esta causa.

De esta manera, el análisis de los problemas identificados en la


presente investigación, sumado a las alternativas de solución que se han
considerado, para el mejoramiento de la competitividad de la empresa
Metalmecánica Mendieta, han sido evaluadas, obteniéndose los
resultados que se presentan en los 2 ítems anteriores.

5.3.4 Aporte de la propuesta en la participación del mercado

Para determinar la nueva participación del mercado de la empresa, si


se implementa las alternativas de solución escogida, se realiza el siguiente
ejercicio:
96

CUADRO No. 40

VENTAS ACTUALES, PROYECTADAS Y ESPERADAS.

Descripción Montos % Incremento


Ventas actuales $117.100,00
Ventas proyectadas $175.945,00 50,2519% en 2 años
Ventas esperadas $158.291,50 35,176% en 2 años
Fuente: Capítulo IV, numeral 4.5, cuadro de proyección de las ventas.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Las ventas esperadas se obtienen mediante la siguiente operación:

 Diferencia entre ventas proyectadas – actuales = $175.945,00 -


$117.100,00
 Diferencia entre ventas proyectadas – actuales = $58.845,00
 Recuperación del incremento de las ventas = $58.845,00 x 70%
 Recuperación del incremento de las ventas = $41.951,50
 Ventas esperadas = Ventas actuales + recuperación del incremento de
las ventas
 Ventas esperadas = $117.100,00 + $41.951,50
 Ventas esperadas = $158.291,50

Mediante la siguiente operación se determina la participación


propuesta del mercado de la empresa:

 Si $117.100,00 15% del mercado


 Si $158.291,50 X

Ventas esperadas x 15%


X=
Ventas actuales

$158.291,50 x 15%
X=
$117.100,00

X = 20,28% de participación propuesta en el mercado


97

Para el efecto, se ha realizado el siguiente cuadro y gráfica de


participación propuesta en el mercado:

CUADRO No. 41

PARTICIPACIÓN PROPUESTA EN EL MERCADO.

Ítem Competidores %
1 Astinave 30%
2 Mendieta 20,28%
3 Nájera 20%
4 Briones 16%
5 Espín 5%
6 Cañar 4%
7 Otros 4,72%
Total 100%

Fuente: Capítulo II, numeral 2.2, cuadro de participación en el mercado.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 17

PARTICIPACIÓN PROPUESTA DEL MERCADO.

Astinave
5% 4% 4%
30% Mendieta
16% Nájera
Briones
Espín
20% 21% Cañar
Otros

Fuente: Cuadro de participación propuesta en el mercado.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
98

Metalmecánica Mendieta compite con las empresas Nájera y


Briones, el primero de ellos se encuentra semiautomatizado, subiendo la
participación de la empresa en el mercado de 15% a 20,28%, es decir,
pasando del cuarto al segundo lugar.

Por los motivos expresados durante el análisis y desarrollo de las


alternativas de solución, se pone en evidencia la factibilidad técnica de las
alternativas de solución correspondientes al ofrecimiento de incentivos al
cliente para incrementar las ventas del servicio de metal mecánica y la
implementación de un sistema automatizado con escáner para llevar el
control en el proceso de toma de datos del servicio que se presta al
cliente, que serán las estrategias con las cuales se podrá dar solución a
los problemas de la disminución de las ventas y el incremento del servicio
de garantía.
99

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

6.1 Plan de inversión y financiamiento

La evaluación económica y financiera para la implementación de las


alternativas de solución escogidas en el capítulo V, comprende la compra
de recursos tecnológicos que tienen una vida útil de 3 años, a lo que se
añaden los incentivos a los clientes y los costos por mantenimiento de los
activos, suministros de oficina y otros egresos, entre los más importantes.

6.1.1 Inversión inicial

La inversión inicial requerida para la implementación de la propuesta


está conformada por los activos fijos para la automatización del proceso
administrativo, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 42

INVERSIÓN INICIAL.

Descripción Costo total


Hardware Computadora e impresora – escáner, $800,00
multifunción
Software $2.500,00
Equipos de oficina $250,00
Adecuación de oficina $1.250,00
Costos instalación y montaje (10%) $330,00
Total $5.130,00

Fuente: Costos de la alternativa de solución No. 2.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
100

La inversión inicial para la implementación de las alternativas de


solución escogidas ascenderá a la cantidad de $5.130,00.

6.1.2 Costos de operación

Los costos de operación para la implementación de la propuesta


escogida, están conformados por los gastos anuales por concepto de
incentivos a los clientes, suministros de oficina y costos de mantenimiento
de los recursos tecnológicos, los cuales se presentan en el siguiente
cuadro:

CUADRO No. 43

COSTOS DE OPERACIÓN.

Rubro Costos
Incentivos a los clientes $4.750,00
Suministro de oficina $600,00
Costos de capacitación (10% activos) $513,00
Costos de mantenimiento (10% activos) $513,00
Total $6.376,00

Fuente: Cuadro de costos de alternativas de solución escogidas.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Los costos de operación de la propuesta, ascienden a la cantidad de


$6.376,00.

6.1.3 Inversión total

La inversión total para la implementación de las alternativas de


solución correspondiente al ofrecimiento de incentivos a los clientes y
automatización del proceso administrativo de toma de datos, escogidos
como solución a los problemas de la disminución de las ventas y el
otorgamiento del servicio de garantía.
101

CUADRO No. 44

INVERSIÓN TOTAL.

Rubro Costos %
Inversión inicial $5.130,00 44,59%
Costos de operación $6.376,00 55,41%
Total $11.506,00 100,00%
Fuente: Inversión inicial y costos de operación.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

La inversión total para la implementación de las alternativas de


solución propuestas, asciende al monto de $11.506,00, de los cuales la
inversión inicial corresponde al 44,59% ($5.130,00) y los costos de
operación el 55,41% ($6.376,00).

6.1.4 Financiamiento

La propuesta será financiada a través de un crédito por el monto de


la inversión inicial, a una tasa de interés del 14% anual, pagadero a 3
años, con montos trimestrales, como se puede apreciar en el siguiente
cuadro:

CUADRO No. 45

DATOS DEL CRÉDITO.

Detalle Costos
Crédito sugerido $5.130,00
Interés anual: 14%
Interés trimestral (i): 3,50%
Número de pagos (m): 12
Fuente: Cuadro de inversión inicial.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Con esta información se realiza el cálculo de los pagos trimestrales


para la amortización del crédito sugerido, para lo cual se opera de la
siguiente manera:
102

C x i
Pago =
1 – (1 + i)-n

$5.130,00 x 3,50%
Pago =
1 – (1 + 3,50%)-12

Pago = $530,87

Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de


la propuesta asciende a $530,87. En el siguiente cuadro se puede apreciar
la amortización del préstamo.

CUADRO No. 46

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO.

Trimestre m Crédito Cr i Pago Deuda

Dic-10 0 $ 5.130,00 3,50%  (C,i,Pago)


Mar-11 1 $ 5.130,00 $ 179,55 ($ 530,87) $ 4.778,68
Jun-11 2 $ 4.778,68 $ 167,25 ($ 530,87) $ 4.415,06
Sep-11 3 $ 4.415,06 $ 154,53 ($ 530,87) $ 4.038,71
Dic-11 4 $ 4.038,71 $ 141,35 ($ 530,87) $ 3.649,20
Mar-12 5 $ 3.649,20 $ 127,72 ($ 530,87) $ 3.246,04
Jun-12 6 $ 3.246,04 $ 113,61 ($ 530,87) $ 2.828,78
Sep-12 7 $ 2.828,78 $ 99,01 ($ 530,87) $ 2.396,92
Dic-12 8 $ 2.396,92 $ 83,89 ($ 530,87) $ 1.949,94
Mar-13 9 $ 1.949,94 $ 68,25 ($ 530,87) $ 1.487,31
Jun-13 10 $ 1.487,31 $ 52,06 ($ 530,87) $ 1.008,50
Sep-13 11 $ 1.008,50 $ 35,30 ($ 530,87) $ 512,92
Dic-13 12 $ 512,92 $ 17,95 ($ 530,87) ($ 0,00)
Total $ 1.240,47 ($ 6.370,47)

Fuente: Inversión inicial y datos del préstamo.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Del cuadro de amortización del préstamo se ha obtenido los


siguientes costos por concepto de intereses.
103

CUADRO No. 47

COSTOS POR INTERESES DEL PRÉSTAMO.

Descripción 2011 2012 2013 Total


Costos financieros $642,69 $424,23 $173,55 $1.240,47

Fuente: Datos del crédito.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Los costos por intereses al tercer año de implementada la propuesta


ascienden a la cantidad de $1.240,47.

6.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,


recuperación del capital)

El balance económico de flujo de caja es un estado financiero que


visualiza los ingresos y egresos operativos.

Previo a la elaboración del balance económico de flujo de caja, se


han calculado los montos de los beneficios a obtener por incrementos de
utilidades, a través del siguiente cuadro:

CUADRO No. 48

INCREMENTO DE UTILIDADES.

Ingreso de la
Detalle Monto % a recuperar
propuesta
Incremento
$17.653,50 70% $ 12.357,45
utilidades
Fuente: Diagrama de Pareto de costos.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Habiéndose calculado los montos de los beneficios a obtener y de la


inversión requerida, se ha elaborado el balance económico de flujo de
caja.
104

CUADRO No. 49

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.

Años
Descripción
2010 2011 2012 2013
Incremento de utilidades $12.357,45 $12.975,32 $13.624,09
Inversión Inicial ($ 5.130,00)
Incentivos a los clientes $ 4.750,00 $ 4.750,00 $ 4.750,00
Suministros de oficina $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00
Capacitación $ 513,00 $ 513,00 $ 513,00
Mantenimiento $ 513,00 $ 513,00 $ 513,00
Gastos por intereses $ 642,69 $ 424,23 $ 173,55
Cotos de Operación $ 7.018,69 $ 6.800,23 $ 6.549,55
Flujo de caja ($ 5.130,00) $ 5.338,76 $ 6.175,09 $ 7.074,54
TIR 99%
VAN $ 14.209,77
Fuente: Inversión inicial requerida y costos de operación.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

De acuerdo al balance económico de la propuesta, en el primer año


se obtendrá un flujo de caja igual a $ 5.338,76 y en el segundo año un
flujo de $6.175,09.

6.2.1 Tasa Interna de Retorno

Para calcular la Tasa de Interna de Retorno (TIR) se debe utilizar la


siguiente ecuación financiera.

 P = F (1+i)-n

Donde la simbología de la ecuación financiera tiene el siguiente


significado:

 P = inversión inicial
 F = Flujos de caja futuros
 i = Tasa interna de retorno a calcular.
 n = Número de periodos anuales.
105

El valor de i, será reemplazado con el TIR que se obtuvo con la


elaboración del balance económico de flujo de caja de la propuesta,
donde a través del programa Excel, se ha calculado una tasa TIR que
corresponde al 99%.

Al reemplazar el valor del TIR con 99%, en la ecuación financiera, el


resultado de P debe igualar al valor de la inversión inicial para demostrar
que su valor es correcto.

En el siguiente cuadro se presenta los valores obtenidos con la


utilización de la ecuación financiera:

CUADRO No. 50

CALCULO DEL VALOR DEL TIR.

Año n P (inv. inicial) F i Ecuación P


2010 0 $5.130,00
2011 1 $5.338,76 99% P = F (1+i)-n $ 2.679,69
2012 2 $6.175,09 99% P = F (1+i)-n $ 1.555,71
2013 3 $7.074,54 99% P = F (1+i)-n $ 894,60
Total $5.130,00

Fuente: Balance económico de flujo de caja.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El resultado de la sumatoria de P obtenido en el cuadro es igual a


$5.130,00 que es el valor de la inversión inicial, por esta razón se expresa
que la ecuación queda satisfecha afirmándose que el TIR del ejercicio
económico es igual a 99%.

6.2.2 Valor Actual Neto

Para calcular el Valor Actual Neto (VAN) se debe utilizar la siguiente


ecuación financiera.
106

 P = F (1+i)-n

Donde la simbología de la ecuación financiera tiene el siguiente


significado:

 P = inversión inicial
 F = Flujos de caja futuros
 i = Tasa Interna de Retorno a calcular.
 n = Número de periodos anuales.

Al comparar el valor del VAN que se obtuvo en el programa Excel,


con el obtenido en la ecuación financiera, ambos deben ser iguales para
que quede demostrado que su valor es correcto.

CUADRO No. 51

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN).

Año n P (inv. inicial) F i Ecuación P


2010 0 $5.130,00
2011 1 $5.338,76 14% P = F (1+i)-n $ 4.683,13
2012 2 $6.175,09 14% P = F (1+i)-n $ 4.751,53
2013 3 $7.074,54 14% P = F (1+i)-n $ 4.775,11
Total $ 14.209,77
Fuente: Balance económico de flujo de caja.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El resultado de la sumatoria de P obtenido en el cuadro es igual a


$14.209,77 que es el valor del VAN obtenido en Excel, por esta razón se
expresa que la ecuación queda satisfecha afirmándose que el VAN del
ejercicio económico es igual a $14.209,77.

6.2.3 Tiempo de recuperación del capital

Para conocer el tiempo en que se recuperará la inversión se ha


utilizado la misma fórmula empleada en el cálculo del TIR, es decir:
107

 P = F (1+i)-n

Con la diferencia de que i es la tasa de interés referencial en el


mercado, en referencial 14% con que se amortiza el crédito financiado a
adquirir.

En el siguiente cuadro se presenta el cálculo del tiempo de


recuperación de la inversión.

CUADRO No. 52

CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.

Año n Inv. Inicial F I Ecuación P P


2010 0 $5.130,00 acumulado
2011 1 $5.338,76 14% P = F (1+i)-n $ 4.683,13 $ 4.683,13
2012 2 $6.175,09 14% P = F (1+i)-n $ 4.751,53 $ 9.434,66
2013 3 $7.074,54 14% P = F (1+i)-n $ 4.775,11 $ 14.209,77
Fuente: Balance económico de flujo de caja.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

El tiempo de recuperación de la inversión se produce en el primer


año de implementada la propuesta, como la inversión requerida tiene una
vida útil de 3 años, entonces, se pone de manifiesto su factibilidad
económica.

6.2.4 Coeficiente beneficio / costo de la propuesta

La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la


siguiente:

Beneficio
Coeficiente Beneficio / Costo =
Costo

El costo de la propuesta está dado por el monto de la inversión inicial


requerida que asciende a la cantidad de $5.130,00.
108

El beneficio de la propuesta se refiere al monto del Valor Actual Neto


(VAN) que asciende a la cantidad de $14.209,77 durante los 3 años de
vida útil de la propuesta, de acuerdo al balance de flujo de caja.

$14.209,77
Coeficiente Beneficio / Costo =
$5.130,00

Coeficiente Beneficio / Costo = 2,77

El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a


invertir, la empresa ahorrará $2,77 es decir, $1,77 de beneficios.

6.2.5 Factibilidad y sustentabilidad

Los resultados de la evaluación económica y financiera son los


siguientes:

a) La inversión se recuperará en el periodo de 1 año, por tanto, la


inversión es factible desde el punto de vista económico, puesto que la
vida útil de la propuesta es de 3 años.
b) La Tasa de Retorno de la Inversión TIR es igual a 99% que es superior
al 14% de la tasa de descuento con que se compara la inversión, es
decir, que la propuesta es factible.
c) El Valor Actual Neto Van asciende al monto de $14.209,77 que es el
beneficio que generará la propuesta, que supera a la inversión inicial
requerida de $5.130,00 demostrando su sustentabilidad.
109

CAPÍTULO VII

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

7.1 Planificación y Cronograma de implementación

Se ha realizado la planificación de las inversiones que deberán ser


costeadas en la propuesta planteada y escogida en el capítulo anterior,
bajo el uso del respaldo informático denominado Microsoft Project, que
tiene incorporada dentro de sus herramientas técnicas, el diagrama de
Gantt.

De esta manera se utilizará el diagrama de Gantt para la planificación


de las actividades que se requieren durante la implementación de la
propuesta, entre las cuales se citan las siguientes:

a) Solicitud del crédito a una institución financiera.


b) Adquisición de recursos tecnológicos y equipos de oficina.
c) Instalación de equipos.
d) Capacitación del recurso humano.
e) Incentivos a los clientes.
f) Evaluación de la propuesta.

El diagrama de Gantt donde se presentan las actividades que


requiere la propuesta, previo a su implementación se puede apreciar en el
anexo No. 7.

En el diagrama de Gantt, se puede observar que las actividades,


previo a la implementación de la propuesta inician el 10 de febrero del
2011 y culminan el 28 de febrero del 2011, es decir, que tendrán una
duración de 36 días.
110

Los costos de las actividades propuestas ascienden a la cantidad de


$12.746,47, incluyendo los costos financieros por concepto de intereses
del préstamo bancario, durante los 3 años de vida útil de las alternativas
de solución escogidas.

De esta manera, también se puede manifestar que la puesta en


marcha de la propuesta es factible, puesto que el tiempo y los recursos
requeridos no representarán ninguna restricción.
111

CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones

El análisis de la situación actual de la empresa Metalmecánica


“Mendieta”, indica un nivel de cumplimiento de las órdenes de trabajo del
68,75%, manteniendo la organización un 15% de participación en el
mercado, encontrándose en el cuarto puesto entre los competidores
directos.

Los problemas que han generado en esta situación, se refieren a la


disminución de las ventas, causada por La falta de utilización de métodos
para la captación del cliente, el desconocimiento del nivel de satisfacción
del cliente y la contracción del mercado (recesión); y, al incremento del
servicio de garantía ocasionado por las fallas al tomar los datos del
elemento a construir o conservar, debido a la proporción de información
incorrecta por parte de quien toma dicha información o por parte del propio
usuario del servicio.

Los problemas de la disminución de las ventas y el incremento del


servicio de garantía generan una pérdida económica por la cantidad de
$17.653,50.

Para el efecto, se ha planteado como solución a estos problemas, el


ofrecimiento de incentivos a los clientes utilizando técnicas de descuentos
en precios, promoción y publicidad, además de la automatización de
proceso administrativo de toma de datos, con base en la aplicación del
Benchmarking y la automatización de procesos, herramientas con las
cuales se incrementará la competitividad en el mercado a 20,28%, con la
112

expectativa de que la empresa ocupe el segundo lugar entre los


competidores.

La inversión total para la implementación de las alternativas de


solución propuestas, asciende al monto de $11.506,00, de los cuales la
inversión inicial corresponde al 44,59% ($5.130,00) y los costos de
operación el 55,41% ($6.376,00).

La inversión resultante tendrá una Tasa Interna de Retorno (TIR) del


99% que al ser comparado con el 14% de la tasa referencial considerada
en el análisis genera un Valor Actual Neto VAN de $14.209,77 que indica
factibilidad económica, situación que es confirmada al determinar un
tiempo de recuperación de la inversión de 1 años frente a los 3 años de
vida útil de la propuesta, por este motivo se considera conveniente la
puesta en marcha para la aplicación de la propuesta, ya que se
incrementan las utilidades de la organización y se incrementan la
participación en el mercado.

8.2 Recomendaciones

Se sugiere a la organización:

a) Que incentive a los clientes para que puedan captar mayor número
usuarios.
b) Brindar capacitación al recurso humano.
c) Ofrecer incentivos al recurso humano que realiza labores operativas en
la empresa.
d) Contar con un sistema de retroalimentación del usuario que permita
determinar el nivel de satisfacción del cliente y poder mejorar la calidad
del servicio ofrecido.
e) Realizar un plan de adquisición de equipos modernos, para
automatizar los procesos del servicio.
113

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Diagrama Causa – Efecto. – Método que sirve para diagnosticar las


causas de un problema y los efectos que éste produce, para identificar el
daño desde la raíz, se los conoce también como Diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen.

Diagrama de Pareto. – Mediante el Diagrama de Pareto se pueden


detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación
del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a pocos graves. Por lo general,
el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Estructura de la organización. – Define como se dividen, agrupan y


coordinan formalmente las tareas laborales.

Mercado. – Es un área dentro de la cual los compradores y


vendedores están comunicados tan estrechamente entre sí, que el precio
tiende a ser el mismo a través del área.

Publicidad. – Método del marketing que sirve para crear


conocimiento entre los clientes actuales y potenciales e influir
positivamente en su comportamiento.

Promoción. – Estrategia utilizada para difundir los beneficios que


ofrece determinado producto e incrementar el interés del cliente por
consumir un determinado producto.

Tecnología. – Es la forma en que la empresa traduce sus insumos


en productos. Todas las empresas tienen una tecnología para convertir
sus recursos económicos, humanos y físicos en productos o servicios.
114
115

ANEXO No. 1

DIAGRAMA DE UBICACIÓN.

Fuente: Observación directa.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
116

ANEXO No. 2

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA.

Fuente: Administración de la empresa.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
117

ANEXO No. 3

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COTIZACION AL CLIENTE.

SI

NO

Fuente: Observación de los procesos del servicio.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
118

ANEXO No. 4
FLUJOGRAMA PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCION DE
ELEMENTOS.

No Si

Fuente: Observación de los procesos del servicio.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
119

ANEXO No. 5
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DEL SERVICIO DE METAL –
MECÁNICA.
OBJETIVOS: Investigar acerca del nivel de satisfacción y de las causas
de insatisfacción del usuario del servicio.
INSTRUCTIVO: a) Lea cada pregunta y sírvase responder con el número
de su elección en el casillero correspondiente. b) La encuesta es anónima,
por lo tanto no se sugiere su identificación.
1) ¿Con qué frecuencia acude a solicitar el servicio que brinda la
empresa “Metalmecánica Mendieta”?
a) Mucha frecuencia
b) Con frecuencia
c) Poca frecuencia
d) Rara vez

2) ¿Por cuánto tiempo ha acudido a solicitar el servicio en la


empresa “Metalmecánica Mendieta”?
a) Más de 5 años
b) De 3 a 5 años
c) De 1 a 3 años
d) Menos de 1 año

3) ¿Por quién o bajo qué circunstancias conoció la empresa


“Metalmecánica Mendieta”?
a) Por recomendación de un amigo
b) Porque ya conocía el taller pero nunca había acudido
c) Por casualidad
d) Por otros motivos

4) ¿Cuál es el principal factor que prefiere del servicio?


a) Calidad
b) Precio
c) Garantía
d) Otros

5) ¿Está usted de acuerdo en que el precio establecido por


“Metalmecánica Mendieta” en la oferta de sus servicios, es acorde
a la calidad del mismo?
a) Muy de acuerdo
b) De acuerdo
c) Indiferente
d) En desacuerdo

6) ¿Qué calificación le da el servicio que proporciona la empresa


“Metalmecánica Mendieta”?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
120

7) ¿Con qué frecuencia efectúa devoluciones de productos


elaborados por la empresa “Metalmecánica Mendieta”?
a) Con mucha frecuencia
b) Con frecuencia
c) A veces
d) Rara vez
e) Nunca

8) ¿Con qué frecuencia solicita garantía a la empresa


“Metalmecánica Mendieta”?
a) Con mucha frecuencia
b) Con frecuencia
c) A veces
d) Rara vez
e) Nunca

9) ¿Con qué frecuencia se presentan demoras o atrasos en la


entrega de productos al cliente, por parte de la empresa
“Metalmecánica Mendieta”?
a) Con mucha frecuencia
b) Con frecuencia
c) A veces
d) Rara vez
e) Nunca

10) ¿En qué otra(s) empresa(s) solicita este tipo de servicio, además
de la empresa “Metalmecánica Mendieta”?
a) ______________________
b) ______________________
c) ______________________
d) ______________________
e) ______________________

11) ¿Qué aspectos de relevancia, que sobresalen y le satisface de


mejor manera que los demás, tiene o efectúa el competidor de
“Metalmecánica Mendieta”?
a) ______________________
b) ______________________
c) ______________________
d) ______________________
e) ______________________

12) ¿Cuál es la recomendación que le sugeriría a la empresa


“Metalmecánica Mendieta” para que usted colme sus
expectativas?
a) Mejora de la calidad del producto y servicio
b) Reducción de precios
c) Entrega a tiempo oportuno
d) Otros
121

ANEXO No. 6
Presentación de los Resultados de la Encuesta.
Encuesta aplicada a los usuarios del servicio de metal – mecánica.

1) ¿Con qué frecuencia acude a solicitar el servicio que brinda la


empresa “Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 1

Descripción Frecuencia %
a) Mucha frecuencia 20 40%
b) Con frecuencia 10 20%
c) Poca frecuencia 15 30%
d) Rara vez 5 10%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 1

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: De acuerdo a los resultados de la pregunta No. 1, se


observa que el 40% de los usuarios del servicio de Metal – mecánica
acuden con mucha frecuencia a solicitar el servicio que brinda la empresa
“Metalmecánica Mendieta”.
122

2) ¿Por cuánto tiempo ha acudido a solicitar el servicio en la


empresa “Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 2

Descripción Frecuencia %
a) Más de 5 años 10 20%
b) De 3 a 5 años 15 30%
c) De 1 a 3 años 10 20%
Menos de 1 año 15 30%
Total 50 100%

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 2

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: De acuerdo a los resultados de la pregunta No. 2, se


observa que 30%, de los usuarios del servicio de metal – mecánica ha
acudido a solicitar el servicio en la empresa de 3 a 5 años, el 20% de 1 a 3
años. El 30% menos de un año, y el 20% de usuarios indica solicitar este
servicio por más de 5 años.
123

3) ¿Por quién o bajo qué circunstancias conoció la empresa


“Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 3

Descripción Frecuencia %
a) Por recomendación de un amigo 21 42%
b) Porque ya conocía el taller pero nunca había
acudido 11 22%
c) Por casualidad 13 26%
d) Por otros motivos 5 10%
Total 50 100%

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 3

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: Los resultados de la pregunta No. 3, indican que el 42% de


los usuarios del servicio de metal – mecánica señala que conoció la
empresa por recomendación de un amigo que es la mejor publicidad que
puede tener un negocio.
124

4) ¿Cuál es el principal factor que prefiere del servicio?

CUADRO No. 4

Descripción Frecuencia %
a) Calidad 25 50%
b) Precio 16 32%
c) Garantía 9 18%
d) Otros 0 0%
Total 50 100%

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 4

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: Los resultados de la pregunta No. de la presente


investigación de campo, indican que el 50% de los usuarios del servicio de
metal – mecánica de la empresa, prefieren la calidad del servicio como
factor principal, el 32% prefiere el precio, el 18% señala como factor
principal la garantía.
125

5) ¿Está usted de acuerdo en que el precio establecido por


“Metalmecánica Mendieta” en la oferta de sus servicios, es acorde
a la calidad del mismo?

CUADRO No. 5

Descripción Frecuencia %
a) Muy de acuerdo 15 30%
b) De acuerdo 32 64%
c) Indiferente 0 0%
d) En desacuerdo 3 6%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 5

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: Los resultados de la pregunta No. 5, indican que el 64% de


los usuarios encuestados está de acuerdo con el precio establecido por
“Metalmecánica Mendieta”, el 30% está muy de acuerdo, lo que significa
que la empresa si satisface las necesidades de los clientes actuales, a
pesar de las fallas del sistema.
126

6) ¿Qué calificación le da el servicio que proporciona la empresa


“Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 6

Descripción Frecuencia %
a) Muy bueno 16 32%
b) Bueno 30 60%
c) Regular 4 8%
d) Malo 0 0%
Total 50 100%

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 6

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
.
Análisis: Los resultados de la pregunta No. 6, indican que el 60% de
los usuarios del servicio califican el servicio que proporciona la empresa
como bueno, el 32% lo califican como muy bueno, y el 8% le dan una
calificación de regular al servicio que ofrece la empresa “Metalmecánica
Mendieta”.
127

7) ¿Con qué frecuencia efectúa devoluciones de productos


elaborados por la empresa “Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 7

Descripción Frecuencia %
a) Con mucha frecuencia 0 0%
b) Con frecuencia 0 0%
c) A veces 10 20%
d) Rara vez 10 20%
e) Nunca 30 60%
Total 50 100%

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 7

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
.
Análisis: Los resultados de la pregunta No. 7, indican que el 60% de
los usuarios del servicio de metal – mecánica indican que nunca han
efectuado devoluciones de productos elaborados por la empresa, el 20%
lo ha realizado rara vez y el 20% solo a veces.
128

8) ¿Con qué frecuencia solicita garantía a la empresa


“Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 8

Descripción Frecuencia %
a) Con mucha frecuencia 10 20%
b) Con frecuencia 5 10%
c) A veces 0 0%
d) Rara vez 30 60%
e) Nunca 5 10%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 8

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: Los resultados de la pregunta No. 8, indican que el 60%


de los usuarios indican solicitar garantía a la empresa rara vez, mientras
que el 10% nunca ha solicitado garantía a la empresa. El servicio de
garantía en su mayoría es causado por la mala toma de datos que en
ocasiones no depende solo de la empresa, sino también de los clientes.
129

9) ¿Con qué frecuencia se presentan demoras o atrasos en la


entrega de productos al cliente, por parte de la empresa
“Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 9

Descripción Frecuencia %
a) Con mucha frecuencia 0 0%
b) Con frecuencia 5 10%
c) A veces 30 60%
d) Rara vez 5 10%
e) Nunca 10 20%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 9

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: Los resultados de la pregunta No. 9, indican que el 60%


de los usuarios señala una frecuencia de demoras o atrasos en la entrega
de productos al cliente por parte de la empresa solo a veces, el 20%
nunca señala que ha tenido demoras o atrasos, el 10% rara vez, y el 10%
ha presentado demoras con frecuencia.
130

10) ¿En qué otra(s) empresa(s) solicita este tipo de servicio, además
de la empresa “Metalmecánica Mendieta”?

CUADRO No. 10

Descripción Frecuencia %
a) Astinave 21 42%
b) Nájera 12 24%
c) Briones 10 20%
d) Otros 7 14%
Total 50 100%

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

GRÁFICO No. 10

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Análisis: Los resultados de la pregunta No. 10, indican que el 42%


de los usuarios señala solicitar el servicio de metal mecánica a la empresa
Astinave, además de la empresa “Metalmecánica Mendieta”, el 24% lo
solicita de Nájera, el 20% en Briones y el 14% solicitan este servicio de
otras empresas.
131

Interpretación de las encuestas. – En consecuencia, los principales


problemas de la empresa son las garantías, atrasos y devoluciones, a
nivel interno, y a nivel externo, la contracción del mercado que ha reducido
los ingresos por ventas de la empresa.

Para tener una mejor apreciación se valorará los principales defectos


que afectan la calidad del servicio, con una escala del 1 al 5, donde se
puntúa con 5 al mayor problema (si el defecto se presenta con mucha
frecuencia) y con calificación de 1 al menor problema (si el defecto no se
presenta nunca).

ESCALA DE VALORACIÓN.

Calificación
Con mucha Con A veces Rara vez Nunca
frecuencia frecuencia
5 4 3 2 1

Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

Detalle Calif. Frec. Devolución Frec. Garantía Frec. Atrasos


Con
mucha 5 0 0 10 50 0 0
frecuencia
Con
4 0 0 5 20 5 20
frecuencia
A veces 3 10 30 0 0 30 90
Rara vez 2 10 20 30 60 5 10
Nunca 1 30 30 5 5 10 10
Total 50 80 50 135 50 130
Fuente: Encuesta.
Elaborado por: Vargas Luz Angélica.

De acuerdo a la valoración otorgada por la investigadora,


considerando los resultados proporcionados por los usuarios, las garantías
y atrasos en el servicio son los principales problemas que atraviesa el
servicio que ofrece Metalmecánica “Mendieta”.
ANEXO No. 7

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Capítulo VII, numeral 7.1.


Elaborado por: Vargas Luz Angélica.
BIBLIOGRAFÍA

González Salinas Esperanza. Administración y Dirección de


Empresas. Segunda Edición. Editorial Depalma. Buenos Aires – Argentina,
2004.

Grant Ireson W., Grant Eugene L., “Biblioteca de Ingeniería


Industrial”, 4 Tomos, Segunda Edición, Alfaomega, México D. F., 1999.

Heizer Jay y Render Barry. Dirección de la Producción. Segunda


Edición. Editorial: Prentice Hall. Ohio, Estados Unidos, 2002.

Herminia Jorge, Serra Roberto y Kastika Eduardo, Administración y


Estrategia, Edición Quinta, Ediciones Macchi, Buenos Aires – Argentina,
2001.

Hogson Roy. Manual de Maynard Tomo II y Tomo III. Quinta Edición.


Editorial Mc Graw Hill. Washington D. F., 2000.

Palomares Ricardo. Cómo realizar un exitoso plan de Mercadotecnia.


Cuarta Edición. Editorial Grijalvo. Barcelona, 2000.

Porter Michael, Estrategias competitivas, Tercera Edición, Editorial:


Prentice Hall, 1998.

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Ediciones Macchi, México, 2002.

Salvendi Gabriel. Biblioteca del Ingeniero Industrial. Editorial


Alfaomega. Quinta Edición. Buenos Aires, 2000.

Velázquez Mastreta Gustavo. Administración de los Sistemas de


Producción. Editorial Limusa. Quinta Edición. México D. F., 2000.