1

Control de Gestin

Es la sntesis del desarrollo de todas las actividades que se llevan a cabo en la organizacin con respecto a la
obtencin de informacin.
El sistema que utilizan las empresas para controlar son los estados contables o financieros. Estos reflejan la
situacin econmica o financiera de un ente a una fecha determinada.
Control
Es la verificacin de los resultados obtenidos para alcanzar los resultados planteados.
Primero se determinan los objetivos de la empresa para despus a travs de los sistemas de control verificar
si se logr lo que se haba planificado.
El control es una actividad que se ejerce en todos los niveles de la empresa.
Un buen sistema de control permite corregir desviaciones que se produzcan en la gestin para el
cumplimiento de los objetivos, como as tambin evaluar el desempeo general.
Requisitos para un buen control
Detectar e indicar errores en la planificacin, organizacin y direccin.
Debe prevenir errores futuros.
Importancia del control
El control se emplea para:
Mejorar las tareas que estamos realizando.
Detectar fraude. (Principalmente en los activos)
Crear mejor calidad.
Producir ciclos ms rpidos de diseo calidad y tiempos de entrega.
Enfrentar cambios tecnolgicos, de mercado, de productos.
Facilita la delegacin y el trabajo en equipo.
Pilares bsicos del control
Planificar
Hacer
Evaluar
Mejorar
Elementos del control
1. Establecimiento de estndares o criterios de evaluacin:
a. Estndares de cantidad: Volumen de produccin, ventas, stock, horas trabajadas.
b. Estndares de calidad: Materia prima, productos terminados.
c. Estndares de tiempo: Produccin de un producto, tiempo medio de existencias en stock.
d. Estndares de costos: De produccin, administracin, comercializacin y financiacin.
2. Evaluacin de desempeo: Consiste en comparar lo realizado con lo establecido y verificar desvos.
Se realizan acciones correctivas para alcanzar los estndares esperados.
2

Principios del control i nterno
Separacin de funciones de operacin, custodia y registro
En cada operacin de la empresa deben intervenir al menos dos personas.
Tiene que existir un control por oposicin. Ninguna persona debe tener acceso a los registros
contables que controlan su actividad.
El registro de operaciones ser exclusivo del departamento contable.
Objetivos del control
Prevenir fraudes.
Descubrir fraudes.
Obtener informacin administrativa, contable y financiera, confiable y oportuna.
Localizar errores administrativos, contables y financieros.
Proteger y salvaguardar los activos de la empresa.
Promover la eficiencia del personal.
Detectar ineficiencias y desperdicios de material y tiempo.
Un aspecto importante a tener en cuenta es que el sistema de control no puede ser ms caro que lo que
estoy controlando.
Clasifi cacin del control int erno
Control administrativo: Busca promover la eficiencia en las operaciones de la empresa, y que la
ejecucin de dichas operaciones se adhiera a las polticas de administracin establecidas.
Control contable: Busca la proteccin de los activos de la organizacin, como as tambin obtener
informacin financiera veraz, confiable y oportuna.
reas de control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Las principales reas de control son:
1. rea de produccin
Control de la produccin: Trata de optimizar las reas productivas y el rendimiento de la
cadena de valor dentro de la organizacin.
Control de calidad: Busca optimizar y corregir cualquier desvo que se produzca dentro de
los estndares de calidad de los productos o servicios.
Control de costos: Verificando los costos de produccin, materias primas, mano de obra y
costos indirectos de fabricacin.
Control de tiempos de produccin.
Control de inventarios.
Control de desperdicios.
Control de mantenimiento y conservacin de los activos fijos: Paradas de mquinas, de
lneas de produccin.

2. rea de comercializacin
Control de ventas: Puede ser diario, semanal, mensual, por vendedor, por regin geogrfica,
etc. Los parmetros son establecidos por la direccin de la organizacin. Dentro de los
controles de ventas podemos controlar el volumen total de ventas, los precios de venta,
descuentos cedidos, los clientes a los cuales se les vendi.
3

Control de publicidad y propaganda: Como se incrementan las ventas en funcin del dinero
invertido en publicidad.
Control de las comisiones de los vendedores.

3. rea de finanzas
Control presupuestario y de costos.

4. rea de recursos humanos
Control de presentismo, de accidentes de trabajo y de remuneraciones.
Etapas del proceso de control
Control administrativo
a. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento.
b. Medir los resultados comparando estos resultados con las metas preestablecidas
c. Tomar las medidas correctivas necesarias.
d. Retroalimentacin de las medidas necesarias dentro del proceso.

Esta metodologa debe ser informada a cada uno de los responsables de las diferentes secciones. Las
falencias una vez detectadas y corregidas deben darse a conocer.
Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de ejecucin de tareas debe delegrsele el grado de control
correspondiente. La autoridad se delega, la responsabilidad es compartida.
Oportunidad: Implica que el sistema de control debe ser oportuno y aplicado antes de que se
efecte el error.
Objetivos: El control es un medio para alcanzar los objetivos.
Desviaciones: Analizar sus causas y tomar las medidas correctivas necesarias.
Costos: El sistema de control no debe ser ms costoso de lo que se controla.
Funcin controladora: Las personas que realizan el control no deben tener relacin con la actividad a
controlar.
Tipos de control segn su periodicidad
Control preliminar: Se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de
los recursos utilizados en la organizacin.
Control concurrente: Es el que se hace en forma simultnea a la ejecucin.
Control de retroalimentacin: Se hace posteriormente acontecidos los hechos. Me demuestra cmo
se hicieron las cosas y como debo corregirlas.
Tcnicas de control
Contabilidad.
Auditoria interna o externa.
Presupuestos.
Informes.
Manuales.
Estadsticas.
Estudios de mtodos y tiempos.
4

Tolerancias en el control
Se debe determinar un lmite de desviacin aceptable. Mientras menor sea el riesgo de perder el control
ms amplias sern las tolerancias.
Son admisibles las desviaciones que no afecten significativamente a la informacin contenida en los estados
contables.
Una desviacin es significativa cuando tiene aptitud para motivar algn cambio en la decisin que podra
tomar alguno de los usuarios.
Fallas en el proceso de control
Buscar sntomas y culpables, en vez de causas y posibles soluciones.
Si el proceso de control no es demasiado especifico y este abarca a todo el personal, es posible que
este se sienta atacado y reaccione negativamente.
Si el proceso de control se vuelve obsesivo, se vuelve mucho ms costoso debido a la gran cantidad
de inspecciones.
Si el proceso de control pone nfasis en lo que paso, se vuelven limitadas las medidas correctivas.
Proceso metodol gico para el desarrollo de un sistema de control de gestin
Diagnostico institucional: Estudio del objeto a controlar. Busca identificar fortalezas y debilidades
internas con relacin a su entorno.
Identificacin de procesos clave: No acta sobre todos los procesos, solo sobre los procesos clave.
Diseo del sistema de indicadores: Permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto observado, respecto a las metas de la organizacin.
Condiciones que influyen en el proceso de control de gestin
Entorno.
Objetivos de la empresa.
Estructura de la organizacin.
Tamao de la organizacin.
Cultura empresarial.
Auditori a
Dentro de la organizacin, la auditoria est ubicada a nivel superior en el organigrama con una funcin de
staff del directorio.
Auditori a externa
Proceso que implica la evaluacin independiente de los estados financieros de la organizacin. La misma es
realizada por contadores ajenos a la empresa. Los cuales emiten un dictamen respecto de la razonabilidad
de la informacin expuesta dentro de los estados contables emisores o emitidos por la empresa. Por eso se
la denomina auditoria de los estados contables.
El auditor externo no debe tener ninguna relacin en cuanto a parentesco o intereses econmicos. Tiene
que tener independencia en relacin al objeto de la auditoria. La remuneracin del auditor no debe tener
relacin con el informe que se obtendr. El auditor puede expresar su opinin o abstenerse a opinar con
respecto a los estados contables examinados. Y a su vez, si ellos presentan razonablemente la informacin
que deben brindar de acuerdo con las normas contables y profesionales. Le da fe pblica a la informacin, la
cual va a trascender a terceros fuera de la compaa. En la Repblica Argentina las tareas de auditoria
5

externa estn reguladas por la resolucin tcnica N7 del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la
Ciudad de Buenos Aires.

Resolucin Tcnica N7
Primer aspecto: El auditor debe tener elementos de juicios vlidos y suficientes que permitan
respaldar las observaciones declaradas en su informe.
Segundo aspecto: El auditor debe conservar los papeles de trabajo que constituyen la prueba del
desarrollo de su tarea. Los papeles de trabajo deben conservarse por 5 aos. Son aquellos
relevamientos que lleva a cabo el auditor de las diferentes reas, el cruzamiento de datos, etc.

La circularizacin se da cuando el auditor externo manda una nota por cuenta y orden de la compaa a un
determinado proveedor para que este corrobore informacin acerca de las facturas y comprobantes que
posee. Consiste en corroborar directamente los saldos con un interesado. La circularizacin forma parte de
los papeles de trabajo.

Los papeles de trabajo deben contener:
Descripcin de tareas realizadas.
Datos y antecedentes recogidos durante el desarrollo de la tarea.
Conclusiones particulares y generales.

El auditor debe tener en cuenta al realizar su tarea: un plazo y costo razonables teniendo en cuenta el
principio de economa aplicable a todo control. Con respecto al tiempo, las tareas de auditoria deben estar
terminadas antes de la liquidacin del impuesto a las ganancias, es decir antes del cuarto mes hbil posterior
al cierre del ejercicio.

Otro aspecto: en la aplicacin de procedimientos de auditoria, el auditor debe tener en cuenta que puede
actuar sobre bases selectivas.

Normas sobre los informes emitidos por el auditor externo
Deben ser claros, es decir no deben tener expresiones ambiguas.
Deben ser escritos.
Debe contener la identificacin del objeto de auditoria, tarea realizada, opinin del auditor y los
elementos necesarios para su comprensin.

La auditora de los estados contables tiene como objeto los estados contables.
1. Tiene que relevar las actividades de control dentro de la compaa. Debe comprobar que dichas
actividades de control se lleven a cabo y se apliquen en la prctica.
2. Se tiene que emitir un informe de las observaciones recogidas y las sugerencias para el
mejoramiento de las actividades de control.
3. Deben cotejarse los estados contables con los registros de contabilidad.
4. Revisar la correlacin entre los registros, y entre estos ltimos y la correspondiente documentacin
respaldatoria.
5. Inspecciones oculares que lleva a cabo el auditor. Puede ser arqueos o control de inventarios.
6. Obtener confirmaciones directas de terceros.
Cmo se compone el informe de un auditor?
Titulo.
6

Destinatario: Los directores de la compaa que solicitan el trabajo de auditora.
Identificacin precisa de los estados contables objetos del proceso de auditora.
Alcance del trabajo de auditora.
Aclaraciones previas al dictamen. (En caso de existir)
Dictamen propiamente dicho, u opinin sobre los estados contables. O la indicacin de que se
abstiene de opinar sobre los estados contables en cuestin.
Informacin especial requerida por las leyes.
Lugar y fecha de emisin.
Firma del auditor.

Certificaciones
Se aplica a comprobaciones especiales, a travs de la constatacin con los registros contables y otra
documentacin de respaldo y sin que las manifestaciones del contador pblico al respecto representen la
emisin de un juicio tcnico acerca de lo que se certifica.

Dictmenes del auditor
Dictamen favorable sin salvedades: El auditor manifiesta que los estados contables objeto de la
auditoria presentan razonablemente la informacin que deben brindar.
Dictamen favorable con salvedades: Las salvedades son aspectos dentro de los estados contables
que por su significacin no justifican que el auditor emita un dictamen adverso o se abstenga de
opinar. Las salvedades pueden determinadas (aquellas originadas por discrepancias respecto de la
aplicacin de normas contables) o indeterminadas (aquellas originadas en la carencia de elementos
de juicios vlidos y suficientes para emitir una opinin).
Dictamen adverso: Ocurre cuando el auditor como consecuencia de la realizacin de su trabajo debe
expresar que los estados contables no presentan la informacin de acuerdo con las normas
contables profesionales.
Abstencin de opinin: Sucede cuando el auditor no ha obtenido elementos de juicio valido y
suficiente para poder expresar una opinin.

Auditori a interna
Es realizada por los miembros de la organizacin. Sirve a los directores para evaluar la eficiencia de las
operaciones de la empresa y el desempeo de los sistemas de control. Es el examen crtico, sistemtico e
imparcial de la administracin para determinar la eficacia con que se logran los objetivos y eficiencia y
economa con los cuales los logran a efectos de sugerir recomendaciones y mejoras.
La tarea del auditor interno es aquella que lleva a cabo un profesional o no, que puede estar o no en relacin
de dependencia con la empresa, que lleva a cabo una revisin de las polticas de los procedimientos y de los
sistemas de control establecidos dentro de la organizacin a efectos de su optimizacin. El producto es el
informe de auditora interna. Dicho informe no trasciende a terceros, es para el mejoramiento de las
polticas, sistemas o cualquier tarea que se le encomiende al auditor interno. Se pueden incluir sugerencias
para implementar dentro de la empresa.
La estructura de un informe de auditora interna contiene:
Objetivo de la auditoria.
Metodologa.
Alcance del trabajo.
Diagnostico.
7

Recomendaciones.
Pronostico.
Contabil idad de costos
En los 70 y los 80 la contabilidad de costos deba proporcionar informes relativos a costos para medir
ingresos y valuar inventarios. Permita ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones
y actividad de la empresa. Proporciona informacin sobre la cual se basa la administracin para el
planeamiento y la toma de decisiones. Los informes eran costear productos, cotejarlo con lo presupuestado,
determinaban las variaciones, median los rendimientos y evaluaba los proyectos de inversin.
La contabilidad se refiere a un ente. Estos entes pueden ser personas fsicas o jurdicas. En las empresas
comerciales, el objetivo es la generacin beneficios. Estos entes manejan bienes econmicos que pueden
estar dados por bienes fsicos o derechos, de los cuales surge el axioma bsico de la contabilidad. El axioma
es aquella ecuacin que no necesita ser demostrada. Activo = Pasivo + Patrimonio Neto. Desde el punto de
vista contable, los accionistas se ven reflejados en el capital social.
Los cambios en los activos y pasivos van a generar cambios en el patrimonio. Para reflejar esos cambios es
que existe la contabilidad. Esos cambios en el patrimonio pueden ser entre cuentas patrimoniales o de
resultado.
Desde el punto de vista patrimonial tenemos las siguientes variaciones:
Cualitativas: No producen resultados patrimoniales, son variaciones permutativas que varan los
activos y los pasivos.
Cuantitativas: Intervienen las cuentas de resultados (prdidas y ganancias).
Variaciones propias o cualitativas del patrimonio neto: Afectacin o constitucin de una reserva,
distribucin de dividendos acciones.
Variaciones cuantitativas del patrimonio neto: Suscripcin de un aumento de capital, dividendos en
efectivo.
Contabil idad de costos o contabilidad de gesti n
Existen tres corrientes que tratan la problemtica si ambas disciplinas contables gozan de la suficiente
autonoma como para actuar de manera independiente una de otra.
Corriente restrictiva: Considera que ambas disciplinas contables pertenecen a distintas ramas de la
contabilidad porque son distintos los objetivos que se le asignan a cada una de ellas. La contabilidad
de costos tiene como misin determinar el costo de los productos para valuar las existencias. En
cambio la contabilidad de gestin tiene como misin objetivos relacionados con la planificacin y
control.
Corriente integradora: Considera que la contabilidad de costos y la contabilidad de gestin
constituyen una misma rama de la contabilidad que puede recibir cualquiera de las dos
denominaciones. Los objetivos incluyen tanto los de planificacin y control como los de valuacin.
Corriente renovadora: Contempla la separacin de la contabilidad de costos y la contabilidad de
gestin amparada en los distintos objetivos a los cuales sirve cada una de ellas.
La primer corriente es la que mejor se ajusta por dos razones:
Porque se toma en consideracin la misin encomendada a la contabilidad de costos de cumplir con
el objetivo para la cual fue creada.
8

Porque deja a la contabilidad de gestin el cumplimiento de objetivos ms ambiciosos, tratndola
como una disciplina cuyos nicos lmites de actuacin le vienen impuestos en funcin de su utilidad
para la toma de decisiones.
Estado de origen y apli cacin de fondos
El EOAF muestra que toda utilizacin de fondos debe tener un origen o relacionarse con una fuente de
fondos. Los activos de una empresa representan usos netos de fondos (aplicacin) y, el pasivo y el
patrimonio neto, representan sus fuentes (orgenes).
El EOAF tiene un carcter netamente financiero. Apunta a determinar cules son las causas de variacin del
efectivo dentro de un periodo de tiempo que coincide con el cierre de los estados contables. Las variaciones
de efectivo estn dadas por las variaciones en las disponibilidades.
Tcnicas de preparacin del estado de ori gen y aplicacin de fondos
Variacin de caja, bancos e inversiones transitorias.
Para preparar este informe se parte de los fondos existentes al inicio de un periodo. Se suman y se
restan todos los orgenes y aplicaciones de fondos que se han generado en ese lapso y el resultado
de esta suma es el importe de los fondos con que la empresa cuenta al cierre del periodo.
Planificacin empresari al
Propsito o misin: Identifica la funcin bsica de una empresa o de cualquier parte de ella.
Objetivos: Consiste en determinar en cifras y en el tiempo los objetivos de los empresarios. Son los
fines hacia los que se dirige la actividad.
Polticas: Son parmetros que se deben fijar para que sirvan de gua en la realizacin de tareas que
permitan lograr los objetivos. Son guas para la toma de decisiones.
Estrategias: Consiste en definir un curso de accin que me lleve a cumplir el objetivo.
Planes: Consiste en organizar las tareas.
Reglas: No permiten desviacin alguna de un curso de accin. Se diferencian de los procedimientos
por que no especifican un orden temporal.
Procedimientos: Mtodo para realizar las tareas. Es el ordenamiento secuencial de los planes. Los
procedimientos se expresan en un documento importante y complementario de la planificacin. Es
una serie de reglas.
Programas o cronogramas: Es un documento que seala cules sern las acciones especficas para
llevar a cabo un determinado curso de accin. Estn fijadas en das y horas. Estn respaldados por un
presupuesto.
Presupuesto: Es el documento ms completo de la planificacin empresarial. Seala para un periodo
determinado las metas cuantificadas en forma detallada. Constituye una herramienta de control. Es
el instrumento ms importante de la planificacin.
Flujo de caja: Es un presupuesto financiero a corto plazo. Establece los ingresos y egresos en un
periodo corto que puede ser un mes o una semana.
Retroalimentacin: Es la comparacin de los resultados obtenidos, comparndolos con las metas y
procedimientos preestablecidos. La retroalimentacin sirve para enmendar rumbos y corregir
detalles.
La planificacin consiste en la elaboracin de un documento llamado plan que recoge lo que debe hacerse,
como hacerlo y quien tiene que hacerlo. Planificar es definir lo que se quiere lograr, como se piensa lograrlo
y cuando se alcanzarn las metas propuestas. Puede realizarse a corto, mediano y largo plazo. La
planificacin trata de identificar qu objetivos desea alcanzar la organizacin y cmo hacerlo.
9

Importancia de la planificacin:
Contribuye a minimizar el riesgo.
Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan.
Deteccin de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.
Proceso de planificacin:
1. Diagnstico de la situacin: Dnde y cmo estamos en este momento?
2. Establecimiento de objetivos.
3. Establecimiento de hiptesis sobre el entorno: Pronsticos realizados sobre las variables que no
pueden ser controladas por la empresa.
4. Determinacin de lneas de accin y caminos alternativos.
5. Evaluacin de las lneas de accin.
6. Eleccin de una lnea de accin: Adoptar el plan a ejecutar.
7. Elaboracin de planes derivados: Planes de apoyo.
8. Presupuestos: Seguimiento puntual de la ejecucin y control de las posibles desviaciones. Expresin
numrica de los planes.
Tipos de controles
Controles directivos: Son aquellos emanados desde la direccin general a efectos de delimitar la
gestin estratgica y que la misma este alineada con los objetivos organizacionales.
Controles preventivos: Destinados a prevenir antes que ocurran riesgos y que impacte
negativamente en la continuidad de las operaciones.
Controles detectivos: Control administrativo automatizado orientado a detectar riesgos a situaciones
indeseadas.
Controles correctivos: Procedimientos orientados a corregir o restaurar un objetivo afectado por un
riesgo.
Controles de recuperacin: Procedimientos orientados a recuperar la capacidad de operacin.
Informacin para el control de gestin
Se basa en informacin contable y operativa, la cual tiene como objetivo brindar informacin que permita la
planificacin y el control de la gestin de la empresa.
Es un sistema de informacin que debe garantizar el control de las acciones que realizan aquellos que tienen
la responsabilidad de conducir la entidad.
El sistema de informacin contable debe asegurar el registro de todos los hechos econmicos que se
producen en la marcha de la empresa.
Rol de los estados contables en el control de gestin
La informacin necesaria permite ejercer un verdadero control de gestin de los responsables de conducir el
proyecto. Abarca las etapas de presupuestacin, ejecucin, control y evaluacin.
La presupuestacin exige la definicin de objetivos y polticas a desarrollar. Tiene su soporte en la
recoleccin de informacin fuente de cada rea para confeccionar el presupuesto integral.
La ejecucin exige un seguimiento de los planes de accin para alcanzar las metas presupuestadas, esta
etapa implica, la supervisin y la auditoria interna.
El control y evaluacin se refieren al control presupuestario y anlisis y evaluacin de los desvos.
10

En esta etapa la auditoria externa establece el alcance de los procedimientos que aplicara para la emisin de
su opinin sobre los estados contables.
Los estados contables cumplen respecto del control de gestin, un rol insustituible y de mucha importancia,
particularmente con la medicin de los resultados del ejercicio en relacin con la inversin.
Diferencias entre la contabili dad financiera y la contabilidad de control de gestin o
gerencial
Contabilidad Financiera Contabilidad Gerencial
Destinatarios Terceros ajenos al ente (AFIP,
Bancos, Proveedores, Bolsa, etc.).
Decididores internos (Dueos,
presidente, gerente general,
accionistas).
Frecuencia Frecuencia mnima obligatoria: 1
ao.
Generalmente se realizan
informes mensuales.
Normativa Debe ceirse a leyes, decretos, y
normas tcnicas profesionales
obligatorias.
Se recomienda la aplicacin de
determinados modelos como
pueden ser costeo variable y
anlisis marginal.
Principios 14 principios de la contabilidad. Principio de realidad econmica.
Contenidos Refleja el impacto de las
transacciones realmente ocurridas.
Registra las transformaciones
internas de valor.
Aspectos privilegiados Precisin en la informacin. Resultados inmediatos.

Evaluacin de la gestin mediante i ndicadores. Tablero de comando
El tablero de comando consiste en un conjunto de indicadores tiles para evaluar la gestin de un ente y
tomar decisiones. Se alimenta de informacin interna del sistema contable o extracontable como externa
proveniente del entorno.
Puede presentarse en dos versiones:
Indicadores sobre el pasado para controlar la gestin.
Indicadores sobre el futuro para poder tomar decisiones.
En cada una de estas versiones se presenta la informacin desagregada en real, presupuestada y variacin
entre ambas.
Entre las ventajas para la utilizacin del tablero de comando merecen citarse las siguientes:
Favorece la orientacin de resultados.
Compromete a toda la organizacin.
Reduce el tiempo de medidas correctivas.
Se trabaja permanentemente con el presupuesto.
Sistema presupuestario
Las etapas fundamentales del proceso presupuestario son:
Previsin: Es el estudio previo de una decisin con posibilidad y voluntad de cumplimiento. A la
hora de efectuar las previsiones se debe tener en cuenta un gran conocimiento de las variables
internas como externas.
11

Presupuestos: Se puede plantear como la definicin de objetivos planteados por ventas, produccin
y medios necesarios para alcanzar tales objetivos.
El presupuesto es una tcnica que convierte los objetivos de la organizacin en trminos
cuantitativos.
Divide los objetivos finales de la organizacin en objetivos individuales, exige a los responsables de
cada rea su cumplimiento.

Para un periodo determinado nos podemos encontrar con distintos presupuestos:
o Presupuesto de desarrollo: Medio y largo plazo. Refleja una estimacin acerca de aumentar
o mantener la capacidad de obtencin de beneficios por parte de la empresa.
o Presupuesto operacional: Son planes a corto plazo o periodos de explotacin.
Control presupuestario
Consiste en establecer las diferencias que existen entre los datos efectivos derivados de la realidad y los
datos estndar o de presupuestos.
Tcnicas de presupuestacin
Presupuesto rgido: Consiste en la preparacin de un presupuesto para un determinado nivel de
actividad no realizndose ningn tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada.
Presupuesto flexible: Supone la elaboracin de un conjunto de planes alternativos que se
corresponden con diferentes niveles de actividad. De esta manera se pueden efectuar posteriores
comparaciones entre lo previsto y lo real.
Presupuesto incremental: Consiste en tomar como referencia el presupuesto del ejercicio anterior
incrementando las partidas que lo componen en un porcentaje determinado.
Presupuesto en base cero: Parte del hecho de formular los presupuestos de gastos a partir de cero.
Cada responsable de gastos debe formular su presupuesto de gastos justificando razonablemente
la necesidad de cada partida presupuestaria.
Ventajas e i nconvenientes de la formulacin de presupuestos
Ventajas Inconvenientes
Motivan a la alta direccin a que defina los objetivos
de la empresa de forma explcita.
Se basan en estimaciones. Se utilizan para esto,
tcnicas estadsticas.
Requiere la coordinacin de las distintas reas de la
organizacin.
Deben adaptarse continuamente ya que la empresa
se encuentra en un entorno cambiante.
Se fomenta la eficiencia en el uso de los recursos. La ejecucin presupuestaria no es automtica, es
preciso que el personal comprenda la funcin del
presupuesto.
Proporcionan una base adecuada para la evaluacin
y el anlisis de resultados obtenidos.
Nunca deben sustituir a la gerencia.
Excesivo nfasis en el control presupuestario puede
provocar rechazo por parte de los responsables de
cada rea.

Cabe sealar que el presupuesto representa un medio y nunca un fin en s mismo.
La finalidad del presupuesto es la consecucin de los objetivos planteados en la empresa.