Control

Tablero de comando

• Controlar: proceso dinámico continuo por el cual se vigila y se regula la eficiencia y la

eficacia con la que una organización y sus miembros desempeñan las actividades
necesarias para alcanzar las metas organizacionales.
Para DELEGAR bien, y que la gente haga lo que quiero, tengo que controlar
Tablero de control: no hay uno solo, depende de la organización.
- ¿Para qué controlar? cuando se delegan tareas es necesario para corroborar su
cumplimiento. Hacer que las cosas sucedan como se planearon.
- Hay diferentes índices, y siempre que sean medibles y alcanzables las metas, van a
poder ser controladas.

Sistema de control y tipos: importante tener un plan o programa de trabajo para poder
controlar.
- Son sistemas formales de establecimiento, supervisión, evaluación y
retroalimentación de metas que proporcionan información sobre qué tan bien está
funcionando la estrategia y estructura orgánica.
- Formales, rígidos, anti flexible
- Ejemplo: un empleado de mc se queda sin hamburguesas y compra en la carnicería.
Está mal, pero no es su culpa, el problema está en que no hay un plan establecido
para cuando eso pasa.
• Componentes: Información de entrada, proceso, información de salida.
• Tipos según su oportunidad:
- Control preventivo: se adelanta a los posibles problemas para prevenir fallas.
Ejemplo: un fabricante de alimentos establece procedimientos de control de calidad
en cada etapa de producción para garantizar que los productos cumplan con los
estándares de seguridad alimentaria.
- Control simultáneo: se lleva a cabo durante la ejecución de actividades para
asegurarse de que los procesos se estén realizando de acuerdo a lo planeado.
Ejemplo: un supervisor de un centro de llamadas monitorea en tiempo real las
interacciones entre los empleados del call center y los clientes para garantizar un
servicio de alta calidad y resolver problemas de manera inmediata.
- Control de retroalimentación: se realiza después de que se hayan completado las
actividades para evaluar el desempeño y los resultados. Ejemplo: una empresa lleva
a cabo encuestas de satisfacción del cliente después de la compra.
• Importancia: el control organizacional proporciona retroalimentación sobre la calidad de los
productos y servicios, permitiendo mejoras continuas y ofreciendo ventajas competitivas. La
supervisión de la conducta de los empleados contribuye a mejorar el rendimiento personal,
mientras que el control puede elevar la innovación dentro de la organización.
Calidad: que el cliente reciba lo que se le prometió

Los sistemas de control y la Tecnología de la información: ayuda a mantener el control

de una forma más barata e inmediata.
• Características: flexible, aporta información precisa y de manera oportuna.

1
Los sistemas de control e información: se desarrollan para medir el desempeño en cada
etapa del proceso de transformación de insumos en bienes y servicios terminados.
• Etapas (= que los tipos): control previo (etapa de entrada), control concurrente (etapa de
conversión) y control por retroalimentación (etapa de resultado).
Pasos del proceso de control
- Establecimiento de estándares: metas u objetivos con los que se comparará el
desempeño, con lo que debe cumplir, va de la mano con la calidad del producto.
- Medir el rendimiento: el estándar vs lo que realmente produjo una máquina x ej.
- Comparar el rendimiento con los estándares: estándares de utilidad, posición de
mercado, productividad, etc.
- Llevar a cabo la acción correctiva necesaria.

Elementos del sistema de control (Johnson) (repetitivo)

- Característica o condición controlada
- Artefacto o método sensor para medir las características
- Grupo, unidad o equipos de control: comparar datos medidos con rendimiento
planeado
- Grupo activante, para producir un cambio en el sistema

Los 3 sistemas de control organizacional

- Control de resultados: medir todo lo financiero (con los presupuestos →
adelantarme a lo que va a pasar en el futuro y hacer un presupuesto para deducir
esos gastos/ganancias), los presupuestos de operación, las metas organizacionales
y la medición financiera del desempeño. Son herramientas de control.
- Control de conducta: al ser humano, como se comporta dentro de la organización,
ejemplo: evaluación de desempeño. Supervisión directa, administración por objetivos
(se plantea un objetivo para cumplirlo, mi trabajo es hacerlo), reglas (manuales de
conducta), y procedimientos estándar de operación
- Cultura organizacional/control de grupo: personas + otros factores. Los valores,
normas y sociabilización. Que tipo de cultura quiero que tenga mi organización. Se
puede controlar la cultura que quiero tener.

Requisitos para un sistema de control efectivo

- El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados: todas las personas dentro de ese proceso se comportan de cierta forma.
Comunicar para que hagan lo que yo quiero, y poder exigir en base a eso
- Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo: detectar que se va a producir antes
de que se pase, que pase algo que no sea lo que yo esperaba. Ej: obj de 5 clientes
en enero, no lo puedo cumplir. pedir algo cumplible
- Debe ser flexible: importante para que pueda subsistir a lo largo de la historia. Pero
es importante ser claro, cómo lo comunico, porque si no parece favoritismo, tengo
que avisar antes de un cambio. Reorganizar un plan es ser flexible. Ej: se aprueba
con 4, pero se cambia para el profe que se aprueba con 3. Si lo avisa es flexible. Si
no lo comunico bien, parece que lo cambie por alguien puntual.
- Debe ser económico: relación costo - beneficio. El control tiene que generar menos
costo que beneficio.
- Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde
con el plan: que el control tenga que ver con el plan

2
 - Debe reducirse a un lenguaje de fácil y rápida comprensión: aprender a hablar fácil
de entender, control conciso.
- Debe desarrollarse mediante la participación de todos los gerentes involucrados
- Operativo
- Congruente: que tenga coherencia
- Significatividad en cuanto al objeto de control: que sea importante para poder
hacerlo
- Oportuno

• Al incorporar unidades de control en la estructura, tomar en cuenta:

- Control por excepción: que pasa en casos puntuales, no es genérico
- Control por oposición de intereses: cada uno tiene diferentes intereses, y para hacer
sus obligaciones tienen que cumplir cada uno con las suyas. Ejemplo compras y
pagos. Compras, función → comprar, el que paga se hace responsable de esa
compra. Las facturas y el remito tienen que tener los mismos números, tiene que
coincidir.
- Unidades controlantes ubicadas como mínimo en el mismo nivel jerárquico que las
unidades controladas: tiene que haber jerarquía para que los de arriba puedan
controlar a los de abajo

Control de resultados:
Los gerentes superiores tienen especial interés en el desempeño global de la org y utilizan
medidas
- Las razones de utilidad: miden qué tan eficientemente usan los recursos de la org
para generar utilidades. Devengado
- Las razones de liquidez: miden que tan bien los gerentes han protegido los recursos
para cumplir sus obligaciones a CP. Comprar
- Las razones de apalancamiento: miden el grado en que los gerentes recurren al
endeudamiento para financiar las actividades que realizan. Cómo financio, de donde
saco la plata (endeudamiento externo e interno)
- Las razones de actividad: proporcionan medidas de qué tan bien los gerentes están
creando valor con los activos organizacionales. Qué valor le saco a los activos, y
que valor le agrego a la organización.

• Establecimiento de metas: no puedo controlar si no pongo metas claras, por eso puedo
hacer un control de resultado
Los gerentes de nivel corporativo fijan metas para las divisiones individuales que permitirán
a la org alcance sus metas corporativas → los gerentes divisionales fijan metas para cada
función, que permita a la división alcanzar sus metas → los gerentes funcionales fijan metas
para cada trabajador individual, que permita a la función alcanzar sus metas
⤷ Metas individuales, por trabajo, por división y por organización, y todas tienen que estar
relacionadas para ser congruentes.

• Presupuesto de operación: expresa las forma en que los gerentes pretenden usar los
recursos organizacionales para alcanzar las metas de la organización (repite) tengo una
meta, y a través del presupuesto veo si se cumplió o no
• Problemas: al diseñarlo los gerentes deben procurar evitar algunos errores como por
ejemplo: tener certeza de que las normas de resultados motivan a los gerentes de niveles

3
inferiores y no les permitan conducirse de forma inapropiada para las metas
organizacionales. Poder establecer metas que por ahí distorsionen lo que diseñé, siempre y
cuando sea posible.

Control de conductas:
- Supervisión directa: vigilar y observar activamente la conducta de sus subordinados
- Administración por objetivos (APO): proceso de establecimiento de metas en que un
gerente y cada uno de sus subordinados acuerdan metas y objetivos específicos que
los subordinados deben alcanzar y luego evaluar la medida de alcance de éstos.
- Control burocrático: control de conductas por medio de un amplio sistema de reglas
y procedimientos estándares de operación. Ralentiza los procesos, pero genera
control, y por ende, confianza en los procesos. Puede ser una inversión o puede ser
un gasto, depende como lo gestione, debería generar beneficio.

La cultura organizacional y el control de grupo: macro, ya va fuera de la org

- La cultura organizacional definida como el conjunto compartido de creencias,
expectativas, valores, normas, controla la forma en que los miembros de una
organización se relacionan entre sí y trabajan juntos para alcanzar las metas
organizacionales. Ejemplo: manual de conducta.
- Control de grupo se ejerce sobre los individuos y grupos de una organización por
medio de los valores, normas y estándares de conducta y expectativas que
comparten.

Tablero de Comando
- Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de
las responsabilidades dentro de la Organización
- Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados
- Es una síntesis de las actividades que se controlan
- Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización

☆Tipos de Tablero
★ Tablero de Control Integral → agrupa la información más relevante de la Alta
Dirección
★ Tablero de Control Estratégico → brinda información interna y externa respecto al
posicionamiento y el largo plazo
★ Tablero de Control Directivo → monitorea las empresas en su conjunto y de las
diferentes “áreas clave”. Resultados internos a corto plazo
★ Tablero de control operativo → permite el seguimiento del estado de situación de
un sector o proceso para tomar medidas correctivas

Características del tablero de Comando: •Dinámico •Proactivo •En tiempo real •Que habilite
a tomar decisiones oportunas •Específicos para los niveles operativos •Diseño Uniforme
Atributos de la info: •Orientada a los objetivos •Relevante •Confiable •Oportuna •Integrada
•Clara •Rápida retroalimentación. La info que provee es estructural, situacional y evolutiva.

Sistematización del Tablero de Comando

- Indicadores: te muestran cómo está yendo un aspecto específico de la empresa. Se
expresan en su propia unidad de medida.
- Frecuencia: cada cuánto tiempo se mide o se actualiza la información
- Apertura: desglosar la información desde lo general hasta lo específico.

4
 - Alcance: el período que abarca la medición
- Base de Comparación: referencia para evaluar los indicadores.
- Historia / Tendencia: cómo ha evolucionado un indicador a lo largo del tiempo
- Parámetro de Alarma: límite para antes de que llegue a un punto crítico
- Gráfico: lo muestra de manera visual
- Responsable del monitoreo

➣ Ventajas:
• Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión
• Permite ser compartido y discutido con rapidez
• Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos

1° Fase de Diseño:
• Objetivos estratégicos (metas importantes), rentabilidad (cuánto crees ganar),
liderazgo (ser líder en el mercado), calidad de servicio, productividad (la eficiencia) y
recursos humanos (el personal de la empresa)
• Determinar : Áreas / subáreas clave, la estructura organizacional y la secuencia de
procesos

2° Fase de Diseño:
• Indicadores clave o factores críticos de éxito
- Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos
enunciados
- Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables

Forma de cálculo:
- Orígen de la información (quién provee)
- Datos a procesar (qué , cuáles )
- Procedimiento a utilizar ( cómo )
- Frecuencia de información (cuándo)

3° Fase de Diseño:
• Establecer la base de comparación: estándar de referencia y base para el cálculo de
variaciones
• Determinar puntos de alarma: formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido
superada
• Mostrar tendencias
• Indicar planes de acción
1. Transporte interno
2. Procesos
3. Empaque → Productividad (unidades/hora)
4. Stocks

Interfases- arquitectura técnica: son puntos de conexión o interacción entre diferentes

sistemas en una arquitectura técnica. Establecen cómo se comunican y comparten datos
- Procesos de interfase: las tareas que ocurren
- Tecnologías: las herramientas que se usan para gestionar las interfases
- Pantallas: interfases visuales, muestran info y permiten la entrada de datos
- Navegación: lo que crea la experiencia del usuario, como se desplazan a través de las
funciones.
- Selección: la elección de opciones dentro de una interfaz
- Aperturas: la capacidad de integrarse con otros sistemas

1° Fase de Implementación:
1. Designación del grupo de implantación: quienes lo van a llevar a cabo

5
 2. Validación del diseño: evaluar el diseño considerando el equilibrio entre costo y
beneficio.
3. Desarrollo de adquisición: del software apropiado y elegido.
4. Puesta en marcha: del plan de comunicaciones.
- Documento inicial: que explique el plan de implementación.
- Reuniones por responsabilidad en cascada: reuniones específicas para cada nivel -
- Recoger comentarios: obtener retroalimentación de los involucrados.
- Dar Respuesta a dudas: aclarar cualquier pregunta o inquietud.
5. Plan de puesta en marcha por etapas:
- Tareas, actividades, secuencia y recursos
- Responsables: quienes son los responsables de cada tarea
- Fechas de cumplimiento: establecer los plazos de cada etapa
6. Rutina de información: definir quién controla, autoriza, participa, debe ser informado
en la rutina de información
7. Ejecución del plan de puesta en marcha.
8. Monitoreo: de resultados obtenidos y sus efectos (si algo lo desvió, remover causas
de problemas, generar planes de mejoras).
9. Evidencia: de los comportamientos positivos: documentarlos y resaltarlos
10. Alerta a los cambios: de cómo estaba la empresa antes y después de la
implementación, y estar atento a cualquier cambio necesario para mejorar.

Tableros de comando balanceado: son herramientas que ofrecen una visión equilibrada
de la información clave para la gestión de una empresa. Permiten medir el rendimiento
desde diferentes perspectivas.
• Visión estratégica de la información:
- Necesidades de la organización: metas que la empresa busca cumplir, guían el
diseño del tablero
- Desarrollo de acciones: la planificación y ejecución de las metas
- La info como sistema de inteligencia del negocio: usar la info de manera inteligente
• Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición y
representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la organización, como lo
que piensan nuestros clientes, con cómo las evaluamos dentro, como nuestros procesos
importantes, el aprendizaje y el crecimiento.
Perspectivas
Perspectivas

Relación causa - efecto

6
 • Beneficios de su aplicación:
- Nueva forma de pensar (concentrada en la
visión futura)
- Influencia en la comunicación
- Indicadores del tablero como apoyo a la
estrategia
- Discusión esencia proceso
- Contribución individual al resultado
- Valor en el efecto producido

• Mapas estratégicos
- Arquitectura que describe la estrategia y brinda
el marco para su gestión (para guiar la empresa
y administrarla efectivamente)
- Refleja el proceso de transformación de activos intangibles (conocimientos, experiencias y
habilidades) a resultados tangibles. Es decir, muestra cómo las capacidades intangibles
influyen a los logros concretos.
- Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan

Metodología del relevamiento:

1. Análisis dinámico de la información: informes
2. Inmersión en la operación: operaciones y visitas
3. Comprensión global del negocio: entrevistas

• Modelo de generación de índices:

RUBRO DESARROLLO

ÍNDICE Siglas y denominación

PROPÓSITO Objetivo de la Medición

CÁLCULO Fórmula a utilizar para obtener el Índice

CARACTERÍSTICAS DEL ÍNDICE Fórmula a utilizar para obtener el Índice

FRECUENCIA Período de Revisión

ORIGEN DE LOS DATOS Área / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos
necesarios

PRESENTACIÓN Períodos que cubre

Gráficos auxiliares

OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones

7
• Plan de implantación- sistemas:

Aprobación → difusión → desarrollo de sistema → primer tablero de comando → implementación →

desarrollo herramientas avanzadas de medición → tablero de comando avanzado